如何提高电子银行替代率

第一篇：如何提高电子银行替代率

如何提高电子银行替代率

一、加强业务培训，提高服务水平

银行相关部门积极开展自助终端应用推广现场培训工作。利用学习时间组织全体人员对我行自助终端功能进行学习，全面介绍我行自助终端与其他业务渠道的优势对比，保证网点所有人员特别是大堂经理对自助终端功能及操作熟练掌握。交流客户分流服务技巧，统一推广用语，提升服务水平。

二、加大推广宣传力度，扩大影响

各银行可在营业大厅醒目处，设立告示牌，提醒客户两万元以下取款及水电费、电话费、卡卡转账、查询、对帐等多项业务到自助区办理，减轻前台客户排队压力，起到业务分流的积极作用。强化大堂经理职能作用，大堂经理和保安员积极向客户推介自助终端服务功能和使用方法。宣传我行卡业务的便捷性，吸引客户使用自助终端。建议大堂经理每天至少引导3名顾客在自助终端上进行自助操作，逐步实现顾客独立操作的目标。

三、柜员与大堂经理联动配合

当柜员发现顾客需要办理的业务可以在自助终端自助完成时，应及时告知大堂经理，由大堂经理引导客户到自助终端处，并进行现场辅导，保证客户可以独立完成。

四、采取奖励措施，调动客户使用自助终端的积极性

年龄较大的客户，不容易接受新事物新做法，可采取适当的奖励措施。比如客户在自助终端上办理完业务可发放一些小礼品，如10只纸杯等，注意成本控制。

五、开辟绿色通道，提高服务效率 每个月缴电费的时间是固定，因此会出现阶段性的缴费高峰，信用社应及时调整柜人员配置，设立专职引导员引导客户缴费，减少客户排队等候时间，提高缴费效率，降低柜面压力。

六、做好工作总结，加大管理力度

在晨会上由大堂经理总结近日服务中的优缺点并提出改进措施。要求大堂经理引导客户在自助终端办理业务时除向客户宣传使用自助终端的便捷性以外，还需向客户了解使用心得，征求客户的意见及建议，汇集给主任。在每周晨会上由主任将收集到的意见及建议组织全员进行讨论、点评，不断改进工作方法。

七、强化对设备的管理，服务环境的改善。确保自助设备正常运行，加大对设备的巡查力度，大堂经理对所有自助设备每天至少进行两次以上的巡查，重点查看自助设备的周边环境、小键盘、插卡口、出钞口等有无异常，对出现的故障立即解除，不能处理的故障时要在第一时间通知科技部及时解决；确保自助设备的正常运行，有效发挥特色自助金融服务功能。强化对自助设备服务环境的改善，每日对自动柜员机、自助服务区进行清洁，保证为客户提供干净、整洁的服务环境。

电子银行替代率==电子银行账务性交易总笔数 /（柜面办理业务交易笔数+ATM办理业务笔数）

自助设备账务性交易量比（替代率）指标的概念及计算方式：自助设备账务性交易量

指客户通过自助设备（含存款机、取款机和存取款一体机）发起的存款、取款、转账、代缴费、基金等涉及客户账户变动的账务性交易笔数，不含自助终端的交易。

一是精心选址。该行在自助设备选址布放过程中，结合网点布局，按照现金交易需求大、现有用户或潜在用户数量多、使用设备便利、品牌宣传效果良好等原则，选择繁华商业区、主要交通枢纽、高校区等区域进行重点布放，为客户提供便利服务、助力个金业务发展的同时，有效展示了邮储银行形象。目前，已在火车站、各高校布放了离行自助设备14台。二是加大网点布放力度。为提高自助设备交易替代率，有效缓解柜面服务压力，该行进一步加大了在网点布放ATM的力度。目前，该行共布放自动取款机和存取款一体机41台，除隆化支行因场地限制不能布放外，其他网点均布放了2台以上。

三是加强员工教育，强化引导作用。该行不断加强对柜员、大堂经理和理财人员的教育，树立积极引导客户使用自助设备办理业务的意识，把引导客户到自助设备办理相关业务作为一项日常工作，让客户认识到自助设备实时、简便、快速交易的优势，并逐步主动使用自助设备。对于老年客户，在加强业务引导的过程中，注重使用补登折机对相关信息进行补登验证，使老年客户逐步认可、信赖并使用自助设备，有效缓解了网点柜面压力，提高了ATM使用率、交易量和交易替代率。

四是深入高校，与卡类业务协同发展。该行积极与高校合作，利用新生入学发卡良机，先后与师专、职院、石油学院、卫校、医学院等高校开展新生发卡业务合作，并在校园内布放ATM，有效促进卡类业务与ATM业务共同发展。通过与高校合作，目前已为新生发卡约4500张，活期余额月均沉淀450万元，单台日均交易量达220笔以上，有效增加了活期余额及自助设备使用率。

一、现阶段我行柜面业务分流工作存在的几点问题

1、我行基层网点的大堂经理还有相当一部分兼具其他岗位，对柜面业务分流和前台客户引导带来难度。表现在大堂经理对自身的岗位职责认识不到位，对柜面业务分流工作的实质理解不透彻，不征询、不清楚客户是何身份，片面要求只要能分流出去就分流出去，导致柜面业务分流工作的结果不理想。

2、在柜面没有客户排队时，硬性要求客户在自助设备办理业务将会引起客户的反感。表现在部分营业网点在柜面没有其他业务、没有客户排队等待，客户直接到柜面办理业务时，硬性要求引导客户去自助设备办理业务将会引起客户的反感，认为柜员拒办业务，影响我行社会声誉。

3、商业银行管辖分行对基层网点柜面业务分流指标考核具有局限性。表现在要求2万元以下的现金业务、5万元以下的转帐业务到自助设备办理。当前部分客户在办理2万元以下的现金业务时，通常带有零钞，无法在自助设备直接办理；若在柜面办理，就会影响柜面业务分流率考核，特别是受地域影响的营业网点，这种问题表现的更加突出。

二、对现阶段解决柜面业务分流工作问题的几点建议

1、基层网点应该以保证硬件设备齐全为基础，加强配置相应的大堂经理和分流引导人员。应该强调大堂经理和引导人员应该具有较高的、综合的业务素质，必须对我行相关产品和业务知识的掌握比较全面，能够熟练操作电子银行系统，做好自助设备运行的维护管理，对临时的、简单的机器故障能够快速排除。

2、基层网点应该清楚柜面业务分流并非把所有持卡客户全部分流出去，应该明确挽留优质客户在柜面办理业务的好处：一则通过柜面办理业务能够增加银行与客户间的沟通机会，准确把握客户资金的来龙去脉；二则降低维护成本，防范客户流失；通过柜面办理业务的同时提供客户维护工作，避免出现他行挖走我行客户的问题。

3、基层网点应该做好柜面服务管理工作。根据营业网点的实际情况，将经过归纳整理的分流话术分发给前台柜员，进行系统的、连续的教育培训；将柜面业务分流工作作为业务培训的一项重要内容，互相交流服务体会，仔细琢磨服务细节，认真分析服务案例，提高服务质量和服务技巧，确保分流话术得到灵活运用和丰富完善。

4、上级行要将业务分流率作为基层网点绩较考核的一项重要指标，可以促进柜面业务分流工作的开展。但是现阶段的绩效考核体系难以体现分流工作的真实成绩，应该完善分流工作的考核机制，通过对业务分流的指标性、针对性、贡献性进行考核，为提高业务分流率，充分利用我行资源，提高基层网点服务竟争能力和产品竟争能力提供保障。

三、基层网点如何做好柜面业务分流工作

1、加大领导力度，认真领会柜面业务分流工作的重要性和必要性。基层网点应该充分认识新口径对基层网点柜面业务分流工作提出的新挑战；注重政策引导，加强分析研究，探索影响柜面业务分流工作的重点难点，争取将不利因素转化为有利因素；积极引导客户主动清理小额账户，通过利用对小额账户收费的政策扛杆，控制基层网点小额账户总量和增量，有效实现低端客户的分流和分离。

2、加大管理力度，认真落实柜面业务分流工作的制度规定，制定完善柜面业务分流工作的具体措施。基层网点要加强柜面疏导，充分发挥大堂经理的积极作用，要求大堂经理第一时间主动分析客户的业务需求，有目的、有目标的进行分流引导；对小额取现、小额转帐业务，动员客户以折换卡、引导客户使用自助渠道，提高离柜取现、转账业务的分流率。

3、加大宣传力度，引导客户树立新观念、指导客户使用新产品。基层网点应该做好宣传工作，逐步引导、培养客户使用电子银行渠道办理银行业务；强化宣传向导，促进拓户分流，利用网点阵地，发挥广告宣传作用，统一张贴自助设备与柜面业务办理要求的温馨提示：“2万元以下取现业务、5万元以下转帐业务请到自助设备办理”；做好电子银行业务优惠宣传，积极引导客户选择我行自助设备和电子银行渠道，强化自助存取款设备分布情况宣传，促进柜面业务分流。

4、加大培训力度，提高干部员工做好柜面业务分流工作的主动性和自觉性。基层网点应该加强柜面业务分流培训，营造良好的学习氛围，提高干部员工的学习热情，确保干部员工熟知分流产品和优惠措施；提高分流意识，做好业务指导，在柜面注意发掘对电子银行业务存在潜在需求的存量客户，有效提高电子银行客户渗透率；通过加强对客户使用电子银行的临柜指导和售后服务，确保客户用得舒心放心，促使更多的客户开通电子银行，促进柜面业务分流。

5、加大考核力度，完善奖惩措施，提高干部员工做好柜面业务分流工作的使命感和责任感。一是加大自助设备使用率考核力度，提高自助设备的使用效率；二是加大大堂经理分流率考核力度，发挥大堂经理的分流作用；三是对柜面业务分流范围、分流目标、分流考核标准和分流工作要求进行明确规定，为基层网点提高柜面业务分流率，做好柜面业务分流工作奠定扎实的基础。

第二篇：提高电子银行业务分流率

突出质量 提升发展

——切实提高电子银行业务分流率的几点意见

今年1-11月，我行业务总量为 万笔，其中，电子银行渠道分流 万笔，项分流率达 %，若按交易量口径，我行电子银行七大交易分流率达 %，业务分流成效斐然。但我们也清醒地看到：柜面业务压力仍然很大，网点排队问题没有得到根本解决；截止 月底，我行柜面卡存取款可分流率 1%，转账汇款可分流率 %，合计柜面业务可分流率高达，分流空间很大；七项分流率在全省虽然进至第七位，但个网分流率一直不高，排位落后，成为影响我行分流率的桎梏。因此，突出质量，尽快提升业务分流率仍然是摆在我们面前的重要课题，更是提升电子银行发展的当务之急。根据近两年的工作实际，现就如何深入推进我行业务分流工作，提出如下几点意见，供大家参考。

一、提升地位，加倍重视

中国银监会业务创新监管协作部主任李伏安曾经这样说过：“也许十年、二十年以后，今天随处可见的银行网点会成为一只21世纪上半叶的恐龙，进入历史博物馆”。8月3日，总行专题召开了“柜面业务分流工作视频会议”，易会满副行长作了题为《加快柜面业务分流，促进全行经营转型》的重要讲话，将业务分流提升到“是全行经营转型的基础性工程，事关全局，事关长远，事关根本”的高度。两位领导的讲话，既充分肯定了电子银行业务分流的网点替代作用，又高瞻远瞩，乐观地展望了未来发展前景。同时，更加表明： 作为现代商业银行，作为经营转型的承载者，发展电子银行是服务的方向，是必然趋势。

目前，银行在电子银行发展上走在了各行的前面，有优势。但随着其他商业银行，特别是国外银行对大中城市的不断渗入、登陆，电子银行以其虚拟网点之优势，势必成为各家银行竞争中的立足点、着力点和首选渠道，在新一轮发展中，各家商业银行势必将其作为发展重点，竞争态势愈加激烈。作为老字号、市值最大的工商银行，如果我们没有“时不我待”的紧迫感，没有“敢为人先”的强烈意识，将电子银行作为竞争同业、竞争客户、抢占未来市场的重要渠道，倍加重视，就会优势不保，甚至会丧失目前已有的优势和地位。

今年十月，在省行的组织下，我部 幸赴 分行学习交流电子银行工作，省分行今年的业务分流工作走在了全国的前面。他们的主要做法：一是将业务分流率指标直接与行长、分管副行长的绩效挂钩；二是对每个月业务分流率排在全省后三位的二级分行副行长，到省行做专题汇报；三是每季行长经营目标考核得分，剩以业务分流完成率，得出行长经营考核最后结果，业务分流率成了对行长经营目标考核排名重新洗牌的决定性指标。这一系列动作使 全行上下真正将业务分流工作提升至全行发展的战略高度。他山之石可以攻玉，他们的这些做法值得我们学习，倘若我们也能这样，就能引起全行对业务分流工作的高度重视，做到在业务安排上优先，在经费投入上优先，在人力资源安排上优先，有效调 2 动各种资源，行成整体合力，在短时间内能迅速提升业务分流水平。

二、抓总量，持之以恒拓展客户数量。

发展电子银行客户数量，让更多的人成为我行电子银行客户，是提高业务分流的前提和基础。为此，应着力从如下方面着手：

1、做到来客必查，并成为网点柜员的工作习惯和必要流程。经常来网点在柜面办理业务的客户是业务分流的主要目标，柜员在受理每一位客户的业务时，首先要核查其是否是电子银行客户。对非电子银行客户，要及时进行宣传营销，努力将其发展成为电子银行客户；对电子银行客户，凡在规定限额以下的可分流业务，应热情解释并及时推介给大堂经理引导分流。在经营管理上，来客必查要成为一项工作制度，要成为网点柜员的工作习惯和必要流程。

2、组织营销路演，并成为基层行常规性工作。企业、行政事业单位、部队、学校、社区是人员集聚的地方，拥有大量的客户群体，有计划有组织有目的地组织开展上门营销路演活动，具有影响面广、效率高、效果好等特点。从近几年的实际营销情况看，这已成为批量营销电子银行产品的最佳方式，常常起到事半功倍的效果。

3、捆绑营销、叠加营销、联合营销。目前我行三分之二的产品可通过电子银行渠道提供服务，最终将实现全产品上网银。电子银行全产品服务特性，使其与任何银行产品都可实现捆绑、叠加营销，像贷款之类的优势产品，甚至可以 3 捆绑不止一个电子银行产品。近两年的实践证明，捆绑、叠加是营销电子银行产品又一个重要方式。除此之外，还应当发挥我行的整体优势，电子银行与公司、个金专业联合营销，通过协同作战，相互配合，形成营销合力。

4、扩大范围，向他行客户渗透。电子银行最大优势是不排他，一个人既可以是某一家，同时也可以是几家银行的电子银行客户。因此，在电子银行产品营销上，应当进一步扩大范围，敢于向他行客户渗透。尤其对在他行开户的大企业大公司，要充分利用我行网上银行电子工资单的优势，进行渗透，并采取与企业、公司财会人员合作的方式，批量营销其员工。

5、着力发展证书客户、wap手机银行客户。证书产品、wap手机银行，交易额度大、适用面广，是实现业务分流的主力产品。2012年总省行在经营考核上，将重点下达个网证书（含个网密码器）、企网证书、wap手机银行三项产品营销任务。因此，从明年开始，各行要紧紧围绕此三项产品开展营销活动，对现有个网口令卡、企网普及版要重点做好转化证书客户工作。

6、保证营销质量。营销电子银行产品，拓展电子银行客户，这里有一个质量的问题，就是要确保有效户。网点成功营销的产品，其积分要实行营销、经办、开通三个环节（可按3：3：4比例）合理分配，以确保三个环节的利益。上门路演营销时，应采取由员工向客户演示网银的方式，即先从员工自己帐上转10元钱到注册申请人帐上，然后请注册申 4 请人操作，将10元钱转回员工或转给下一位客户。这样，既可以解决注册申请人因帐（卡）无款，不能现场操作的问题，又能确保当场教会客户使用，从而达到注册一户开通一户教会一户的目的。

三、抓分流，从根本上提升电子银行质量

实现业务分流是发展电子银行的根本目的，发展电子银行，一切都要紧紧围绕实现业务分流。

1、充分发挥大堂经理的引导分流作用。大堂经理是网点的迎宾，接触客户的第一人，对客户引导、业务分流起着至关重要的作用。因此，基层支行、营业网点要配足配齐大堂经理，确保有足够的人手接待每一位客户。与此同时，要实行大堂经理专业化，加强培训，提高综合素质，尤其能熟练操作不同的电子银行业务机具，成为分流客户的引领者和培训师。

2、建立队伍，提高全员电子银行业务素质。一是建立一支电子银行专业队伍。总省行要求：各行要按照每1000户企网/1人、5000户个网/1人标准配备专职电子银行业务人员。对不具备配备电子银行业务专管员的网点，必须指定1人兼职负责电子银行业务管理和客户维护工作，确保电子银行客户服务和业务工作不脱节，并在全行起到专业核心作用；二是提高全员电子银行业务素质。电子银行已经发展了十年，其全产品服务特性，要求全行上下每一位员工都应该了解和掌握此项业务。要建立由柜员、大堂经理、网点负责人、客户经理、产品经理、专（兼）职管理员、部门经理等 5 组成的多层次多线条的营销、拓展、维护、管理队伍，加强全员电子银行业务培训，提高业务素质，确保电子银行从营销到售后服务一条龙到位。

3、多措并举，加快分流现金存取款业务。总省行提出：针对大部分柜面业务主要为存取款业务的现状，一是要加大新增用户发卡和存折换卡的工作力度，对新增个人客户发卡率不得低于95%，原则上不新增单一存折客户，对存量单一存折客户要加大换卡力度 二是大力推广新产品应用。网银代理缴纳水、电、电视收视费、燃气费、交警罚没款、代发工资、纳税等业务，具有群体大、普及面广、影响面大等特点，可起到一个项目带动一批客户的效果，是发展电子银行，提升业务分流的最佳途径，应成为我们的工作重点，组织强有力的团队做好营销联系工作。今年 月省行与相关部门联合开通了电费、电视收视费网银代理业务，各行应抓住机遇，尽快做好宣传营销工作。已于10月份与 司签订了合作协议，明年一季度可望实现网银代理缴费。除此而外，还应加大特约网站电子商户、循环贷款、B2C分期付款、国际结算、银企互联等业务的推广应用。

4、加强售后服务。客户在使用电子银行产品遇到问题时，能否及时得到解决，也是影响客户使用，影响提升分流率的重要因素。随着客户数量的增加，售后服务的重要性会显得更加突出。在实际工作中决不可忽视这一点，对电子银行客户要实行打包负责制，明确落实维护人员，确保客户遇到困难知道找谁，且能尽快地帮助解决问题。

5、加大电子机具的投入。一是加快推进离行式自助银行建设，精心选址，将自助银行重点投放到交易量较大的商业区、商务办公区、旅游景区、新建城区等区域，合理设计，完善自助银行硬环境。二是加大对自助取款机、存取款一体机、自助终端等自助机具的投放量，新机具重点投放到商品交易市场、资金汇划需求旺盛的行外区域等源头市场地区，并优化现有自助服务区环境，逐步完成现有自助老化设备的更新。三是加大转账汇款机、查询缴费机和网银自助机等设备的引导和分流，加大宣传引导力度，并辅以使用抽奖或赠送红小礼品等形式，引导鼓励客户使用自助机具，提高机具使用率，减少柜面资源占用。

四、科学考核，责任落实到人

1、强化考核，齐抓共管。业务分流率是一项综合性很强的指标，涉及、涵盖了诸多部门。今年省行已经将分流率纳入了服务考核范围，总行明年将对银行卡存取款、转账汇款业务两个可分流率指标纳入个人金融、电子银行等部门的专业考核。随着对业务分流工作的不断重视，考核范围将逐步扩大到相关专业和部门，从而做到齐抓共管，行成整体合力。

2、优化考核，调动全员分流工作积极性。利用MOVA系统在全行应用推广的良好契机，将业务分流与员工的绩效考核有机结合起来。遵照总省行的要求：对电子渠道办理的存取款、转账汇款、缴费等业务，各支行要将业务量统一还原至客户所属网点，再由网点分配至柜员，并纳入其绩效考核； 7 对基金、理财产品、贵金属等涉及营销任务与考核奖励的业务，通过系统优化和推广，要实现对具体营销人员的还原、考核与激励，调动全员分流工作积极性。

3、量化考核，落实到人。在分流率考核上，要一改过去责任不明，支行、网点吃大锅饭的现象。今后要将分流率任务量化到网点负责人、大堂经理、柜员的考核上，建议按5：3：2的比重进行挂钩。要求大堂经理每人每天至少将三名普通客户转化成电子银行客户；要求电子银行专管员每天电话联系20位个网睡眠户；要求客户经理对打包负责的企业定期关注电子银行使用工作。

4、科学考核，解决矛盾。柜面业务量计价与业务分流是一对矛盾体。支行在对柜员实行业务量考核时，工资含量要结合其考核期离柜业务量占比确定,比如：考核期离柜业务量占比未达要求的,其对应万笔业务量工资含量进行一定比例下浮。对可分流业务，柜面业务量计价政策进行调整，比如：凡是柜面办理转账汇款和小于2万元的银行卡存取款业务，实行打折计价。

第三篇：如何提高继续率

如何提升继续率措施

1、制度上

凡是在职单和清单里有在职单名字的，必须交清保费，否则不享受业务方案和不予晋升。

周一把清单逐一按照组和部发下去，并在早干会上宣导制度

2、会制上

逢会必讲继续率，将清单下发至组，部，老师手里，同业务一样追踪。

周一召开部经理会，再次强调继续率的重要性

3、严格作业风气

平时严抓员工活动量，尽量减少自保件的产生

严格把控员工购买自保件的额度，对于自保件过多的员工要谈话，保证收入，才会保证第二年续期按时交纳

4、从新人入司就知道继续率

多讲继续率怎么拿，拿多少，让团队知道继续率奖金还是很大一笔收入

让员工知道续期和继续率是不可忽视的收入来源

5、从客户服务抓起

所有老员工务必对所有客户服务一遍，保证在职单客户续期按时交费

6、抓好离职员工服务

把离职员工当客户一样去服务，保证离开公司但保单依然有效，继续交费

所有主管建立离职员工档案和购买保单信息，做好第二年的保单服务；请服务离职员工好的典范分享如何和离职员工建立良好关系保证不退保并能加保。

初步想到这些，周一和各老师再详细想措施，保证落实到位。

第四篇：如何提高留职率

如何提高留职率、留住人才

写作提纲

一、中心思想：人才市场的发展和社会信息化便于人才流动。因此，每个企业都面临人才流失的问题。如何提高留职率，降低人力资源投入成本，减少人员离职对企业的危害；留住人才，塑造一个由核心员工构成的稳定团队提高企业在市场中的竞争能力，从而获得更大更长远的企业效益。本文分析了留职率低的原因和对企业的危害，提供相应的解决办法，即通过招聘把关，用好人；建设具有吸引力的企业，提高企业的吸引力，吸引人才、留住人才来提高企业的留职率。

二、论点及论据

1.2.在市场经济体制下，随着知识经济的到来，人才已成为企业的竞争核心。每个企业都面临人员流失的问题。

分析企业员工留职率低的原因，归结为员工离职。员工离职分为三类。   常规型 强迫型 自愿型

3.分析企业员工离职的危害。

(1)普通员工的离职,使人力资源投入成本增加,造成直接经济损失；对企业和其他员工造成不良影响，动摇军心，影响团对战斗力。(2)核心员工的离职, 对企业的危害更大。      企业项目损失。企业机密泄露。企业人才的进一步流失。新信息被窃、团队关系的紧张。企业竞争力下降。企业难以经营，甚至破产。

4.核心员工为什么要离职,分析离职（留职率低）的原因为什么留职率低？同时引出本文论点，提出问题：如何提高留职率、留住人才？提供解决办法：

一、招聘把关，用好人；

二、提高企业的吸引力，吸引人才

5.招聘如何把关?介绍招聘新员工的一些理念：     重视学习能力和团队精神 企业与应聘者坦诚相见

应聘者是否与企业文化“对味”

挑选有责任心、主动性、和有创意的员工。

得出结论: 通过把关，将很多不适合企业的人先拒之门外，从一定程度解决了留职率低的问题。找到企业需要的人，用好人。

6.提高企业的吸引力，吸引人才。什么样的企业具有吸引力?

      拥有一个优秀的最高管理者。建立企业共同愿景。建立学习型企业。良好的激励机制

建立健全有效的绩效考评制度。建立保障制度。

 推行以人为本的人性化管理。

得出结论:当一个企业在多方面具有吸引力，不仅员工不愿离开，还能吸引外面的优秀人才加入企业。这样的企业留职率还会低吗？

三、结论

通过招聘把关，用好人，避免一些本不适合企业的人，进入企业滥竽充数，占着岗位混日子；加强管理，建设具有吸引力的企业，提高企业的吸引力，留住人才，防止核心员工跳槽。同时吸引外界人才，加入企业，塑造一个由核心员工构成稳定的团队，提高企业的留职率，旨在降低企业的人力资源投入成本，留住企业需要的人才，从而获得更大更长远的企业效益。

如何提高留职率、留住人才

缪基元

（经济管理2001级）

关键词： 企业

市场经济

留职率

核心员工

人力资源成本

企业吸引力 概

要：在市场经济体制下，随着知识经济的到来，人才已成为企业的竞争核心。人才市场的发展和社会信息化便于人才流动。因此，每个企业都面临人才流失的问题。如何提高留职率，降低人力资源投入成本，减少人员离职对企业的危害；留住人才，塑造一个由核心员工构成的稳定团队提高企业在市场中的竞争能力，从而获得更大更长远的企业效益。本文分析了留职率低的原因和对企业的危害。通过招聘把关，用好人；建设具有吸引力的企业，提高企业的吸引力，吸引人才、留住人才来提高企业的留职率。

被誉为“企业管理天才”的IBM的总裁沃特森说过这么一句话：“你可以接收我的工厂，烧掉我的厂房，然而只要留下这些人，我就可以重新建起IBM。”可见，人作为企业的核心，是企业成功的重要砝码。

经过体制改革，我国已从计划向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人才管理体制已向适应社会主义市场经济体制的新型管理体制转变。在社会主义市场经济下，劳动人才市场得快速发展，成为企业和人才交流的桥梁。企业从被动接受国家配置人才转变为真正的自由用人单位，个人也可以根据自己的意愿自由择业,企业和个人有了双向选择的机会，人才可以自由流动。

在社会主义市场经济的竞争机制下，尽管就业非常困难，因为人才市场信息的发展，还是为人才提供了自由流动的机会。因此，每个企业都面临着员工离职、人才流失的问题。人才流失的程度我们用留职率来衡量。留职率就是留职人数与离职人数的比例。一个公司里离职的人多了，留职的人相对就少了，我们就说这个公司留职率低。

分析一下留职率低的原因，归根到底还是离职的问题，离职的类型主要分为三大类：

一、常规型：因职工到了离退休年龄或受以外伤残、长期卧病丧失工作能力而不得不离职。这属于正常离职，我们难以控制。这种离职不计入留职率。

二、强迫型：工作不称职、绩效久无改进，或者严重违反企业规定而被单位强制退职或解聘。

三、自愿型：员工跳槽或主动辞职。这一类员工，很多是企业最需要，想留下却留不住的员工。

不管是强迫型离职，还是自愿型离职，离职的频繁，留职率低，一般情况下，对一个企业来说是很不利的,尤其是对于一些实力不强的小企业，其核心员工的离职危害很大。

因为小型企业往往员工人数不多，企业规模不大，资金有限，甚至是不足和缺乏。员工不多，核心人才相对较少，经常是一人身兼数职，分工不细。市场竞争中，财和物的竞争主要表现为规模的竞争，小型企业的竞争完全依赖于人，依赖于一个紧密团结、协调一致、不断创新的团队的力量。这种力量来源于团队中的所有员工。留职率低，一定程度上影响和危害到企业的发展。

一个人进入一个企业工作，在工作的这段时间里，首先不论他是否胜任这份工作，他已占了这个岗位，企业或多或少付于薪水，给予培训的机会，企业为此投入人力成本。作为企业,都希望在这个岗位的人能够胜任工作,并能长期为公司工作。一个员工在企业里，随着工作的时间越长（工龄），对企业产生的影响也就越大。客观来说，员工离职即给企业造成一定的损失，招聘一个人是需要成本的，直接损失的是经济；间接的是他的离职对企业和其他员工的不良影响，能动摇军心，使公司内一部分员工动摇，处于不稳定状态，影响团队的战斗力。是不是一个人的离职有这样的危害，他完全不能胜任工作还要把他留下来？当然不是，这种人走得越早越好，他走了，把岗位留出来，企业又有了新人才的机会。提高留职率，目的在于留住企业需要的人，降低企业在人力资源管理方面的成本。

造成企业更大的损失的离职，莫过于企业的一些核心员工(核心员工是只这样的员工，他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，有较高的专业技术和技能。如：技术负责人、主管；市场业务精英、主管；项目经理；企业内核心的中高层管理人员等)，这些人往往掌握着企业的技术、市场资源、公司机密或者负责企业的主要项目，他们离职而空缺出来的工作岗位一时难以找到合适的人来替代,就算找到了，其招聘成本和培训费用也很高。小型企业人少，核心员工往往身兼多职，一个人负责很多事，企业的发展与这些人密切相关。这些人的离职，在加上应对不当，可能造成的危害分析如下：

一、企业项目损失。离职的人是项目负责人或者是项目的主要支持者。离职将影响项目的实施，导致项目进展缓慢；企业在一定时在期内项目无法开展；项目泡汤。一个人才的离职有时导致一个企业不只是一个项目而是多个项目的损失，甚至影响一个或几个地区的业务，再大到一个行业的业务。

二、企业机密泄露。离职的人在企业时已熟悉并身体力行企业的文化理念、发展战略、经营方针、管理制度；熟悉企业内部财务状况、人力资源；熟悉业务或技术领域及其操作流程等公司机密。一个人才的离职，伴随着这些企业机密泄露的可能，意味着市场项目竞争的失败。

三、企业人才的进一步流失。草原上的马群本来是齐头并进的，其中一匹马的离去，找到了更好的草原，原来的马群中会有更多马的马离开。离职的人对于企业也是一样的，在核心人才的离开时，企业如果应对不及时或是处理不当，没有尽快消除离职人的影响力。那么，这个人就将成为企业中的那匹马，企业人才存在着进一步流失的可能。

四、新信息被窃、团队关系的紧张。由于离职的原因复杂多样，离职人与企业里的员工的有着同事关系、上下级（提拔）关系、合作伙伴、甚至是亲密朋友，在公司里一起工作时接下的深厚友谊。离职后，还继续做着（或别人）同行业同样的事情。在利益的驱动下，这些人有的会继续与留在企业内员工保持联系，并有意识的窃取公司新的机密，在与原单位新项目竞争中争取主动权。公司里警惕不高的员工，一不小心被利用，有意无意地把企业的机密泄露了。更为严重的是内部员工主动泄密，形成内外勾结，狼狈为奸。市场经济的竞争，使企业员工经常是一个部门、工作小组等团队方式作战，随着项目一个个失败，才知道团队中有人泄密。其中之人，到底是谁？你怀疑我，我怀疑你，只泄密的人自己清楚。成员之间互不信任，团队关系紧张。这样一来，企业失去竞争力，处处被动挨打。经济效益、企业利益怎能不受损害呢？

五、企业竞争力下降。离职的人空出的重要岗位，企业要补充新人是需要时间的，找到一个合适的人不是很容易的；有时，这样的人是可遇而不可求的。离职的人重新选择工作，有两种可能：一是改行到其它行业；二是仍在本行业，继续做自己熟悉的擅长的事情。加入企业同行竞争者，或者是自己创业形成原企业新的竞争者。这样，在企业人才离职后，企业如果没有积极的适当的对策，必将导致自身在同行业中的竞争力下降。竞争力下降是直接（人走）和相对（竞争对手加强）的。

六、企业难以经营，甚至破产。上述任一危害，已足以使一个企业利益受到严重损害。一些反应迟钝，实力不强的企业，可能难以经营，从此一蹶不振，甚至走向破产。

每个企业都希望培养出很多的核心员工，因为核心员工能为企业创造良好的效 4 益。但是，有人才，还要能够用好人才。人才作为企业的竞争核心，使用不当，管理不好也会成为一把双刃剑危害到企业，不要忽略你离职的员工，做好善后处理，才能保障企业的利益，水能载舟亦能覆舟啊。离职的核心员工是企业的骨干，甚至有的已经是企业管理层中的领导，企业最想留住的人，他们为什么又要走呢？

首先，不可否认的是核心员工能力，往往这一类人到哪儿都能干得出色，容易就业。其次，是企业与员工之间问题。他们为什么要离职？离职的原因复杂多样，我们可以列出一些具有代表性的离职的原因：

一、感到企业没有前景，在公司里浪费青春，不如另觅他处。

二、对工资待遇不满意，付出和收获差距太大。

三、无事可做、没有成就感或岗位不适，或工作压力太大，呆下去只会心神疲惫。

四、难以忍受企业的管理模式，难以体现个人的作用，在企业不被重视。

五、企业的承诺迟迟不能兑现，个人目标迟迟难以实现。

六、企业内部的员工斗争激励、关系复杂，还有个别领导素质低劣，平时大呼小叫的，缺乏人性化管理，不喜欢这样的工作氛围。

七、有了更好的去处，那个工作更适合。

八、要做自己的事业，出去开门创业。

还有其它很多原因，在这里就不一一列举了。从马斯洛需要层次理论来看，这些原因表明了要离职的都觉得目前企业难以或不能满足当前个人的某种需要。通过离职换个工作容易满足这些需要。如何才能提高留职率，留住人才？

一、招聘把关，用好人；

二、提高企业的吸引力，吸引人才。

招聘把关，用好人。重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失；员工选聘不好，留职率低，最终导致人力资源成本增加。企业需要人，但不是什么人都需要，要提高留职率，就要宁缺勿滥，把好新人进门关。每个企业，每个岗位用人的标准不同，如何招到适合的人，没有一个统一的标准。在这里，怎样招聘员工就不做详细论述，仅把在招聘中的一些理念介绍给大家参考。

1.重视学习能力和团队精神。新型的企业对通用人才的需要已经超过对专业人才的需要，新型的人才能适应扁平化的组织和团队化的工作方式。因此，应聘者的学习能力比他们获得的技能（知识）更为重要。

2.企业与应聘者坦诚相见。企业不愿意被应聘者虚假的情况所蒙骗，应聘者 5 也不愿意被一个想自己加入的企业蒙骗。招聘人员要给应聘者真实、准确、完整的有关岗位的信息，严禁采用报喜不报忧吸引人才。这样才能有利达到应聘者与企业匹配的良好结果，避免应聘者进入企业后，发现企业的负面情况有太大的不良反应。如果应聘者认为不满意，可以提前退出招聘过程，以免进入企业后再离职，从而带来较高的留职率。

3.应聘者是否与企业文化“对味”。与企业文化不能融合的人，即使是很有能力，也会对企业的发展不利。在招聘工作中，就让应聘者充分了解企业的文化和管理模式，这样等于把到职培训提前到招聘筛选过程中。日本的大公司（如丰田公司）早在80年代就开始在招聘筛选过程中，注意应聘者具备什么样的价值观、有什么样的人生追求，使用许多测试手段和方法来实现这一目标。

4.挑选有责任心、主动性、和有创意的员工。有高度的责任心人，能企业负责、对自己负责、对工作负责、对客户负责，这样的人做事追求好的结果，有始有终，让人放心；做什么事都需要别人安排的人，好比一台机器，点一下动一下，能创造多少价值。机器需要自动化，员工需要主动性；有创意的员工能找到新的解决问题的方法，成为公司新的赢利的增值点，在市场信息瞬息万变的市场经济下，具有创意的员工是企业的活力。

通过层层的筛选，挑选出企业需要的，能适应企业发展的人加入公司。这些人，还不一定能适应公司的工作。但是，通过这样把关，将很多不适合企业的人先拒之门外，从一定程度解决了留职率低的问题。找到企业需要的人，还要用好这些人，提供适合的岗位，不断完成任务，获得成就感。否则，也留不住人。

如果一个企业管理不好，效益不好，那么，这个企业对员工就没有吸引力，一个没有吸引力的企业，很少有人愿意为他工作的。因此，提高企业留职率的关键还是加强企业管理，提高企业吸引力，吸引人才，留住人才。什么的企业才具有吸引力呢？

一、拥有一个优秀的最高管理者。一个具有吸引力的企业，需要优秀的管理者缔造，他的最终决策决定了企业的命运，企业的各种管理制度、企业文化与之息息相关。现代企业对管理者的素质要求越来越高,某种程度上最高管理者的素质决定了一个企业是否具有吸引力？什么样的人才是优秀的管理者呢？知识渊博的人，某方面的专家，能管好一个企业吗？不好说。人无完人，人的个性不同，爱好不同。一个人具有的某种能力或修养、行为都可能会吸引一些人，或者让一些人不喜欢。欣赏角度的不同，每个人都会有自己欣赏的一类人。作为企业最高管理者，了解党和 6 国家的大政方针、经济体制，熟悉市场环境、行业状况，能够诚信待人、一诺千金、知人善任、大公无私、奖罚分明、决策果断、不断学习、勇于创新、敢做敢为、以身作则、同甘共苦的人往往能团结一班人共同做事。拥有这样管理者的企业，非常具有吸引力。

二、建立企业共同愿景。大家既然能来到一个企业，自然形成一个组织。“共同愿景”就是这个组织中所有人们共同愿望的景象。要求组织的全体成员拥有一个共同的目标、价值观与使命感，把大家聚在一起，为了实现大家衷心渴望实现的目标，而主动地去认真努力学习、追求卓越，完成任务。共同愿景是建立在个人愿景基础上的，当个人愿景与共同愿景发生冲突时，能够及时协调，个人愿景服从共同愿景。共同愿景是企业的核心，是企业文化的向心力，把企业中的所有人联系在一起。发展初期的企业一般都只有规章制度,没有形成自己的企业文化,员工没有归属感,没有企业主任的责任感,没有难以割舍的感情纽带, 员工容易比较容易产生离职的想法.三、建立学习型企业。随着社会的进步和知识经济到来，学习已成为个人和企业的需要。在知识经济的带动下，技术和产品不断更新，没有哪项一成不变的技术，哪个一成不变的产品，没有哪个一成不变的企业，能保持长期领先。可以这么说，唯一不变的就是变化。技术在革新、新产品不断出现、市场在不断变化。我们掌握的知识和技术，应用的管理方法也需要刷新，才能保证企业和员工的不断进步和发展。具有吸引力的企业应该是一个学习型的企业。学习型企业学习的基本单位不是个人而是整个企业。通过团队的学习，不断创新、不断进步。在学习中个人都得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新的系统思考方式，全力实现共同的报复----企业的共同愿景。一个学习成风的企业，员工的成长与进步很快，企业战斗力很强。借助团队学习，还可以克服企业内部一些小团体行为，增加企业的凝聚力。一个团结合作、共同学习、共同进步、不断创新的企业会没有竞争力吗？学习型企业能够吸引人才。

四、良好的激励机制。激励机制包括物质激励和精神激励。物质和精神都是人的两种需要。物质需要是的人类生存的基本需要，物质激励需兼顾整个集体和个人，不考虑整体，谈不上是一个企业；不兼顾到个人难以激发员工工作的士气。干好干坏一个样，做多做少一个样，人才庸才一个样。这样，容易打击核心员工的积极性，整个企业效率也不会高。一个具有吸引力的企业物质激励制度能按劳分配、兼顾公平；同时，又能保企业的正常运转与发展。如:高薪回报、加薪、奖金、项目提成等。随着企业的发展，物质待遇容易提高，但每个人的需要不会总停留在物质基础上。一个具有吸引力的企业是不会忽略员工的精神需要的。如：给员工升职、放权给员 工、通报表扬等。如今最时尚的是给卓有成效的核心员工分股，让他们当老板。著名的慧聪公司1992年建立时仅有资金14.8万元，现在市值十几亿元，员工从发展到3000多人，全国45家分公司。这家公司就靠激励制度留住了大量人才。公司在创业之初，规定老板占50%的股份，合伙人占20%，剩余的股份留给员工作为奖励。还规定懂事每年的分红不得超过红利总额的30%，70%给员工，而任何一个懂事的分红不得超过红利总额的10%。1997年，公司进行了第一次股份改造，公司按照净资产20万元对北京慧聪80名主管以上干部进行配股，买一送二。红利部分的50%属于劳动分红，跟懂事没有关系，剩下的50%是懂事分红，属于资本分红，任何人也不得超过红利总额的10%。采用这种分股的激励机制后，员工成为企业的股东之一，如离开公司就要教回股权，谁舍得这已经到嘴的肥肉呢？公司效益越好，收益越多，自己已经成为企业的主人，谁还会炒自己----离职呢。

不管采取什么样的激励方式，要达到最佳的效果，激励应当及时（在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。）、明确（哪些员工做得好，好在哪里？）。并让所有员工完全了解（奖励是什么？评估的标准是什么？），甚至为个别员工量身定做（人性化的奖励，根据员工的具体情况他急需什么？提供多元化奖励。）。

五、建立健全有效的绩效考评制度。员工工作的好坏、绩效的高低直接影响着企业的整体效率和效益，关系到企业的发展。根据员工绩效考评的结果，给以员工相应的激励和晋升，关系到员工在一个企业的收入和前途。一个具有吸引力的企业，一般都有一个健全有效的绩效考评制度。绩效考评的项目既要达到对员工工作考评的目的，又能为被考评员工普遍接受。考评的标准要明确与具体，让大家都知道。考评的标准对大家一视同仁，不能区别对待。尤其是在同类岗位的员工。绩效考评、晋升制度其必须公正、客观，严格按照统一标准执行，不能掺入个人好恶等感情成分。制度的实施应保持民主性与透明度。在执行考评时要保障受评者申诉与解释的权利，将考评的标准与程序向员工交底，考评的结论向被评者反馈。根据考评的结果，对杰出员工予以奖励和晋升；对绩效不尽如人意，长期不能完成业绩目标、与公司文化不相吻合的员工进行淘汰。

六、建立保障制度。员工为企业工作，在工作中，如果企业不能保障员工的安全，员工难以安心工作。从马斯洛层次需要理论出发，建立相应保障制度是为了满足员工安全的需要。如为在职员工购买养老保险，使其老年离职，生活有所保障；为在职员工购买失业保险，使其在不幸失业有所接济；为在职员工购买医疗保险和意外伤害保险，使其在遇到重大疾病或不幸时经济上有所保障；还有工伤保险、意外伤害保险等等及其他能为员工提供保障的待遇。满足员工安全的需要，解决员工的后顾之忧，让员工能全身心投入他的本职工作，发挥技能、展现才华，这样的企 业你会轻易离职吗？完善的保障制度能增加一个企业对人才的吸引力。

七、推行以人为本的人性化管理。企业关心员工的生活，帮助员工解决面临的问题。如：提供午餐补助；对于离家较远的员工，企业提供临时职工宿舍，使他们不用每天都回家，奔波在公司与家之间的拥挤公共汽车上；对长期住在公司职工宿舍的单身员工，公司提供相应的生活设施，使他们在下班后能够有一个良好的休息环境。

实行人性化管理，给员工广阔的个人发展空间，也是吸引人才的一个重要因素。Renren.com公司在推行以人为本的管理，给员工广阔的个人发展空间是这样做的：

1、为每个人设计职位。该公司对于职位不做统一的明确定义。在一个人来到公司之前，根据他的个人特点、喜好来为他设计职位。最大限度地发挥他的个人才华。

2、人文性的管理。通过面试、简历，我们对于员工的家庭背景、个人情况比较理解，所以会经常关心他们的工作和生活，问问他是否开心，是否感受到被重视，这是每个人都会需要的一种心理需求。

3、每周五下午，Renren.com公司的总经理会花两个小时随机地找来6位员工一对一的沟通，了解他们的工作和和意见、建议等。下周一，在与部门经理的例会上，总经理就会解决周五提出的一些问题。这项制度收到了很好的效果。

4、给员工学习、培训的机会和资助。Renren.com公司各部门都有定期的培训，请资深的专业讲师来讲课，以提高员工的专业知识。同时，如果员工有与工作相关的学习要求，公司会提供相应的资助。

企业的吸引力，来自于企业方方面面。根据个人的价值观、人生观、职业观的不同，会从不同的角度去欣赏一个企业。如构成企业的人、财、物；企业管理环境，就业环境；企业的发展方向、发展空间、市场前景等等。当一个企业在多方面具有吸引力，不仅员工不愿离开，还能吸引外面的优秀人才加入企业，这样的企业留职率还会低吗？

人员离职，给企业带来人才流失，导致企业经济和效益受损等多种弊端，并非一无是处，离职出现职位的空缺，也为留职的人提供了晋升机会，加上引进好的新人，好比给公司注入新的血液，带来新的活力。因此，辩证的讲，员工离职并非总是坏事，只要能及时处理，正确应对离职问题，也能给企业带来新的生机。

通过招聘把关，用好人，避免一些本不适合企业的人，进入企业滥竽充数，占着岗位混日子，影响其他员工的积极性。加强管理，提高企业的吸引力，留住人才，防止核心员工跳槽。同时吸引外界人才，加入企业，塑造一个由核心员工构成稳定的团队，来提高企业的留职率，旨在降低企业的人力资源投入成本，留住企业需要的人才，提高企业在市场中的竞争能力，从而获得更大更长远的企业效益。

主要参考资料：

1.省委党校2001级经济管理专业教材

傅淑丽主编的《管理心理学》；孙钱章主编的《经济管理学原理》；

许青萍、吴世文主编的《现代企业管理概论》；叶振东、贾恭惠主编的《毕业论文的撰写与答辩》；2.余凯成主编的；《人力资源开发与管理》 3.张声雄主编的《<第五项修炼>导读》 4.云南长正电力技术有限公司的《员工手册》

5.2003年23期《人财》刊载的《ＵＴ斯达康用人之道》,作者不详； 6.《电子商务》刊载的《ＩＴ企业如何应对员工流失》,作者郭兆辉;7.《中国人才》刊载的《企业招聘新理念》, 作者王强;8.《深圳特区报》刊载的《靠激励制度留人》惠聪公司例子,作者不详；

第五篇：如何提高面试率

最近听到身边的HR朋友们都在抱怨：通知面试的应聘者不少，到公司参加面试的人寥寥无几，爽约过半，因此感慨一些求职者的职业素质偏低，个人诚信欠缺等。人力资源专家表示，提高求职人员的应试率，HR也要从自身角度去分析。

一、严把简历筛选关

很多企业有专职的HR专员，负责前期的简历筛选。HR专员的工作能力、对招聘岗位的理解、对候选人显性和隐性标准的把握，都会影响候选人能否如约而至。HR专员工作本身也是专业性质的，认真、负责地筛选简历，需要较强的职业规范和标准。对岗位的理解及公司对候选人的要求，则是考验HR专员的理解力和洞察力，需要加强对公司业务和公司未来发展的认识。

二、多渠道面试通知

现在技术手段和网络工具方便快捷，一个短信群发就搞定通知工作，但是事实是不少人并未收到。英才网联人力资源专家建议，群发通知后，还要电话确认求职者是否收到面试短信，并了解其是否能按时参加面试等。如果电话关机或停机，可发邮件到其邮箱，并做好跟踪。通过多渠道通知，确保每个求职者都能收到通知，避免选才机会流失。

三、合适的面试时间

人力资源专家指出，大部分求职者爽约的原因是面试时间不合适，而又不好意思直接拒绝所致。大部分HR都是提前一天发送面试通知，多数人都不能如期参加面试，在职求职者更是如此。HR可以针对岗位的重要性和需求程度，灵活安排面试时间。在岗人员可以安排在晚上或者周末面试，以避免与其工作时间相冲突，这样一来就可以提高在职人员的应试率。

四、良好的招聘宣传

一个招聘广告，本身就是一次展示公司实力的机会。英才网联人力资源专家表示，一个好的招聘广告的内容、描述、设计、发布渠道等都会给求职者带来一些积极、肯定的正面导向。一旦有同样面试机会，多数会首选对招聘广告有深刻记忆和良好印象的企业。特别是对于通过网络发布招聘信息的企业，除了传统的招聘信息发布外，尽可能用专有的设计页面来与其他公司区隔。

五、学会尊重求职者

就业是双向选择，用人单位和求职者互为依存，虽然用人单位相对处在主动方，求职者也需要尊重。如有的企业HR安排前台，只给高级别的面试人员倒水，这样对待面试人员就是欠缺专业素养。英才网联人力资源专家表示，HR在面试过程中，需要调整心态，对于面试者要一视同仁，尊重别人，同样是尊重自己的工作。在预约和接待过程中，尽量采用敬语“您，请，麻烦您”等措辞，求职者对此会深有好感，多一份尊重会换来更多信任，也会吸引更多人才加盟。

六、多给别人留机会

遇到不能按时来参加面试的情况，大部分的HR都会自动放弃这个候选人，认为反正还有很多应聘者。英才网联人力资源专家建议，HR可以进行电话追问，对于时间冲突或者个人有特殊情况的求职者，尽量推后安排。多给别人一次机会，也是给自己一个机会，至少也是一次公司宣传。很多情况下，二次预约的成功面试率要高于第一次。

人力资源专家表示，企业内与HR相关的从业人员应多从自身出发，多角度地去完善工作，而不要一味地去要求和埋怨。多一份真心，多一份尊重，多一份回报，应试率自然而然就会提高，公司才能获得更多合适的人才。