四象限工作法

第一篇：四象限工作法

“四象限”法则：重要不紧急工作花费时间多

2012年12月18日17:11新闻晨报[微博]我要评论(2)

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估计很多人工作一段时间后，都会陷入这样的工作状态：计划好的事情一拖再拖，领导安排的任务不到最后一刻不着手准备，每天都疲于应对各种紧急事情„„此时，他们的时间管理实际上已变得非常糟糕，这已直接影响了一个职场人的发展。

法则：用65%-80%的时间处理重要但不紧急的工作

一天忙忙碌碌下来，许多职场人会发现，自己每天都像“救火队”一样被动地处理各种紧急的工作。一些无关紧要的工作占用了职场人太多的时间，而一些重要的但不紧急的事情却被束之高阁。

根据四象限法则，一个人的工作可以分为四种类型，一种是重要也很紧急的工作，第二种是重要但不紧急的工作，第三种是紧急但不重要工作，第四种是不重要也不紧急的工作。我们很多人往往把50%-60%的时间放在了处理紧急但不重要的工作上，而重要但不紧急的工作却用的时间很少。下面是一个普通人和高效能人士时间安排的一个比较图。高效能人士的时间安排是，把65%-80%的时间安排在重要但不紧急的工作，由于他们把大部分工作都提前统筹和规划好了，其余象限的工作自然而然就减少了。

第二象限重要但不紧急的工作包括问题的发掘与预防、持续学习、关于团队的建设、真正有效的授权、确定自己的个人使命、长期的职业生涯规划、个人使命等。

提高时间管理的四种技巧 实用技巧1 6点优先工作制

要改变自己每天都像“救火队”一样的工作状态，首先要调整好自己的工作时间安排。把尽量多的时间用在重要但不紧急的工作上。

效率大师艾维利提出了“6点优先工作制”的方法。具体操作方法是每天早晨上班前，写下今天要做的全部事情；按事情的重要顺序，分别从“1”到“6”标出六件最重要的事情；每天一开始，全力以赴做标号为“1”的事情，直到它被完成或被完全准备好，然后再全力以赴做标号为“2”的事情，以此类推。

艾维利认为，一般情况下，如果一个人每天都能全力以赴地完成6件最重要的大事，那么他一定是一位高效率人士。

实用技巧2： 设定不被干扰的时间

很多职场人，往往会有这样的抱怨，每天似乎都很忙碌，一年到头作总结的时候，却发现自己一年似乎什么都没有做，一年都没啥进步。这些人每天就像陀螺似的在旋转，很少静下心来考虑考虑自己做的工作。

也有的人经常抱怨，在做一些重要工作时，因为时刻被别的事情被打断，而难以高质量的完成。

建议采用的方法是每天固定拿出一段时间来，可以是早上或晚上，为自己设定一段不被干扰的时间，一方面可以静下心来集中做一些工作；另一方面也可以静下心来自我反思并调整自己第二天的时间安排。

实用技巧3 20秒情绪控制

时间管理上，要克服拖沓症，还有很重要的一个方法就是要学会控制自己的情绪，对一些应该做的事情，应立即行动，快20秒。比如，周末是睡懒觉还是去参加论坛或讲座，这时候，就要提前20秒，快速作出积极的决定，而不是躺在那儿考虑半天就是不加行动。

而对一些需谨慎考量的事情，或情绪激动时的决定，就要三思而后行，慢20秒作出决定。实用技巧4 设定小的TIMER

要改变拖沓的习惯，还可以尝试使用一个最简便的方法，就是在做某项工作时，为自己设定一个TIMER（时间），比如写一篇稿子或一篇汇报，为自己设定半个小时或一个小时，然后用倒计时的方式，开始工作，这样的训练，你会发现比平时做同样的工作，节省不少时间，原先写报告前的各种情绪预备工作等全部简化了，工作效率大大提高。

当然，改变时间管理的技巧还有很多，比如使用outlook里面的日历、目标分解法、下决心一次性把事情做好、利用碎片化时间、挑战“快文化”等。读者不妨先从以上几个容易着手的方法做起。

挑战自我舒适期 3个月达到养成期

据马星介绍，要改变一个人多年来的习惯，挑战自我的舒适期并不容易。很多人都难以坚持下来，一般而言，一个人改变习惯需要三个阶段。第一个阶段导入期，需要1-7天，人们改变习惯的行为是有意识的，但不自然；第二个阶段是适应期，一般需要7-21天，这时候人们的改变虽然还是有意识的，但已经很自然。第三个阶段是养成期，需要21-90天，这时候人们时间管理的行为已经变成是下意识的了，而且非常自然。

1、第一象限是重要又急迫的事。

举例：诸如应付难缠的客户、准时完成工作、住院开刀等等。

这是考验我们的经验、判断力的时刻，也是可以用心耕耘的园地。如果荒废了，我们很会可能变成行尸走肉。但我们也不能忘记，很多重要的事都是因为一拖再拖或事前准备不足，而变成迫在眉睫。

本质是缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是“忙”。

2、第二象限是重要但不紧急的事。

案例：主要是与生活品质有关，包括长期的规划、问题的发掘与预防、参加培训、向上级提出问题处理的建议等等事项。

荒废这个领域将使第一象限日益扩大，使我们陷入更大的压力，在危机中疲于应付。反之，多投入一些时间在这个领域有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。做好事先的规划、准备与预防措施，很多急事将无从产生。这个领域的事情不会对我们造成催促力量，所以必须主动去做，这是发挥个人领导力的领域。

这更是传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志，建议管理者要把80%的精力投入到该象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”。

3、第三象限是紧急但不重要的事。

举例：电话、会议、突来访客都属于这一类。

表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉——实际上就算重要也是对别人而言。我们花很多时间在这个里面打转，自以为是在第一象限，其实不过是在满足别人的期望与标准。

4、第四象限属于不紧急也不重要的事。

举例：阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。

简而言之就是浪费生命，所以根本不值得花半点时间在这个象限。但我们往往在一、三象限来回奔走，忙得焦头烂额，不得不到第四象限去疗养一番再出发。这部分范围倒不见得都是休闲活动，因为真正有创造意义的休闲活动是很有价值的。然而像阅读令人上瘾的无聊小说、毫无内容的电视节目、办公室聊天等。这样的休息不但不是为了走更长的路，反而是对身心的毁损，刚开始时也许有滋有味，到后来你就会发现其实是很空虚的。

工作方法六十条

一切从实际出发，理论联系实际的工作方法，一切为了群众，一切依靠群众，从群众中来，到群众中去的密切联系群众的方法；坚持真理，修正错误，勇于批评和自我批评的方法；抓工作中心环节，统筹工作全局的方法；抓典型带一般的工作方法，等等。这些工作方法，对于正确实现党的领导，保持党同群众的密切联系，保证党的路线、方针、政策的贯彻执行，都起了重要作用。当然，党的工作方法必须随着党的中心任务的变化而不断充实，应该适应新形势和任务的要求，在继承和发扬党的优良传统的基础上，创造出新的工作方法，推动党的领导工作的顺利进行。十六届六中全会

党的十六届六中全会提出，认真研究和把握新形势下群众工作的特点和规律，千方百计把群众工作做深做细做实，始终保持党同人民群众的血肉联系。适应新形势、新任务、新特点，做深做细做实群众工作，关键是注意研究和把握群众工作方法。群众工作方法来自于对群众的真情实感，来自于领导者思想、知识、素质和形象，来自于工作实践中的积累和提高。检验群众工作方法是否可行，主要体现在工作的针对性和时效性上。具体而言，要做到五个坚持：

坚持以人为本

这是构建社会主义和谐社会的首要原则，也是坚持马克思主义群众观点、群众路线、群众方法的重要前提。以人为本既是理念问题，也是方法问题。坚持以人为本，就要把实现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益，不断满足人民日益增长的物质文化需要，作为党和政府全部工作的出发点和落脚点，也要作为党的群众工作的出发点和落脚点。真正让群众认识并体会到，改革也好，发展也好，稳定也好，目的是为了人民、路径是依靠人民、成果由人民共享，切实激发人民群众的建设热情和创造活力。对群众普遍关心的问题特别是解不开的思想疙瘩，我们有责任向他们深入宣传、解释清楚和理顺明白；应该由群众参与的事情，我们有责任广泛发动、认真听取并合理吸纳群众的意见；事关群众切身利益的问题，我们有责任去帮助解决、悉心维护和争取实现。

坚持以法规范

构建社会主义和谐社会，必须坚持民主法治，努力建设社会主义法治国家。国家的法律法规体现了广大人民的根本利益，是我们做好各项群众工作的依据和准绳。领导干部要首先带头学法用法、依法按政策办事，越是问题重要，越是事情紧急，越是矛盾突出，越要坚持依法办事。同时，要正确引导群众不断树立法治理念。群众不懂法，领导有责任。对群众认识上的是非不清问题，不能熟视无睹，见怪不怪；对群众提出的不符合法律和政策规定的要求，不能莫衷一是，无原则迁就；对群众中出现的违法违规现象，不能放任自流，任由从之。在处理群众问题的过程中要将党和国家的有关政策法规宣传到群众中去。

坚持以理喻人

教育引导群众与服务群众是我们党同等重要的责任。值得注意的是，由于有些领导干部和国家公职人员工作不够到位，该宣传的政策、该讲清的道理、该解释的问题，或者不认真、或者不细致、或者不耐烦、或者不会做，导致群众不应有的困惑。我们有些群众信访有时并不是要求解决自身问题，主要是想搞清楚、弄明白国家有关政策规定，讨个公道和说法。对这种情况如果不引起高度重视，群众一旦形成心结，必然转化为矛盾。领导干部要针对社会不同群体的思想问题和利益诉求，通过各种有效措施，把政策讲清，把道理讲明，把利弊讲透，让群众不仅听得进，而且信得过。

坚持以诚取信

信任是最好的领导。群众对领导干部的信任，来自于领导干部的诚实守信。群众对领导干部越信任，一些矛盾和问题就越容易解决。坚持以诚取信，就要做到理论与实际相统一、言论与行动相统一、做事与做人相统一。这既是领导干部的责任，也是领导干部应该坚守的本分，更是群众对我们信任和理解的前提。领导干部绝不能说的是一套，做的则是另一套；当面拍了胸脯，过后不当回事。老百姓最看重的是领导干部说到做到，最瞧不起的是说得好听不办事、本事不大不用心。

坚持以情感化

解决好领导干部与群众之间的感情问题，是密切党和政府与人民群众联系的重要基础。对群众没有感情地工作，不可能体察到群众的真实感受，因此说话没人听，要求没人从，做了等于没做，甚至不如不做。坚持以情感化，就要真诚实意地尊重群众、理解群众、关心群众。做群众工作时要常常进行换位思考，多体谅百姓的处境，多想想百姓的难处，多帮助百姓出出主意。对群众的意见、要求和呼声，一定要作深入的研究和思考，即使群众的诉求不合理，也不能简单地视为不讲理，必须做好耐心细致的思想政治工作，对他们付诸一片真情。坚持以情感化，关键是将心比心、以心换心，群众在领导心中分量有多重，领导在群众心中的分量就有多重，只要真心实意为群众着想、替百姓负责，就一定能够得到群众的理解和拥护。

5交接编辑

由于部门工作规划，我要将手上的部分工作交接出去；所以，一个月时间都在面对着“工作交接“的问题。新来的同事积极主动，经常询问、请教，这是我非常喜欢和认同的做法。但，没有注意、没有规划、没有总结的询问、请教，我是非常排斥的。因为她并没有很好的把握好工作交接，没有很好的理解工作交接。所以在工作过程中询问也是需要有一定基础的，不能盲目，不能形成依赖性，还是要有自己的一套思维模式，这是建立在别人的建议给自己的灵感上的。

6特点编辑

1）实践法

是指工作人员亲自从事所需要研究的工作，由此掌握工作要求的第一手材料。优点：可以准确了解工作的实际任务和对体力、环境、社会方面的要求，适合那些短期内可以掌握的工作。

缺点：不适用于需要进行大量训练和危险的工作。2）观察法 是指有关人员直接到现场，亲自对一个或多个工作人员的操作进行观察、收集，并一文字或图表记录有关工作的内容、任务，工作关系，人与工作的作用，工作环境、条件的信息。

优点：对工作内容主要是由身体活动来完成的工作比较合适

缺点：对以脑力劳动为主的工作和处理紧急情况的间歇性工作不太合适 步骤：

初步了解工作信息 进行面谈 合并工作信息 核实工作描述 3）访谈法

通过个别谈话或小组访谈形式，获取工作信息。访谈法的典型问题举例：你做哪些工作？主要职责是什么？怎样完成？工作地点在哪里？工作所需的教育背景、经验、能力或职业资格是什么？绩效标准如何？工作环境和条件如何？

优点：比较适合于工作复杂、无法直接观察和亲身实践的工作。能够直接迅速地收集大量工作分析资料。

缺点：员工容易夸大承担的责任和工作难度，导致工作分析资料不能反映真实情况。4）问卷调查法

问卷调查法的效果取决于问卷的结构化程度。最好是既有结构化问题，也有开放式问题。

优点：快速得到所需资料，节省时间和费用，抽样样本量可以比较大，资料可以数量化，通过计算机处理数据。

缺点：设计调查表花费时间、人力和物力，成本高，被调查者可能不认真反映真实情况，影响资料的质量

5）关键事件技术

是指在劳动过程中，对岗位工作造成较大影响（如任务完成与否、产量增加或减少等）的事件。通过对本岗位或与本岗位有关的员工的劳动过程中的各类行为充分记录，获取足够信息以后，归纳岗位的特征以及对员工的要求。

内容：包括背景、原因；员工行为；后果；员工的控制能力 优点：比较清楚地揭示工作的动态性质

缺点：调查费时、过程长、只有关键事件达到一定数量才能满足需要。6）日志法

内容：指由工作者在一段时间内连续地每天记下工作的细节，包括时间、方法、工作内容、工作程序等，以此了解工作的性质。此法与访谈法结合使用效果教好。

优点：直接得到第一手资料。

7方法编辑

概述

8D又称团队导向问题解决方法、8D问题求解法（8D Problem Solving）是福特公司处理问题的一种方法,亦适用于制程能力指数低於其应有值时有关问题的解决,它提供了一套符合逻辑的解决问题的方法,同时对於统计制程管制与实际的品质提升架起了一座桥梁。

8D工作方法是发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性矫正措施。8D工作方法创造了能够帮助探索“允许问题逃逸的控制系统”，对逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力，而预防机制的研究则有助于系统将问题控制在初级阶段。

8D工作方法要求建立一个体系，让整个团队共享信息，努力达成目标，是处理问题的一种方法，也适用于制程能力指数低于其应有值时有关问题的解决，对不合格产品问题的解决，面对顾客投诉、反复频发问题以及需要团队作业问题的解决。

8个步骤

8D是解决问题的8条基本准则或称8个工作步骤，但在实际应用中却有9个步骤： D0：征兆紧急反应措施 D1：小组成立 D2：问题说明

D3：实施并验证临时措施 D4：确定并验证根本原因 D5：选择和验证永久纠正措施 D6：实施永久纠正措施 D7：预防再发生 D8：小组祝贺 D0：征兆紧急反应措施

目的:主要是为了看此类问题是否需要用8D来解决，如果问题太小，或是不适合用8D来解决的问题，例如价格，经费等等，这一步是针对问题发生时候的紧急反应。

关键要点: 判断问题的类型、大小、范畴等等。与D3不同，D0是针对问题发生的反应，而D3是针对产品或服务问题本身的暂时应对措施。

D1：小组成立

目的:成立一个小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。

关键要点: 成员资格，具备工艺、产品的知识 目标 分工 程序 小组建设 D2：明确问题

目的:用量化的术语详细说明与该问题有关的内/外部顾客抱怨,如什么、地点、时间、程度、频率等。

“什么东西出了什么问题”

方法：质量风险评定，FMEA分析 关键要点: 收集和组织所有有关数据以说明问题

问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结 审核现有数据，识别问题、确定范围 细分问题，将复杂问题细分为单个问题

问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题”，而原因又未知风险等级。

D3：实施并验证临时措施

目的:保证在永久纠正措施实施前，将问题与内外部顾客隔离。（原为唯一可选步骤，但发展至今都需采用）

方法：FMEA、DOE、PPM 关键要点: 评价紧急响应措施

找出和选择最佳“临时抑制措施” 决策

实施，并作好记录

验证（DOE、PPM分析、控制图等）D4：确定并验证根本原因

目的:用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。

方法：FMEA、PPM、DOE、控制图、5why法 关键要点: 评估可能原因列表中的每一个原因 原因可否使问题排除 验证 控制计划

D5：选择并验证永久纠正措施

目的:在生产前测试方案，并对方案进行评审以确定所选的校正措施能够解决客户问题，同时对其它过程不会有不良影响。

方法：FMEA 关键要点: 重新审视小组成员资格 决策，选择最佳措施

重新评估临时措施，如必要重新选择 验证 管理层承诺执行永久纠正措施 控制计划

D6：实施永久纠正措施

目的:制定一个实施永久措施的计划，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。

方法：防错、统计控制 重新审视小组成员

执行永久纠正措施，废除临时措施 利用故障的可测量性确认故障已经排除 控制计划、工艺文件修改 D7：预防再发生

目的:修改现有的管理系统、操作系统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。

关键要点: 选择预防措施 验证有效性 决策

组织、人员、设备、环境、材料、文件重新确定 D8：小组祝贺

目的:承认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。关键要点: 有选择的保留重要文档 浏览小组工作，将心得形成文件

了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的贡献 必要的物质、精神奖励。

第二篇：第二象限工作法心得体会

第二象限工作法心得体会

我断断续续学习了《职业经理人十项管理技能训练》相关视频，当看完第六讲时——第二象限工作法有种似曾相似之感，想到了已远去的高中学习阶段，不想过去一直纠结于哪是X轴，哪是Y轴的三角和复数的笛卡尔（直角）坐标系，现今能轻松应用到人们工作或是生活中，居然有着如此大的魔力和生命力，不啻一项发明创造，可见世间万物多具备相通性，只是我们缺乏发现她们的眼睛或者思想源泉。

简单的说，象限时间管理理论（即四象限法）就是把日常事务分为四类：①重要且紧急；②重要但不紧急；③不重要但紧急；④不重要且不紧急。中心观点认为：无论工作抑或生活，都应该在强调“要事第一”的基础上坚持做第二象限的工作，原因在于：一般情况下，重要的事项都是可以在一定的时间内完成的，一般有较充足的时间安排，但是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重要的事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅时间仓促，质量和效果也不能令人满意。对于该观点，本人深以为然，尤其是在当下乌东德施工局机构改革推行的初期。

施工局目前正推行机构改革，其主要目的在于进一步明确管理职责，理顺管理关系，提高生产效率，确保各项生产经营活动规范、有序开展，施工局履行宏观管理职能；项目管理部代表施工局负责组织和管理施工现场的各项生产经营活动；项目经理部全面负责承建项目的各项生产经营活动，但在施工局授权范围内；而作为施工局计划合同部的一名管理者的我，需要充分理解并执行施工局这一部署和调整，同时也要深入思考未来的角色定位和肩负的任务。

首先感谢施工局领导的理解，在本次机构改革推行之初没有直接安排到项目（管）部去工作，这就避免我在未来工作中又担负运动员相对尴尬的角色，长此以往，心理上或许也会产生一定扭曲。

那么，如今的`我角色定位将是一个裁判，准确的说是一名助理级裁判，具备参谋性质。为此，我还百度了一下裁判职责和宣誓词，结合本次机构调整和改革，套用过来就是在施工局推行机构改革和具体实施过程中，本人将负责忠实履行施工局有关经营方面的正确决策或部署，维持经营活动良好的秩序，贯彻执行施工局各项经营管理制度并督促执行，在过程中及时发现问题，提供解决问题的措施或方案供施工局决策，主动起到示警或纠偏的作用。

按照第二象限的工作法的要求，本人近期接下来的工作任务就是在最短的时间内修订或出台施工局各项经营管理制度和规定，也就是俗称的游戏规则，理顺职责，合理分工，做好未来裁判员的执法规矩。我想“良好的开始是成功的一半”。

第三篇：第6讲 第二象限工作法

第6讲

第二象限工作法

【本讲重点】 四象限的工作分类 第二象限工作法 四象限的工作分类 工作的两种划分

1.按工作的紧急程度划分

有些工作特别紧急，需要马上处理，按照优先顺序的原则，紧急的事排在前。有些事不太紧急或不紧急，可以往后推一推，根据优先顺序原则把不太紧急或不紧急的事排在后面。【案例】

某销售经理某天工作紧急程度划分： 紧急 不紧急

紧急处理客户投诉 意外事故的紧急排除 客户拜访

确定明天的广告 接待质检人员

工作总结 修改工作流程

处理同事的一些误解 辅导下属工作 安排下一步工作 与同级部门间的协调 销售政策的修改

2.按照重要程度来划分

重要的工作需要花费较多的时间和精力去做，不太重要或不重要的工作只需花费较少时间去做。显然，优先顺序原则就是重要的排在前，不重要的排在后。【举例】

销售部经理的某一天工作的重要程度划分： 重要工作 不重要工作

销售费用预算计划 制定部门招聘计划 拜访重要客户 工作报告总结 下达指示

一些文件和资料的查询 文件归档 应付无关人员 领用物品 报销差旅费

“四象限”的工作分类

所有的工作都既有紧急程度的不同，又有重要程度的不同。根据这两个方面，可以将工作分成四类，如下图所示：

图6-1

四象限的工作分类

1.第Ⅰ象限：既紧急又重要的事项

紧急是指必须马上做的事项；重要是指对公司、部门或者个人有重大影响的事项。例如销售部经理要处理客户投诉。需要职业经理临“急”不乱，能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意。但是，如果顾客投诉增多，每天都要处理类似事件，则要考虑产品是否出了问题？销售人员的销售或服务水平是否降低？

2.第II象限：重要但是不紧急的事项

例如销售经理制定下属员工奖金提成及发放规定，新聘的销售人员的培训等虽然非常重要，但可以拖一段时间。然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间内完成，等到要上交或实施时才着急去做，就变成第一象限的工作——既重要又紧急。一般情况下，重要的事项都是可以在一定的时间内完成的，一般有较充足的时间安排，但是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重要的事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅时间仓促，质量和效果也不能令人满意。3.第III象限：紧急但不重要的事项

销售经理解决客户投诉，上司找你了解工作等等都是紧急的事。下属请示工作、电话、会议、来访等基本上也属于这一象限。由于对时间没有计划性，没有按优先原则排序，所以经常把一些紧急的事当成重要的事来处理，颠倒了主次。4.第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项

不要为既不紧急也不重要的事而花费宝贵的时间与精力。

【事例】

肖经理一天的工作主要是接电话、辅导下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、与行政部门经理闲聊、向营销总监汇报工作、与人事经理谈某下属的奖金问题、撰写招聘计划等。按照优先顺序原则即四象限原理，这些工作事项应为： 图6-2

“四象限”实例解析 【自检】

运用“四象限”分析法，对你一天时间内的工作进行排序。【本讲总结】

本讲介绍如何运用“四象限”分析法对各项工作进行排序。工作分类可以按两种标准划分，一是重要性，二是紧急性。依据这两个标准，可以把工作划分为四种类型，职业经理应把重心放在第二象限的工作，也就是优先处理重要但不紧急的事项。

【心得体会】

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第四篇：006第6讲 第二象限工作法

第6讲 第二象限工作法

【本讲重点】

1、四象限的工作分类；

2、第二象限工作法。

专题一、四象限的工作分类

一、工作的两种划分

1、按工作的紧急程度划分

有些工作特别紧急，需要马上处理，按照优先顺序的原则，紧急的事排在前。有些事不太紧急或不紧急，可以往后推一推，根据优先顺序原则把不太紧急或不紧急的事排在后面。

【案例】某销售经理某天工作紧急程度划分：

2、按照重要程度来划分

重要的工作，需要花费较多的时间和精力去做，不太重要，或不重要的工作只需花费较少时间去做。

显然，优先顺序原则就是重要的排在前，不重要的排在后。【举例】销售部经理的某一天工作的重要程度划分：

3、“四象限”的工作分类

所有的工作都既有紧急程度的不同，又有重要程度的不同。根据这两个方面，可以将工作分成四类，如下图所示：

图6-1 四象限的工作分类

1、第Ⅰ象限：既紧急，又重要的事项

紧急是指必须马上做的事项；

重要是指对公司、部门或者个人有重大影响的事项。例如，销售部经理要处理客户投诉。需要职业经理临“急”不乱，能够使顾客对你的解释或处理结果接受和满意。但是，如果顾客投诉增多，每天都要处理类似事件，则要考虑产品是否出了问题？销售人员的销售或服务水平是否降低？

2、第II象限：重要但是不紧急的事项

例如，销售经理制定下属员工奖金提成及发放规定，新聘的销售人员的培训等虽然非常重要，但可以拖一段时间。

然而一旦这些重要的事项没有在限定的时间内完成，等到要上交或实施时才着急去做，就变成第一象限的工作——既重要又紧急。

一般情况下，重要的事项都是可以在一定的时间内完成的，一般有较充足的时间安排，但是，由于每天忙于琐碎事务，经常把重要的事搁置起来或认为还有时间，结果做了次要的事反而将重要的事拖到最后一刻，不仅时间仓促，质量和效果也不能令人满意。

3、第III象限：紧急但不重要的事项

销售经理解决客户投诉，上司找你了解工作等等都是紧急的事。下属请示工作、电话、会议、来访等基本上也属于这一象限。

由于对时间没有计划性，没有按优先原则排序，所以经常把一些紧急的事当成重要的事来处理，颠倒了主次。

4、第Ⅳ象限：不紧急和不重要的事项

不要为既不紧急，也不重要的事而花费宝贵的时间与精力。【事例】

肖经理一天的工作主要是接电话、辅导下属工作、与财务经理谈销售费用的预算、与行政部门经理闲聊、向营销总监汇报工作、与人事经理谈某下属的奖金问题、撰写招聘计划等。

按照优先顺序原则即四象限原理，这些工作事项应为：

图6-2 “四象限”实例解析

【自检】运用“四象限”分析法，对你一天时间内的工作进行排序。

【本讲总结】

本讲介绍如何运用“四象限”分析法对各项工作进行排序。工作分类可以按两种标准划分，一是重要性，二是紧急性。依据这两个标准，可以把工作划分为四种类型，职业经理应把重心放在第二象限的工作，也就是优先处理重要但不紧急的事项。

【心得体会】

第五篇：电动机四象限运行

电机四象限运行

1、什么是单象限和4象限？

以电动机的转速为纵座标轴，以转矩为横座标轴建立的直角坐标系，用来描述电动机的四 种运转状态，即正向电动，回馈发电制动，反接制动，以及反向电动四种运转状态。每一种状态的机械特性曲线分别在直角坐标系的四个象限。如果装置只能满足电动机的电动运转状态，那么它就是单象限的。如果装置驱动在电动状态时，能够从电动状态进入第二象限运行，也能从电动状态进入第四象限运行，那么装置是四象限的。单象限装置只能正向电动，或反向电动，不能从电动运行进入再生发电运行。

左半部是众所周知的可逆变频器原理图，各位同行一看便知。而右半部分电机分别处于四象限运行的转矩方向和转速方向（也是旋转方向）图。现简单分析如下：

当电机通常是处于处于第一象限运行，我们称其为正转（顺时针反向）电动状态，电动机通过变频器以不同的转速从电网吸收电能，并将其转换为机械能。电动机的电动转矩和旋转反向一致，也是顺时针方向。负载机械转矩和电动机电动转矩相反，当电动转矩大于负载转矩时，电动机升速，当电动转矩等于负载转矩时，电机匀速运转。

当我们电机处于某一转速运行在第一象限运行时，当变频器的给定频率突然变小，不管变频器的减速参数如何设定，只要是频率下降减速度大于电动机带负载的惯性减速速率，那么电机由电动状态变为发电状态，它将机械动能通过逆变模块的续流二极管并由制动单元控制向制动电阻放电，将机械能通过制动电阻发热耗掉，这时电机运转方向仍为正转（顺时针），而电机的电动转矩方向和第一象限相反，也就是和转动方向相反（逆时针），电动机对机械负载起制动作用，使得电机运转减速度加快。我们称其为发电能耗制动状态，如果具有回馈制动单元的话，它可以将机械能通过回馈制动单元向电网回馈。第三象限和第一象限过程相同，只不过电动转矩和旋转方向分别相反。而第四象限和第二象限过程相同，也只不过是电动转矩和旋转方向分别相反。

2、关于控制器的象限和电机的象限：

单象限：能量只能单向流动。四象限：能量可以双向流动。

电机和变频器都有自己的象限，不要搞混了。

*电机的单象限运行，指电机电动运行。四象限指发电运行。*变频器的单象限运行，指能量从电网进入变频器。四象限指能量还可以回馈电网。

可能有这种情况：

a.单象限运行的变频器带四象限运行的电机。电机发电的能量提升了母线电压，或在制动单 元消耗掉。

b.单象限的直流调速换向麻烦，需要改变励磁或电枢的正负来实现反转。

四象限的直流调速有两组整流桥，输出方向相反，正转时其中一组工作，反转时另一组工作。

需要注意的主要是换向的时间问题：

对于单象限的调速器，当电机需要反转时，要加时间继电器。无论是改变励磁方向还是改变电枢方向，都必须等待一段时间，就是说不允许工作中突然换向。因为励磁线圈和电枢线圈通的都是直流电，需要时间来释放能量，如果换向太快将会把整流桥反向击穿。而四象限的调速器不存在此问题，因为两组整流桥方向相反，当一组停止输出时，另一组正好可以给电机释放能量。

3、关于变频器和直流调速器的互换：

从理论上讲，磁场矢量控制的交流电机变频装置，完全可替代直流调速系统，当然要实现4象限运行，IGBT和整流二极管都要反并联，以实现电流的反向。电机也要求有速度反馈，如测速发电机或者码盘等，另外还要根据负载的特性，选择电动机的恒扭矩和恒功率的调速范围。

4、怎样实现变频器的4象限驱动功能？

采用英国CT的Unidriver系列交流驱动器、还有ABB、西门子的变频器都可以实现四象限驱动功能。使用时，电机要换成交流电机，同时，变频器要配能耗单元，有两种方式可选。

⑴ 采用制动单元+制动电阻，将电机反相时产生的方向再生电流消耗掉，否则易烧毁变频器或引起变频器跳闸。

⑵ 采用逆变器，将逆变器接在变频器的直流母线上，当产生方向再生电流时，变频器直流母线电压升高，通过逆变器将直流母线的直流高电压变成和交流电网同步的交流电，反

馈回电网，实现了节能作用。该方式常用于多台大功率变频驱动。

5、关于直流电机传动设备的4象限运行：

开卷和收卷这样的恒功率负载,卷的半径小的时候，力臂短，扭矩小，电机的转速高；卷的半径大的时候，力臂长，扭矩大，电机的转速低，这样也能实现收放卷线速度的恒定，当然要检测卷的半径。对于这样的恒功率负载，我认为应该选择基速（就是定子最高电压所对应的速度）较小的电机，更大的速度范围为弱磁升速，这样才能充分发挥电机的效能。

同样，交流异步电机的变频调速也有基速上下之分，只不过基速之下是变频变压（φ恒定）恒扭矩调速；基速之上为恒压升频（φ减小）恒功率调速.