中国电信农村渠道建设的六个核心问题

第一篇：中国电信农村渠道建设的六个核心问题

随着席卷全球的金融风暴蔓延，政府在拉动内需的大背景下将农村市场视为了救命稻草。家电下乡、电脑下乡、汽车下乡…，接踵而来。三十年来，中国的农村消费市场还从来没有吸引过如此多的目光，承担如此多的热情期待，电信运营商自然也不甘人后。

对于通信行业来说，农村市场更是在近年贡献了几近半数的新增用户，并且承载着越来越大的发展压力。中国电信作为拥有固定通信网络优势的运营商，在农村具有群众基础好、品牌号召力强和固定电话普及率高、数据节点覆盖面大、线路到位率高等优势，但也存在一些现实的问题，特别是在渠道建设方面，农村网点覆盖率低、标准化程度差、营销能力不足、代理商实力不足等严重制约了中国电信的农村市场拓展和客户维系。

为解决中国电信农村渠道建设与管理方面的一系列问题，提高整体营销服务效能，必须重视和解决如下六个根本性问题。

一、农村渠道与城市渠道的异与同

农村市场的特点及消费属性使得农村渠道与城市渠道存在很大差异。农村市场容量大但地域广阔、网点分散、交通不便、管理难度大。全国2862个县，3.7万个乡镇，若想精耕细作，需投入大量的人力、物力和财力，另外，单店销量较低，成本相对较高，管理难度也很大。相对城市，农村信息闭塞，消费者教育缺乏，辨别能力弱，导致在购买时对产品的价格、材料、功能等信息严重不对称，消费者并不了解产品的真正功能和特点，总是凭借对产品外观、其他消费者的口碑传播和现场人员的介绍等做出购买决策，缺乏理性的购买思考。

因此，在建设农村渠道时，一定要有别于城市渠道建设的思路，本着充分利用各种社会与政府资源、实现精简高效、融入当地、加强沟通互动的目的，使农村渠道更好的成为中国电信与农村用户沟通的桥梁和纽带。比如，某地的运营商在乡镇的营业厅前开辟了小广场，经常在白天搞促销活动，晚上放映电影或组织娱乐活动，与当地文化体育生活融为一体，达到很好的效果。

二、农村渠道网点的生存与发展

“生存还是死亡，这是一个问题。”这不仅仅是一句经典台词，也是农村渠道建设无法回避、必须解决的关键所在。

因为农村地域面积大、单位区域的客户容量较小、客户的ARPU普遍较低，导致农村的网点往往客流量比较少，办理的业务量不大，使得农村渠道的投入产出较差，这也是很多企业无法在农村市场立足的关键症结。

但从农村市场的长远来看，没有过硬的农村渠道就等于放弃这个市场。此次家电下乡和电脑下乡呈现出来的不同厂家产品销售“冰火两重天”的根本原因也在于此。农村通信市场是一个战略市场，中国移动已在四十三万个行政村设有销售点并计划三年内在所有行政村设立销售点，中国电信要想把握农村市场的未来，就必须加大渠道投入，从战略的高度看待农村渠道建设的得失。当年，苏宁在争夺北京市场话语权的时候，就提出了著名的“三不政策”，不受数量限制、不受速度限制、不受当地资源限制。

当然，农村渠道的建设最终还是要渠道自身来实现生存和发展。从策略上讲，要重视单店效益，实现精益管理，通过产权及经营管理权多元化，采取多种方式让渠道在激烈的竞争面前活下去，而且要活出精彩。总结起来，大约有六种不同的生存方式，包括自力更生、与对手共生、与产业链伴生、与生存无忧者中寄生、公司给予适当补贴的帮助生存以及让社会渠道自我繁殖扩张等，合理综合的运营当可实现夹缝求生并长足发展。

三、农村渠道布局的攻与守

农村渠道建设很讲究布局，合理的规划和布局会达到事半功倍的效果，反之，会浪费资源甚至导致功败垂成。合理化的网络化布局要坚持点、线、面结合，通过合理设计网点、网线与网面三个基本要素，使物流、资金流、信息流、促销流与谈判流在营销活动各个参与者之间有效组织与顺畅运行。

网点布局主要考虑网点设置的广度、密度和具体位置，广泛布点，最大限度地接近消费者。网线是指网点与网点、网点与厂家、网点与消费者、网点与中间商之间的连线，类似于连接城乡的干道，其作用是使物流、资金流、信息流、谈判流、促销流等流程在各个网络成员之间传播和沟通。网面也称市场覆盖面，指网点、网线所覆盖的市场广度，要打造“县—镇—村”一体、“实体渠道和电子渠道相结合”的立体型融合的渠道网络，并且注重各渠道间协同与呼应。

在农村渠道布局中要兼顾攻与守并且实现重点突破。在中国电信当前农村渠道投入有限的情况下，需要将营销资源投放到一个或几个较小的区域市场或对有重大意义的市场区域，在特定阶段内集中有限的人力、物力，实现集中突破。在取攻势时，将营销资源有计划、有步骤地投放到目标市场，合理安排营销力量，采取稳扎稳打、逐步蚕食的策略；在取守势时，要实行片区管理、责任到人、目标到岗，将区域中的资源充分调动，采取步步为营、画地为牢的策略。

四、农村渠道战略中的战与和

农村市场往往地处偏远，各种约束较少，处在这个市场中的营销主体之间不规范的竞争行动会很多，但农村市场启动慢、单个消费者的消费能力有限却需求多样，为提高开发农村市场的效率，吸收互联网企业开放、共享的经营思路，和价值链上下、内外企业积极开展合作就显得非常必要。

在现实中，越来越多的企业开始重视产品和内容服务的结合，不同行业之间的企业合作越来越普遍。行业内与跨行业的合作都可以提高绩效，缓和冲突，实现产业共赢。

比如，中国电信可以选择具有行业控制权的其他行业企业（如家电、电脑商家甚至直接的竞争对手）进行强强联合，以明确的合作定位、清晰的合作协议和不断融合的经营理念，合理的充分通道资源。在合作过程中，要积极创新收入模式，提升获利能力，通过资源整合，提高服务价值，让用户心甘情愿的付费。比如低廉的基础消费价格、专用性的核心综合服务。

五、农村渠道管理中的考核与指导

管理水平低与营销服务能力不足是农村渠道的管理中的突出问题，这个问题的解决必须要从两方面着手，一方面靠行之有效的成体系的管理制度与监督考核机制，另一方面是要加强培训和指导，强化各种培训工作，总之就是要实现提高渠道掌控能力的目的。

提高渠道掌控能力，最为关键的是密切与合作商之间的关系。中国电信要不断加强对渠道管理人员的在岗培训，提高其与合作商沟通交流的技巧和能力，与合作商交朋友，在处理渠道问题时要有同理心，本着长期合作、友好共赢的思路处理好公司与各合作商之间的关系。另外，在渠道管理中，营销和服务压力要传递，但应该适当、适度。

中国电信要在对渠道加强管理的同时，一边施加压力，一边要提供支持，特别是给优质合作商提供发展空间和手段上的支撑，优化渠道资源，以便适应市场竞争。对合作商要有严密、细化的管理制度，并做到严格执行、不断完善。同时，中国电信要给予合作商业务上的支持，可开发新的业务给合作商，并在人员指导、培训以及经济上提供解困支援。

六、农村渠道发展的数量和质量

在农村渠道争夺战中，谁的网点数量多，谁的门店位置好，谁的话语权就大，在整个市场竞争中就占据制高点。谁的门店数量多，顾客接触到的机会就多，谁的门店位置好，顾客临门就更方便容易，在以顾客为中心的营销战略中，更多的接触点无疑是市场制胜之关键。当然，增加渠道数量是提高渠道竞争能力的重要手段，只有渠道内部竞争力得以提高，才能有稳定渠道的能力。所以，渠道建设也要考虑投入的经济有效性。要通过财务分析，考虑投出产出效果，根据业务量变化的趋势，进行合理规划，还要结合门店所处的地段、商圈、服务半径内的消费人群、周边消费能力、停车交通的便捷度等等，进行更严格的考量，在关键位置和时机进行渠道建设。

从全局考虑，中国电信要建设一套规范的选址程序和制度流程，安排规定的机构和人员对此负责。比如，营业厅的选址由各县公司营业部负责，市分公司统筹布局，省公司有专门的团队负责审核。一个乡镇厅的建设，县公司相应的渠道专员负责实地探访、调查，选址报告报市公司，市公司市场部组织评审得出结论，省公司市场部审核批准并备案。如此一套营业厅选址的制度，从程序上保证选址过程的科学规范，并通过一系列的原则和标准衡量，保证选一个对一个，建一个成功一个。

第二篇：中国电信直销渠道建设研究

中国电信直销渠道建设研究

摘要 在电信运营商竞争日趋激烈的今天，企业要想在市场中占据优势地位，就必须提高核心竞争能力。营销渠道是企业和客户联结的纽带。渠道建设直接关系到运营商经营实力的提升，是稳固长期竞争优势的重要筹码。中国电信成立之初提出了以直销渠道为主的营销渠道模式，加强和完善企业直销渠道建设是企业经营管理工作的重点。本文通过对中国电信直销渠道建设的研究，希望找到能够产生竞争优势的新思路和新方法。文章首先论述了电信企业直销渠道概念，分析了直销渠道的特点和功能。而后对中国电信的直销渠道体系进行了总结。接下来是对企业直销渠道现状的分析，结合企业经营运作实际，指出了渠道建设中存在的不足和产生问题的主要原因。最后提出了目前和未来企业直销渠道建设的建议和思路。关键词：直销渠道、中国电信、渠道建设、市场营销 Ｓｔｕｄｙ ｏｆ Ｃｈｉｎａ Ｔｅｌｅｃｏｍ‟ｓ Ｄｉｒｅｃｔ Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ Ｃｈａｎｎｅｌｓ ＡＢＳＴＲＡＣＴ Ａｔ ｐｒｅｓｅｎｔ，ｔｈｅ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎ ｏｆ ｔｈｅ ｔｅｌｅｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ ｔｒａｄｅ ｉＳ ｆｉｅｒｃｅｒａｎｄ ｆｉｅｒｃｅｒ．Ｉｆｔｅｌｅｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ ｏｐｅｒａｔｏｒｓ ｗａｎｔ ｔｏ ｏｃｃｕｐｙ ｔｈｅ ａｄｖａｎｔａｇｅｐｏｓｉｔｉｏｎ ｉｎ ｔｈｅ

ｍａｒｋｅｔ，ｔｈｅｙ ｍｕｓｔ ｉｍｐｒｏｖｅ ｔｈｅｉｒ ｋｅｙ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｐｏｗｅｒ．Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ ｃｈａｎｎｅｌｓ ｉｓ ｔｈｅ ｔｉｅ ｂｉｎｄｉｎｇ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ａｎｄ ｃｕｓｔｏｍｅｒ，ｂｕｉｌｄ ａｎｄｃｏｎｃｅｒｎ ｐｒｏｍｏｔｉｏｎ ｏｆ ｗｈｉｃｈ ｄｉｒｅｃｔｌｙ ｉｎｆｌｕｅｎｃｅ ｏｐｅｒａｔｏｒ‟Ｓ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔｌｅｖｅｌ ａｎｄ ｂｕｓｉｎｅｓｓ ｓｔｒｅｎｇｔｈ． Ａｔ ｂｅｇｉｎｎｉｎｇ ｏｆ ｆｏｕｎｄｉｎｇ，Ｃｈｉｎａ Ｔｅｔｅｃｏｍ ｈａｓ ｂｒｏｕｇｈｔ ｆｏｒｗａｒｄ ｔｈｅｍａｒｋｅｔｉｎｇ ｃｈａｎｎｅｌｓ ｍｏｄｅｌ，ｉｎ ｗｈｉｃｈ ｄｉｒｅｃｔ ｏｎｅｓ ａｒｅ ｆｏｃａｌ ｐａｒｔ．Ｅｎｈａｎｃｉｎｇａｎｄ ｐｅｒｆｅｃｔｉｎｇ ｄｉｒｅｃｔ ｃｈａｎｎｅｌｓ ｉｓ ｏｎｅ ｏｆ ｔｈｅ ｍｏｓｔ ｉｍｐｏｒｔａｎｔ ｊｏｂ ｔｏ ｆｉｒｍ‟Ｓｂｕｓｉｎｅｓｓ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ． Ｔｈｉｓ ｔｈｅｓｉｓ ｐｒｏｃｅｅｄｓ ｗｉｔｈ ｔｈｅｏｒｙ ｏｆ ｄｉｒｅｃｔ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ ｃｈａｎｎｅｌｓ ｉｎｔｅｌｅｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ ｔｒａｄｅ ａｎｄ ａｎａｌｙｚｅｓ ｉｔｓ ｆｕｎｃｔｉｏｎｓ ａｎｄ ｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓ ａｔｆｉｒｓｔ．Ａｎｄ ｔｈｅｎ

ｉｔ ｓｕｍｍａｒｉｚｅｓ ｔｈｅ ｄｉｒｅｃｔ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ ｃｈａｎｎｅｌｓ ｓｙｓｔｅｍ ｏｆＣｈｉｎａ Ｔｅｌｅｃｏｍ．Ｔｈｅｎ ｃｏｍｂｉｎｉｎｇ ｆｉｒｍ‟Ｓ ｃｕｒｒｅｎｔ ｓｉｔｕａｔｉｏｎ ｉｔ ｐｏｉｎｔｓ ｏｕｔ ｔｈｅｍａｉｎ ｄｅｆｉｃｉｅｎｃｙ ｅｘｉｓｔｉｎｇ ａｎｄ ａｎａｌｙｚｅｓ ｔｈｅ ｒｅａｓｏｎｓ ｉｎ ｃｈａｎｎｅｌ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ．Ｔｈｉｓ ｔｈｅｓｉｓ ｆｉｎａｌｌｙ ｐｕｔ ｆｏｒｗａｒｄ Ｃｈｉｎａ Ｔｅｌｅｃｏｍ‟Ｓ ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｏｆ ｃｈａｎｎｅｌｓｗｉｔｈ ｓｕｇｇｅｓｔｉｏｎ ａｎｄ ｔｈｉｎｋｉｎｇ ａｔ ｐｒｅｓｅｎｔ ａｎｄ ｉｎ ｔｈｅ ｆｕｔｕｒｅ．ＫＥＹ ＷＯＲＤＳ：Ｄｉｒｅｃｔ ｍａｒｋｅｔｉｎｇ ｃｈａｎｎｅｌｓ Ｃｈｉｎａ ｔｅｌｅｃｏｍ Ｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ ｏｆ ｃｈａｎｎｅｌｓ Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ 独创性（或创新性）声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。申请学

位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。本人签名： 日期： 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅：学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学位论文。（保密的学位论文在解密后遵守此规定）保密论文洼释：本学位论文属于保密在—年解密后适用本授权书。非保密论文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。本人签名 日期： 导师签名 日期：北京邮电大学硕士学位论文 第１页，共３１页 第一章绪论１．１本文研究背景 改革开放以来，中国电信行业发展迅猛，对拉动国民经济快速发展，促进经济结构调整起到了至关重要的作用。电信业的发展也正处于由量到质的转变过程。竞争格局的多元化、技术的更新换代及业务的融合，使电信运营企业面临越来越多的挑战。做为产业价值链核心地位的电信运营商，也走出依靠垄断封锁来占领市场的思想，开始了走向市场化、精益化的运营管理。但是由于改革尚需时日，运营商业务创新能力、市场营销能力等诸多方面还有不足，没有完全摆脱粗放式的经营，需要通过更加市场化的运作来提高自身竞争能力。在这样的背景下，运营商核心竞争力建设的关注点须从网络资源转移到客户资源、内部管理能力的提高。营销渠道是联结企业与客户的纽带，渠道的优化直接关系到企业业务的拓展和竞争力的提高。要想在激烈的市场竞争中保持现有用户，发展潜在客户，培养用户对企业的忠诚度，运营商必须采取有竞争力的营销渠道策略，并不断完善自己的渠道体系。因此，建设营销渠道是运营商的重要工作。中国四大运营商之一的中国电信，在集团成立之初，提出要用５年左右的时间将企业建设成具有国际竞争力的集团公司。为实现这一宏伟的发展目标，在构建渠道模式上，中国电信变革创新，提出建立“大客户，商业客户、社区经理、农村统包责任制、１００００号”为主渠道的营销模式，旨在建立全覆盖、竞争对手难以模仿的渠道体系。近两年的实践，有力推动了这一渠道体系的建设。１．２研究意义和目的 运营商通过营销渠道获得的竞争优势，由于难以被竞争对手模仿，是长期稳固的竞争优势。直销渠道中企业直接面对客户，没有中间机构的参与，渠道营销水平直接反映了企业的经营管理实力。中国电信提出的四大主渠道，基本上都是直销渠道模式。建设和管理好营销渠道，特另咀是直销渠道，不仅有助于企业提高营销能力，而且利于充分利用内外资源更好地为社会创造财富。本人希望通过本文的撰写，能够找到产生差异化竞争优势的中国电信直销渠道建设思路，为企业和其它电信运营商带来一些启

发。中国电信直销渠道建设研究北京邮电大学硕士学位论文 第２页，共３１页１．３研究的方法和思路 本文的研究立足于市场营销学、战略管理学、生产运作管理学等管理理论，在理论背景基础上，结合中国电信现今直销渠道的实际运作情况和影响企业营销管理的各种客观因素，分析渠道中存在的突出问题，对渠道建设进行了研究，并做出系统地、全面地评价和建议。由于目前企业联营直销渠道（如电信超市、农村统包渠道中的合作形式）规模小，加之渠道建设的影响因素复杂，本文的研究没有太多的涉及。在中国电信由网络服务商向信息服务商转型的过程中，企业在产业价值链上扮演的角色将有所变化，业务重心也会发生转移，相应的营销渠道建设也必须适应新的企业运作方式。本文也试图对这一时期中国电信的营销渠道的建设做～浅析。中国电信直销渠道建设研究北京邮电大学硕士学位论文 第３页，共３ｌ页 第二章中国电信直销渠道体系２．１电信企业直销渠道概述２．１．１电信产品直销渠道的概念 渠道反映了产品价值实现过程中所经由的通道，其一端连接生产，另一端连接消费者。电信企业要将其产品提供给消费者，就需要通过销售通路进行输出，电信营销渠道就是电信产品所经过的这条销售通道。电信产品的经营，实质上是对无实物形态的信息转移，这种转移或是直接，或是间接。当产品从电信企业出发，没有经过渠道中的任何参与转移的组织，直接到达终

端客户手中，这样的渠道形态就是电信产品的直销渠道（如图２－！）。顾名思义，间接渠道就是指产品的转移经过了渠道内的中间环节间接的到达终端客户手中（如图２．２）。匿漪圈 图２－１直接渠道简图 图２－２间接渠道简图２．１．２直销渠道的功能 直销渠道总的目标是完成电信产品从企业到用户之间的直接传递。为实现这一目标，渠道必须满足一系列功能，这些功能由渠道中各种内容的流程构成。这些流程包括实物流、所有权流、促销流、谈判流、资金流、风险流、订货流、支付流和信息流九种广义的渠道流（如图２。３）。图２－３渠道中的内容流程 中国电信直销渠道建设研究北京ｍ口电大学硕士学位论文 第４页，共３１页 各种流程的流向不同，实物流、所有权流、促销流在渠道中的流向是由电信企业指向客户的单向流动；谈判流、市场信息流及风险流则是双向的；订货流和货币流是由客户向企业的反向流动。直销渠道的功能包括：（１）调研：即收集制定营销计划和进行交易时所需的信息。（２）促销：即进行关于产品销售的说服活动。（３）接洽：即寻找可能的购买者并进行沟通。（４）匹配：即使所供应的产品能够满足顾客的需要。（５）谈判：即为了转移产品的所有权，达成协议的过程。（６）财务：即为实现营销目标对资金的取得和使用。（７）运输：即对产品的转移。（８）风险：即渠道中交易加载给双方的风险。营销

渠道是电信企业的一项重要资源，是企业营销活动不可缺少的一个营销 因素。对营销渠道的研究，目的是使企业以最有效的方式把产品转移到它的目标顾客手中„。本文对中国电信直销渠道的探讨，更多地将关注点放在运营商自身 的渠道建设工作上，分析中国电信如何更好地发挥直销渠道功能，将电信产品直接转移到目标客户手中。２．１．３直销渠道的特点 由于直销渠道没有中问机构的参与，产品转移直接从企业到客户，因此相对 间接渠道而言，它有渠道短的显著特征，从而带来了以下的特点：（１）电信企业与客户之间的信息沟通比较顺畅，信息没有经过中闻环节而 产生的噪音。企业能够直接了解客户的需求、购买行为的特点和发展趋势，做出 快速反应，有利于建立良好的客户关系；客户也可以更好地了解产品的情况。而 中间商的参与会使传递的信息出现嗓音。（２）产品的传递速度较快，直接从企业到客户。客户可以在最短时间内接 触和购买到新产品。（３）双方风险小。关于产品的订货、销售、售后服务，企业与客户直接签 订合同，购销关系相对稳定，不涉及与中间商的合同纠纷。（４）对企业经营实力要求高。由于没有中间商的参与，企业要自己去开展 销售网络的覆盖、市场需求的调研等工作，这对企业的经营能力提出了更高的要 求。Ｐｒｅｓｓ ＢｅｒｔＲｏｓｅｎｂｌｏｏｍ：ＭａｒｋｅｔｉｎｇＣｈａｎｎｅｌ：ＡＭａｎａｇ

ｅｍｅｎｔＶｉｅｗ，６ｔｈＥｄ．ＴｈｃＤｒｙｄｅｎ 中国电信直销渠道建设研究北京邮电大学硕士学位论文 第５页，共３Ｉ页２．２中国电信直销渠道战略 营销渠道战略决定了营销渠道策略的制定，渠道策略同产品、价格和促销策略共同构成营销策略。中国电信直销渠道战咯为其销售目标和渠道建设提供了方向和原则，引导着企业直销渠道建设的努力方向。渠道模式的选择无所谓优劣，要根据企业自身实际出发。这是与企业产品特点、发展历程、竞争环境等综合因素息息相关。中国电信的直销渠道模式的选择主要考虑到以下三个主要因素： １、电信产品是一种服务行为或过程，具有无形性、不可分割性和不可储存性，采用直接渠道有利于服务的完整性； ２、中国电信脱胎于老的邮电企业，有庞大的人员队伍，有较好的直销渠道基础，开展直销可以充分利用现有资源； ３、在当前固网业务利润普遍不高的情况下，开展间接营销渠道势必要与中间商共享经营利润，直销渠道可以避免这方便的担忧。在中国电信集团尚未成立之前。营销渠道战略并没有受到企业的关注，企业对直销渠道和间接渠道的建设投入并没有严格的分界。直销渠道成为中国电信渠道建设中的重点是在中国电信集团成立之后。为实现５年左右的时间将企业建成具有国际竞争力的集团公司这一的发展目标，在构建渠道模式上，中国电信提出建立“大客户，商业客户、社区经理、农村统包责任制、１００

００号”为主渠道的营销模式，旨在建立全覆盖、竞争对手难以模仿的渠道体系。在企业的实践运作中，除了农村统包责任制有中间代理机构和人员的参与以外，基本上都是直销渠道模式．２００２年以来，企业在直销渠道建设上的投入力度巨大，从一个侧面反映了直销渠道的重要作用，．直销渠道策略也将在未来发展的一段时间内成为中国电信总营销策略的重要组成部分。２．３直销渠道的形式 中国电信的直销渠道主要有客户经理、社区经理、１００００号客服中心、营业厅、电子营业厅五种渠道形式，它们所服务的目标客户有所不同，分别是：（１）客户经理：服务对象是大客户和商业客户；（２）社区经理：服务对象是一部分商业客户和社区公众；（３）１００００号、电子营销渠道：服务对象覆盖了所有客户；（４）营业厅：服务对象是普通公众和商业客户。图２－４示出各渠道形式对应的目标客户群： 中田电信直销壤道建设研究北甫邮电大学硕士学位论文 第６页，共３ｉ页！￡竺兰

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ｉｉ订…一…一· …：．二。？＝：：『…‟１ ：：＝＝：：： 图２－４各渠道对应的目标客户群 中国电信对不同渠道形式对应客户群的定义如下：（１）大客户：月消费在３０００元以上的企业客户；（２）商业客户：月消费在３０００元以下的单位用户以及个体企业用户；（３）普通公众：除大客户、商业客户以外的其它用户，主要指住宅用户、流动用户。２．４直销渠道中的业务 中国电信通过直销渠道经营的服务内容包含了目前的所有业务，包括： ｌ、电话业务（Ｉ）电话装、移、拆业务：电话终端根据用户性质的不同，又可分为普通市话、公共电话、办公电话、用户交换机、虚拟网等；（２）程控新功能：主要有缩位拨号、三方通话、转移呼叫、免打搅服务、电视会议、来电显示等；（３）语音业务；主要有区问电话、区内电话、长途电话；（４）电话信息服务：主要有１６０人工电话信息服务，１６８电话自动声讯信息 台：（５）小灵通无线市话业务。２、智能网电话业务；主要包括集中付费业务（８００业务）。记账卡呼叫业务（２０１卡、３０１卡、１Ｐ卡等），大众服务业务。３、数据通信业务（１）分组交换业务：主要有交换型虚电路和永久虚电路及一些任选业务（多 址广播、网络用户识别等）；（２）数字数据业务ＤＤＮ；（３）中国公共计算机互联网业务； 中国电信直销槊道建设研究北京邮电大学硕士学位论文 第７贞。共３

１页（４）中国公用电子信箱业务；（５）电子数据互换业务（ＥＤＩ）。４、网元出租业务：包括电路出租、管道出租、电信设备出租等。５、其他业务；主要有电报业务、无线寻呼、会议电话、卫星微波传送电视节目等。２，５直销渠道中的参与者 在直销渠道中，中国电信并非独自完成产品到消费者的转移，有大量合作性质的组织参与到这一过程（如图２，５）。它们包括：１、渠道服务内容提供商（如广告商、会展公司）；２、渠道产品内容提供商（如ＩＣＰ）；３、渠道网络技术服务提供商（大大小小的网络专维公司）；４、联营直销渠道企业（如邮政企业、社会投资机构）。中国电信和这些组织联合起来，保证直销渠道的畅通和效率。图２－５直销渠道中的参与者 中国电信与渠道合作成员的协同能够产生经营优势。这种合作有以下四个主 要特征，如下表２＿１所示。袁２一ｌ渠道成员合作的主要特征 合作特征 简要描述 相互依赖 合作方与企业相互依赖，彼此行为都会对对方产生影响 分享目标 彼此都分享一个或多个共同的目标，以确保服务、信息流动顺畅 系统联结 彼此都娃子台作规则的控制下，以一套制订的行为标准将双方聚拢在一起 系统开放 合作方可以相对容易的进入或退出渠道，保证优胜劣汰 中国电信直销槊道建设研究北京邮电大学硕上学位论文 第８页，共３１页 第三章中国电信直销渠道现状分析３．１中国电信直销渠道的现状

中国电信从２００３年开始实施渠道建设，目的是为客户提供全方位覆盖的主动服务。做为建设的重点，直销渠道为企业的发展带来了巨大的收益。不同形式的直销渠道也各自发挥着自身优势。３．１．１大客户经理渠道 电信大客户虽然占全部用户数的比重小，但却提供给中国电信的近８Ｄ％的业务收入。由于大客户在社会经济生活中的地位，做好渠道营销工作对企业的发展有极其重要的战略意义。在构建大客户营销渠道组织结构建设上，中国电信省市级公司都设立了大客 户服务中心，大客户经理对外代表企业，随时为他们解决任何业务问题，同时代 办各类电信业务，使客户随时享受高质量服务。在初步建立了全国三级大客户营 销服务体系，实现了全球一站式服务的基础上。近年来企业建立了跨地域售前、售中和售后的协调淘通机制，对于重大项目组建项目实施小组，提供周跟踪报告和月通报：按大客户的不同需求实施差异化服务：建立重要客户联席工作会议制度，及时解决客户在使用电信业务时出现的各种问题：试行向重要客户提供故障报告和网络运行分析报告；有针对性地实施客户网络优化，以及提供管理型带宽业务、网络集成和外包服务等。中国电信为发挥大客户渠道的营销作用。提出为客户筹划量身定制的解决方案，即从组网服务到网络安全、从呼叫中心到视频会议、从系统集成到网络外包等一系列完整的专家级解决方案。例如：建立大客户经理定期联系

制度，在１００００ 号客服熟线的基础上，开辟了专门针对大客户的服务热线；通过建立大客户贴心服务系统和客户个性化的网站，随时受理客户的业务定单、计费查询、观测业务 使用情况等等。企业利用多种网络、技术、管理资源，日前又推出了“零距离” 贴近、“零中断”保障和“零时延”快速响应服务体系，以进一步拓展大客户服 务领域和内容，提升大客户服务水平。在对大客户提供基本服务的基础上，中国电信还针对不同用户细分市场，实 行差异化、个性化服务。全面推行针对不同等级用户的“星级”服务计划和针对 长期保持用户的服务升级计划，开展网络集成、网络代维、网络优化等延伸服务，使集团用户在任何地方都能享受到跨地域无差异服务。目前，中国电信的大客户 中国电信直销渠道建设研究北京邮电大学硕士学位论文 第９页，共３１页服务框架已基本形成。各部门、各行业利用中国电信网络组建的全国性信息应用系统已经超过２００个。３．Ｉ．２社区经理渠道 社区经理制是直销渠道建设的核心之一。在实行“营维合一”，把优质电信服务进社区过程中，社区经理发挥着重要作用。中国电信的地市级公司，特别是南方各电信分公司经过多年的摸索，积累了～些经验，能够充分利用自身的优势，把新产品服务内容直接延伸到用户家中，方便了客户的需求，普遍赢得客户的满意。同时，注重服务的跟进，杜绝因为后续服务跟不上而导致用户的流失。比较好地

做到“营维合一”。而北方电信成立时间尚短，加上经营战略的重心和管理水平的限制，社区经理渠道的服务重点放在用户数量的扩张上。后继维护服务方面做得不到位；营销能力也不能满足电信服务在社区大面积覆盖。实施社区经理制，企业除了要求区域营维中心社区经理做好包区内客户的服务工作外，还要做好各项业务发展以及用户修障和欠费催缴工作，并及时反馈包区内市场竞争动态。目前各省分公司的社区经理绩效考核指标细化到社区、考核到人，有效地提高社区经理为社区用户提供优质服务的Ｉ刍觉性。３．１．３ ｔ００００号电话营销渠道 中国电信的１００００号服务结合了以往众多特服电话，如：１１２、１１４、１１８等，是一个综合的业务平台，实现了电话营销唯～集中渠道，向客户提供一揽子服务。１００００号渠道建设的总目标是建成电信企业综合、优质、高效、灵敏的营销服务渠道。通过以电话为基础的多种通讯渠道为客户提供有关电信业务的受理、查询、申诉、营销以及其它社会化的综合服务。受理方式包括电话语音、.

第三篇：中国电信渠道测试题

渠道考试题（5月份）

一、填空：（40空，每空1分，共40分）

1、普通社会渠道经理的职责主要包括（）、（）、（）、（）、（）几个方面，2、在电信业务重组的背景下，（）将成为市场竞争中最为显性的竞争要素，竞争对手将会投入更多资源对渠道资源进行争夺，对（）的有效掌控将成为全业务运营环境下市场竞争的焦点。

3、三大运营商已将社会渠道的（）作为关键一役在做全力准备，（）、（）、（）等关键指标已备受运营商关注，社会渠道的战略地位不言自明。

4、（）是渠道忠诚的基础：渠道代理商与运营商之间的合作关系是建立在（）的基础上的，而部分代理商并不能在合作中持续赚取满意的利润，基于此，（）必须要考虑的是如何保证（）在合作过程中的（），促进代理商忠诚度的提升，让合作达成长久共赢，进而成为（）在竞争中的制胜法宝。

5、渠道经理在运营商和代理商之间扮演着重要角色，由目前的简单政策传达、物料传递等工作，转变成为代理商的业务发展（）和（）的（），做到真正走进社会渠道经营中来，并实现角色的（）和（）。

6、社会渠道具有（）、（）、（）、（）的特点，在现有国内电信业务市场尤其是移动业务市场的发展中发挥了主导地位。另外，调查结果表明，中高端用户更习惯于去（）、（）购买手机，同时办理入网业务。

7、社会渠道的拓展对（）具有明显的推动作用。各个城市的（）是终端销售的聚集区域，也是（）争夺的焦点。目前整个通信行业正在积极推动移动（），而渠道社会化是（）的必要基础。

8、（）是指渠道经理通过实地观察、面谈、提问调查等方式收集、了解事物详细资料数据，并加以分析的方法。

9、渠道经理应通过（）、（）、（）等方法对其所负责的社会代理网点的地理位置、人流量、客户类型、运营管理、人员素质、合作意愿、竞争对手渗透情况进行清晰、量化的调研。

10、渠道经理对其所负责的社会代理网点进行调研，主要从（）、（、）、（）等三方面进行调研。

二、选择：（10道题，每题2分，共20分）

1、了解合作商是否具备成为优质合作商的资质及条件。需要掌握三方面信息：（）

A合作意愿、B合作资质 C合作能力 D合作信誉

2、了解合作门店运营情况、对电信产品的认知、产品销售情况，总结门店运营经验或协助门店对当前销售情况进行发析，寻求解决、优化方法。需要掌握哪几方面信息：（）A销售情况、B运营情况 C 售后情况 D竞争对手

3、观察法的特点 包括：（）

A观察法是有目的、有计划的搜集市场资料的过程。B 观察法要求对观察对象进行系统、全面的观察。C观察法要求综合运用多种观察工具。

D观察法的观察结果是当时正在发生的、处于自然状态下的真实情况。

4、社会渠道调研过程中，需要重点观察内容包括：（）

A观察店卫生 B观察人流量 C观察转化率

D周边的环境

5、汇报的主要特点：（）

A数字清楚 B简洁明了 C维度统一 D字迹工整

6测算法是在观察法和交谈法的基础上有针对性得到量化结果，对市场未来可能出现的变化趋势进行的估算、预测和推断，渠道经理重点使用的结果包括：()A计算人工成本。B计算总成本。

C计算利润率。

D计算竞争对手条件。

7、渠道经理将最终调研结果向上沟通，其向上沟通时主要采用汇报形式，应该注意以下几个方面的事情：()A 汇报的语气 B汇报的结构 C异常的处理 D汇报的特点

8、观察的一般要求：()A养成观察习惯，形成观察的灵敏性;B制定好观察提纲;C按计划（提纲）实行观察，作好详细记录，D最后整理、分析、概括观察结果，作出结论

9、交谈法能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料。但是交谈法应避免只凭主观印象，或谈话者和调查对象之间毫无目的、漫无边际的交谈。关键是要准备好以下几点，包括:（）

A关键问题的准确措辞

B对谈话对象所做回答的分类方法 C说话的内容： D谈话进行的方式：

10、调研完成后，渠道经理将对收集完成的调研资料进行整理，通过哪几项对代理商情况把握，并有针对性的提出解决方案。（）A销售密度、B收支利润表、C计件激励表 D销售态度

三、判断：（10题，每题2分，共20分）

1观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。（）

2调研法是指渠道经理通过与交谈对象进行面对面地交谈来了解渠道相关人与事基本研究方法。（）

3谈判有广义与狭义之分。狭义的谈判是指除正式场合下的谈判外，一切协商、交涉、商量、磋商等等，都可以看做谈判。（）

4在访问过程中，调研人员应该始终保持公平、中立的立场。)5对代理商：调研完成后我们可以分析出，收入从哪里来，成本从哪里来，哪些成本是可变成本，与哪些变量同向变动。哪些是固定成本。对于固定成本，关键是要加大使用，尽量摊薄。（对）

6对于店员：调研完成后我们可以分析出，他的收入来自于哪里，成本来自于哪里？哪些是可变成本？如加班时间。如何更多的带来收入？（）

7总结就是呈现调研结果，是论证系统，其要求逻辑严密，摆事实，讲道理，具有强烈的说服力，从而使之成为科学决策的可靠资料。（）

8在调研过程发现异常情况，如发现竞争策反情况，应及时向相关人员或者领导进行反应，采取措施避免问题扩大化。（）

9通过典型树标杆，采取“标杆+复制”模式，采用典型向外延的方式，快速复制，提升社会渠道服务营销水平。（）

10对经过统计分析与理论分析所得到的系统的完整的“调查资料”，在汇报成文前，需精心选择，要注意取舍。（）

四、简答题:(4题。每题5分，共20分)

1、渠道经理能力提升包括哪几个方面? 答：调研分析能力、谈判激励能力、进店培训能力、陈列优化能力、流程支撑能力、微型促销能力。

2、中国电信社会渠道的特点有哪些？

答：覆盖广、数量多、积极性高、建设快、成本可变、贴近客户。

3、一般汇报结构包括五部分内容,都是什么？

答：一是结论先行：最先呈现调研分析结果；

二是缘起：阐述做这个事情原因； 三是必要性：为什么要这么做；

四是可行性与资源：这样做可不可行？资源是否到位； 五是具体措施：即如何实施等。

4、四流三率作为门店生存和发展重要指标，其具有相当重要性，请说明具体内容？

答：四流是指人流量、客流量、销售量、销售额。

三率是指人流量转化为客流量的转化率；客流量转为化销售量的转化率；销售量转为为销售额的转化率。

第四篇：中国电信营销渠道之探讨

中国电信营销渠道之探讨

摘 要 营销渠道是电信运营商的重要战略资源。中国电信的架构分为前台和后台两大部分。前台包括四大营销渠道：大客户渠道、商业客户渠道、公众客户渠道、流动客户渠道。后台为前台提供各种支持。分析四大渠道的经营环境、客户特点、服务差异，对于完善渠道建设非常重要。

关键词 营销渠道 中国电信 战略资源

中图分类号 F626

文献标识码 A 不同渠道的现状分析

目前，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。2 不同渠道的宏观经营环境

随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。2.1 大客户渠道

在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。2.2 商业客户渠道

在竞争对手通过代理以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。

商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向发展的趋势。2.3 公众客户渠道

多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。

新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。2.4 流动客户渠道

其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。

分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。3 不同渠道的客户特性 3.1 大客户

大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信网络的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。

高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格影响。

对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。3.2 商业客户

商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。3.3 公众客户

公众客户是对长途资费最为敏感的用户群，目前IP化比率已经达到80%以上，竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户（平均在5折以下）。对于市话部分，公众客户一般都是使用原有运营商的网络，除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。3.4 流动客户

流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。4 不同渠道的客户服务现状 4.1 大客户服务现状

由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。

对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。4.2 商业客户服务现状

对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护发展客户关系，提高商业客户的忠诚度。区域客户代表对外代表企业，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。4.3 公众客户服务现状

公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。5 不同渠道的情况比较 5.1 “鸡头”和“凤尾”

根据目前渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1 500～3 000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。

大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3 000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。

在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。为解决这个问题，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。5.2 “自留地”和“田野”

大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3 000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。

商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于自然增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。

商业客户和公众客户的发展与整体经济的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。5.3 如何配备客户经理

在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1 500多户，如果按照上述计算方法，大客户经理的缺口还将扩大。

目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突发情况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。

按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。

大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。6 结论

在渠道建设中应该以客户为中心，根据客户的具体情况提供不同的服务，注意不同等级客户服务的差异和不同等级客户优惠政策的差异。事实上，客户属于哪个渠道并不重要，重要的是各个渠道如何服务好这些客户。

渠道建设不是一两个人的事，也不是客户服务部一个部门的事，而是一项全局性的工作，需要各部门互相配合、相互合作，营造出一种“共同服务电信客户”的氛围。需要后台对前台真正有一种承诺机制，使客户经理们能从烦琐的内部协调工作中解放出来，全身心地投入到客户服务工作中去。

第五篇：中国电信营销渠道之探讨

中国电信营销渠道之探讨

摘 要 营销渠道是电信运营商的重要战略资源。电信的架构分为前台和后台两大部分。前台包括四大营销渠道：大客户渠道、商业客户渠道、公众客户渠道、流动客户渠道。后台为前台提供各种支持。四大渠道的经营环境、客户特点、服务差异，对于完善渠道建设非常重要。

关键词 营销渠道 中国电信 战略资源 1 不同渠道的现状分析，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。2 不同渠道的宏观经营环境 随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。2.1 大客户渠道

在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。

2.2 商业客户渠道

在竞争对手通过代理以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。

商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向的趋势。

2.3 公众客户渠道

多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。2.4 流动客户渠道

其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。

分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。3 不同渠道的客户特性 3.1 大客户

大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。

高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格。

对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。3.2 商业客户

商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。3.3 公众客户

公众客户是对长途资费最为敏感的用户群，目前IP化比率已经达到80%以上，竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户（平均在5折以下）。对于市话部分，公众客户一般都是使用原有运营商的网络，除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。3.4 流动客户

流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。4 不同渠道的客户服务现状 4.1 大客户服务现状

由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。

对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。4.2 商业客户服务现状

对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护客户关系，提高商业客户的忠诚度。

区域客户代表对外代表，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。4.3 公众客户服务现状

公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。5 不同渠道的情况比较 5.1 “鸡头”和“凤尾”

根据渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1 500～3 000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。

大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3 000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。

在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。为解决这个，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。5.2 “自留地”和“田野”

大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3 000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。

商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。商业客户和公众客户的发展与整体的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。

5.3 如何配备客户经理

在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1 500多户，如果按照上述方法，大客户经理的缺口还将扩大。

目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突发情况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。

按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。

大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。6 结论

在渠道建设中应该以客户为中心，根据客户的具体情况提供不同的服务，注意不同等级客户服务的差异和不同等级客户优惠政策的差异。事实上，客户属于哪个渠道并不重要，重要的是各个渠道如何服务好这些客户。渠道建设不是一两个人的事，也不是客户服务部一个部门的事，而是一项全局性的工作，需要各部门互相配合、相互合作，营造出一种“共同服务电信客户”的氛围。需要后台对前台真正有一种承诺机制，使客户经理们能从烦琐的内部协调工作中解放出来，全身心地投入到客户服务工作中去。