南钢集团-两化融合发言稿

第一篇：南钢集团-两化融合发言稿

深度融合互动创新

打造企业发展的可持续竞争优势

——在工信部两化融合座谈会上的发言

南钢集团金恒公司总经理 孙茂杰

一、南钢两化融合的现状

南钢具备1000万吨钢的综合生产能力，是中国最大的中厚板产业基地之一。全球金融危机以来，南钢主要经济指标一直位居全行业前列，其中经济效益综合指数始终稳居行业前三名。2014年预计利润4亿元。

随着产品不断提档升级，南钢已形成十二大类行业领先产品系列，如军工及海洋用钢，是国内第一家通过造船和海洋工程用钢板10国船级社认可的钢厂，国内市场占有率连续多年名列前三。船板、船用球扁等应用于军舰制造，与鞍钢一起成为国内军工板材主力供应商； 储罐用钢，液化天然气陆地储罐和船用镍系钢板、石油储罐钢板，国内市场占有率第一。南钢是目前唯一能同时向“三大油”提供陆上LNG储罐用板，唯一能提供20万立方米以上LNG储罐用板；电力用钢，供货国内多个核电项目，成为中核等核电公司的合格供方，并负责起草了风电用钢国家标准，已于2013年实施。南钢两化融合总体发展路径是借鉴和学习台湾中钢、韩国浦项等国际知名企业管理思想和成功实践，结合自身实际创新提升，实现了全面的系统集成与业务整合。南钢信息化与工业的深度融合，不断完善提升信息化环境下的新型能力，并形成支撑企业发展的可持续竞争优势。长期以来，南钢十分重视信息化自动化建设，十二五以来，南钢的信息化与自动化建设更得到了快速发展。2004年，国内首个炼轧一体化中厚板MES系统上线；2007年1月正式启动ERP工程，投资1亿多元，建成覆盖企业生产经营关键过程的整体信息化系统；2008年6月，南钢 ERP系统整体上线；2009年3月南钢ERP通过工信部“倍增计划”项目验收；2009年9月，销售电子商务和采购电子商务系统上线运行；2011年南钢信息板块核心，江苏金恒信息科技有限公司挂牌成立；2014年，金恒公司信息化综合竞争力钢铁行业前三位，获得两化融合贯标咨询服务资质。

通过多年的信息化建设，南钢形成的拥有自身特色的信息化建设架构，该架构基于传统的5层信息化架构，但不强制区分各层次的信息系统，反而十分重视信息化系统之间互相融合，在每一个业务系统建设之前就极为重视数据和业务的融合。目前南钢两化融合建设在工厂自动化层、产线追踪与控制层、计划与管理层这三层的基本完成，正在全面开展L5层的建设，同时优化、深化L3、L4层的应用。作为全国首批两化融合管理体系贯标试点单位，南钢两化融合管理体系贯标工作于8月中旬正式启动，由金恒公司提供咨询服务与指导。通过与标杆和企业自身目标比对，发现差距，明确提升方向，形成《南钢两化融合现状调研评估诊断报告》，该报告作为两化融合管理体系策划和建立的基础。根据该报告，分析形成企业两化融合方针和目标，明确管理体系框架，包括管理手册和20个程序文件；以业务流程为主线，梳理作业规程和记录文件，记录文件以信息与自动化系统支撑为主；同时，对380项现行业务流程进行再梳理和优化。经过3个月的努力，管理手册和程序文件编写完成并发布，并纳入协同办公知识库统一管理。目前已进入内审和管理评审阶段，预计12月中旬提认证申请审核认证。

二、南钢两化融合的成效

（一）精益生产，柔性制造

精益材料设计：以生产订单为核心，结合炼钢、轧钢各工序生产标准及作业条件，创新性的采用四阶段设计方法，组合多个订单进行自动材料设计，实现了余材最少化、缩短生产周期，降低各类损耗

优化计划排程：利用计算机技术，快速收集生产数据，实时掌握生产节奏，动态调整生产排程，使现场管理能做快速反应已不是遥不可及。炼钢厂上下工序配合紧密度高，各生产工序环环相扣，牵一发而动全身，因此需要一个有效率的排程及监控工具来组织生产，炼钢动态排程系统即是担负这样的重任。

柔性过程制造：打破传统的以炉次为单位执行炼钢计划的模式，从根本上解决转炉出钢量波动，造成炼钢计划执行率低的问题，提高炼钢生产组织水平，减少余坯切割损失。系统上线后，计划外余坯减少60%以上、计划板坯未产出量减少60%以上，每年直接经济效益达1000万元以上，有效提高合同兑现率，降低板坯库存。

订单全程追踪：采用多种接口技术以及移动互联技术实现生产数据的高效采集，以用户订单为中心管理各工序的生产进程量，提供订单的生产全过程状况信息，实现信息的高度共享，有效提高客户满意度。

（二）基于信息化环境下的JIT生产与交付

基于客户精确需求、精确制造、精确配送的一体化方案。船板分段定制配送，供应链协同创新,促进经营模式转型。南钢的准时制生产配送模式是对传统的生产和销售模式进行一种变革创新，通过延伸销售与客户协同设计最终产品的用料，组织定制化、精益化、柔性化的生产，提供敏捷、准时配送交付，为下游行业精益精准生产提供服务，最终打造综合成本最优的价值链。现在已在船板上试行船板分段配送。船厂钢材利用率至少可以从90%左右提高到95%以上，库存从2个月降到7-10天，造船周期缩短三分之一以上，人工数量减少三分之一以上。

（三）业务财务一体化，成本日清日结，动态管控 全面的系统集成与业务整合，真正将企业的产、供、销数据与财务无缝集成。生产数据经由抛帐表实时自动转换为成本帐务数据，物流交易核算帐务即在此一流程中完成，可提升管理时效。

（四）新一代能源与环境管理（EEMS），助力企业系统节能减排

南钢能源环境管理系统EEMS是一个集能源数据采集、控制和集中的管理调度、供需平衡、能源预测分析和优化、环境数据采集和监控、环境分析和评价为一体的管控一体化计算机信息系统。EEMS为能源环保工作提供了可视化管理手段，促进了扁平化管理。实现了“事前规划，事中控制、事后分析”的闭环管理模式，提升了现代化管理水平。

1.创造性的建立节能与减排的整合平台EEMS，实现联动效应，把经济运行与环保效益结合。

2.智能能源管控子系统，在重点生产厂建立能源管理子系统，通过物联网技术和智能控制技术的应用，对主要设备根据生产节奏进行用电控制，实现产线节能5%的目标。

3.同时在EEMS建立能源数据长时存储和历史数据分析功能，为能源管理人员提供能源分析和优化的有效手段

4.环境预测和污染物目标总量控制功能 5.创新性的环保地图管理功能

（五）产品质量全生命周期管理，助力企业精品制造 依托强大的信息网络和系统功能，使精益求精的质量管理理念落实到生产过程的每一个环节，实现全方位、全流程的质量控制。遵循从原料到成品的质量一贯设计思想，系统覆盖从前端订单接收、合同评审、产品设计到后端制造工艺、判定放行、质量保证的全流程各个环节，实现产品制造过程质量的全面跟踪和质量管理的PDCA循环，为客户提供高品质、零缺陷产品。2013年南钢的质量管理信息化建设进入了新的高潮，本次质量管理信息化建设是以补全完善质量管理业务流程，深化质量数据利用为主要目标，实施了《质量稽查管理系统》、《过程工艺参数数据采集二期》、《离线质量分析与诊断系统》等三个系统。通过《质量稽查管理系统》实现产品质量现场检查的信息化管理；《过程工艺参数数据采集二期》则在一期的基础上扩大了覆盖范围（参数更多、产线更全）；《离线质量分析系统》则是南钢在应用大数据分析技术促进业务管理水平提升上的一个重要的尝试，该系统将首先实现质量报表、关键技术质量指标和生产数据追溯的整合，以统计分析技术来实现产品质量的追溯与分析，第二步将依托SPC控制图分析，实现南钢产品质量分析从常规的统计分析转向过程稳定性分析的目标。

（六）可视化管理，在线实时提高作业效率 用料降本：在目前的市场形式下，钢铁企业的竞争实际上是成本的竞争，而成本的竞争集中体现在铁区成本的竞争。铁区成本占钢铁企业总成本的60%以上，用料是否合理，是铁区生产的关键，关系到铁水的质量与成本。传统的方式只能靠人对原料的质量信息进行收集，各种资源量也无法有效掌握，通过信息化的手段，把原燃料管理、质量管理、采购管理及生产管理等业务进行贯通，把库存信息、资源信息、质量信息、价格信息进行整合，实现从公司到分厂的一级配料计划，支撑铁区的合理配料与用料，对用料进行模拟，在实际生产之前即可预测各种原料的用量、铁水的质量、有害元素、成本等信息，通过配料计划与配料实绩的对比，分析各种用料的消耗差异、成本差异及质量差异，通过配料计划、执行、实绩、分析、优化的循环，使得配料不断趋向合理，并自动生成优化方案，指导铁区用料，通过一级配料计划的循环模式，每年降低用料成本1000万以上。

铁水成本控制是钢铁企业成本控制的关键。为配合铁前用料结构调整，我们利用信息系统创建了铁前原料结构优化回归模型，建立了煤、铁矿料配比数据库，结合原燃料的品种、成分、性能进行合理配比，指导以最低的采购成本、最合理的用料结构、最优的消耗来控制生铁的成本。

铁水调度实现铁水罐管理、出铁计划、出铁管理、铸铁站管理、铁水罐运行动态监控等功能，提高了生产协调的工作效率，加速了铁水罐周转效率，减少了铁水温度的损失，为品种钢的生产冶炼提供了质量保证，为铁前、钢后各部门的生产管理提供了信息共享平台。

（七）智能远程计量无人值守，物流准确、高效 通过运用多种物联网技术，如：RFID识别、IC卡读写等，对过磅车辆信息进行验证，保证过磅车辆的唯一性，实现磅房计量自动化，降低人力成本；运用视频监控、过磅图片抓取、红外限位等技术，实现磅房计量无人值守，并且确保过磅数据的准确性，提高过磅效率。南钢成功实施远程集中计量项目后，司磅员减少近50人；过磅效率大幅提高，司机插卡到结束计量平均15秒左右，达到行业领先水平。

（八）推进智能制造

关键工序智能控制，炉前钢水测温和采样的机器人应用。为满足欧洲汽车制造商需求，国内首家在长材领域进行坯料按支管理模式，钢坯自动标印、识别、跟踪，产品质量信息按支全程追溯。目前已在实践中运用的有炉前钢水测温、采样机器人，坯料全自动标识，坯料智能识别、全程自动跟踪等。

（九）构建信息化环境下的企业生态圈—E化供应链协同平台

以采购电子商务、物流管理系统、销售电子商务、移动电子商务、银企直连等系统为基础，结合云服务、加密数据传输、CA身份认证、网络电子支付等信息化技术，在供应商、南钢、客户之间打造贯通上下游的整体供应链平台，初步构建以南钢为主力的钢铁产业供应链。

（十）助力企业改变运营模式—电子商务 供应链协同 目前，南钢已建成企业电子商务服务平台，同时提供采购电子商务、销售电子商务、移动电子商务、物流电子商务等四种服务。通过信息提供与交互式沟通，可以实现一对一的个性化服务，营销更具有针对性。为客户提供订单信息查询、生产信息跟踪、质量证明书远程打印等多种服务，同时运用与客户信息系统对接、移动互联网技术等手段，把信息第一时间推送给客户。

（十一）第三方钢铁电子商务平台——金陵钢铁网 金陵钢铁网是国内最大最具特色的中厚钢板余材现货电商平台，拥有自己的加工配送中心和仓库，可以为客户提供更成熟的全方位服务。金陵钢铁网还是全国唯一365天24小时全天候服务的钢铁超市，将原来打包销售的余材变成单板零售，大大提升余材利润空间，同时为客户创造价值。同时金陵钢铁网有真实客户可形成实际交易，钢厂愿意将其资源上网销售并支付佣金。客户分为直接厂家、直接厂家定点供应商和中间流通商，现有注册客户5000余家，客户购买率接近100%。对客户采取发展与淘汰制相结合的管理方法，对于3个月没有订单的非优质客户，直接冻结查询和操作，以确保优良客户的权益。

“金陵钢铁现货电子商务平台”自上线以来，预计到2014年底，累计销售钢材195 万吨，实现电子商务累计收入75亿元。

（十二）基于信息化环境下的全息仓储管理

以地图形式显示全厂库位、库存量、库存状态等信息，可链接到各库位全景图。仓库货场全景：提供2D仓库货位动态全景图，显示各货位位置、存量、状态等信息；并可链接到货位立体图。

（十三）推进移动应用，打造移动南钢

当前，移动应用已经渗透到人们生活的各个角落，同时也正在推动着企业办公模式的变革。

由金恒公司研发的“移动南钢”为企业提供面向内部员工的管理、沟通和业务处理服务，实现ERP生产快报、咨讯、业务处理、消息推送等功能，成为“移动的ERP”。

企业生活服务是以一个企业为核心，以职工文化生活、福利、企业后勤服务等为核心服务内容，将企业内部餐饮、休闲娱乐、生活服务、公务招待等企业服务信息进行整合，形成优势资源，为员工、为企业提供个性化服务，同时拓展周边资源，建立以大型企业为核心的O2O生活服务平台，作为企业文化建设的重要内容。通过企业生活服务平台，建立以大型企业为核心的生活服务领域的供应链生活圈。利用无线网络技术，以移动终端为载体，实现生产和物流的无缝集成，实现数据快速、准确、可靠的自动采集，产成品物流与信息流的同步，提高作业效率和仓储物流管理水平。

此外，南钢应用云计算、移动互联、大数据等新技术，构建“数字化南钢”、“移动南钢”、“智慧南钢”。建成以ERP整体产销系统为核心的“集成融合型”信息管理系统，实现了生产、销售、质量、采购、财务等领域的全面信息化。依托各系统的集成融合，南钢已成为行业内“覆盖面广、功能强、高度集成”信息系统建设的典型。2010年7月，“南钢集成融合型信息系统的开发与应用”被评为“冶金科技一等奖”。；2010年9月被工信部授予首批“信息化与工业化融合促进节能减排试点示范企业”；2012年被工信部授予首批“国家级两化深度融合示范企业”；2013年，入选工信部“电子商务集成创新示范企业”。

今天企业信息化建设必须跳出ERP、SCM、CRM等单独应用的思维模式，而是从商业模式和业务流程出发，俯瞰几十个、百千个工作流程的应用以及其背后可配置、松耦合的支撑系统，关注并支持企业业务动态调整，同时保持业务的连续性。从价值链的角度，使企业、客户、服务商和供应商之间无缝集成，在人员、技术、管理和运营等方面实现协同，用信息流动换取时间、空间，去除不必要的不创造价值的环节和物质流。

随着信息技术在企业应用的广度、深度、力度和频度的不断拓展与加强，信息技术与业务之间的联系越来越紧密，实现业务架构与IT架构的一致和融合成为必然。对于企业管理者来说，只有建立随需而变的新的商务理念，只有通过柔性的流程才会更好地应对市场、更好地实施变革和创新，也才能提高企业的响应能力、运作速度和盈利能力。

因此，在实现与设备、业务、管理融合的基础上，进一步创造企业内部以及价值链上的流程融合是新的大趋势，也必将促进流程的增强，进而形成难以复制的核心竞争力。

在南钢两化融合实践过程中，南钢信息化团队在用信息化提升企业业务的过程中，卓有成效的业务提升实践也在不断完善信息化解决方案，培育了团队综合技术服务能力。2011年，南钢信息化团队从主业分离，成立金恒信息公司。经过3年多的发展，成为江苏省软件企业，通过ISO9001和3C认证，具有CMMI ML3资质、建筑智能化三级资质，获得全国首批两化融合管理体系贯标咨询服务资质，2014年销售收入3亿元，在钢铁行业信息化领域形成了综合竞争优势，具备了跨越式发展的基础条件。

南钢计划依托金恒信息打造南钢信息产业园区。通过未来3-5年的努力，投资10亿、规划用地1000亩、员工3000人，形成年产值100亿、利润10亿的高科技企业集团，打造成国内一流、行业领先的、南钢最具竞争力的领域之一。

三、南钢两化融合遇到的问题

（一）两化融合贯标体系是一项系统性工程，中国首创、对企业管理、技术、人才有较高的要求，建议在502家试点企业中，抓住一批行业典型示范企业(比如100家)，重点支持，形成经验模式，推广普及。

（二）两化融合进入深度发展阶段，建议示范企业建立CIO制度，从战略、规划、执行层面全面构建、推进两化融合管理体系，深层次落实两化融合工作，高水平实现传统制造业的转型发展，打造可持续竞争优势。

第二篇：集团-两化融合发言稿

两化深度融合推动大全集团创新发展

——在工信部两化融合座谈会上的发言

大全集团执行总裁 葛飞

一、企业两化融合现状

1.大全集团简介

大全集团始建于1965年，总资产超过100亿元，员工近10000人，下属23家企业，产业基地分布于南京、镇江、重庆万州、新疆石河子，主要产品包括电气设备、交通技术、新能源（多晶硅、太阳能电池及组件、上网系统）等。

2014年，大全集团荣获中国电器工业100强第一位，公司在中低压成套电器设备、母线槽、电缆桥架、封闭母线、直流牵引开关设备领域创造出五个“全国第一”。主导、参与11项国家、行业标准制定（其中两项为强制性国家标准）。2014年1-10月，集团各项经济指标稳步发展，产值136亿，销售132亿，利税12.4亿，其中产值同比增长30%。

2.两化融合现状

大全集团两化融合总体发展水平处于创新突破阶段,从2002年开始，大全集团联合清华大学、江苏大学、北京清软英泰信息技术有限公司等单位，定制开发了“成套电气行业版EIS一体化系统”，集成了PDM、CAPP、ERP、MES等系统，广泛应用于下属数十家公司；并实施了集团化营销、采购的服务平台，集团实现了行业定制化集成应用。大全集团还作为承担单位主持了10多项省部级信息化项目，其中包括1项目两化深度融合项目、4项国家863计划、1项国家科技支撑计划。

3、具体做法

2010年以来，我们越来越体会到传统的制造业利润率下降明显，残酷的竞争环境已经到来，为此我们通过转型升级、开拓业务领域、转变经营方式等举措实现公司的持续发展。为成就大全集团“全球大业、百年大全”长远发展目标，大全集团在未来的3到5年内，将继续保持国内领先地位，并逐步缩小与西门子、施耐德等国际第一梯队的差距，在某些单项接近或达到国际一流水平。为实施集团发展战略，大全集团通过一系列战略布署对战略目标进行落实。其中最重要一项部署即“借助两化融合优势，全面推进公司管理创新，整合内部资源，提升公司综合竞争力”。

1）高层领导对两化融合的认识和领导力

大全集团的两化融合工作由徐广福董事长亲自领导，由执行总裁葛飞负责全面推进。公司决定通过持续投入，实施人才战略、创新战略。通过产品创新、技术创新、管理创新和观念创新来继续保持国内领先地位的同时，逐步缩小与国际第一梯队的差距，在某些单项要接近或达到国际一流水平。

2）重视信息化的促进作用

2010年注册1000万元成立镇江大全信息技术有限公司，拥有专业技术人员55名，负责集团及下属所有子公司的两化融合技术支撑，其中有30名人员在大全集团服务10年以上的复合性人才；同时重视领军人才的培养，信息公司总经理徐慧为省2014“江苏省优秀信息主管”。

3）组织学习交流、紧随时代导向

大全集团每年派出60名骨干参加汉诺威工业展、考察德国西门子公司，感受自身与国际先进制造和管理水平的差距。

提高产品智能化与服务化水平，使大全产品成为客户打造智慧工厂的一部分；结合智慧工厂和管理现代化建设，不断提高产品质量和劳动生产率，保护和提升大全的可持续竞争优势。

4）选定方向、找到路径、突出重点推进两化深度融合 2014年，江苏省经信委安排两化融合诊断服务，为企业指出了方向。国家工信部安排的体系贯标，我们首批试点，更为企业找到了两化深度融合的路径。通过省经信委和工信部两大支撑及相关实践，发现两化融合体系的思想和企业战略发展想法不谋而合。当前大全集团创新发展的重点在营销创新、科技创新、管理创新、智能制造，其中管理模式的创新——“扁平化管理”，作为创新发展的首选任务。“扁平化管理”模式的变革，首先在于技术的进步带来了变革的机会，还涉及业务流程的优化再造，责使组织结构呈扁平型，再借助信息化集成协同平台，从而对企业的数据做为战略性资源进行挖取、分析；从而为大全深度的智能制造、柔性、服务型制造转型等深度融合打好基础，争取抢占产业竞争的制高点。逐步建立以流程驱动的柔性化管理体系，压缩管理层级，员工贡献、老板可视，评价分配、科学合理，实现“标准化、动态化、精细化、扁平化、信息化”管理。在智能制造方面，大全将利用工业4.0的先进制造理念，通过信息化管理手段，实现产品的自动化生产。集团已经与中科院沈阳分院自动化所合作，将基于“以制造为核心”和“以管理为核心”的数字制造观，并以智能物流、智能制造、机器人和信息技术为基础，对整个工厂的人流、物流、信息流进行顶层整合、设计和规划，从而达到从物料到产品全过程的智能化生产、全产品生命周期的信息化管理和企业的全局性优化运营。

二、企业两化融合取得的成效

1、工作成绩

1）信息技术与重点产品的渗透融合，提升了产品数字化、智能化和网络化，提高产品信息技术含量和附加值，并研制出智能化断路器、低压智能母线等产品，推动大全产品向价值链高端跨域。智能化产品每年新增销售收入5亿元。2）信息技术与研发设计、工艺设计的融合，推动持续改进、及时响应、全流程创新的产品研发体系的建立，提高了研发设计创新能力，初步形成了产业链协同设计体系，大大降低了产品研发和设计周期。以开关柜产品为例，设计差错率平均降低80%，设计周期平均缩短50%。

3）信息技术与生产、制造的融合，一方面以数字化、智能化、网络化特征的自动化控制系统和装备为重点，提高制造业重大技术装备自动化成套能力。另一方面实施先进过程控制和制造执行系统，实现生产过程的实时监测、故障诊断、质量控制和调度优化，深化生产制造与运营管理、采购销售等核心业务系统的综合集成。显著提升了生产计划执行的准备率，缩短了产品生产周期，提高了产品质量。以集团下属公司默勒电器为例，生产计划变更次数降低了一半，产品生产周期提前5天，产品一次交检合格率从95%提高到98%。

4）信息技术与采购、销售的融合，实施覆盖全集团营销、采购的服务平台，实现客户、市场和项目的全生命周期管理、供应商关系管理、物料集中采购和价格管控。通过平台线上年采购额62亿，缩短采购周期20%，年节约采购成本1.5亿元。

5）通过信息技术推动综合集成，实现设计、制造与管理一体化集成应用，实现产品开发、生产制造、经营管理等过程的信息共享和业务协同。提高集团信息化管控水平，促进企业组织扁平化、决策科学化和运营一体化，增强企业资源共享和业务整合能力。

2、两化融合的亮点

1）电气行业企业综合集成应用示范

大全集团通过信息技术推动综合集成，实现设计、制造与管理一体化集成应用。在产品设计制造数字化领域，大全集团实现了以CAD/CAE/PDM为核心的应用和集成，将传统产品设计延伸到性能设计、优化设计和仿真设计。着重加强产品全生命周期的设计管理，实现了工艺设计、车间管理、数控加工的应用和集成。例如：2009年，集团下属一子公司应用了大全集团与清华大学合作研发的面向母线产品的全生命周期的设计制造一体化集成系统，实现了三维走向设计、母线工艺设计、铜排优化设计、PDM、ERP、MES为一体的信息管理平台，成为母线行业两化融合的典范，该公司目前已经成为全球最大的低压母线产品的公司。在内部资源管理领域，大全集团实现了以ERP/SCM/CRM为核心的应用和集成，实现了企业内部信息集成、企业与企业之间的信息集成。从集团和企业协同管理的两级应用层面出发，行业第一家提出统一信息编码、整合企业资源标准的集成思想，并成功应用“基于统一规则的编码技术”、“基于元模型的集成建模技术”和“基于WBS的工作流引擎应用”设计了基于统一编码管理平台、以CAD、PDM、ERP、集团财务为基础的集成系统架构，实现了覆盖设计、制造、管理的全面集成。

2）支撑扁平化管理创新的集团化管控运营平台 通过扁平化管理模式创新实践，大全集团打造信息化、互联网环境下，绩效考核与分配的新模式，真正实现组织管理扁平化、内部市场化、业务流程化、核算精细化、考核数字化。集团为每个责任主体、甚至每个员工都建立了资金账户，可以及时了解自己的考核与收入情况，提高了积极性和工作的效率，充分发挥创新型人才的价值；

目前在董事长带领下，已经完成管理模式创新设计，集团所有子公司将原有7层简化为4个层级：总经理、部门经理、车间、班组。业务流程、职责和组织模式已经逐步优化、调整到位，绩效考核到班组或个人，明晰职责、激发员工热情，在提高运营效率和工作质量方面已初见成效。

扁平化管理创新离不开信息系统的支撑，2014年年初，集团投资2000万元在已有信息化平台基础上，重构大全集团数字化综合集成系统，开发、升级和实施14个子系统平台，目前该平台已在试点公司成功上线，预计2015年年底前完成全集团推广。大全集团级信息系统平台的建设采用集团版商品化软件加二次开发、再保留和移植公司特有的行业成熟应用系统，以重构大全强壮的集成应用平台、来承载未来持续的业务变革。

3）采购电子商务平台应用示范

大全集团目前具备行业最完善的采购电子商务平台，承载着大全集团32家子公司与近万家供应商和合作伙伴的询比价、招投标、竞标等业务。100%实现采购业务网络化，年交易额超过60亿元。

 国内电气行业率先采用“集采分购”的采购模式  运用采购电子商务系统，实现采购工作全闭环的管控 目前，大全集团正进一步整合上下游企业，打造“面向电气行业企业价值网协同云服务平台”，构建由大全集团为核心企业，其上下游企业和合作伙伴为主要成员的典型成套电气行业价值网，研究分析其成员间业务协同的服务模式和关键需求，提供具有行业特色3大服务：远程全球故障诊断服务、售前快速协同方案设计与报价服务、工程现场测量与产品优化设计服务；

4）勇于探索、率先启动两化融合管理体系

公司于2014年5月份联合慧德咨询开始两化融合贯标，围绕战略、可持续竞争优势、新型能力打造的主线，通过管理创新所引发相关的技术、业务流程、组织结构、数据四要素的优化调整运行，探索贯标方法；通过建立机制、运用工具和方法来指导两化融合工作；目前体系在运行阶段；通过体系的理解深入与实践，两化融合体系的思想与当前企业发展的思路不谋而合。

三、企业两化融合存在的问题

1、在产品智能化、生产过程及装备的智能化方面与国际一流公司存在差距

大全集团作为行业第二梯队的领头羊，与ABB、西门子、施耐德等国际一流品牌、全球第一梯队相比，不但规模偏小，在产品、技术和管理等方面都存在一定的差距。近几年，西方发达国家正在推进的新一代工业升级战略，一方面，通过构建智能生产网络，推动工业生产制造由自动化向智能化和网络化方向升级，另一方面，通过产品智能化，为智慧工厂提供产业基础。以西门子为代表的世界一流企业在打造智慧工厂、提供智能电气产品方面已经取得了很大的成就，大全集团的产品智能化、服务化水平还需不断提高；制造水平还处于单机自动化或半自动化状态，自动化设备间没有连接，生产设备与管理系统没有完全集成，生产能力没有得到充分发挥。

2、观念需要持续创新

原来市场客户的要求低、装备水平低、主要依赖人的经营方式，随着国家智能电网、服务型电网的建设及国际化经营的进程，市场的根本变化带来企业经营理念的创新，以及产品、技术、装备、人才、管理模式等一系列的创新要求。

3、两化融合的深度需要进一步加强

流程、职责和组织管理模式已经逐步优化和调整，软件服务商运维服务能力及信息系统集成平台跟不上公司高速发展的需求，集团化信息系统平台急须完成升级，来改变信息系统支撑滞后于业务变革的情况。

4、我们的建议

两化融合诊断及两化融合贯标为企业两化深度融合指明了方向，帮助企业找到了路径和方法。但持续推进还面临一些问题如两化融合的政策环境需进一步完善，政策措施支持力度要加大，尽快建立行业的两化融合水平的技术标准等。

以上内容，为大全集团两化融合情况汇报。如有不到之处，请各位领导、专家批评指正！

第三篇：红豆集团-两化融合座谈会发言稿

在工信部两化融合座谈会上的发言

红豆集团有限公司副总裁

周鸣江

一、企业基本情况

红豆集团是国务院120家深化改革试点企业之一，江苏省唯一一家由国家工商总局认定的商标战略实施示范企业。红豆集团党委是全国先进基层党组织，也是唯一一家由中组部发文号召全国企事业单位学习的民营企业党组织。2013年集团产销435亿元，居中国民营企业500强57位。

多年来，红豆集团荣获国家级荣誉500多项。2007年3月，“红豆”品牌荣获中国服装行业最高殊荣——成就大奖。2007年4月，红豆成为国内首家通过“CSC9000T企业社会责任”认证的企业。红豆集团因其推行卓越绩效管理取得的优异成绩，获得“2009度全国纺织实施卓越绩效模式先进企业”。2011年11月，红豆集团获得“CCTV中国品牌”。2012年5月，红豆集团技术中心被评为国家级技术中心，成为中国纺织服装行业较少拥有国家级技术中心的企业。集团党委书记、总裁周海江先后当选为党的十七大、十八大代表，2012年底当选为全国工商联副主席。

二、企业两化融合现状

1、集团采购的商用信息化系统，包括金算盘财务系统、九恒星资金系统、百胜ERP系统、富勒仓储物流管理系统、优洛克门店督导系统、金蝶人力资源系统、万户OA系统、统一通信RTX系统等。

2、由集团开发部自主开发的信息化系统，包括用于橡胶轮胎生产线生产(MES)和ERP管理的大型综合管理系统、用于纺织服装供应商查询进销存以及日销量的供应商查询系统、用于集团员工工作日志的提交查询和管理系统的工作日志管理系统、统一通信RTX的手机客户端、集团招投标管理的招投标系统等，应用了生产、排成等系统。

3、由集团各二级公司各自负责的管理销售平台，包括红豆电信的联通转售业务、红豆商城的服装网销的电子商务平台、纺织材料交易中心的面料交易平台等。

三、企业两化融合贯标工作情况 已与南京慧德信息管理咨询有限公司、金蝶国际软件集团有限公司、用友软件股份有限公司进行洽谈，12月初确定协助红豆集团有限公司制定两化融合贯标标准的咨询公司。

四、企业两化融合取得的成效（有哪些亮点）

1、获得的荣誉

2012年获得江苏省信息化与工业化融合示范企业 2013年获得国家级信息化和工业化深度融合示范企业

2、提高了工作效率及成绩

股份公司西服厂引进3条瑞典伊藤吊挂线，是国际先进设备，吊挂线的使用，使得衣片的搬运由人工转为设备自动化，消除了搬运衣片的时间浪费，同时吊挂系统是单件流模式，发现问题能及时解决问题，避免了批量生产方式带来的批量质量返工问题，与非吊挂系统相比，人均效率提升了1.5倍左右。

电子商务的销售取得了飞跃性的提高，以双十一为例，2013年红豆集团双十一的销售额为一个亿，而2014年双十一当天的销售额则是1.35亿元。

五、企业两化融合工作的体会

通过两化融合可以提升企业核心竞争力。红豆在中国纺织工业协会等的协助下，以创民族品牌为己任，以提高集团公司经济效益和竞争力为目标，以深化“千亿红豆“为奋斗目标，针对企业生产经营管理中的薄弱环节，在生产经营的重点环节广泛采用现代信息技术，引入先进的管理理念和方法，提高了管理效率和水平，促进了管理创新和管理工作升级。

在两化融合的工作中，也遇到了不少的问题，现总结如下： 一是加强各公司各部门间的沟通，在信息化建设过程中的工作都是需要通过沟通大家协作来完成的。为了顺利地实施和推广信息系统，需要领导和各业务部门多多进行沟通，以确定科学的解决方案，提高企业信息化工作的推进效率。

二是要突出实效，让员工和管理者真正的参与到信息化系统的使用和建设中去，从而使大家切实感受到信息化建设给自己工作带来的变化和好处，提高员工工作效率、增强领导对信息化工作的支持，使企业管理目标和信息化目标得以高度融合。

三是要个个突破，将信息化目标分阶段实施，各个击破，为全面实现企业整体的两化融合目标打下坚实的基础。

四是要坚定信念，信息系统的实施并不是一项简单的技术性工作，也不是一项IT部门内部的管理工作，而是一场企业管理变革的系统工程。这样的变革既会牵涉到企业各方利益的调整，也会涉及到思想观念的更新。企业各级决策者必须坚定信念，敢于创新，才能达到最终的目标。

第四篇：两化融合发言稿

两化融合发言稿

导语：两化融合是指电子信息技术广泛应用到工业生产的各个环节，信息化成为工业企业经营管理的常规手段。两化融合也是物联网4大技术的组成部分和应用领域之一。

两化融合发言稿

一、企业基本情况

红豆集团是国务院120家深化改革试点企业之一，江苏省唯一一家由国家工商总局认定的商标战略实施示范企业。红豆集团党委是全国先进基层党组织，也是唯一一家由中组部发文号召全国企事业单位学习的民营企业党组织。XX年集团产销435亿元，居中国民营企业500强57位。

多年来，红豆集团荣获国家级荣誉500多项。XX年3月，“红豆”品牌荣获中国服装行业最高殊荣成就大奖。XX年4月，红豆成为国内首家通过“CSC9000T企业社会责任”认证的企业。红豆集团因其推行卓越绩效管理取得的优异成绩，获得“XX度全国纺织实施卓越绩效模式先进企业”。XX年11月，红豆集团获得“CCTV中国品牌”。XX年5月，红豆集团技术中心被评为国家级技术中心，成为中国纺织服装行业较少拥有国家级技术中心的企业。集团党委书记、总裁周海江先后当选为党的十七大、十八大代表，XX年底当选为全国工商联副主席。

二、企业两化融合现状

1、集团采购的商用信息化系统，包括金算盘财务系统、九恒星资金系统、百胜ERP系统、富勒仓储物流管理系统、优洛克门店督导系统、金蝶人力资源系统、万户OA系统、统一通信RTX系统等。

2、由集团开发部自主开发的信息化系统，包括用于橡胶轮胎生产线生产(MES)和ERP管理的大型综合管理系统、用于纺织服装供应商查询进销存以及日销量的供应商查询系统、用于集团员工工作日志的提交查询和管理系统的工作日志管理系统、统一通信RTX的手机客户端、集团招投标管理的招投标系统等，应用了生产、排成等系统。

3、由集团各二级公司各自负责的管理销售平台，包括红豆电信的联通转售业务、红豆商城的服装网销的电子商务平台、纺织材料交易中心的面料交易平台等。

三、企业两化融合贯标工作情况

已与南京慧德信息管理咨询有限公司、金蝶国际软件集团有限公司、用友软件股份有限公司进行洽谈，12月初确定协助红豆集团有限公司制定两化融合贯标标准的咨询公司。

四、企业两化融合取得的成效(有哪些亮点)

1、获得的荣誉

XX年获得江苏省信息化与工业化融合示范企业

XX年获得国家级信息化和工业化深度融合示范企业

2、提高了工作效率及成绩

股份公司西服厂引进3条瑞典伊藤吊挂线，是国际先进设备，吊挂线的使用，使得衣片的搬运由人工转为设备自动化，消除了搬运衣片的时间浪费，同时吊挂系统是单件流模式，发现问题能及时解决问题，避免了批量生产方式带来的批量质量返工问题，与非吊挂系统相比，人均效率提升了倍左右。

电子商务的销售取得了飞跃性的提高，以双十一为例，XX年红豆集团双十一的销售额为一个亿，而XX年双十一当天的销售额则是亿元。

五、企业两化融合工作的体会

通过两化融合可以提升企业核心竞争力。红豆在中国纺织工业协会等的协助下，以创民族品牌为己任，以提高集团公司经济效益和竞争力为目标，以深化“千亿红豆“为奋斗目标，针对企业生产经营管理中的薄弱环节，在生产经营的重点环节广泛采用现代信息技术，引入先进的管理理念和方法，提高了管理效率和水平，促进了管理创新和

管理工作升级。

在两化融合的工作中，也遇到了不少的问题，现总结如下： 一是加强各公司各部门间的沟通，在信息化建设过程中的工作都是需要通过沟通大家协作来完成的。为了顺利地实施和推广信息系统，需要领导和各业务部门多多进行沟通，以确定科学的解决方案，提高企业信息化工作的推进效率。

二是要突出实效，让员工和管理者真正的参与到信息化系统的使用和建设中去，从而使大家切实感受到信息化建设给自己工作带来的变化和好处，提高员工工作效率、增强领导对信息化工作的支持，使企业管理目标和信息化目标得以高度融合。

三是要个个突破，将信息化目标分阶段实施，各个击破，为全面实现企业整体的两化融合目标打下坚实的基础。

四是要坚定信念，信息系统的实施并不是一项简单的技术性工作，也不是一项IT部门内部的管理工作，而是一场企业管理变革的系统工程。这样的变革既会牵涉到企业各方利益的调整，也会涉及到思想观念的更新。企业各级决策者必须坚定信念，敢于创新，才能达到最终的目标。

两化融合发言稿

一、企业两化融合现状

1、现状

金龙联合汽车工业(苏州)有限公司(简称苏州金龙)成立于1998年底，现有总资产50亿，拥有50万平方米的现代化客车生产基地。海格客车驰骋全球82个国家和地区，具备25000辆大中型客车及底盘的生产能力，15年来以年均50%的增速快速发展。XX年公司销售各类车辆25810辆，销售额亿，销量占行业的%，市场保有量突破20万台，稳居行业前三甲。我司主要产品为大中型客车，客车产品的特点是小批量多品种、客户定制要求多。这样的产品特点，造成了组织生产活动复杂度高，在满足客户的产品性能、品质要求的同时，还要保证交付的及时性。这对我们的研发设计及组织生产能力提出了较高的要求。我司深刻的了解到，只有积极的推进两化深度融合，运用信息技术改造提升制造业竞争力才是企业发展的出路。要提升客车产品的信息化程度，从而提高产品竞争力和附加值，要深化信息技术在研发、设计、制造、营销等全流程和全产业链的集成应用，推动物联网、大数据技术在工业领域的集成创新和应用，支持云服务平台建设，推进制造资源的开放共享，这样才能应对多

变的客户需求和激烈的市场竞争。我司紧跟政府在两化融合方面提出的方针策略，积极的配合实施企业两化融合建设和试点工作。

2、做法

1)信息技术融入产品，提升产品附加值和客户忠诚度

在客车产品中植入信息化设备，增加产品的技术含量、增强产品的竞争力、附加值，真正的落实以信息化带动工业化，以工业化促进信息化的发展的思路。我司于XX年7月，在客车行业首家创新开发出车载G-BOS智慧运营系统(以下简称G-BOS系统)，该系统是苏州金龙推进两化融合建设以来的最大亮点，是物联网技术在客车行业的首次应用。G-BOS系统集成智能化、电子化、信息化等技术，是为客车运营商量身定制的新一代智能运营管理工具。刚一上市，即被授予“中国客车创新大奖”，并由交通运输部向全国路客运行业推广。现应用企业XX多家，在安全、节能、减排方面取得显著成效，得到政府和运输企业的认可。

2)信息化提升企业管理效益

随着信息技术在金龙公司的应用，它已经深入到公司的经营管理、市场营销、研发设计、生产制造等各个业务领域，推动公司管理升级和业务创新。合同由依靠传真传递的纸质合同，转变为通过互联网随时下单的电子合同，提高了合同的响应速度;产品数据管理由Excel管理，转变为依靠先进的PDM系统的结构化、自动化的管理，大大降低了产品数据的错误率;采购由传统的依靠个人经验判断采购，转变为依靠先进的SCM系统，由系统自

动计算，提高配件到货及时率。为了进一步提升公司的综合竞争力，XX年启动《营销、研发、运营三军联动的信息化、智能化平台建设项目》，融合G-BOS平台，深化基础应用，深化三军联动应用，并向客户和供应商两端延伸信息化服务，进一步提升公司的竞争力，实现工业化、信息化深度融合。

3)流程变革管理助推业务模式转型

XX年引入的eBMS流程管理系统，以标准的图形化的方式，把非标准的口头的做事过程转化为可见的、相互关联、有价值的标准流程，为公司的运作提供了统一的规范。XX又引入《流程设计和优化课程》，把流程管理的思想引入公司。流程的优化和固化，为公司信息化的进一步深入应用奠定基础。现已经形成了一套整合了TS16949、ISO14001、3C、出口免验等要素的管理体系。在流程管理领域经过6年的实践，在XX年总结出流程变革管理的方法论(简称管理IPD)。建立起整套流程和变革管理的长效机制，在各个业务领域推动管理变革项目，确保每个项目在组织、流程、绩效、IT层面四位一体的有效落地，快速见效，形成一个以客户为导向、以流程为中心、以信息化落地为手段的，组织服务于流程的流程型组织。

4)信息化在研发设计的应用

现已掌握CAN总线的软硬件的开发和应用，CAN总线电气系统设计匹配已很成熟，可根据车型电气系统匹配需要和市场的需求，对动力总成或整车进行合理的CAN总线优化设计。苏州金

龙正着手对CAN/LIN网络的客车控制系统展开更多的研究，以期在车载网络的研究与应用，以及客车显示、控制、监测、附加等功能多方面取得更大的突破。

客车轻量化技术是公司开发的专用技术，XX年列入苏州市科技局的技术专项项目，公司投入XX万元，开发完成一个客车车身数字化快速开发平台，应用轻量化技术开发的KLQ6125AA客车较传统结构的KLQ6125BA客车减轻自重321kg，提高了车身强度和刚度，并通过国家客车检测中心的侧翻试验，提高了客车的被动安全性。目前公司开发的新车型使用客车车身数字化快速开发平台，使用该平台后，开发新车型的时间比常规开发可节约四分之一的时间，车身重量下降3%，车身的强度和刚度得到保证。

二、企业两化融合取得的成效

1、工作成绩

G-BOS智慧运营系统是为客车运营商量身定制的新一代智能运营管理工具，具有安全驾驶管理、远程故障报警管理、3G视频监控管理、油耗管理、GPS定位管理、维保管理、车线匹配管理七大功能，该系统的应用，开启了中国商用车“车联网”时代的先河，也标识着苏州金龙从单纯的客车生产制造商向整体运输方案提供商转型。

截至XX年12月底国内，G-BOS终端的安装数量已达5万多台，客户主要为公路客运、公交、旅游三大方面。根据客户 的实际使用体会，G-BOS系统，由车线匹配管理实现最佳效益，以驾驶员行为管理保障行车安全，用燃油管理降低运营成本，从维保管理延长车辆寿命，从而为客户实现管理智能、安全运行、节能高效和持久耐用的“四大利益”!

以节能效益为例：苏汽集团自XX年3月开始试用，截止XX年底，共安装1500多台，助推了苏汽集团的节能减排和车辆的综合管理。通过不良驾驶行为的控制达到节能的目的，通过车线的合理匹配达到节能目的。车辆普遍达到3%-10%左右的节油率。按每台车每年运行平均运行10万公里，百公里油耗20升，平均百公里节油5%来计算，5万台车每年能节约6万吨标准煤，或减少二氧化碳排放13万吨，节约燃料费约亿元。

2、两化融合的亮点

1)海格云战略，为客户赢得客户

XX年5月14日，苏州金龙发布云战略。整合资源，采用互联网思维，免费为客户的客户提供移动互联接入服务。让乘客尽情体验移动互联网带来的乐趣，提高上座率，为客车运营商赢得更多的乘客，提高客运业服务水平，使客车产品和客运业真正实现转型升级。苏州金龙与中交汇能、阿里巴巴等企业搭建互联网的桥梁，构建了全新的客车云产业链，在这条产业链上，数以千计的海格客车供应商和数以万计的海格客车运营商也将通过海格E产品配置的云系统和云管理，获得得便捷、及时的各种信息服务。

两化融合发言稿

深度融合 互动创新

打造企业发展的可持续竞争优势 在工信部两化融合座谈会上的发言

南钢集团金恒公司总经理 孙茂杰

一、南钢两化融合的现状

南钢具备1000万吨钢的综合生产能力，是中国最大的中厚板产业基地之一。全球金融危机以来，南钢主要经济指标一直位居全行业前列，其中经济效益综合指数始终稳居行业前三名。XX年预计利润4亿元。

随着产品不断提档升级，南钢已形成十二大类行业领先产品系列，如军工及海洋用钢，是国内第一家通过造船和海洋工程用钢板10国船级社认可的钢厂，国内市场占有率连续多年名列前三。船板、船用球扁等应用于军舰制造，与鞍钢一起成为国内军工板材主力供应商;储罐用钢，液化天然气陆地储罐和船用镍系钢板、石油储罐钢板，国内市场占有率第一。南钢是目前唯一能同时向“三大油”提供陆上LNG储罐用板，唯一能提供20万立方米以上LNG储罐用板;电力用钢，供货国内多个核电项目，成为中核等核电公司的合格供方，并负责起草了风电用钢国家标准，已于XX年实施。

南钢两化融合总体发展路径是借鉴和学习台湾中钢、韩国浦项等国际知名企业管理思想和成功实践，结合自身实际创新提升，实现了全面的系统集成与业务整合。南钢信息化与工业的深度融合，不断完善提升信息化环境下的新型能力，并形成支撑企业发展的可持续竞争优势。长期以来，南钢十分重视信息化自动化建设，十二五以来，南钢的信息化与自动化建设更得到了快速发展。XX年，国内首个炼轧一体化中厚板MES系统上线;XX年1月正式启动ERP工程，投资1亿多元，建成覆盖企业生产经营关键过程的整体信息化系统;XX年6月，南钢 ERP系统整体上线;XX年3月南钢ERP通过工信部“倍增计划”项目验收;XX年9月，销售电子商务和采购电子商务系统上线运行;XX年南钢信息板块核心，江苏金恒信息科技有限公司挂牌成立;XX年，金恒公司信息化综合竞争力钢铁行业前三位，获得两化融合贯标咨询服务资质。

通过多年的信息化建设，南钢形成的拥有自身特色的信息化建设架构，该架构基于传统的5层信息化架构，但不强制区分各层次的信息系统，反而十分重视信息化系统之间互相融合，在每一个业务系统建设之前就极为重视数据和业务的融合。目前南钢两化融合建设在工厂自动化层、产线追踪与控制层、计划与管理层这三层的基本完成，正在全面开展L5层的建设，同时优化、深化L3、L4层的应用。

作为全国首批两化融合管理体系贯标试点单位，南钢两化融合管理体系贯标工作于8月中旬正式启动，由金恒公司提供咨询服务与指导。通过与标杆和企业自身目标比对，发现差距，明确提升方向，形成《南钢两化融合现状调研评估诊断报告》，该报告作为两化融合管理体系策划和建立的基础。根据该报告，分析形成企业两化融合方针和目标，明确管理体系框架，包括管理手册和20个程序文件;以业务流程为主线，梳理作业规程和记录文件，记录文件以信息与自动化系统支撑为主;同时，对380项现行业务流程进行再梳理和优化。经过3个月的努力，管理手册和程序文件编写完成并发布，并纳入协同办公知识库统一管理。目前已进入内审和管理评审阶段，预计12月中旬提认证申请审核认证。

二、南钢两化融合的成效

(一)精益生产，柔性制造

精益材料设计：以生产订单为核心，结合炼钢、轧钢各工序生产标准及作业条件，创新性的采用四阶段设计方法，组合多个订单进行自动材料设计，实现了余材最少化、缩短生产周期，降低各类损耗

优化计划排程：利用计算机技术，快速收集生产数据，实时掌握生产节奏，动态调整生产排程，使现场管理能做快速反应已不是遥不可及。炼钢厂上下工序配合紧密度高，各生产工序环环相扣，牵一发而动全身，因此需要一个有效率

的排程及监控工具来组织生产，炼钢动态排程系统即是担负这样的重任。

柔性过程制造：打破传统的以炉次为单位执行炼钢计划的模式，从根本上解决转炉出钢量波动，造成炼钢计划执行率低的问题，提高炼钢生产组织水平，减少余坯切割损失。系统上线后，计划外余坯减少60%以上、计划板坯未产出量减少60%以上，每年直接经济效益达1000万元以上，有效提高合同兑现率，降低板坯库存。

订单全程追踪：采用多种接口技术以及移动互联技术实现生产数据的高效采集，以用户订单为中心管理各工序的生产进程量，提供订单的生产全过程状况信息，实现信息的高度共享，有效提高客户满意度。

(二)基于信息化环境下的JIT生产与交付

基于客户精确需求、精确制造、精确配送的一体化方案。船板分段定制配送，供应链协同创新,促进经营模式转型。南钢的准时制生产配送模式是对传统的生产和销售模式进行一种变革创新，通过延伸销售与客户协同设计最终产品的用料，组织定制化、精益化、柔性化的生产，提供敏捷、准时配送交付，为下游行业精益精准生产提供服务，最终打造综合成本最优的价值链。现在已在船板上试行船板分段配送。船厂钢材利用率至少可以从90%左右提高到95%以上，库存从2个月降到7-10天，造船周期缩短三分之一以上，人工数量减少三分之一以上。

(三)业务财务一体化，成本日清日结，动态管控 全面的系统集成与业务整合，真正将企业的产、供、销数据与财务无缝集成。生产数据经由抛帐表实时自动转换为成本帐务数据，物流交易核算帐务即在此一流程中完成，可提升管理时效。

(四)新一代能源与环境管理(EEMS)，助力企业系统节能减排

南钢能源环境管理系统EEMS是一个集能源数据采集、控制和集中的管理调度、供需平衡、能源预测分析和优化、环境数据采集和监控、环境分析和评价为一体的管控一体化计算机信息系统。EEMS为能源环保工作提供了可视化管理手段，促进了扁平化管理。实现了“事前规划，事中控制、事后分析”的闭环管理模式，提升了现代化管理水平。

1.创造性的建立节能与减排的整合平台EEMS，实现联动效应，把经济运行与环保效益结合。

2.智能能源管控子系统，在重点生产厂建立能源管理子系统，通过物联网技术和智能控制技术的应用，对主要设备根据生产节奏进行用电控制，实现产线节能5%的目标。

3.同时在EEMS建立能源数据长时存储和历史数据分析功能，为能源管理人员提供能源分析和优化的有效手段

4.环境预测和污染物目标总量控制功能。

第五篇：创新驱动和两化融合发言稿

各位领导，各位同仁大家下午好：

首先感谢各位领导对我司工作的大力指导、支持和帮助，同时也感谢同仁的支持和帮助。

一、2016年已过去半年，下面我将上半年企业的运行情况作一个介绍，上半年我司总体运行情况比较良好，销售额达到1500多万元，产值1600多万元，上交利税40多万元，比往年同比增长了2%左右，开年一季度的在原材料钢材不稳定的情况下，企业是受到了一定的影响，但是由于企业一直坚持把产品质量及客户的需求放在第一位，始终保持做高端品质产品的理念，从而在市场的竞争中一直保持着比较好的优势，这些成绩背后也彰显出只有走提高核心技术才能立于市场的前沿，同时非常重要的一点这与各位领导关心和指导是密不可分。公司面对前面的挑战和机遇，从来都没放松过，所以对新厂的布局、规划和建设，都投入了相当多的精力和资金，就是想将现代化的管理理念注入进去，首先我们采用集中供水供油的装置，以及现代化的桥架结构，在设备的布局上我们采用精益生产的模式。

二、创新驱动和两化融合的成效 1.信息应用系统建设

在生产系统管理上引进先进的网络版“管家婆”系统，形成人力资源管理、财务管理、生产管理、物料管理等管理系统，实现了人力资源、生产、财务等业务的集中管控，优化了企业资源配置，加强了风险管控，极大地提高了公司管理效益和工作效率，提升了企业的战略执行力、管控力、内部各单元的协同力和各要素的整合力，增强了企业在市场竞争中的能力。

2.创新经营管理理念 通过管理创新促进管理过程控制精益化、成本控制精益化、绩效考核精益化、产品质量控制精益化、不断推进信息化与管理的深度融合，提升企业核心价值。在转变经营管理理念的同时，按照“统一规划，分步实施，目标明确，阶段成效”的原则，围绕企业发展规划，制定信息化建设的总体目标和框架，细化阶段目标和重点任务，集中资金、资源，重点突破，以点带面的推进“两化”建设。3.完善制度建设

蓝宇结合自身业务需求和公司管理实践经验，建立和完善了相关制度，涵盖信息化建设的规划、管理、实施等各个方面，形成了较为全面的信息化建设制度体系，保障了企业“两化”建设持续深入的开展并取得实效。建立了信息化人才培养的长效机制，通科研机构人才交流，培养了一批既掌握信息技术又熟悉制造企业业务流程的复合型人才，形成了完整的信息化人才梯队，为两化融合工作的持续推进提供技术和人员保障。以上的介绍还有不足之处，所以请各位领导，各位同仁加以指正，同时也请为我司的发展提出宝贵的建议和意见，从而为我司能够走的更远、更好提供源源不断的动力。在此表示非常的感谢！

山东蓝宇精密轴承制造有限公司

林继龙

2016年7月12日