中国电信重组后的渠道之变

第一篇：中国电信重组后的渠道之变

中国电信重组后的渠道之变

为了在全业务经营中取得优势，三大电信运营商正在对各自的渠道模式进行重新规划与优化，以使各自的渠道模式能同全业务经营环境相匹配，从而提高自身的渠道竞争力。

中国电信收购中国联通的C网，同时收购中国联通的C网客户。这就要求中国电信的原有渠道要能对C网客户提供更优的移动业务服务。同时，中国电信还要对中国联通的部分渠道进行整合。

渠道释义

从传统观点来看，渠道就是商家销售商品及提供服务的场地。但是，随着经济的发展，渠道的功能大大加强，它不但是消费者咨询购买商品的场地，而且成为了商家传达商品信息及展现商品本身的一个重要舞台，更重要的是渠道已成为商家和消费者互动的纽带。商家利用渠道为顾客提供各种各样的服务，其涉及的活动有物流、信息流和资金流。

图1 电信渠道结构图

从图1可以看出，目前中国电信的渠道从最早的单一化沟通渠道发展到目前多重渠道体系结构，在渠道的宽度和深

度建设方面都有了长足的进展。

现状分析

中国电信集团成立之初，提出要用5年左右的时间将中国电信建成具有国际竞争力的集团公司。为实现这一宏伟的发展目标，中国电信集团提出建立“大客户/商业客户、社区经理、农村统包责任制、10000号”为主渠道的营销模式，旨在建立全面覆盖难以模仿的渠道体系。笔者认为，当前中国电信在推进渠道建设中存在以下六个问题，需要对渠道模式

进行重新定位和思考。

营业窗口和在线渠道需重视

营业窗口是中国电信产品销售、客户服务、自我展示的一个重要舞台，在如今高度重视“四大主渠道建设”的同时，中国电信却在营业窗口建设上重视不够。其主要表现在营业窗口人员素质不高，劳务人员所占比例较高，营业窗口人员待

遇较低，服务还不能完全做到“一台清”等。

时下，在线销售越来越成为众多企业大力推进的一种渠道方式，而中国电信在渠道建设中对在线销售这一模式没有进行很好的开发，很多地市级分公司没有开通网上营业厅。

渠道冲突时有发生

中国电信各渠道为完成销售任务，对相同客户进行销售活动时有发生。如社区经理、大客户经理和商客经理之间的竞争，代理商与客户经理之间的竞争等。

销售激励机制不完善

销售人员处于企业产品价值实现的最后环节，其积极性直接关系到产品销售的增长。在推进渠道建设过程中，虽然强调“做得越多分配越多”的理念，但在实际操作中难以体现，挫伤了销售人员的积极性。有些地区为完成上级下达的销售指标，采取简单的分解法，直接分解到销售人员身上，完不成就扣工资，这在很大程度上是一种粗放式经营的体现。

缺乏IT系统强支持

以客户为中心开展市场营销工作是市场化发展的必然结果。当前在推进渠道建设过程中，对销售人员业绩的衡量、评估客户消费的波动、差异化营销的实施及提高营销效果等方面，无疑需要强有力的IT系统支撑。目前，中国电信各渠道之间的数据很难共享，更不能形成联动效应，使得渠道的服务效果大打折扣。

直销渠道缺乏后台支撑

随着信息通信技术的飞速发展，社会对通信需求不断增长并呈现新的特点，客户需求千差万别，销售人员自身素质有限，不可能解决客户尤其是大客户的所有问题。在实践中，由于缺乏由技术、市场、财务等方面专家组成的团队，直销队伍往往不能给客户提供满意的解决方案，导致客户转网或离网的可能性大增。

销售人员素质不能完全适应需要

目前有些地区为搭建四大主渠道架构和完成集团公司客户经理到位率，在人员配备素质参差不齐的情况下，将维护人员、安装人员充实到客户经理队伍中去，人员素质差距较大。另外，10000号由传统被动营销向主动营销转变，这对客户服务人员素质提出了较高的要求。但是，由于种种原因而导致10000号营销人员流动较大，长此以往必将影响企业营销能力。

优势渠道五个特征

渠道是实现产品“惊险的跳跃”最重要的环节，越来越受到企业界的广泛重视。成功的渠道模式应具有以下五个特

点。

渠道模式要灵活多变

企业渠道模式必须与企业资源配置和市场环境相适应，而且必须有利于产品销售和竞争力的提高，这样的渠道模式才有生命力和竞争力。因此，企业在渠道模式选择上不能照搬现有成功企业的模式，而要审时度势，合理选择。

直销模式要广泛重视

直销模式越来越受到企业界的广泛重视，也是未来渠道模式选择的一条重要途径。直销模式具有中间环节少、直接面对客户的特点，有利于企业了解和把握客户需求变化及客户对服务的建议；有利于建立良好的客户关系；更有利于企业

进一步改进产品和提高服务水平。

新型营销渠道要适时应用

网络经济推动了渠道的变革，因特网开辟了一个前所未有的网络空间，在这个由数以万计的计算机主机和光纤、电话线连接起来的虚拟空间中，人们可以进行浏览商品、订货、付款、交货、广告、市场调查等一系列的商务活动。这种新型渠道的突出优势在于其便捷性、时效性和透明度。供求双方同时在网上进行交易，节省了中间环节的成本，供求信息能

够及时获得沟通，对双方都具有较大吸引力。

渠道需重视客户关系管理

关系营销的中心就是顾客品牌的忠诚。据美国学者的研究表明，顾客的忠诚度提高5％，企业的利润就增加25％。经济全球化时代，网络的运用更加普遍，通过开发数据库软件，可以建立起目标客户群的档案。针对具体目标客户的特点进行“一对一”营销，如亚马逊的网上书店，就是以低成本建立了庞大的客户数据库，利用顾客以前购物的信息，巧妙地提醒顾客去浏览可能会引发兴趣的其他书籍。今天的营销方法不再是强加信息给顾客，而是帮助潜在消费者了解更多关于产品的信息，通过实行一种“许可营销”来培养顾客的忠诚度。

优化建议 现代电信市场的竞争不仅是产品的竞争，更是商业模式的竞争。商业模式是中国电信开展经营活动获取利润的标准样式。渠道是实现电信产品价值的关键环节，中国电信渠道模式的优化直接关系到业务的发展和市场竞争力的提高。因此，构建具有竞争力的渠道模式至关重要。

中国电信提出“大客户/商业客户、社区经理、农村统包责任制、10000号”四大主要渠道模式。但随着电信重组的启动，其现有渠道模式将不能满足全业务经营的需要。

中国电信提出的四大主渠道模式是按照客户群来进行划分的，主要服务于政企客户、家庭客户、农村客户。这些渠道各自为政，相互竞争，很难形成联动效应，也很难对这些渠道进行有效管理。所以，建议形成实体渠道、电子渠道、代理渠道和直销渠道的联动渠道模式，渠道模式结构如图2所示。

图2 中国电信渠道新模式

重视营业窗口实体渠道的作用

实体渠道是指以实体网点形式向客户提供产品与服务的场所。在当前及未来相当长的一段时期内实体渠道将是中国电信的主渠道之一。根据网点的定位及功能不同，实体渠道可分为普通营业厅、品牌店（如商务领航、我的e家品牌店）、校园店等几种业态。各种类型的实体渠道皆采用“形象统一、服务统一、管理统一”的形式进行建设和运营。

（1）普通营业厅

面向中国电信所有客户，提供规范、统一、标准的销售和客户服务的实体网点,是中国电信实体渠道最基本的形式。普通营业厅具有以下三种功能，营销职能，负责企业和品牌形象宣传、促销宣传、新业务宣传和体验、区域营销等；销售职能，包括客户入网、卡类销售、套餐销售、终端销售、充值缴费等；服务职能，包括全业务受理、客户服务、信息

查询、业务咨询、终端维修、投诉处理等。

（2）校园店

面向时尚年轻校园客户群，培养年轻消费群体，尤其是要加大对年轻客户有关移动、宽带业务的宣传。

其功能体现在以下三个方面，营销职能，负责品牌形象/文化的宣传和体验、新业务宣传、促销宣传等；销售职能，包含客户入网、卡类销售、套餐销售、终端销售、充值缴费等；服务职能，包含品牌业务受理、客户休闲和娱乐、信息查

询、业务咨询、手机维修及投诉受理等。

（3）旗舰店

全面体现中国电信企业形象、业务/服务品质、业务发展方向的大型综合展示和体验中心。

具有店面营销、销售和服务的综合职能，但主要承载营销职能。其营销职能主要包括企业/品牌形象及文化的宣传和体验，新业务宣传和体验，个人/企业商务解决方案展示和体验，未来技术/业务/终端展示等。

充分发挥电子渠道的作用

电子渠道是指以IT的方式向客户提供非面对面服务的手段和设施。中国电信的电子渠道要包括网上营业厅、短信

营业厅和客户热线（10000号）三类。

（1）网上营业厅

面向全体客户，以Web方式向客户提供24×7便捷服务的设施。其职能为以下四种，面向不同的客户品牌和细分客户群，向客户提供分级的差异化服务，提供具有营销、销售和服务的综合职能；业务查询、业务/促销宣传的营销职能；套餐销售、充值缴费的销售职能；业务受理、客户投诉的服务职能。

（2）短信营业厅

短信营业厅是中国电信通过短信向客户提供服务功能的渠道，CDMA移动客户可以通过发送短信来进行话费查询、业务办理等操作，随时随地，方便使用。其职能为以下三种，营销职能，包括业务促销、公益广告；销售职能，包括定制套餐、套餐更改、增值业务定制等；服务职能，包括话费查询、密码管理、积分管理等。

（3）客服热线

面向全体客户，以电话热线（IVR和人工）方式向客户提供24×7便捷服务的设施。中国电信的客服热线是10000。客户热线职能包括以下四点，面向不同的客户品牌和细分客户群，向客户提供分级的差异化服务，提供具有营销、销售和服务的综合职能；提供业务/促销宣传、主动营销的营销职能；包括套餐销售、充值缴费的销售职能；包括业务受理、信息查询、业务咨询、客户投诉、客户关怀、客户挽留的服务职能。

延伸代理渠道的触角

中国电信的代理渠道主要包括合作营业厅、行业机构代理（银行、邮政等）、手机卖场、百货店、超市、报刊亭、公用电话亭等，这些大大小小的代理渠道能大大延伸中国电信的服务广度与深度。

具体体现为三点，合作营业厅，进行用户入网、业务受理、业务查询、充值卡销售等业务；行业机构代理、报刊亭、公话亭，进行充值卡销售、话费代缴等业务；手机卖场、百货店、超市，进行终端销售、用户入网等业务。

建立面向客户的直销渠道

直销渠道是指以面对面、“一对一”的方式向特定客户群直接提供服务的人员队伍。中国电信的直销渠道主要包括

客户/社区经理和维护人员两大类。

（1）客户/社区经理

以面对面、“一对一”方式向政企客户、家庭客户提供差异化、个性化服务的团队，其职能是针对集团客户和个人

大客户提供交叉/向上销售以及客户维系。

（2）维护人员

维护人员在做好上门维护工作的同时，要聚焦客户需求，为客户设计相关配套产品方案，提高客户价值。其职能包

括做好客户关怀和提高客户价值两点。

从以上分析可以看出，同旧渠道模式相比，中国电信渠道新模式的功能大大加强，并能对目标客户和潜在目标客户进行全方位的覆盖，使其营销触角前移，从而大大提高中国电信的市场反应速度，这必将提高中国电信的市场竞争力。但仅仅建立了渠道模式还是不够的，中国电信还须利用IT、数据库技术，把这些渠道整合起来，并利用客户关系管理系统，对客户进行全方位的服务，使各渠道之间产生联动效应。

除了考虑实体渠道的数量和构成之外，中国电信还应针对实体渠道的具体网点进行规划布局。在考虑区域覆盖、客户覆盖、同业竞争等基本原则之上，通过实地考察与定量分析相结合，对网点的布局进行动态调整与结构优化，实现渠道运营成本节约和沟通效率提高，最终达到沟通顺畅的目标。

第二篇：中国电信渠道测试题

渠道考试题（5月份）

一、填空：（40空，每空1分，共40分）

1、普通社会渠道经理的职责主要包括（）、（）、（）、（）、（）几个方面，2、在电信业务重组的背景下，（）将成为市场竞争中最为显性的竞争要素，竞争对手将会投入更多资源对渠道资源进行争夺，对（）的有效掌控将成为全业务运营环境下市场竞争的焦点。

3、三大运营商已将社会渠道的（）作为关键一役在做全力准备，（）、（）、（）等关键指标已备受运营商关注，社会渠道的战略地位不言自明。

4、（）是渠道忠诚的基础：渠道代理商与运营商之间的合作关系是建立在（）的基础上的，而部分代理商并不能在合作中持续赚取满意的利润，基于此，（）必须要考虑的是如何保证（）在合作过程中的（），促进代理商忠诚度的提升，让合作达成长久共赢，进而成为（）在竞争中的制胜法宝。

5、渠道经理在运营商和代理商之间扮演着重要角色，由目前的简单政策传达、物料传递等工作，转变成为代理商的业务发展（）和（）的（），做到真正走进社会渠道经营中来，并实现角色的（）和（）。

6、社会渠道具有（）、（）、（）、（）的特点，在现有国内电信业务市场尤其是移动业务市场的发展中发挥了主导地位。另外，调查结果表明，中高端用户更习惯于去（）、（）购买手机，同时办理入网业务。

7、社会渠道的拓展对（）具有明显的推动作用。各个城市的（）是终端销售的聚集区域，也是（）争夺的焦点。目前整个通信行业正在积极推动移动（），而渠道社会化是（）的必要基础。

8、（）是指渠道经理通过实地观察、面谈、提问调查等方式收集、了解事物详细资料数据，并加以分析的方法。

9、渠道经理应通过（）、（）、（）等方法对其所负责的社会代理网点的地理位置、人流量、客户类型、运营管理、人员素质、合作意愿、竞争对手渗透情况进行清晰、量化的调研。

10、渠道经理对其所负责的社会代理网点进行调研，主要从（）、（、）、（）等三方面进行调研。

二、选择：（10道题，每题2分，共20分）

1、了解合作商是否具备成为优质合作商的资质及条件。需要掌握三方面信息：（）

A合作意愿、B合作资质 C合作能力 D合作信誉

2、了解合作门店运营情况、对电信产品的认知、产品销售情况，总结门店运营经验或协助门店对当前销售情况进行发析，寻求解决、优化方法。需要掌握哪几方面信息：（）A销售情况、B运营情况 C 售后情况 D竞争对手

3、观察法的特点 包括：（）

A观察法是有目的、有计划的搜集市场资料的过程。B 观察法要求对观察对象进行系统、全面的观察。C观察法要求综合运用多种观察工具。

D观察法的观察结果是当时正在发生的、处于自然状态下的真实情况。

4、社会渠道调研过程中，需要重点观察内容包括：（）

A观察店卫生 B观察人流量 C观察转化率

D周边的环境

5、汇报的主要特点：（）

A数字清楚 B简洁明了 C维度统一 D字迹工整

6测算法是在观察法和交谈法的基础上有针对性得到量化结果，对市场未来可能出现的变化趋势进行的估算、预测和推断，渠道经理重点使用的结果包括：()A计算人工成本。B计算总成本。

C计算利润率。

D计算竞争对手条件。

7、渠道经理将最终调研结果向上沟通，其向上沟通时主要采用汇报形式，应该注意以下几个方面的事情：()A 汇报的语气 B汇报的结构 C异常的处理 D汇报的特点

8、观察的一般要求：()A养成观察习惯，形成观察的灵敏性;B制定好观察提纲;C按计划（提纲）实行观察，作好详细记录，D最后整理、分析、概括观察结果，作出结论

9、交谈法能够简单而迅速地收集多方面的工作分析资料。但是交谈法应避免只凭主观印象，或谈话者和调查对象之间毫无目的、漫无边际的交谈。关键是要准备好以下几点，包括:（）

A关键问题的准确措辞

B对谈话对象所做回答的分类方法 C说话的内容： D谈话进行的方式：

10、调研完成后，渠道经理将对收集完成的调研资料进行整理，通过哪几项对代理商情况把握，并有针对性的提出解决方案。（）A销售密度、B收支利润表、C计件激励表 D销售态度

三、判断：（10题，每题2分，共20分）

1观察法是指研究者根据一定的研究目的、研究提纲或观察表，用自己的感官和辅助工具去直接观察被研究对象，从而获得资料的一种方法。科学的观察具有目的性和计划性、系统性和可重复性。（）

2调研法是指渠道经理通过与交谈对象进行面对面地交谈来了解渠道相关人与事基本研究方法。（）

3谈判有广义与狭义之分。狭义的谈判是指除正式场合下的谈判外，一切协商、交涉、商量、磋商等等，都可以看做谈判。（）

4在访问过程中，调研人员应该始终保持公平、中立的立场。)5对代理商：调研完成后我们可以分析出，收入从哪里来，成本从哪里来，哪些成本是可变成本，与哪些变量同向变动。哪些是固定成本。对于固定成本，关键是要加大使用，尽量摊薄。（对）

6对于店员：调研完成后我们可以分析出，他的收入来自于哪里，成本来自于哪里？哪些是可变成本？如加班时间。如何更多的带来收入？（）

7总结就是呈现调研结果，是论证系统，其要求逻辑严密，摆事实，讲道理，具有强烈的说服力，从而使之成为科学决策的可靠资料。（）

8在调研过程发现异常情况，如发现竞争策反情况，应及时向相关人员或者领导进行反应，采取措施避免问题扩大化。（）

9通过典型树标杆，采取“标杆+复制”模式，采用典型向外延的方式，快速复制，提升社会渠道服务营销水平。（）

10对经过统计分析与理论分析所得到的系统的完整的“调查资料”，在汇报成文前，需精心选择，要注意取舍。（）

四、简答题:(4题。每题5分，共20分)

1、渠道经理能力提升包括哪几个方面? 答：调研分析能力、谈判激励能力、进店培训能力、陈列优化能力、流程支撑能力、微型促销能力。

2、中国电信社会渠道的特点有哪些？

答：覆盖广、数量多、积极性高、建设快、成本可变、贴近客户。

3、一般汇报结构包括五部分内容,都是什么？

答：一是结论先行：最先呈现调研分析结果；

二是缘起：阐述做这个事情原因； 三是必要性：为什么要这么做；

四是可行性与资源：这样做可不可行？资源是否到位； 五是具体措施：即如何实施等。

4、四流三率作为门店生存和发展重要指标，其具有相当重要性，请说明具体内容？

答：四流是指人流量、客流量、销售量、销售额。

三率是指人流量转化为客流量的转化率；客流量转为化销售量的转化率；销售量转为为销售额的转化率。

第三篇：中国电信营销渠道之探讨

中国电信营销渠道之探讨

摘 要 营销渠道是电信运营商的重要战略资源。中国电信的架构分为前台和后台两大部分。前台包括四大营销渠道：大客户渠道、商业客户渠道、公众客户渠道、流动客户渠道。后台为前台提供各种支持。分析四大渠道的经营环境、客户特点、服务差异，对于完善渠道建设非常重要。

关键词 营销渠道 中国电信 战略资源

中图分类号 F626

文献标识码 A 不同渠道的现状分析

目前，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。2 不同渠道的宏观经营环境

随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。2.1 大客户渠道

在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。2.2 商业客户渠道

在竞争对手通过代理以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。

商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向发展的趋势。2.3 公众客户渠道

多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。

新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。2.4 流动客户渠道

其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。

分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。3 不同渠道的客户特性 3.1 大客户

大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信网络的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。

高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格影响。

对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。3.2 商业客户

商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。3.3 公众客户

公众客户是对长途资费最为敏感的用户群，目前IP化比率已经达到80%以上，竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户（平均在5折以下）。对于市话部分，公众客户一般都是使用原有运营商的网络，除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。3.4 流动客户

流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。4 不同渠道的客户服务现状 4.1 大客户服务现状

由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。

对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。4.2 商业客户服务现状

对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护发展客户关系，提高商业客户的忠诚度。区域客户代表对外代表企业，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。4.3 公众客户服务现状

公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。5 不同渠道的情况比较 5.1 “鸡头”和“凤尾”

根据目前渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1 500～3 000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。

大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3 000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。

在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。为解决这个问题，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。5.2 “自留地”和“田野”

大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3 000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植方法都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。

商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于自然增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。

商业客户和公众客户的发展与整体经济的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。5.3 如何配备客户经理

在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1 500多户，如果按照上述计算方法，大客户经理的缺口还将扩大。

目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突发情况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。

按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。

大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。6 结论

在渠道建设中应该以客户为中心，根据客户的具体情况提供不同的服务，注意不同等级客户服务的差异和不同等级客户优惠政策的差异。事实上，客户属于哪个渠道并不重要，重要的是各个渠道如何服务好这些客户。

渠道建设不是一两个人的事，也不是客户服务部一个部门的事，而是一项全局性的工作，需要各部门互相配合、相互合作，营造出一种“共同服务电信客户”的氛围。需要后台对前台真正有一种承诺机制，使客户经理们能从烦琐的内部协调工作中解放出来，全身心地投入到客户服务工作中去。

第四篇：中国电信营销渠道之探讨

中国电信营销渠道之探讨

摘 要 营销渠道是电信运营商的重要战略资源。电信的架构分为前台和后台两大部分。前台包括四大营销渠道：大客户渠道、商业客户渠道、公众客户渠道、流动客户渠道。后台为前台提供各种支持。四大渠道的经营环境、客户特点、服务差异，对于完善渠道建设非常重要。

关键词 营销渠道 中国电信 战略资源 1 不同渠道的现状分析，某电信分公司已初步建成了以大客户经理渠道、商业客户经理渠道、公众客户社区经理渠道、流动客户片区经理渠道以及10000号客服中心渠道为核心的“4+1”整合渠道体系。四个主渠道有着不同的经营环境和不同的竞争对手，其服务的客户有不同的特性，提供的服务方式和服务质量也有很大差异。2 不同渠道的宏观经营环境 随着新运营商的加入，各种电信业务的竞争正全面展开：同质竞争使本地业务收入的基础面临巨大威胁；异质分流进一步深入到所有语音业务；价格战在本地、长途、公话市场愈演愈烈；竞争在更多的客户层面展开。2.1 大客户渠道

在多家运营商并存、竞争的环境下，拥有小总机的大客户成了抢夺的焦点。大客户市场成为长、市话业务流失的重灾区，大客户保持工作日益严峻。由于其他电信运营商积极提供打折IP长途优惠方案，使得大客户对原有运营商的忠诚度大打折扣，尤其在长途方面。

2.2 商业客户渠道

在竞争对手通过代理以大幅度IP打折优惠及发放违规拨号器的主动营销攻势下，商业客户对原有电信运营商的忠诚度出现危机。

商业客户的流失主要表现在长途方面。竞争对手主要通过违规拨号器和ADSL/ISDN等方式分流商业客户的长途业务，市场仍然稳定，目前有开始向专线方向的趋势。

2.3 公众客户渠道

多家电信运营商向固定电话用户大量销售低价IP电话卡，移动运营商为保住其高端用户，甚至赠送大面值的固网IP卡，希望分流电信公众客户的长途业务。新的电信运营商加快与各大房地产开发商的合作，在话费与月租上给予大幅优惠，有的通过抢占新建楼盘方式进入普通住宅用户市场。移动运营商为保证业务收入，推出大量优惠套餐。目前该市移动终端已成为最普及的通信终端。2.4 流动客户渠道

其他电信运营商的IP公话超市、IP拨号器等成为在固话领域争夺流动客户的主要手段。

分布在城乡结合部的“黑公话”日益成为流动客户业务流失的主渠道。3 不同渠道的客户特性 3.1 大客户

大客户讨价还价的能力由于受到各运营商低价竞争的刺激而越来越强。实质上，大客户所谓的代言人往往是其通信的管理者，他们为谋取部门或个人利益而转网或叫价，扰乱了通信市场。

高等级的大客户比较重视网络质量，对资费敏感性较低；中低等级的大客户容易受其他运营商的价格。

对于大客户，电信的打折面较广，比例也较高。大客户的价值高，平均每个大客户每月的电信支出为1万元以上。3.2 商业客户

商业客户主要集中在商住写字楼，具有规模较小的总机，其目标明确，容易定位，成为继大客户之后，竞争对手抢夺的第二个目标用户群。商业客户的长途业务非常不稳定，业务流失比较严重。3.3 公众客户

公众客户是对长途资费最为敏感的用户群，目前IP化比率已经达到80%以上，竞争对手主要通过低价方式大量销售IP电话卡抢占公众客户（平均在5折以下）。对于市话部分，公众客户一般都是使用原有运营商的网络，除非公众客户所在的整个楼宇被竞争对手占据。3.4 流动客户

流动客户主要集中在普通打工阶层，其IP化比率达到90%以上，竞争对手以全IP方式抢夺流动用户。4 不同渠道的客户服务现状 4.1 大客户服务现状

由于大客户是电信运营商争夺的焦点，所以从集团公司到分公司都非常重视大客户工作。集团总部成立了大客户事业部，加强垂直领导，负责管理集团客户跨本地网和跨省需求。总部的大客户经理作为第一责任人承担全国重要集团客户的业绩考核指标，并由集团总部的大客户经理、省公司大客户经理、分公司大客户经理组成虚拟营销团队营销。下一级大客户部的大客户经理作为分公司范围内大客户的第一联系人，负责该客户在当地的营销和销售，是分公司层面销售实现的第一责任人。

对大客户主要实施个性化的服务，即根据大客户的不同业务需求“量体裁衣”，提供定制服务，并且通过个性化营销创立大客户营销服务的品牌形象。省公司根据大客户每月电信消费额度，将大客户分为六个等级。对不同级别的大客户制定不同的走访标准。由于大客户经理配备不足，每个大客户经理所负责的客户数较多，因此，实际上难以达到规定的走访标准。4.2 商业客户服务现状

对商业客户提供专业化的服务，实行专人管理。即根据商业客户所处的不同行业、不同区域以及规模的大小，设计和开发出不同的可选择的业务与解决方案，通过各渠道推出的专业化咨询、推广、促销等营销手段，针对客户实际情况，为其推荐相应的业务组合和解决方案及规范化的全程服务。与此同时，还对商业客户实行会员制管理，积极维护客户关系，提高商业客户的忠诚度。

区域客户代表对外代表，对内代表客户，全面负责商业客户的服务工作。根据月消费额，将商业客户分为四个等级，并制定了不同的走访标准。4.3 公众客户服务现状

公众客户的服务主要由社区经理、营业厅和10000号负责。根据公众客户的分类，提供标准化服务（见附表）。5 不同渠道的情况比较 5.1 “鸡头”和“凤尾”

根据渠道建设情况，商业客户渠道中的高端客户[（即A（A+）类，月消费额为1 500～3 000元）]相当于“鸡头”，得到的重视程序比较高。按照省公司的规定，对此类客户的上门走访要求是：1次/季度或视客户业务发展、流失等情况走访，对该类客户的主动电话联系要求是1次/月。

大客户渠道中的最低等级客户（即水晶客户，月消费额为3 000元～1万元）相当于“凤尾”，得到的重视程度不够。按照省公司的规定，对水晶客户上门走访的要求是：2次/季度；主动电话联系要求是1次/月。由于大客户经理数量有限，每个大客户经理所负责的客户数较多，加上一些突发性的项目，实际上难以达到以上走访标准。

在服务标准和提供给客户的优惠政策方面，也存在“鸡头”和“凤尾”现象，甚至有客户反映，当商业客户得到的优惠比当大客户得到的优惠还要多。为解决这个，某电信公司成立了专门的客户服务中心，同时为商业客户渠道中的高端客户和大客户渠道中的最低等级客户提供服务，将商业客户经理和大客户经理统一管理，做好此两类客户之间的衔接，统一考虑所提供的各种服务和优惠政策，经过试验，效果良好。5.2 “自留地”和“田野”

大客户的名单是在每年年初按照客户月消费额3 000元以上的标准来确定的，一年内一般不变化。这个客户群好比是一块“自留地”，在有限的地盘内，大客户经理必须辛勤耕耘。由于大客户的个性化，“自留地”的每一小块面积所采用的种植都不相同，所花的人工投入多，但由于“自留地”的地质肥沃情况不同，收成未必理想。

商业客户群和公众客户群好比是广阔的“田野”，在整个“田野”用直升机洒洒肥，花费功夫不多，单位产量也可提高不少；另外，“田野”中存在一定量飘来的种子，他们也会生根、发芽、结果，这相当于增长的商业客户群和公众客户群。由于“田野”的面积大，每年的总收成很可能会大于“自留地”的收成。商业客户和公众客户的发展与整体的大环境关系密切，市场培育的力度较小，在固定电话和数据业务上，客户的选择余地较小，有一定的自然增长。目前大客户的名单是每年确定一次。每个大客户的增量只是在“自留地”的范围内增加，增加幅度有限。根据电信“保存量、激增量”的策略。对大客户必须加大培育力度，提供个性化的解决方案，在保住存量的基础上考虑增量。比较四大渠道服务的客户，大客户的个性化程度高，单个客户的价值高，竞争激烈；大客户的服务标准高，需要投入较多的人力、物力。如果电信企业不按一定的标准服务大客户，及时获得大客户的需求和变化情况，则很可能丢失大客户的部分或全部业务。

5.3 如何配备客户经理

在渠道建设中，客户经理的配备十分重要。对于不同渠道不同等级的客户，提供的客户服务标准相差很大，配备的客户经理数不足，将会降低客户服务质量。到底客户经理怎样配备才合适呢？以某电信公司大客户经理配备现状为例，目前客户经理的配备一般根据服务客户的等级和数量来确定，集团公司和省公司曾就客户经理配备标准专门下文。考虑到实际情况，该电信公司按照比省公司、集团公司更严格的配备标准制定了较低的大客户经理配备值，而实际上该公司的大客户经理人数比配备值还要少。按照补步预测：2006年该电信公司的大客户数将增加1 500多户，如果按照上述方法，大客户经理的缺口还将扩大。

目前的客户经理配备标准仅以客户等级为依据来确定，而实际上这种做法并不妥。客户经理的配备还应考虑大客户的人工成本、客户经理的素质、后台支撑到位情况、客户需求的突发情况（可以预测的话尽量考虑），同时需要对客户经理的工作进行优化，加大后台的支撑力量，使客户经理做好应该做好的那部分工作，提高客户服务质量。

按照省公司对流失客户的定义，2005年上半年，该电信公司的大客户中确认总流失度为3.06%。由于“使用对手长话业务”、“使用对手数据业务”和“客户自身经营问题”原因造成的流失分别占整个流失额度的32%、8.5%和40%。在各个行业中，“党政军”、“采掘制造”和“房产物业管理”等行业客户流失十分突出，流失额度占所有流失额度的26.53%、14.82%、13.57%。

大客户的竞争激烈程度从大客户的流失率中可得到反映。所以大客户经理的配备不能仅由业务收入来确定，为了减少大客户的流失，必须配备相应的客户经理数量。6 结论

在渠道建设中应该以客户为中心，根据客户的具体情况提供不同的服务，注意不同等级客户服务的差异和不同等级客户优惠政策的差异。事实上，客户属于哪个渠道并不重要，重要的是各个渠道如何服务好这些客户。渠道建设不是一两个人的事，也不是客户服务部一个部门的事，而是一项全局性的工作，需要各部门互相配合、相互合作，营造出一种“共同服务电信客户”的氛围。需要后台对前台真正有一种承诺机制，使客户经理们能从烦琐的内部协调工作中解放出来，全身心地投入到客户服务工作中去。

第五篇：中国电信产业重组与重生

中国电信产业重组与重生

2007年理应被称为中国电信业的重生之年。经过了8年的孕育、考验和奋争后，中国的3G终于破茧而出。同时，新一轮重组风暴也即将到来。我们有理由相信，中国电信产业生态环境将因为这样两个契机得以重生。

5月16日，信产部公布WCDMA和CDMA2000两个国际3G标准为我国通信行业标准。由此，加上2006年1月已被确定为行业标准的TD-SCDMA，国际电信联盟确定的三大3G标准都已成为我国通信行业标准。

此举给市场放出一个明确信号，中国电信业的重组将随即拉开帷幕。与五年前以破除垄断为单一目的的电信改革不同，本次重组面临的是中国移动一家独大，中国电信与中国网通盈利能力萎缩、转型在即。对中国移动来说，如何保持营收能力与市场规模的同步增长，如何率先走向国际化是考验运营智慧的关键指标。而对中国的两家固话运营商而言，能否在本轮重组中如愿以偿地拿到移动运营牌照，实现正向增长，是他们最后的机会，也是中国电信业最后的悬念。

在何时发牌、发几张牌、如何重组等诸多问题尚且悬而未决时，中国移动主持的中国版 3GTD-SCDMA建设正以前所未有的坚定姿态潜行。260亿元的巨额投资被看作是近年来低迷的中国电信投资市场最有力的强心针和最嘹亮的发令枪，由此开始的中国设备商招标大战正如火如荼。这场战争中，中国本土的电信设备商正在把曾叱咤风云的外资电信设备商远远甩在身后。

当手机单向收费渐行渐近，运营商们纷纷向互联网挺进，手机制造商则在用更酷的设计以及与运营商更紧密的联系来博得喝彩。他们都知道，增值业务代表着未来。而年轻人，则将用手指决定大佬们的胜负。令人兴奋的是，在新一轮电信改革的背景下，千万家内容商、服务商与更多我们闻所未闻的中小企业也可能成为新时代的明星。

我们有理由相信，这对中国所有的电信企业而言都将是一次涅，谁能在其中浴火重生，将取决于各自的机遇、眼光和实力以及对未来的判断。