第一篇：全业务和3G条件下社会渠道掌控力
全业务和3G条件下提升社会渠道掌控力
电信企业社会渠道在全业务运营和3G发展之际面临很多新的变化，一是业务的复杂化，2G时代社会渠道主要承担放号、终端销售、增值业务销售等功能，业务相对简单，现在全业务和3G业务的要相对复杂。二是市场环境的变化，以前市场尤其是移动业务市场是成长阶段，发展的空间大，现在市场相对饱和，社会渠道要面对如何服务存量客户的问题。三是运营商对社会渠道的争夺日趋白热化，中国电信加强发展社会渠道。
对于转型时代的电信运营商而言，粗放的管理方式会导致忠诚度减弱、运作效率差等问题，渠道管理必须面对行业转型和业务变化不断升级，从产业链的角度加强对社会渠道的掌控，提升渠道忠诚度和运作效率。
首先，抓住重点，加强对大型连锁渠道的管理，强化合作的深度和广度，细化渠道分层分级管理的模式。
大型连锁卖场也面对互联网时代销售模式的冲击，不断调整以适应时代的变化，运营商需要找到与大型连锁渠道共同的利益点，从战略层面共同应对挑战，合作不仅仅停留在电信业务层面，更应该延伸到价值链上，从交易型关系发展到“联盟”性质的伙伴关系。
其次，抓住基础，在区域范围内各类渠道的协同作战。
自有营业厅、客户经理在区域范围内必须协调一致，按照一定的分工服务各类客户，降低渠道之间的冲突，发挥各类渠道的特点。运营商必须探索微区域（网格）的管理模式，从服务管理、支撑管理和业务管理等层面精细化管理措施和方法。
第三，抓住关键，培育渠道竞争力
渠道优势是企业核心竞争力的一个重要组成部分, 是企业整个业务流程和价值链的局部优化, 社会渠道建设要和市场生态、企业的战略、营销战略相匹配;另一方面, 企业核心竞争力的培育是一个系统工程, 不单是核心技术、核心产品, 在一个以客户、竞争者为导向的经济环境里, 企业的渠道优势不单是对付竞争的主要利器, 更是一种把技术产品优势转化为市场优势、竞争优势的平台。
最后，直面发展，拓展新型渠道，创新渠道管理方法
传统语音业务市场逐渐饱和，基于三网融合、移动互联网、物联网等应用逐渐兴起，电信业务与人们日常生活越来越紧密，运营商必然要拓展与客户更紧密的渠道、寻找新的发展空间。与客户特征、与客户生活行为、与产品消费模式等相匹配的渠道必然不断得到开发和发展。
社会渠道是公司的战略资源，对传统渠道而言，为了提高社会渠道的管控能力，首先了解社会渠道的详细情况，包括合作厅、专营店和代办点的选址、公司实力、经验业务、内部管理结构及运营模式、人员、设备设施等，还要了解目前管理层对当地运营商的的管理评价、经营信心以及合作期望，判断社会渠道对运营商管理压力的可能对策及承受能力。对新型渠道而言，必须研究业务与渠道匹配程度，当匹配到一定程度以后才进入开发阶段，新型渠道的管理要根据渠道主体业务特点而不同，如对传统卖场型店铺可能与传统社会渠道管理方法类似，而对基于互联网业务的渠道则需探索新的管理模式和方法。
第二篇：全业务竞争下中国电信渠道转型
全业务竞争下中国电信渠道转型
全业务给电信运营商带来的挑战来自三方面：
1）市场挑战：如何应对立体竞争
个人、家庭、集团三大市场互相渗透、相互制约，竞争对手在三大市场各具优势，可能凭此侵蚀己方优势市场
须全盘考虑三大市场的客户、产品、资费、渠道等要素的联动
2）产品挑战：如何交付整合价值
FMC业务的个性化程度和复杂化程度更高，对运营商的基层员工和渠道人员的能力提出挑战
终端智能化、多用化趋势突出，与业务联系越来越紧密，对运营商的战略整合能力和渠道的专业性均提出挑战
3）客户挑战：如何满足客户需求
个人客户、家庭客户、集团客户属性交叉，客户群重合度高，客户需求复杂
如何在此背景下提供满足特定需求的4A服务（anywhere/anyone/anytime/anything）
这要求运营商渠道在在以下方面能做得更好：
1）广泛覆盖、均衡发展的渠道能力
广泛的渠道覆盖为用户提供便利，是在用户（尤其是个人客户）争取中胜出的必要手段
难以指望单一的渠道类型对应复杂的用户结构，因此，实体渠道、电子渠道、客户经理渠道，自有渠道，合作渠道，代理渠道等多种类型的渠道要均衡发展
2）面向融合业务和终端的渠道能力
面向业务、面向终端，并将两者结合，才能将全业务整合价值不失真地传递给用户
这间接要求后进运营商在培养自身能力的同时要注重借用社会力量迅速补足自身短板
3）精细协同、智能匹配的渠道能力
应具备在不同的渠道识别同一客户的能力，并通过用户数据分析提供个性化业务建议
渠道应满足基于各种用户属性、在各种情景下提供对应服务的能力
以上是对运营商整体的普遍性分析，对中国电信而言，还面临以下特殊条件的制约（主要在移动业务方面）：
1）在移动业务方面，CDMA终端的匮乏制约着中国电信业务发展——
• 截止2009年3月，全球TD、EVDO、WCDMA终端款数分别为125、646、1334，由于国际
主流CDMA运营商采取机卡合一定制的模式，大量CDMA终端无法直接进入中国市场，造成中国电信的终端弱势尤为明显
2）中国电信全业务时代面临的竞争强度和经营压力大幅提升-
• 在固定电话、固定宽带和PHS业务的开展上，南方电信处于基本垄断地位，但全业务时代的中国电信，在移动业务方面面临中国移动和中网联通的激烈竞争
• C网交割并没有带来可观的用户数，但投资支出大幅上涨，同时外界和管理部门对中电信移
动业务的期望值大幅升高，因此带来较大的经营压力
3）移动业务渠道基础薄弱-
• 移动业务对渠道的要求与固网业务差异很大，固网时代赖以制胜的直销渠道不能满足移动业
务发展的需要
• 虽然PHS属于广义的移动业务，但与CDMA业务在各方面的差异十分明显，继承自PHS的业
务经验无法有效支撑C网业务的开展
中国电信的移动渠道发展策略依赖于其客户发展策略。根据亚太全业务运营商的经验，在政企、家庭客户中的进行融合产品交叉销售，2-3年内最高能达到40-50%的渗透率，但此外只能靠发展个人移动客户来推动业务发展。渠道策略跟随客户策略，同时
需要在时间上领先客户策略才能及时承接客户策略，因此在相当长的时间内（未来1-3年）社会渠道的数量和质量是中国电信渠道工作的重点。
为了实现与移动客户发展相匹配的渠道策略，中国电信需要开展渠道转型：
1）渠道结构转型：基于“自有渠道为主，社会渠道为辅；直销渠道为主，分销渠道为辅”的渠道结构现状，加强各类社会渠道建设，补足社会渠道短板；加强发展各级代理商，通过代理商发展用户和销售业务
2）渠道职能转型：基于“营业厅主要是业务受理职能；社会渠道主要是放卡号职能；电子渠道主要是咨询、投诉职能”的渠道功能现状，加强营业厅的品牌建设、业务体验的功能，增加天翼专营店等新型实体渠道承接终端销售功能；加强社会渠道终端销售职能；加强电子渠道业务体验、业务办理职能
3）渠道能力转型：基于“被动营销，坐等客户上门；对固定业务和终端较熟悉”的渠道能力现状，提升渠道主动营销的意识和能力；加深渠道对移动和融合业务、终端的理解
第三篇：社会渠道业务及服务竞赛正文
关于开展社会渠道营业厅业务及服务竞赛的通知
为进一步提高社会渠道营业厅前台营业人员的服务水平，规范服务行为，强化业务及主动推介能力，公司决定四季度在社会渠道营业厅开展服务竞赛活动，具体活动安排如下：
一、活动时间：
2011年10月22-12月31日
二、竞赛目的
通过以片社区为团体进行各营业厅之间服务规范及业务评比达到提高渠道营业人员服务、业务水平，做到规范统一服务的目的。本次竞赛推选出卓越片社区，优秀渠道营业体单项奖，同时对活动期间排名靠后的营业厅给予相应的考核。
三、竞赛内容：
1、业务发展评比
对各片区四季度业务竞赛指标完成情况纳入本次活动评比。同时结合各片区业务考试成绩、短信答题、在线练习得分以片区平均分计入片区总成绩。
2、现场服务竞赛评比
营业厅现场服务竞赛（主要包括：业务推介主动性、服务用语、服务礼仪、微笑服务、服务规范、短信评优、客户投诉等）。
3、营业厅环境竞赛
营业厅内及厅外区域环境卫生，营业厅内物品整洁，礼品摆放整齐、标签规范、基础设施配备、营业厅墙面地面卫生、台席摆放规范，达到营业厅内干净、舒适、整洁、明亮，布置合理、舒适的目的。
（二）奖项设置
1、卓越片区
对县公司内部业务测试、分公司短信答题、在线练习以及各项业务全月营销量、现场评选等进行综合评价，评选出县公司前1名片区为卓越片区。
2、优质渠道营业厅
对竞赛范围内营业厅人员业务推介、主动服务、服务礼仪、微笑服务、客户投诉通过后台数据及现场评选相结合的方式，评选出县公司前3名。
三、评比办法：
公司采取每月组巡式对每个营业厅在所在营业厅内按照正常工作流程，公司组织竞赛评比人员采取明访方式进行。比赛内容：服务礼仪（主要涉及微笑服务、四声服务、主动推荐等21个项目的测试），整个比赛活动全程在分管服务主管领导、服务主管、业务主管、渠道管理的有效协作下进行，确保活动的公正、公平性。
活动奖项评选：
1、卓越片区奖为季度竞赛奖，所有成绩以月度计算，每月进行一次评选，以季度总分作为评奖依据，四季度共评一次奖。获奖片区奖励片区所有营业厅价值100元礼品。同时奖励片区经理300元，并颁发荣誉奖牌。
2、优质营业厅单项奖每月评选一次，每月共评选3名获奖者第一名奖励价值200元礼品，第二名奖励价值150元礼品，第三名奖励价值100元礼品，并颁发荣誉证书。
第四篇：浅析全业务时代农村支局的渠道建设(第四稿)
全业务时代农村支局的机构设置和渠道建设
关于农村支局（或称农村营业部）的队伍建设、机制改革、任务考核、营销方法和营销措施等等问题大家已经谈得比较多了，本文只谈支局渠道建设这个问题，同时涉及到支局的机构设置问题。全文共分四部分，第一部分叙述现阶段农村支局的机构设置情况，第二部分叙述现阶段农村支局的渠道情况，第三部分探讨全业务时代农村支局的机构设置问题，第四部分探讨农村支局渠道怎么建设这个核心问题。
现阶段农村支局的机构设置
农村支局担负着广大区域、普遍客户的销售和维护工作，已经从垂直管理的末梢转变为经营体系的最前沿。企业转型以后，支局主要面临区域范围较大、客户群体分散（用户点多而散）、业务种类多、业务收入重、营销力量不足、营销技能培训不到位等问题。现阶段支局的机构设置大致有以下两种：
一、集中维护式的支局模式
这种模式往往是农村支局数量多而规模小，造成人力资源分配不合理。人员配置由支局长、客户经理、营业员和维护人员构成（注：有些支局没有配置客户经理，甚至连营业员都没有配置，相应工作由支局长或维护人员承担）。就拿笔者所在的张家口地区来说，大县（面积大）通常是这种模式，比如怀来、蔚县、赤城。笔者认为这种模式适合于平原地区、面积不大的县域，关键环节是人员是否能够配置到位。
张家口赤城县共有乡镇18个，原网通公司共设支局11个，一个支局辖2个乡镇和1个乡镇的居多，只有少数辖3个乡镇。云州支局辖3个乡镇，58个行政村，224个自然村，面积1051.9平方千米，36532口人。就面积而言，与河北省中南部华北平原上一个人口大县的面积差不多，人口却是人家的1/10－1/20,明显属于地广人稀的山区特征。“村村通”以后通电话的自然村75个，电话总户数仅有1449部，宽带59户。云州支局共有3名员工，支局长1人（兼客户经理兼营业员），维护人员2名。设代办点3个，代办人员只是代缴话费，另外也做为客户和支局业务沟通的桥梁。突出问题在维护方面：维护成本极高，维修不便、不及时。
二、撤销支局模式
农村支局全部撤销，每个乡镇所在地常驻维护人员（有些地方还得兼客户经理和营业员），由县公司一个职能部门（通常是市场部或线路部门）管理。小县（贫困县、乡镇少）通常是这种模式。如张家 口康保、崇礼、沽源。康保县辖乡镇14个，每个乡镇所在地常驻维护人员1名，由县公司线路部门管理。这种模式的突出问题是农村维护人员地位低、素质差，无法代表公司与当地政府搞好关系；并且维护水平有限，县公司本部专门还有一个部门负责支局宽带的装维，不利于农村信息化的推进。
以上两种机构设置县公司往往采用垂直管理的方式，所有支局由一个职能部室管理。笔者需要指出的是，很多基层电信企业支局设置往往是以上两种模式的混合方式。
现阶段农村支局的渠道情况
现阶段支局渠道大致分为三个层次：
一、交费、售卡代办
现阶段支局的渠道模式基本上都是这种，比如上面所举张家口赤城县、蔚县的例子。
二、营销方面的承包代办
委托代办的业务包括固定电话、小灵通、宽带业务受理，交费、售卡、欠费收缴，简单的故障处理等各项业务，在各行政村或自然村聘请一位有威望、信誉好、身体好、热心肠的人为业务协办员，或借用邮政局、信用社、村头商业门点等渠道。如何选点、选人那要具体考虑了。比如早在2006年7月，四川资阳电信按照“一镇一店，一村一点”的思路搭建村级营销方面服务点。
三、业务发展和用户引入线维护全部实行业务承包和代办
早在2002年，湖北枣阳市电信公司对农村网点的管理、电信营业收费和机线维护全部实行了代理代办。代理代办这种经营模式激活了农村市场，枣阳电信的综合效益、管理、运行维护、话费收缴、清欠以及用户满意度都有了很大提高，带来了整个企业业务发展和经济效益的提高。
全业务时代农村支局的机构设置
应当在有条件的乡镇所在地设农村营业部，建设自有营业厅、综合信息服务站。没有条件的乡镇应长驻综合经理（注：沿用社区经理的称谓，线路维护和业务发展都要负责的员工称为综合经理）。
针对当前全业务经营和企业转型的形势，部分专家学者还提出了一种折中的方案——“农村区域营销中心＋驻地经理”的模式。中心直接隶属于县公司，符合“前端高度扁平，后端高度集中”的精确化管理思路。这种模式在“面积大，人口少”的贫困山区尤其适合。
区域营销中心的人员配置应该是“营业部负责人1人＋销售管理、销售支撑1人＋营业员、客户经理和驻地维护人员几名”的模式。客户经理除了负责农村公众客户的销售外，还要负责农村政企客户群体、商务客户群体的拓展和客户维系，提高专业化营销能力。维护人员要实行驻地维护的方式，有条件的区域，乡镇所在地至少有一名主要负责维护的经理长驻。很多驻地人员已经和当地居民融为一体了。既能够在一定程度上解决人员不足、业务管理薄弱的问题，又能够牢牢把握、拓展当地市场，还能代表公司与当地政府建立战略合作型的关系。
营业部负责人可以兼销售管理、销售支撑。这个岗位太重要了，首先是熟练的掌握新业务。在固网企业，转型业务多达二三十种。当前，农民对信息产品的需求从电话、宽带、手机、农业热线“农技110”扩展到了基于互联网的“一揽子”综合解决方案，包括农业政策、技术指导、农产品供求、价格、求助、深加工各个方面；目的是避免农业生产的随意性和盲目性；具体产品是多元化、多渠道、多层次的，可以概括为“接入＋内容＋应用”，包括宽带接入、互联网信息发布和查询、网站建设、基于短信平台的终端等等。销售支撑还要对自有渠道、社会渠道、营销外呼等全面负责、协调，业务受理的一级稽核等。
笔者需要指出的是，不管支局采用哪种模式，都要根据当地实际量力而行，不能生搬硬套。比如我在上面所举的赤城网通集中维护式的支局模式，在那么大面积的山区本来是不合适的，因为这样的模式无法及时保障客户权益；维护的成本也非常高，比如修一个电话所消耗的机动车燃料成本、人力物力是非常大的。但是如果采用“区域营销中心＋驻地经理”模式，前期一次性投入大量的财力物力和后期的维护人员，又与贫困山区支局的收入不相匹配，企业是讲成本讲利润的，理智的经营者一定会聚焦重点发展区域，把有限的资源配置到最有效益的区域。所以折中的方案还是集中维护式的模式，全业务经营后的办法是建立全业务综合信息服务站或代办点；根本的解决办法是国家和当地政府为保障企业普遍服务义务所提供的补贴到位。
全业务时代农村支局渠道建设
在当前全业务经营、企业转型、精确管理精确营销时代，农村渠道建设上一定要统一规划、合理布局、因地制宜。整体规划上一定要以乡镇为单位，与当地政府合拍。力争把农村渠道建设、村级综合信息服务站建设纳入当地政府的发展规划，在政策、资金等方面取得政府的支持，比如争取纳入当地政府对百姓承诺的“几件实事”中；和乡村农业科技站、扶贫工作、上游掌握大量信息资源的农业主管部门、农业科学院等农业情报机构联合起来，共同建设。现阶段应加快渠道融合，大力发展代理代办，后期要加强对渠道的管理。最终形成区域营销中心（支局）、驻地经理管理，以自有渠道、村级综合信息服务站承包代办为主，村级代办、电子渠道为辅的渠道网格局。
一、以行政村为单位的综合信息服务站政、企共建模式
农村信息化毕竟是一个浩大的、繁杂的、长期的工程，农村市场仍是一个不成熟的市场，只有相对集中开发、规模经营，才可能减少投入产出的失衡。所以在渠道建设上一定要借助政府的力量，紧紧依靠地方政府。
从2006年开始，部分省市开始在在农村信息化建设、农村信息服务站的建设上进行大胆探索和尝试，打造了不少信息化试点县、试点镇，取得了很大成就、积累了不少好的经验。
2008年11月18日，中共中央政治局常委李长春视察福建省武夷山新农村信息化建设时，称赞“政府搭台、部门联动、业务打包、代办管理”推进农村信息化的模式值得借鉴推广。政府搭台是指由政府部门牵头，制定方案，筹措资金，组织实施；部门联动是指社会各行业共同为信息服务站提供设施、技术、服务和管理支撑；电信打包是指将固话、宽带、移动业务、摄像头监控、IPTV、党员远程教育系统等多种业务打包，并以优惠的方式提供给农民使用；代办管理是由政府和电信部门协同招收、培训管理员，通过政府补贴和收取电信业务代办费的方式，保障管理员待遇，稳定管理员队伍。
信息服务站的建设为支局长提供了更广阔的天地和职业发展空间。举个例子，2008年年初，山东青岛市在15个乡镇建成农村价格信息服务站，15名乡镇营业部主任全部被聘任为价格信息服务站站长，并以政府红头文件下发。该公司还从各乡镇聘任了68名农村价格信息服务员，业务上隶属站长管理。
农村信息服务站作为企业固本强基、开发广阔农村市场的需要，必须引起电信企业的重视。突出问题是电信企业人员不足、驻地维护人员素质差。这方面应该多借鉴近几年对社区经理的改革经验。一是对驻地维护人员加强电脑技能和专业营销的培训，因为当前新农村的信息需求都是以互联网为基础的，使维护人员从线路查修员的角色迅速提升为终端维护工程师、客户经理、企业在当地的代表人。二是积极借用“大学生村官”渠道。比如在农村网站维护、电子商务交易、信息内容服务、基于宽带的应用等技术含量高的业务方面，驻地人员不都是“通才”，大学生村官素质高、有上进心事业心，一定会在农村信息服务站的建设上大显身手。
二、加快渠道融合、大力发展村级代办
现阶段应加快渠道融合。固网企业的代理代办渠道落后于移动、联通，全业务经营后，固网企业借用原联通公司的渠道，要与自己原有的渠道尽快融合，形成县公司管控、支局直接管理的格局。在业务融合上应统一业务认证、统一业务帐单、统一用户号码、统一业务平台，统一品牌、统一形象、统一服务、统一管理。
布点上尽快形成“一镇（乡）一厅、一村一点”的渠道网络。在当前电信企业“多面手”短缺、资金短缺的情况下，依靠现有人员无法满足渠道建设，尤其在地广人稀的山区每个乡镇所在地都建设自有渠道要付出高昂的建设成本和人工成本。所以必须紧密依靠村级代办，尽快培育出规范的全业务合作厅、代办点和缴费点，形成一批包括用户引入线维护在内的全业务代理代办点。要大力发展村级代办，形成与农村信息服务站融合、补充的格局。要毫不吝惜的淘汰布局冲突、业绩差、违规的代办点。
与固网企业相比，这几年移动公司服务网点的建设遥遥领先。截至2006年9月底，河北移动已建成行政村服务网点22000个，占河北省行政村总数的50﹪，基本形成了“乡有厅（在原合作营业厅的基础上又新建了自有营业厅），村有点（代办点）”的格局。彻底解决了缴费难、业务受理难的问题，在代办点基本上采用技术简单、操作简便的“空中充值”的缴费手段。
三、电子渠道建设
在电子渠道上，联通走在了前面。截至2008年11月底，所用联通手机用户可以在联通公司的“网上营业厅”上交费、办理业务。
这个渠道上各地都有很多比较成功的例子。许多城市普遍采用银行代收；2006年苏州电信在城市、2008年8月湖北黄石电信在农村开设了众多的“电子售卡点”（淘汰原来的塑胶电话卡）；2008年在四川、广东与银联合作推出固网支付、手机支付业务；2007年4月开始浙江电信联合其他行业推出“百事通卡”，安徽马鞍山电信2006年就推出的水、电、气、电话等费用一卡缴费的“一卡通”和2007年湖北电信推行的“万能卡”； 2006年初浙江宁波电信由电信、银行、公交、物业联合发行的四卡合一的“便民服务卡”等等。这些先进地区的好经验可以有选择的在农村推广。
四、加强渠道的营销能力
初期是建设，长期是应加强渠道人员的管理和营销能力。首先要加强渠道人员的业务指导和培训，上文已经提到，仅固网转型业务达20多种，再加上无线业务、融合业务、打包业务，就是企业的一个普通员工没有半年也无法熟练掌握；其次，渠道人员曾是发展手机号码的主力军，鉴于市场形势的需要，支局应积极引导、鼓励渠道人员 发展转型业务，通过对重点业务采用倾斜政策鼓励、业务量积分、业务收入提成、一次性奖金等正向激励办法促使转型业务的规模发展；再次，对渠道的业务发展要制定责任追究办法，规避违规行为，谁发展、谁受益；谁受益、谁承担。
2008年12月12日凌晨
作者：郭英锐
任向军
作者单位：河北省赤城县网通分公司 联系电话：0313-8196030 6415888 邮箱：431940165@163.com
第五篇：全业务背景下的集团客户业务思考
全业务背景下的集团客户业务思考
标签： 集团客户 2011-09-27 15:36 IT+CT=ICT。当中国移动高喊着“不差钱”冲入原本属于IT厂商领地的时候，问题产生了，客户先懵了：啥时候中国移动也能做信息化了？IT厂家也懵了：先是信息机，然后又是MAS、又是ADC的，移动要干啥？来砸场子？其实移动的人也挺懵：信息化咋做呀，送手机、送话费吧，反正先把指标完成再说？
以上是信息化开展初期的写照，现在当然没有这么明显了，但是在中国移动挥舞成本大棒进行竞争的时候，我们同时更要考虑成本运用的效果问题，这里不想讨论我们运用成本优势砸出的示范项目其产出是否经得起投资回收的评估，那样就太局限了，而是希望对行业信息化推进过程中移动的自身定位和手段运用进行探讨，并且基于“只有统付收入才是真正的新增收入”及“集团客户业务挣的是本不属于移动的钱”两个基本观点（两个观点详见我的上篇博客）就如何迅速发挥信息化的作用进行探讨。
首先谈定位：我们在很多场合都说要掌控价值链，中国移动在梦网业务上、无线音乐领域一直在制定规则并根据我们的需要改变规则，而且从目前看似乎确实“一切尽在掌握”，但是危机也是显而易见的，iphone入华和TD终端缺乏，说明即使在CT领域，也不是所有的环节我们都能掌控。CT领域的“蓝色巨人”（移动应该算得上）现在要进入IT领域，我们要掌控什么？这里就要提到去年看的一个访谈，IT领域的蓝色巨人IBM的一个观点我非常认同，大意为：IBM要让其服务成为整个价值链中的“重要组件”。IBM用了component这个词，说明其虽然希望占有更重要的位置，但是也只是去影响产业链，而不是控制产业链，那么中国移动介入这个产业链所凭持的“底气”又是什么呢？别说因为“不差钱”，再拨走500亿试试！所以移动公司要想健康的发展信息化，就一定要摒弃制定规则的陋习，更多的融入这个产业链，然后在确保产业链“和谐”的前提下，尽可能的施加影响。（具体下面分析）
接着说说奶酪的问题，前两年一本小说《圈子圈套》红极一时，写的是IT行业商战的内幕，里面对于商战中利益的分配进行了充分描写，我不敢说小说对分“奶酪”的描述真实性多少，相信大家（特别是做过IT销售的）心里都有数。这里我想从一个电信运营商的角度谈谈IT企业和CT企业营销模式的不同：作为电信运营商，我们希望通过丰富的功能对客户进行绑定，最大程度的争取客户在网，所以我们在提供行业信息化解决方案的时候经常是由移动公司来进行前期投资（不论软硬件投入还是开发），客户分期付款的方式，总体在几年内收回投资即可，客户的绑定是核心诉求。可是IT企业呢？大家见过几个项目可以让客户分3年或5年付款的？传统的IT企业实行的是“一把一利索”，首先投入当年或者说终验后就要回收，然后每年再收取维护费用，看不到钱就停止服务了。两种模式没有优劣之分，运营商更看重的是客户绑定，即“合同外的利润”，集成商看重的是直接的销售额，是“合同里的利润”。两种模式的链条里我们不能忽略的就是客户，客户的决策者是项目成败的关键人，影响决策人的因素很多，比如上级领导的指示、能否为个人带来荣誉、长期合作的惯性、应标者与决策人的关系（同学、亲属等），最后还可能有利益驱动等等。事实上我们说产业链的时候往往提到集团客户、集成商、软硬件供应商，但是往往忽略了集团客户里的决策者（这里的忽略是从价值链角度说的），因为我们无法堂而皇之的将其定位为集团客户之外的一环，而且这种定位又是基于某种阴暗的假设，所以我们制定的营销政策中往往与他们无关，而是采用一些赠送手机、提供充值卡、礼品馈赠等手段提供一些回报，却忽略了这样做其实打破了潜规则，没有想到你送的东西可能根本不是人家真正需要的，甚至影响了这些决策者在以往同类事物中的精神奖励或物质所得。
移动的同事可以看看我们经手的项目为什么大多投入高、产出小，社会效益高，经济效益小？这里又要提到我的观点“集团客户业务挣的是本不属于移动的钱”了，既然挣的就是本不属于我们的钱，为什么我们总是按照老的思维方式进行衡量和评估呢？我们能不能在保持“奶酪分配和谐”的前提下影响这个产业链呢？ 笔者一直持有个体会：上感子不是买卖！客户分两种：有钱的客户和没钱的客户。当客户有钱想花的时候你不能及时了解需求，非要免费送，要给客户无偿提供；最后导致客户还要再找项目去花钱，结果因为我们的项目不能帮助客户实现花钱的目标，最终客户开始更关心帮助他花钱的项目了，白白把有钱客户变成了没钱的客户。而对于没钱的客户我们还要分清是“真没有”还是“可以有”，这方面政府和一些事业单位最典型，只要策略得当，深入了解客户需求，从客户工作角度提出建设性解决方案，就可以实现两个状态的转化，可以通过申请到财政拨款或者政府扶持的资金变为“可以有”。但是不论那种情况，我都坚持反对低价贱卖的做法，因为不论是我们和SI的分成，还是我们的投资回收评估，都是以收入为计算基础的，自己没有挣到钱，拿什么分给合作伙伴？拿什么让人跟随中国移动搞“移动信息化”？既然这部分“本不属于移动的钱”是集团客户原来支出到IT集成商的，现在我们要给人家提供OA、提供CRM，我们要做集成商，我们要让客户把钱付给中国移动，那么我们就一定要让这个价值链的各个环节保持稳定，我们替换的是给客户的产品，但不是给客户的所有集成服务，所以我们不要太过于在意和SI合作的分成比例，而是应该将精力放在如何筛选和帮助SI上面，其实将我们的收入分给没有合作前景的SI才是浪费时间而且可悲的。（这个问题以后还会再详细说）
客户需要的是“信息移动化”，我们想做的是“移动信息化”，两者貌似，本质还是差距很大，国外的微软、RIM、IBM、CISCO、GOOGLE都在推出各种各样的解决方案，如果这些方案仅仅局限在“信息移动化”倒还是非常理想的，但是不幸的是，涵盖语音、位置、终端、邮件的各种方案一个接一个，战火燃烧在每个角落，我本人都已经订阅了google的免费天气预报（呵呵，天知道我们每年依靠天气预报赚多少信息费）。这些大企业对未来的趋势研究的非常深远，他们可能从来就没有把运营商掌握的无线接入资源看成其业务拓展的瓶颈，反正有国家导演的电信竞争大戏，反正有越来越多的免费上网资源提供，反正有越来越新的技术减少流量，我只要把我的产品功能做得越来越优秀就够了，但是中国移动的核心竞争力是什么？未来的核心竞争力又是什么？现在繁荣的移动信息化建设成果会不会一夜坍塌？
企业信息化还是一个大蛋糕，我们都想去分点奶酪，我不去抢别人的，就会有人来抢我的，蛋糕不能无限大，注定有人出局，我们不能改变的是别人的目标，我们能做的就是调整自己的策略，在此笔者有如下建议：
1、与现有的IT巨头合作，并与这些强者的竞争对手合作（除非他们能签字不与我们的竞争对手合作），虽合作但不盲目扩大合作规模。
2、扶植本地的集成厂商，通过政策将本地集成渠道对IT巨头的依赖转化为对移动的依赖。（具体以后再讲）
3、制定开放、规范的合作策略，让SI看到和移动合作的前景。（这部分是我们非常缺失的，外人的眼中移动信息化似乎还是一个寡头在制定一些看不懂的游戏规则，参与的厂商还是“那个圈子”里面的“老面孔”）
4、在以上三个来不及实现的时候，一定不要动客户决策人的奶酪。
5、一切谈判的基础还是老人家倡导的“自立更生，艰苦奋斗”，抢奶酪的最终还是看谁的胳膊粗。
一、品牌营销的商业模式游戏规则
中国移动在个人市场的成功得益于品牌战略。品牌营销的商业模式，特别是在IT界被证明需要多渠道营销，特别是分销和代理制。面向集团客户的业务是否也是这样呢？答案的假设是肯定的。特别是在CT、ICT、MICT等越来越多的融合概念的讨论下，电信的品牌营销的商业模式应该是殊途同归，游戏规则也应该是融合的。
二、集团客户的渠道营销
集团客户是关系营销。先说信息化，B-B-E、B-B-M、B-B-C、B-B-P，总体的划分应该以是否介入集团客户的系统为原则，通常是不介入地，即提供物理接口、通信协议等；从趋势上看，移动希望做集成，就是要进入集团客户的系统，这是极其艰难的过程，关键是没有核心技术和创造核心技术的机制，说白了就是动嘴的不会动手，说到底就是根本不知其所以然。显然，无论是与已有的系统做通道的互联，还是介入系统进行开发集成，集团客户原有的系统供应商是成为共赢价值链还是成为利益矛盾体，当然我们选择多赢，那么这些供应商是否就是比较理想的SA呢？这是不掌握垄断核心技术者的一种选择，相对明智的选择，至少在短期内是可以行的通的，但并不构成根本的竞争门槛，因为这个关键价值链环节还可以和运营商的竞争对手们共盟，可能概念和应用上领先了，但从使用的普及率出发，对手不费吹灰力即可实现。
再说非信息化，语音业务是看家本领，移动终端是长期竞争的焦点。但做为关系营销，集团客户市场是比较容易培养出来SA的。而语音，特别是基于专线、专网的语音、视频的解决方案，似乎也应该纳入客户的“弱电类项目”管理中或者与电脑部、信息中心等部门相关才是正途。
我们还会发现，越是通信费大单子的（支出费用以百万、千万、亿元人民币计算）单位，其实这个金额与其的预算支付对比真是九牛一毛。运营商是否可以将从终端到应用的消费，与电脑、软件、系统等从开发、采购到维护的全过程相结合，相复制，形成新的游戏规则，代理分销的商业模式将形成新的游戏规则。
三、集团客户的直销与分销
关于直销和分销，我们将来一定用专题来讨论。但有一点可以肯定，大公司应该有很强大的直销团队和一批关系硬梆梆、业务响当当的集团客户，从公司各级领导到客户经理都引为自豪的案例集、如数家珍。同时我们又必须承认，中国移动与其它运营商不同，就是直销团队的规模小、员工边缘化忠诚度低，面对这样的现实，如果想做事、做大事、大做事，分销是必然的选择。这两种销售必将是冲突的，但在特定的历史时期各有千秋，互有短长。中国移动以直销为主、分销为辅，在某些业务上甚至是分销为主，在某个阶段中甚至是分销与直销两分天下，但营销至少是市场行为做基础，以“赚钱”为基本目的行为至少不赔钱，如果做的比较兴旺将不差钱。
中国移动在集团客户市场中取胜，商业模式的创新至关重要，代理制也许可以为新服务提供新动力。
在全业务和移动3G时代到来之际，中国移动集团客户的战略是客户和信息化工作，策略是守拓攻。
结合小汤山的干训班的学习和思考。结合科学发展观工作，特别是解放思想大讨论。结合个人的多年工作实践。谈谈自己的理解，供大家讨论。
第一、要明确集团客户定义。工作对象是我们的工作方向。集团客户和集团客户成员，关键是确定目标客户和目标客户的成员。在这个基础上才有明确的需求，设计业务和服务，形成营销和服务，进行市场评估。从个人市场到集团市场，这个根本基础的变化是深刻的。即个人市场的商业价值过程是个人消费，个人支付；集团市场是个人消费，单位支付。单位支付（或日集团统付）是中国移动一惯强调的工作重点，但还是力度不够，工作不系统，没有上升到一定的高度。当前是单位客户、个人客户混杂视同，一线工作不集中，精力分散。
明确集团客户的定义的意义是重大的，这是方向问题。这个转身必须要做，早做早收益。我们看看对手在做什么，对手是如何界定这个市场的。最终，集团市场也是要评做占有率的，即集团客户占有率和集团客户收入占有率，我们必须有清晰的客群市场和相应收入的界定，否则就是乱战、乱仗、乱帐。这样做，我们会发现从数字上看集团客户的规模变小了，甚至很大；但从另一个角度看，这个底数就比较清晰了。集团客户工作战线的同仁必须明确，中国移动在集团客户领域是非领先的，是非主流的；但是可以做成领先的，至少在局部区域和某些行业。
梳理工作是要有一个过程。强化这个目标在当现有的工作基础上可以经历12-24月的过渡期。即先强化AB类客户的单位支付的纯度，营销服务工作转型为面向这样的单位和单位的成员。存量逐步理清，增量要从头开始。
第二、面向集团客户和单位支付进行服务业务的设计。
集团客户是接受单位支付这种价值模式的。我们要大力宣传，特别是商务客户，重点是营销类岗位，号码是单位资源，应该通过支付方式强化管理起来。包括集团积分等，集团客户是可以经过比较、被说服接受单位支付的。
中国移动是可以优化对单位支付的营销和服务要素。单位支付有许多可以选择的方式，包括全额银行托收、分帐、单位户名等。我们应该力推这样的方案。特别是单位户名实现混合计费是最有吸引力的方案。VODAFONE的GROUP SERVICE就是这样设计的（05年笔者在其澳洲商店见过相关的宣传单页，从3个人开始，多重组合）。
中国移动可以推动更多的面向集团客户和集团成员的信息化业务。我们许多集团业务有明显的集团属性。普及型的业务是V网和彩铃，特别是集团彩铃可以直接确定这个号码是否与相关的单位相关性。手邮和MOA等业务更是可以体现B-B-E的业务，当然这个目前还是比较阳春白雪。M2M业务方兴未艾。固定的语音和宽带业务是面向集团客户的大市场，这是对手的红海，是移动的“蓝海”。移动的固定的语音方案应该是全光纤的、IP的、视频的。这个领域天地宽，别有洞天。
中国移动是成功过的公司，口号是“我能”；集团客户市场需要复制这种成功。共产党人是讲实事求是，科学发展观的。这两方面我们要有机地结合起来。《大学》：“物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。”我们是大公司在大市场中的复制过程，方向比激情更重要；要服务已有的游戏规则，在竞争中先学习再创新；要有先扎实，再逐步做大的信心和耐心。
做集团客户市场，我们很容易考虑到行业的差异，并迅速划分了行业，意图完成行业解决方案，但是实际我们发现行业的营销服务属性并不明显，特别是没有规模化的特征。这是为什么？
这是由当前的运营商所提供的服务和对象的需求的结合度所决定的。即一方面集团客户认为运营商就是语音、数据、互联网和宽带传输的服务者，甚至与承载类业务直接相关的硬件、软件类服务也不能与集团客户成交，集团客户认为这类服务提供有更专业的公司来操作。另一方面运营商计划在做“移动通信专家”的基础上，实现“移动信息专家”，而在全业务的环境下还要做全业务解决方案的提供商，并且图谋在集团市场的“领先”，这种诉求与实际自身可以提供的业务、服务、技术有相当大的差距，就是意识和能力的不协调性制约了自身的发展。那么当前应该如果经历这个过程呢？我想应该是行业走精品效应之路，区域走规模效应之途；且应先区域后行业，或是重区域轻行业。集团客户的需求，在通信类、信息类，或者说是信息化类和IT类，在我们不断放大内涵和外延定义的领域有着广泛地需求、巨额地投入，当然这个价值链自然依附了众多的利益群体。我们的从看家本领做起，这就是我们可以满足集团客户的需求的能力。这种能力是要可以快速复制的东东。显然，语音类、互联网类、宽带类和传输类，从无线到有线，这就是移动做为通信运营商的基本功。例如一家药厂生产两类药品，实际的医药代表是不同的，针对的学科也是不同的，虽然是访问同一医院，但这种重复成本是必须的。但我们客户经理营销的产品和业务是同质化的，所以可以就近访问客户对象，而不必一开始就强调客户的行业属性。因为我们的基础服务方面，没有明显的行业属性。这类业务显然不是“个性化”的，应该是“共性化”的，已经太成熟了，成熟到了标准化产品业务（竞争对手甚至可以窗口受理），我们的客户经理要把这些业务在区域内复制，规模复制，在短时间（超越对手的）内规模复制。这是保有和提高集团客户纯度的根本保障和基本所在。在这个“规定动作”的基础上，结合重点行业（即我们通常说的有影响的、有钱的）集团客户中探索“自选动作”的行业应用。这个的沟通过程是漫长的、技巧是相对复杂的。但我们一方面要相信，中国的政府、企业（特别是国有企业）的信息化水平是相当低的，即市场是相当广阔的；一方面还要相信，中国移动的商业模式，即我们可以与价值链的利益相关体形成开放的共赢格局，我们的品牌优势，我们自信可以成为“卓越品质的创造者”。从网站、邮箱、OA办公、内部生产管理、客户的上下游价值链等，从产供销和客户服务等，这要求我们有耐心地一个一个模块地与客户沟通需求、形成方案、商务成交、售后服务，要求客户经理成为集团客户的咨询专家，并协同一系列的方案专家、执行专家、培训专家等完成具体的案例并不断提升。这真的很有挑战性。从商机的捕捉到商务的达成到售后服务再到新的商机的出现的正循环，这个历程真的需求中国移动洗心革面、从头再来。但同时需要提醒的是，即使是精品案例也要充分确定“做势和做事”的尺度界线，不可为了“业绩”形成浮夸，根本的标志就是项目的寿命和商业价值。我们允许实践中的“创新实验”，但当事人（决策人）要有道德和管理的底线，尽量少做“短命项目”的“花招工程”。共产党的管理干部更应该通过历史教训明白这样的道理，名利之间，名的祸害有的时候更大。
如果同意先区域后行业的逻辑，那么生产管理也要有较大变化。即集团客户经理应该是按街道、楼宇划分。这样可以节约很大的访问资源，如时间、车辆等。从格局看，当“条”与“块”协作时，条是造“势”，块是做“实”，两相结合；当出现资源矛盾时，要重视块的利益，要向块倾斜，做事儿做实。评估也可以更科学，即可以与外部的经济水平、集团客户的属性指标（如注册资本金、从业人员数），内部的基站运行指标等相结合，可以做出相对科学地KPI模型。
从方向上讲，中国移动在集团客户市场取得优势地位的根本在于一方面做好“规定动作”，即使是这个领域，同样存在标准化和个性化的区别，同时有创新领先的空间，这是中国移动在运营商行业地位的确立的根本，不容撼动；一方面努力多做“自选动作”，这是长远和根本上确立移动在产业地位的格局的基础，实践检验。
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