QC小组存在问题和注意事项

第一篇：QC小组存在问题和注意事项

一、各个环节注意要点

（一）课题概况要点如下：

·围绕课题，简述概况，巧设伏笔，为成果作铺垫

·抓住合同目标（质量 成本 工期 安全 文明施工及标化）

·结合四新要求（技术、材料、工艺、方法„„）

·突出四点（重点、难点、热点、亮点）

（二）小组简介要点如下：

·两个登记（小组、课题）

·小组注册号

· 序号、姓名、性别、年龄、职务、职称、分工

·两个证书（TQC培训，历年获奖）

·发布人自我介绍

·两个共性（每张图表的制作者，制作时间 / 复核者）

· PDCA 的统计活动计划表

（三）现状调查要点如下：

·现状调查的目的是找出问题的症结所在 ·是A类因素，不是主要原因，而是主要问题

·数据要明晰，真实，可靠，经得起追溯

·工具要用准确，常用的排列图要注意几点

·能为目标设定提供事实数据作为量化依据

（四）目标设定要点如下：

·设定的目标须针对要解决的问题

·目标数不宜过多，尽可能量化

·设定的目标应具有挑战性和先进性

·所设定的目标要进行可行性分析

·目标设定应与排列图得出的A类因素相关联

（五）现状分析要点如下：

·是否对现状进行过分析

·是否有数据

·工具图表的运用

（查找主要问题--排列图查找主要原因--因果图、关联图、系统图；单因素分析--因果图、系统图；双因素分析--关联图）

（六）要因确认要点如下：

·要因确认的目的是找出主要原因

·要科学地从全末端中逐条确认

·要按其流程来列出要因确认表

·要用数据和事实证明是要因

（七）制定对策要点如下：

·针对所确定的要因，逐条制定对策措施

·严格按照 5 W1H原则来制定对策表

·对“措施”栏的措施必须具体，具有可操作性

·对“目标”栏，要尽可能量化，便于验证实施

·结果的有效性

·对策表最容易发生的问题：参与人数少、时间对应差、措施太简单

（八）效果检查要点如下：

·要与对策实施前的现状进行对比

·要与小组设定的目标进行对比

·经济效益计算要实事求是，不夸大，有相关部门认可章

·要有对无形效果的评价及社会效应的评价

（九）形成标准要点如下：

·把已被实践证明了的有效措施形成标准并经批准

·经修订，被批准的新标准必须正确实行

·巩固期内，也要及时收集数据，以确认效果是否能够保持

·形成的标准要强调有点及面，由内到外地推广，达到成果共享

二、创新型与问题解决型区别

·立意不同：突破常规、开发研制新产品、新的方法等。

·过程不同：没有现状可查、没有历史数据，提出各种方案，对方案进行分析，确定最佳方案。

·选用的统计方法不同：头脑风暴法、亲和图、PDPC法，非数据分析为主。

（一）创新型小组存在的问题

1、创新型不够创新，是一种技术措施或改进措施；

2、科技成果并不代表QC成果，工法或专利并不代替创新型QC成果。

（二）创新型成果特点：

1、从未有过的事情；

2、无现状调查，而是研究创新的切入点；

3、完全是新的要求；

4、不用分析原因；为达到目标，广泛提出各种方案，寻找最佳方案；

5、评价、比较、选择（有数据时，也要用数据）；

6、以非数据分析工具为主。

三、目前存在的问题：

1、封面应反映企业名称、课题名称、小组名称、发布日期、课题背景图片等；

2、成果名称或小组名称不宜太长，一般采取动宾结构；课题简介不宜过多、过长。

3、效果检查应该要重新收集数据，进行验证；实施过程中应该也有检查。

4、要注意几个连接对应：现状调查与目标的对应；排列图A类因素与因果图或关联图的对应；对策表与实施的对应；检查与目标的对应。

5、关联图要有真正关联。

6、自选目标可以不做可行性分析，但一定要做现状调查；指令性目标不需要现状调查，但要进行可行性分析。

7、专业术语应转换，在交流中让人能明白。

8、成果发布人发布时面对观众和评委，要注意礼节。

第二篇：QC小组成果报告注意事项

QC小组成果报告注意事项

QC小组成果报告是QC小组活动课题全过程的总结和真实写照，因此，要求成果报告的整理人要掌握：

1、大量QC小组活动的基础材料；

2、整理成果报告的要求。

下面根据QC小组活动的理论和方法并结合自己参与QC小组活动辅导，就整理成果报告的要求、内容谈一些意见，供同行们参考。

一、基本要求

1、文字要精练。

2、程序要清楚，逻辑性要强也就是说成果报告的整个过程要体现出PDCA循环的四个阶段。

3、能用图表、示意图等形象化方式表达的尽量使用图表，而不用文字叙述。

4、成果报告要真实，不允许“倒装”和“穿鞋戴帽”。

5、要根据课题内容抓住重点，详略得当，整个成果要突出一条主线，即：找主要问题，找主要原因，针对要因制订对策，实施对策，要围绕课题的中心内容来阐述小组活动，切忌节外生枝，画蛇添足。

6、科技名词和术语应采用通用的统一名词，对专业性很强的名词要进行必要的解释。

7、计量单位应采用法定计量单位。

8、特别要注意的是：要有你们小组自己的特色与特点。

例如：创新型课题你的创新点在哪；攻关型课题你攻的什么关。

二、整理中应注意的问题

1、灵活运用PDCA循环的四个阶段十个步骤（创新型八步）。

2、整理成果报告不能就事论事。要提炼、加工、选择最能代表活动水平、最有说服力和最精彩的内容报告出来。

2、每一步骤之间要有过渡，要前后呼应。

3、开头要引人入胜，结尾要令人回味。

三、目前成果报告存在的共性问题

1、机械地按程序编写，千篇一律，一个模式。

2、文字多图表少。

3、中心问题不突出。

4、逻辑性不强，前后不协调。

5、缺乏用数据说话。

6、工具运用不当，出现错误较多。

四、成果报告的主要内容

QC小组活动是按PCDA循环的科学程序进行的，而成果报告是小组活动的真实写照，是依据活动过程整理的。因此成果报告的主要内容和结构也应体现PCDA循环过程。成果报告的主要内容是： 1．小组概况

企业概况或与发表课题有关的产品质量（服务质量）、用户需求简况。1)内容：

（1）与发表课题有关的产品(工程)的简介。（2）小组概况 1小组名称； 2小组成立时间； 3课题名称； 4课题注册编号； 5小组活动起止时间；

6小组类型（攻关型、现场型、管理型、服务型、创新型）； 7人员结构及文化结构； 8组内活动分工；

9QC理论培训时间等。2）常见问题

（1）缺少注册号；（2）缺少课题类型；（3）缺少小组活动起止时间；（4）受QC教育应在48小时以上；（5）缺少小组成员在活动中的分工。

2、选题理由

1）应阐述的主要内容：

（1）企业实现方针目标和中心工作中的重点、难点、关键问题。（2）市场管销、用户需要迫切解决的问题。

（3）工作、生产（服务）现场的薄弱环节，以及质量、消耗、成本、提高经济效益等。注意：不同的课题可能涉及一个或多个方面的理由，不要求面面俱到。2）阐述的方法

（1）突出主要矛盾的写法。（2）用数据说话。（3）防止条款的罗列。

（4）采用数理统计工具和图表、示意图表达。3）常用的选题工具：（1）矩阵图；（2）雷达图；（3）排列图；（4）简易图表（折线图、饼分图等）。3．现状调查

现状调查确定主要问题，是对选题理由的详细说明及具体依据，是原因分析的基础，是制订目标的依据。因此该部分是整个成果报告的关键，一般也是小组活动中工作量较大的部分。1）主要内容 ：

主要介绍小组进行了哪些调查活动及分析活动，从而找出1-2个主要问题。

主要问题严重到了什么程度，为制定目标提供依据。比如：开展了哪些调查活动，查阅哪些资料，进行了哪些现场观测调查，征求了哪些服务对象的意见与建议，调查活动采用了什么方法，方式，如何进行的调查等。进行分析。根据调查得到的数据和事实。采用何种统计方法并经过计算和分析后对调查对象得出的结论等。2）应注意的问题：

（1）必要时要简介课题的工艺过程或专业特点。

（2）注意说明调查方法的客观性、可信度、代表性。（3）注意时间性。

（4）杜绝“三无”即：无调查方法、无数据、无分析。

（5）主要问题不可确定过多，一般一个为好，最多不要超过两个，防止主题分散，针对性不强。

3）现状调查常用工具：（1）调查表

（2）各种示意图及简易图表

（3）各种原始记录、运行记录等数据表格 4．确定目标及目标值 设定小组活动的目标值既反映了小组活动明确的目的性，同时又符合质量管理一切用数据说话的基本要求，可以使小组全体成员有共同的奋斗目标，从而发挥小组成员的聪明才智，为实现目标而努力奋斗。1）主要内容

针对主要问题的现状，设定本课题通过活动后将主要问题解决或改善到什么程度。一是对于指令性课题，目标值放在选题理由之后。二是对于自选课题，目标值放在现状调查之后。2）设定方法

依据企业的历史最好水平。

依据企业同类产品已达到的质量水平。依据同行业达到的水平。根据现状调查的结果。

用户或国家的质量要求、企业或部门领导的指令。3）应注意的问题 目标值应合情合理，过高难以实现会挫伤大家的积极性，过低会使小组成员觉得组织活动没有必要。

目标值要量化。目标值应和课题相统一。

目标：非创新型课题目标值不可设的太多，一般以1个为好，创新型课程目标可超过2个。目标值的可行性分析要避免空话、套话。现场型可不进行可行性分析。可行性分析要客观、全面透彻。5．原因分析

本部分是现状调查的深入，也是确定主要原因的依据和解决问题的基础，关键是正确表达主要问题和产生问题的原因关系。1）应注意的问题：

（1）要针对所存在的问题分析原因。

（2）从可以设想的所有角度收集可能产生问题的全部原因。展示问题的全貌。（3）原因分析要彻底。

（4）要正确、恰当地应用统计方法。2）原因分析的工具：（1）因果图；（2）系统图；（3）关联图；（4）流程图； 亲和图一般不用于原因分析场合 6．确定主要原因

经过原因分析后，找出了各种产生问题的全部原因。1）确认要因采用的方法（1）现场直接观测；（2）散布图法；（3）试验设计、方差分析；（4）假设检验。2）主要内容

（1）确定要因的方法及结果；

（2）确定要因的验证方案。如采用的方法、抽样的数量、方法、时间、地点等；（3）验证的简要过程及结论。3)应注意的问题：

（1）确定要因要有定量的验证，不能只是定性；

（2）确定的要因因果图中的末端原因，关联图中的末端原因或主要的中间原因；（3）要因确定的数量不能过多，一般不超过5个为佳；（4）确定后的要因要在工具图表中做出标记，以示区别。7．制订对策

针对确定的影响主要问题的主要原因，策划切实可行的实施改进方案和活动计划，使主要问题得到解决或提高到一个新水平。（1）针对每个要因制订目标值；

（2）制订改进的措施。如操作方法、技能、设备、工艺、管理方法内容、服务项目、标准等；

（3）对策、措施要分开，对策表明干什么，措施表明怎么干，措施越详细越好。并确定责任人，规定完成的时间，必要时确定检查人。1）常用方法（1）对策表

包括：序号、项目、对策、目标、措施、地点、负责人、完成时间。（2）树图与矩阵图联合运用。

对策表中的要因、对策、目标和措施、完成时间用目的手段型树图展开，对责任人用矩阵图表示。

2）应注意的问题

（1）对策中的要因项目，必须是经验证确定的要因，二者必须对应；（2）对策是要因项目的改进方法或手段；

（3）分目标是针对每一要因所设定的改进要求。目标要尽量量化；

（4）措施项目是针对为改变现状实现目标所采取的作业步骤，应具体、具有可操作性；（5）措施的责任人不要求体现QC小组的全员。8．实施对策

本部分主要介绍按制订的对策进行实施的情况及实施的效果。1）应注意的问题：

（1）有的成果报告不介绍实施情况，只用按对策如期完成一句话带过；（2）实施情况和前后内容不对应；（3）要尽量采用数据，图表说明问题。2）常用方法（1）PDPC法；（2）箭条图；（3）甘特图。9．效果检查

效果检查是整个成果的高潮，是体现小组成绩的具体显示，因此要客观实际，全面体现课题的活动成果。1）内容

（1）检查对比活动前后主要问题现状的变化情况以及总目标的实现情况；（2）检查其他相关指标的改进效果。2）应注意的问题

（1）要有明确的目的性，要与课题的主要问题和总目标相对应；（2）要以数据和事实为依据，取得的成果要有有关部门的认证；

（3）经济效益要有计算依据，对经济效益的计算应按《标准化经济效果的评价原则和计算方法》规定的计算公式进行计算。10．巩固措施 1）主要内容

（1）逐条列出新增、更改文件的编号、名称及内容；（2）简要介绍实施这些文件的其他相关活动。2）应注意的问题（1）巩固括施必须是本次活动的行之有效的措施；

（2）涉及技术文件管理文件的修订、新增应说明编号、名称及相关内容；（3）不能抽象，笼统、无可操作性。11．总结和下一步打算

这部分是成果的结尾，它的作用应是使听众明确成果主旨，加深印象，增强信服力和令人回味。

第三篇：QC小组

1目的

为了在公司内部广泛深入地开展QC小组的活动，使QC小组活动规范化、程序化，保证QC小组活动的有效性，以解决生产过程中存在的各种问题，特制定本办法 2适用范围

本办法适用公司内各QC小组的活动和管理。3职责

3.1各QC小组按要求进行选择课题并进行活动，记录活动内容，发布活动成果； 3.2各部门积极支持本部门的QC小组活动；

3.3技术质量处负责QC小组的管理和指导工作，负责组织公司内的QC成果发布会。

4、管理内容 4.1 QC小组的定义

QC小组是质量管理小组（Quality control circle,QCC）的简称，是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业方针目标或现场存在的问题以改进质量、降低消耗、提高经济效益和人的素质为目的而组织起来的，并运用质量管理的理论和方法开展活动的小组。随着企业管理的发展，QC小组已经不是单纯意义上的质量管理小组，其开展的活动逐渐深入到企业管理的各个活动中。4.2 QC小组的特点： a、广泛的群众性； b、组织的灵活性； c、明显的自主性； d、高度的民主性； e、明确的目的性； f、严密的科学性。4.3 QC小组的类型： QC小组有五种类型：

a、管理型QC小组：成员以管理人员为主，以提高工作质量和提高管理水平为目的；

b、现场型QC小组：以现场职工为主，以稳定工序质量、提高产品质量、降低物资消耗和改善生产环境为目的；

c、攻关型QC小组：以领导干部、工程技术人员和现场工人“三结合”组成，以解决工艺、技术、质量关键问题为目的；

d、服务型QC小组：以从事服务性的职工为主，以解决优质服务、加快资金周转和开展多功能服务等内容为活动课题。

e、创新性QC小组：是运用全新的思维和创新的方法研制、开发新的产品、工具和服务，以提高企业产品的市场竞争力，并不断满足顾客日益增长的新需求，提高企业经营绩效。多以企业的科研人员和技术人员为主主。

4.4 QC小组的选题原则：开展QC小组的活动要提倡和坚持“小、实、活、新”的原则，其具体内容： a、小—小课题、小题目、小成果； b、实—求实、务实、扎实；

c、活—活动和发表形式多样，生动活泼； d、新—活动方式、内容及发表形式有创新。4.5 QC小组的组建程序：

针对工作、生产或管理中的问题，由愿意自己动手、努力解决问题的职工自愿组成，一般设组长一人，组员若干人，然后选择活动课题，开展小组活动。组成QC小组后，必须到QC小组的主管部门注册登记。4.6 QC小组活动步骤 4.6.1第一步：选择课题

⑴选题要小而实，避免大而笼统； ⑵选题要先易后难，避免攻克不下； ⑶选题要具体明确，避免空洞模糊； ⑷选题要有依据，注意来源。4.6.2第二步：调查现状 现状调查应注意： a、注意调查的客观性； b、注意调查的时间性；

c、要用数据说话，对数据分层整理和分析。4.6.3第三步：设定目标值

设定QC小组活动的目标值时应注意： ⑴目标值应明确并和课题一致； ⑵目标值不要定得太多； ⑶目标值不要定得太高； ⑷目标值应从实际出发。

4.6.4第四步：分析原因，确定要因 分析原因时，选择适当的统计技术，按人、机、料、法、测、环六大因素进行分析，要结合实际，找出问题的具体原因。不要笼统地找出几个原因，而应针对具体情况分析具体原因，才能有的放矢采取改进措施。4.6.5第五步：制定对策 制定对策时应注意：

⑴对策应与项目（原因）相对应，针对原因制定对策和具体措施，解决具体问题； ⑵对策应能实施和检查，不应只罗列口号； ⑶对策应由不同组员提出和承担，做到全员参与； ⑷制定对策，通常要回答5W1H：

a、Why（为什么），回答为什么要制定对策； b、What（做什么）,回答需要做些什么;c、Where(在哪里),回答应在哪里进行;d、Who（谁）,回答由谁来做;e、When（何时）,回答何时进行和完成;f、How（怎样）,回答怎样进行和完成.4.6.6第六步:实施对策 实施对策时应注意: ⑴严格按照对策计划行事;⑵保持经常性和全员性;⑶必要时应修改对策;⑷注意记录和检查..4.6.7第七步：检查效果：

检查QC小组活动的效果时应注意： ⑴实事求是，以实事和数据为依据；

⑵对于经济性目标的检查，应邀请财务部门和有关领导参加； ⑶对于技术性的目标，应邀请技术部门和有关领导参加； ⑷检查项目应与目标值相一致，针对活动的目标值进行检查。4.6.8第八步：巩固措施 采取巩固措施时应注意：

⑴必须经过活动实践证明是行之有效的措施；

⑵任何文件的修改都必须通过文件控制程序进行，不得随意进行文件的修改； 巩固措施要具体可行，不能抽象空洞。4.6.9第九步：制定下步计划

总结本项课题活动的经验和不足，提出遗留问题和下一步打算。4.6.10每十步：编制活动成果报告，发表成果

成果报告通常包括：小组概括；选题理由；现状调查及分析；确定目标值并对其进行可行性分析，明确主要问题和原因；确定主要原因并对其进行验证；制定对策；实施；检查效果制定巩固措施、明确遗留问题及今后计划。4.7 QC小组的管理

4.7.1各车间、部门凡需要解决管理和生产中存在的问题，均可成立QC小组。QC小组选题时应结合公司的实际需要，课题范围应在本部门的生产或管理范围之内，如果涉及其他部门的工作，可以吸收其他部门的人员参加，例如化验员、仪表工等。

4.7.2 QC小组成立时，要根据所研究的课题确定QC小组的名称、类型、小组成员、活动计划等。4.7.3小组成立以后，由该小组填写《QC小组注册申请表》，由小组所在部门领导签字后到技术质量处进行注册。

4.7.4 技术质量处对注册的小组进行登记。4.7.5 注册的QC小组享受下列权利： a、得到技术质量处的技术支持；

b、小组活动中需要的投资可以列为技术改造项目。c、可以在公司的QC成果发布会上发布活动成果；

4.7.6各部门成立的QC小组服从技术质量处的领导和指导，未注册或不服从管理的QC小组不能享受4.5.1规定的权利。

4.7.7各部门应积极支持本部门成立的QC小组的工作，为其提供活动场地和必要的资源，本部门无法满足时可向技术质量处寻求帮助，技术质量处通过各种方法解决QC小组存在的问题。

4.7.8 QC小组的成员应接受过QC活动知识的培训，小组的负责人能认真带领小组人员开展QC活动。4.7.9 QC小组针对自己的研究课题作出具体的实施计划，并严格按计划要求进行活动。QC小组每月应至少活动两次；小组负责人作好培训和活动的记录，主要包括QC小组培训和活动的内容、每次活动的具体时间、参加人员、各阶段取得的成果等。

4.7.10 QC小组活动结束，取得成果后，小组成员应总结活动过程，编写QC成果报告。

4.7.11 技术质量处对注册过的QC小组的活动情况进行监督检查和指导小组进行活动，对未按规定进行活动或弄虚作假的QC小组取消注册资格。4.7.12技术质量处每年3月份组织公司内部的QC成果发布会，对取得公司一、二等QC成果的，推荐参加本的市级QC成果发布会。

4.7.13对取得省级以上QC成果发布机会的QC小组，由技术质量处组织该小组参加省级以上的QC成果发布会。4.8奖励

4.8.1对取得公司QC成果一等奖的小组成员每人奖励100元，取得公司QC成果二等奖的小组成员每人奖励80元；

4.6.2取得市级QC成果一等奖的小组成员每人奖励200元，取得市级QC成果二等奖的小组成员每人奖励100元，取得市级QC成果三等奖的小组成员每人奖励80元；

4.6.3取得省级以上QC成果一等奖的小组成员每人奖励500元；取得省级以上QC成果二等奖的小组成员每人奖励300元，取得省级以上QC成果三等奖的小组成员每人奖励150元。

第四篇：QC小组演讲稿

QC小组演讲稿

尊敬的各位领导，各位同事，大家好，我叫仇雯，很荣幸今天能够站在这里和大家一起分享我们的成果。

接下来就由我带大家敲开本次QC活动的大门，让我们沿着PDCA循环去感受一下吧。

“企业和市场同步，我们与企业同心”，我们小组名为“同心圈”成立于2008年9月。属现场工关型。小组由9名成员组成，我们的口号是“同心协力，提高品质” 周密的计划是成功的关键，我们小组利用PDCA循环和5W1H，制定了详细的活动计划。

我们同心圈小组的改善主题是“减少后座椅安装孔偏移”，为什么会选择这个主题呢？大家不用着急，请接着往下看：由于进期GTMC反馈不良多：1）所以我们将2008年1-9月客户反馈的不良作成柏拉图，从图表发现，座椅系列的不良最多，占总不良的78.9%。然后针对座椅系列的不良进行统计，发现安装孔偏移的不良居座椅系列不良的首位，占系列不良的63.7%。为了达成公司质量方针.“减少后座椅安装孔偏移”的不良势在必行。那么什么是安装孔偏移呢？

大家从画面上可以看出，由于安装孔偏移，不能与车体安装孔对齐，使螺丝无法打入，客户无法装车，引起投诉。

二：针对此类不良，将客户反馈的不良现物装上CF检具对4个安装孔进行测量，结果发现安装孔1的尺寸NG。

根据我们的现状调查，结合公司质量方针，将此次活动的目标设定为“0“件。那我们的目标是否能够达成呢？首先我们的小组都是由改善经验丰富的成员组成，再加上本次QCC活动得到部门领导们的大力支持，相信通过大家的努力，我们一定能够达成目标！

目标设定后，小组成员利用头脑风暴法对我们的作业方法，部品，作业员以及环境进行全面分析，最终得出3个末端原因，分别是：1，厂家本身不良。2，部品与产线碰撞。3，运输造成变形。那么哪个才是主因呢？我们小组成员结合现场一一进行了验证：

要因验证1；厂家本身不良。针对这个问题，厂家在出货前对安装孔实施全数测量，并提供15组数据，从图表数据显示，15组数据均OK，所以它不是主因。

要因验证2：部品与产线碰撞确认。针对这一问题，小组进行现场现物验证，发现生产线上每个打C扣的岗位都有个放置架，座椅在输送过程中，安装孔与C扣放置架产生碰撞，导致变形。是主因。要因验证3：运输造成变形确认。供应商广州BS在出荷前对100PCS部品进行数据测量，测量尺寸均在合格范围内，通过物流运输至INTEX受入平台，对其再次测量时发现其中有3PCS尺寸超出规格。是什么原因造成部品底达INTEX后发生尺寸不良呢？

马上对部品在运输后尺寸出现超规格的现象

现行现场调查，发现部品超出台车外，在运输过程中台车之间发生碰撞。

测量5PCS与台车发生碰撞后的部品尺寸，从数据显示，5PCS均为

NG，那么，是什么原因导致部品超出台车呢？通过调查，发现台车右侧和前端的4条绑带均可活动，导致部品在运输过程中超出台车，与另一台车发生碰撞而使不良产生，所以，它，是主因！

通过以上的分析、验证，最终确定2个真因：1，部品与产线碰撞造成。2。运输造成变形。紧接着，我们制定了相对应的对策，然而，对策表只是留在纸面上的，关键还靠我们的实施，下面进入我们的改善现场：

对策实施1：部品与产线碰撞对策改善：将C扣的架子由之前的放在生产线上，改成生产线旁放置。请看我们的改善效果：改善后由原来的每月12件不良降低至8件每月。目标未达成，由此叛定部品与产线碰撞不是主因。进行第二个对策的实施：改善台车的绑带。将绑带1234的位置进行调整：由外侧调整到内侧。通过一个星期的试运行，我们通过尺寸数据得知，这个改善的效果是OK的！是不是马上对绑带进行调整呢？不急。让我们先看看台车绑带调整的可实施性：现场与制造科，物流系和厂家确认后我们得出：改善费用约为8.64万元，成本太高！作业时间为138.5小时，比改善前增加了76小时。作业时间太浪费！还有没有其它办法呢？在不影响品质的条件下，再从节约成本的角度想想办法吧。只调整台车右侧的绑带，前面的绑带还是按照以前的不变，看看是否能达到同样的效果呢？经改善后，到目前为止，GTMC均未反馈过此不良。说明这种方法是可行的！由之前的12件不良每月，递减到0件不良每月，太好了！我们的目标达成了！接下来，我们进行了标准化予以巩固：

1，依赖物流系变更靠背海绵包装仕样。

2，检查科在靠背检查的要领书上追加了海绵包装仕样确认。

3，检查员在确认靠背时追家确认海绵包装仕样确认。4，将C扣放置架的改善横向展开到其它工程。

该说的都说了，该做的也做了，让我们来看看我们的有形效果吧：降低了顾客投诉，安装孔偏移零不良纳入GTMC目标达成。再看看无形的效果：通过本次活动：1。增强了顾客的信赖性2，熟练地掌握了QC手法3，培养了团队协作精神4，提高了调查解析能力。取得那么好的成绩，那么来听听我们的感想：

这次QC活动,给大家提供一个很好的学习运用QC手法的机会，提高了组员的实践动手能力，为现场改善打好了基础也增强了组员的自信心。

根据座椅组装线反馈内制455W后座椅手枕表皮皱纹的不良情报，我们对09年1-4月在产线内收集了关于手枕的不良问题点：手枕皱纹占据了不良的56.44%，排名第一位，所以我们下一个QCC改善课题为：消除内制手枕表皮皱纹。

以上是我的发表，谢谢各位的聆听。请您提出宝贵的意见，让我们做得更好！谢谢大家！

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第五篇：QC小组管理办法

中山市利德堡电器有限公司

QC小组管理办法

第一章 总则

第一条 为推动全面质量管理工作深入开展，鼓励员工积极开展质量管理小组（简称QC小组）活动，增强职工奋发进取的主人翁责任感和不断改进质量的思想意识，以达到提高职工队伍素质，改进工作质量，提高经济效益的目的，结合我司的实际情况，制定本办法。

第二条 本办法适用我公司QC小组的组建和成果的评审。品质部是QC小组活动的领导机构，负责QC小组活动指标下达，工作的指导；人力资源部负责QC小组的推进工作、日常管理工作。

第二章 小组的组建与注册

第三条 各项目从项目的实际情况出发，组建适宜类型的QC小组。

第四条 为便于开展小组活动，小组成员的人数一般以3-10人为宜。

第五条 小组组建和活动课题确定后，应向质量部申请注册登记，填写“QC小组注册登记表”（见附一）。

第六条 小组的注册号由五个字母和二组二个数字组成，前二个为SAM，后二个字母为QC，前一组数字为当年年号，如：10则表示2010年，最后二位位数字为注册顺序号，并按注册时间先后，分别从01、02的顺序向下排列。例如：SAMQC-10-0

1第三章 小组活动与成果撰写

第七条 小组活动课题应围绕本项目工作中薄弱环节和急待解决的问题进行，其内容为其成员所熟知与共同关心的关键问题，选题要有针对性，先易后难，力求“小、实、活、新”，以“实”为主。

第八条 小组课题活动要有计划地安排，严格按PDCA循环程序的步骤进行。

第四章 成果评审

第九条 品质部接到上报的QC成果材料后，应按“质量管理小组活动成果现场评审表”（见附二），对其进行核实，以确定成果的有效性和推荐的可能性。

第十条 本公司每年组织一次QC成果发表会，对本优秀QC成果进行评审。第十一条 评审组每年由质量部拟定名单，公司批准后开展工作。

第十二条 各小组成果发表的最后得分由材料分、演讲分组成，其中，材料分占80%，演讲分占20%。

第十三条 被评为优秀QC成果的小组，经批准后，即为公司优秀质量管理小组，并向上级单位推荐上报。

第五章 要求

第十四条各项目均要组建适宜类型的ＱＣ小组。

第十五条 ＱＣ小组活动结合工程来开展，作为检查、监督管理的内容之一。第十六条 ＱＣ小组活动成果作为个人绩效考核的条件之一。第六章 表彰奖励

第二十三条 获得优秀QC小组活动成果的奖励标准为：一等奖奖励元，二等奖奖励元，三等奖奖励元。

中山市利德堡电器有限公司

2014年2月

QC小组注册登记表

填报单位：填报人：

质量管理小组活动成果现场评审表