第一篇：关于我国在工程建设中开展工程总承包和项目管理的调研报告
（建设项目管理和工程总承包经验交流暨表彰大会专题报告之一）
关于我国在工程建设中开展工程总承包和项目管理的调研报告 ——中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包工作委员会 2002年6月20日 北京
资料来源：中国石油和化工勘察设计协会网
为了深化我国建设项目管理体制改革，努力提高工程项目投资效益和质量水平，加速培养和建立我国的项目管理人才队伍，尽快培育和发展一批具有与国际竞争实力的工程公司和项目管理公司，适应加入WTO和参与国际竞争的需要。受建设部的委托，在中国勘察设计协会的领导下、中国石油和化工勘察设计协会和各行业勘察设计协会支持下，建设项目管理和工程总承包工作委员会，先后召开了工业和民用21个行业协会秘书长会议，进行了调查研究，现将调研情况分析报告如下：
一、我国建设项目管理体制的发展历程
建国以来，我国建设项目管理体制实行过多种方式，大体上可分为四个阶段。
第一阶段是建国初期，以建设单位自营方式为主。这一阶段，设计、施工力量十分薄弱和分散，所谓自营方式就是建设单位自己组织设计人员、施工人员，自己招募工人和购置施工机械、采购材料，自行组织工程项目建设。
第二阶段，从1953年至1965年，学习苏联模式，实行以建设单位为主的甲、乙、丙三方制，甲方（建设单位）由政府主管部门负责组建，乙方（设计单位）和丙方（施工单位）分别由各自的主管部门进行管理。建设单位自行负责建设项目全过程的具体管理。设计、制造、施工任务分别由各自的政府主管部门下达，项目实施过程中的许多技术、经济问题，由政府有关部门直接协调和负责解决。
第三阶段，从1965年至1984年，大都以工程指挥部方式为主。许多大、中型项目的建设，采用建设指挥部的方式，把管理建设的职能与管理生产的职能分开，建设指挥部负责建设期间设计、采购、施工的管理。项目建成后移交给生产管理机构负责运营，建设指挥部即完成历史使命。我们国家有很大一批建设项目是在以上几种管理模式下建成的。
第四阶段，是学习国际通行工程项目管理方式阶段。
党的十一届三中全会提出“改革开放”方针以后，随着大量引进国外成套设备、国外资金和国外承包商进入我国建设市场，相继带来了国际通行的项目管理和工程承包方式，建设管理体制进入了新的发展阶段。80年代初，工程建设领域开始推行工程总承包和项目管理工作，先后经历了探索、试点、推广三个阶段。近二十年来，国家建设部、国家计委和财政部等国务院有关部门，先后对勘察设计和施工等单位开展工程总承包工作颁发了一系列的指导文件、规定和办法，指导和推动了这项工作的发展。
1984年9月，国务院印发了《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发[1984]123号），明确指出“各部门、各地区都要组建若干个具有法人地位、独立经营、自负盈亏的工程承包公司，并使之逐步成为组织项目建设的主要形式”。“工程承包公司对项目建设的可行性研究、勘察设计、设备选购、材料定货、工程施工、生产准备直到竣工投产实行全过程的总承包或部分承包”。
1984年11月，国务院又批转了国家计委《关于工程设计改革的几点意见》（国发[1984]157号），指出“承包公司可以从项目的可行性研究开始直到建成试车投产的建设全过程实行总承包，也可以实行单项承包”。
1984年12月，国家计委、建设部联合发出关于印发《工程承包公司暂行办法》的通知（计设[1984]2301号），指出工程承包公司的主要任务是：“在国家计划的指导下，接受建设项目主管部门或建设单位的委托，对建设项目的可行性研究、勘察设计、设备询价与选购、材料定货、工程施工和竣工投产，实行全过程的承包或部分承包。并负责对各项分包任务进行综合协调管理和监督工作”。
1987年4月，国家计委、财政部、中国人民建设银行、国家物资局发出了《关于设计单位进行工程建设总承包试点有关问题的通知》（计设[1987]619号），批准了广东建设承包公司（广东省建筑设计院）、中国武汉化工工程公司等12家设计单位被列为总承包试点单位。
1989年4月，建设部、国家计委、财政部、中国人民建设银行、物资部联合发出了《关于扩大设计单位进行工程总承包试点及有关问题的补充通知》（89建设字第122号），批准了北京钢铁设计研究总院等31家工程建设总承包试点单位。
1992年11月，建设部颁发了《设计单位进行工程总承包资格管理有关规定》（建设[1992]805号），先后有560家设计单位领取了甲级工程总承包资格证书，2000余家设计单位领取了乙级工程总承包资格证书。
1999年8月，建设部印发了《大型设计单位创建国际型工程公司的指导意见》（建设[1999]218号）。同年，国务院以（国办发[1999]101号文）批转了建设部等六部委联合制定的《关于工程勘察设计单位体制改革的若干意见》，明确了建立与市场经济体制相适应、为固定资产投资全过程提供技术性、管理性工程咨询设计服务体系的总体改革目标，提出了勘察设计单位改企建制并向国际通行的工程公司、工程咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司转化的指导意见。
2000年5月，国务院又转发了外经贸部、外交部、国家计委、国家经贸委、财政部、人民银行等六部委制定的《关于大力发展对外承包工程的意见》（国办发[2000]32号），明确要求国内承包公司要开发占领国际工程市场，要站在全局的、政治的高度，要作为贯彻落实中央“走出去”的开放战略的重要措施切实抓出成效。
国务院及有关部委制定颁发的上述指导文件、规定和办法，对深化我国建设项目管理体制改革，加速与国际通行的项目管理模式接轨，推进我国工程总承包和项目管理的发展，起了重要作用。
二、我国开展工程总承包工作取得了显著的成绩
在国务院及有关部委发布的关于开展工程总承包工作一系列文件精神指导下，某些工程公司和具有工程总承包能力的设计院，已经初步建立了适应于工程总承包（EPC／Turn
Key）的组织机构、项目管理体系、培养了项目管理人才，提高了项目管理技术水平。在近二十年的工程总承包的实践中，根据建设市场的需要，采用不同的工程总承包的方式，开展工程项目管理和工程承包工作，取得了显著的成绩。
（一）工程总承包业绩显著 1.国内工程总承包取得的业绩
经对全国机械、冶金、煤炭、化工、石化、石油天然气、轻工、纺织、水利、电力、公路、铁路等22个行业236家工程公司和设计院调查，根据236家报告和不完全统计，自1993年－2001年，完成国内工程总承包3409项，合同金额2550多亿元，年平均完成合同额320亿元。2.国外工程总承包取得的业绩
据对全国机械、煤炭、化工、冶金等22行业236家工程公司和设计院调查，据不完全统计，自1993~2001年，我国有37家工程公司和设计院已打入东南亚、美洲、欧洲、非洲共34个国家，按照国际通行的EPC模式，完成国外工程总承包123项，合同金额近25亿美元，年平均完成合同额3.125亿美元。
（二）目前我国设计单位已经采用了多种工程承包方式
自开展工程总承包以来，工程公司和具有工程承包能力的设计院已经采用的工程总承包方式如下： 1.交钥匙工程总承包方式（EPC／Turn Key）
交钥匙工程总承包：总承包商按照合同约定，完成工程的勘察、设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）等工作，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交。这种承包方式在我国有两种发展趋势：一是少数大型综合实力比较强的工程公司，在承包工艺技术比较复杂的连续化生产项目中采用较多，如化工行业的中国寰球化学工程公司、中国成达化学工程公司、中国石化工程建设公司，中国石油天然气管道工程公司在承包的部分工程中采用这种方式。
采用这种方式时，按国际通行方式，施工采用分包的方式，他们只作施工管理。亦有在采用EPC／Turn Key承包方式前，先签订工程立项阶段的工程咨询合同，包括工程预可行性研究、可行性研究，待工程立项批准后，再签订工程总承包合同。二是比较简单的工程，如一条机械生产线，或者专业化的公司，如建筑装饰专业公司也有采用这种承包方式。
2.设计、采购、施工总承包方式（EPC）
总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这是我国当前各行业设计单位采用比较多的一种工程总承包方式。从调查统计数据分析，这种承包方式约占总合同数量的50％。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务，而不象EPC／Turn Key那样对试运行承担全部责任。3.设计加采购承包方式（EP）
在EP的承包方式中承包商只负责设计和设备采购。调查数据分析显示，这种方式只占总承包合同数量的6％左右，分布的行业无规律，主要取决于业主自身的项目管理能力。4.设计加施工承包方式（EC）
调查中还有设计为主体并施工（EC）一体化承包方式，这种方式与EPC方式相比，是承包商不承担设备材料采购，它约占总承包合同总量的10％左右。这种方式的出现是由于业主采购能力比较强或者不愿意把采购交给承包商。
5.设计加建造承包方式（DB）
根据调查，部分民用建筑设计院采用设计并建造的DB承包方式。据不完全统计，全国部属和省、自治区、直辖市52家甲级建筑设计院和工程公司创造的近50亿经济效益中，一部分是采用这种工程承包方式取得的。
6.还有BOT、BOOT等多种项目建设和承包方式。
（三）初步建立了与工程总承包功能相适应的组织机构
当前，我国各行业设计单位和工程公司开展工程总承包工作的组织机构有如下两种类型。一种类型是真正组建了适应于EPC／Turn
Key全功能需要的组织机构。如：设计体制改革比较早的化工、石化、石油天然气等行业的一些工程公司：中国寰球化学工程公司、中国成达化学工程公司、中国石化工程建设公司、中国石油天然气管道工程公司等。
这些单位的工程总承包组织机构完善，公司的全部组织机构围绕项目设置，一般设有三个方面的管理： 公司管理包括：销售、报价、技术、质量保证、项目管理、企业发展、信息、财务、人事等。项目管理包括：项目控制、设计、采购、施工、开车（试运行）等。
设计管理包括：工艺、系统、管道、设备、电控、土建、公用工程、环保、概预算等。
各行业、各企业有些机构名称叫法也不尽一致，但其功能作用大致相似，如施工部有的单位叫工程部。设计专业室的设置，由于各行业生产工艺的不同，专业室设置的数量及名称也有所不同。
第二种类型是在设计院下设二级机构（工程承包部）。当前，这种组织形式，在我国各行业设计院中普遍存在，约占被调查单位的67％。
一般实力比较强的设计院的工程承包部，设有采购和施工管理人员，其余设计院的工程承包部也只有部分管理人员。这种组织形式与国际型工程公司的组织形式是不接轨的，虽然也能开展工程总承包工作，但是，由于设计院整体组织机构还是以设计为主线建立的，亦缺少项目管理层的专门机构，如项目管理部、项目控制部、采购部、施工部、试运行(开车)部等职能部门，影响了工程总承包项目的高效高质量运行。
（四）初步建立了工程总承包的项目管理体系
工程总承包的项目管理体系应包括为总承包全功能服务的项目组织系统的管理；人力、物力、财力、技术、信息、基础工作的资源管理；合同管理；程序文件、作业指导文件的管理；标准、定额、定型表格、WBS、OBS等基础工作管理和工程项目运作过程中每个岗位作业指导文件--工作手册的管理。
当前，我国部分工程公司和部分综合实力强的设计院，已建立了工程项目管理体系，约占被调查单位的15％左右，其余被调查单位项目管理体系正在建立之中。
（五）部分单位拥有先进的项目管理技术
先进的工程项目管理技术是指以赢得值原理为基础，用计算机开放式的集成系统进行项目管理。将工程项目的设计、采购、施工，试运行(开车)全部功能子系统进行分解编码，建立数据库，组建编码辅助生成系统和报表生成系统，应用计算机集成系统进行管理。这种工程项目管理技术具有数据集中、保证统计资料的准确性和实效性、可编制灵活多样的报表、能动态模拟、能实现远程通信等特点，达到优化控制运行的最佳目标。
当前，我国只有少部分工程公司应用这种项目管理技术，如中国石化工程建设公司、中国寰球化学工程公司、中国成达化学工程公司应用的是PMIS系统，东华工程公司应用的是IPMS系统，有一大部分单位应用的是P3系统和P3相结合的系统。
（六）培养了一批工程项目管理的专业人才。
受建设部的委托，在原化工部领导下，1997年中国化工勘察设计协会组织七个单位十多名具有丰富工程经验，熟悉国外项目管理技术、程序和方法，在引进国外技术的大型工程项目中担任过总负责人的专家、教授，编写完成了10册近200万字的项目经理培训教材。所编教材汇集了当前国际上通行的项目实施全过程的工程项目管理理论、技术、程序和方法、FIDIC条款以及国际工程公司的组织结构、项目组织形式等方面的专业知识。在授课的四年中，编委会又根据国际项目管理理论的发展和全国各行业的需要进行了两次修改和完善，受到了广大学员的好评。
在建设部原勘察设计司和人事教育司的领导下，中国化工勘察设计协会和中国勘察设计协会建设项目管理和工程总承包工作委员会，先后举办了62期项目经理学习班，为化工、石化、石油天然气、冶金、机械、电力、铁道等31个行业408个单位培训了近6000名项目管理人员。这些项目管理人员，有的已经担任了国内、外总承包工程的项目经理，组织了项目实施，保证了工程质量，提高了项目管理水平和投资效益。
为了与国际项目管理技术、程序和方法接轨，有的单位与外国工程公司签订定期培养工程项目管理人员合同。如中国寰球化学工程公司连续十年向意大利的TPL公司和日本东洋工程公司派出工程技术人员，培养学习两年，已累计培养128名工程项目管理人员。
由美国PMI学会与我国外交部外国专家局等单位联合举办的PMP项目管理人员学习班，我国已有近500人拿到了PMP项目管理人员证书。
经过近十八年采用多种方式培训学习和总承包工程实践锻炼，我国已经培养出一支与国际工程公司的管理技术、程序和方法接轨的并有工程实践经验的项目管理人员队伍。
三、具有设计功能的工程公司和项目管理能力的设计单位开展工程总承包的优势
在调研中，大家的共同看法是：“对于从事工业项目设计的设计院和工程公司开展工程总承包具有较多的优势”。
（一）开展工程总承包能发挥工程设计的主导作用
一般情况下工程总承包由具有设计功能的承包商承担。因为设计对工程的要求，对设备材料规格数量和质量的要求，对施工的要求，以及对试验、考核、验收和运营的要求都比较了解，有利于主导协调业主、设备制造商、施工分包商之间的关系，发挥其主导作用，从而有利于项目建设的优化和顺利进行。
（二）开展工程总承包能有效地控制工期
具有设计功能的单位开展工程总承包有利于设计、采购、施工进度上合理交叉。通过综合进度计划的控制和协调，采购纳入设计程序，关键长周期设备可以先期采购，先地下后地上，急需施工的图纸可以提前交付等措施，可以有效地控制工期。这些措施，既能缩短总工期，又保证各阶段的合理周期。
（三）开展工程总承包有利于保证工程质量
设计单位具有较强的人才、技术和先进计算机集成项目管理以及现代化的信息技术等优势，有利于保证工程质量。除在设计时能采用最优化的设计方案外，在工程实施过程中，可及时了解设计中存在的问题，不断修改优化设计，始终保证设计最佳化。设计单位进行设备和主要材料采购以及参与设备检验，最易贯彻设计意图。设计单位参与施工管理，除承担控制工期外，也承担施工质量监督工作，确保施工质量。所以设计单位开展工程总承包，有利于控制和保证工程质量。
（四）开展工程总承包能有效地控制投资
工程最大的节约是优化设计方案。设计单位在总承包后为了控制投资，精心设计，进行多个设计方案比较优化，经比较后采用先进而适用的设计方案，不仅可节约投资，而且可确保工程投产后经济、社会和环境效益。
设计单位对设备材料的规格、数量、质量要求比较清楚，在设备材料采购时，能严把设备检验关和主要材料数量控制关，可以避免积压和浪费，还可以根据施工单位的技术水平和装备条件调整施工方案，达到既满足技术要求又能节省投资的目的，最大限度地控制投资。
四、开展工程总承包取得了很好的效果
开展工程总承包18年来，由于已建立了适应于工程总承包功能需要的组织机构、项目管理体系，提高了项目管理技术水平，培养了一批项目管理人才队伍，推动了工程总承包项目的顺利实施，取得了较大的成绩。
（一）工业设计院和工程公司开展工程总承包取得的成绩
由中国石化工程建设公司承接的长岭、福建、武汉、九江、大连、荆门六套聚丙烯工程总承包项目，将设计、采购、施工三个方面紧密地融为一体，大大缩短了这六套聚丙烯装置建设周期。国内前几套同规模的聚丙烯装置的建设周期大都在40个月左右，而长岭、福建、武汉和九江等项目的建设周期在24－26月之间。大连聚丙烯项目的建设周期创纪录缩短为17个月，并且工程竣工后，施工现场的材料设备基本上实现零库存。长岭等聚丙烯装置建设投资平均小于0.7亿元／万吨。而前几年相继建成的天津、中原、广州、独山子聚丙烯引进装置按相同汇率、税费折算，一般为0.95~1.2亿元／万吨，平均每套装置节省投资在2亿元以上，占投资的30％，工程质量达到设计要求，受到业主的一致好评。长岭炼油厂厂长，在聚丙烯装置建成投产总结表彰大会上讲话说：“7万吨／年聚丙烯装置的建成投产，是我厂二十多年历史上装置建成和投产的典范。” 由中国五环化学工程公司实行固定价总承包的秦皇岛华瀛磷酸有限公司日产275吨磷酸工程，该工程于1997年初开始预招标，7月开始正式国际招标，邀请了国际上业内著名的法国TECHNIP公司和日本三井造船公司参加竞标，五环公司一举中标。秦皇岛华瀛磷酸有限公司是中日合资企业，项目总投资约3600万美元。主体装置有：磷酸装置、水泥缓凝剂装置、氟硅酸钠装置和污水处理站。该项目内容包括专有技术、基础工程设计、详细工程设计、采购、施工、开车等工作。在业主和全体分供商、分包商的通力合作下，严格履行合同，在22个月的合同工期内按期建成投产，受到业主好评。
由铁道部第二勘测设计院总承包的达成铁路西段，全长204公里。其中有全长4738米被誉为西南铁路第一长桥的涪江特大桥，有全长3078米以非含煤层瓦斯隧道著称的炮台山隧道，全段地质复杂，工程艰巨。对达成铁路西段实行全面总承包，这在我国铁路建设中还是第一次，同时也是对铁路建设管理模式的一次探索。达成铁路西段于1993年二季度全面开工，1997年底交由达成铁路有限责任公司正式运营。达成铁路通车以来，路基、桥隧、线路、信号等工程状况良好，各项设备性能稳定，经受了1998年雨季和特大洪水的考验，全线运输安全畅通。经国家验收委员会对设计和施工质量总评为优良，同意正式验收。达成铁路每公里造价约1200万元，这在国内同时期修建的同类型铁路中是较低的，在质量、工期、投资“三大控制”中取得了显著效果，受到了铁道部和四川省的高度评价。
辽河石油工程有限公司承包的辽河油田冷－原油集中处理站，库容52000m3，该工程包括15个子项，工程总投资9500万元，由于工期短，任务急，质量要求高，业主要求辽河石油工程有限公司按EPC方式进行工程总承包。在工程实施过程中，开展了严格的进度，费用、质量控制，只用150天就完成该工程的建设任务，控制投资在概算范围内，工程质量经评定全部为优，重大安全事故为零。
江西省电力设计院按照EPC方式承包的南昌盘龙山220KV变电所，总投资1183万元，由于设计时经过多方案对比，进行设计方案优化，在建设过程中严格进行进度、费用、质量三大控制，不但按期、优质完成建设任务，还节省投资500万元。
国家电力公司昆明勘测设计研究院，采用EPC方式承包的邱北格雷二级水电站，工程规模2×8000KW，批准投资7993万元，工程决算为7830万元，节约163万元，缩短工期6个月，经评定工程质量全优，已安全运行3年。
机械工业第九设计研究院开展的江苏扬州客车总厂等13个工程总承包项目，投资总额15510万元，经过机械九院在项目实施过程中，采用严格的进度、质量、费用控制，13个项目均保证了工期，并累计节省1130万元，工程质量均评为优良。
（二）民用建筑设计院开展工程总承包取得的成绩
云南省建筑设计院承包的玉溪卷烟厂江川打叶复烤生产线工程，建筑面积11.62万平方米，工程投资3.6亿元，定额工期为930天，业主要求357天完成，提前或拖延一天奖罚5000元。在时间紧、任务重、要求高的情况下，他们与业主密切配合，将工程的勘察、设计、采购、施工合理交叉，从共同选择好施工队伍入手，狠抓进度、加强管理，最后主厂房比定额工期提前600天建成，投资得到了很好的控制，工程质量评为优良。在该工程竣工验收时，建设指挥部赠送给云南省院一面锦旗，上书“工程建设总承包，高速优质见成效”，这是对建筑设计院开展工程总承包的充分肯定。又如该院承包的昆明拓东体育场大修改造工程是建国以来云南省最大的体育工程项目，新增建筑面积32350平方米，观众总容量4.24万人。云南省建筑设计院在总承包后，为了节约投资，不断地优化设计。在施工过程中，根据工程情况的变化，主动及时修改设计。该工程基础原初步设计为筏基，土方量大、砼用量大，基础费用很高，经过多次到现场勘察对地质情况认真分析后，决定修改为挖孔灌注桩，大大减少了土方开挖量和砼、钢筋用量，仅此一项，就节约了投资100万元。由于设计人员的精心设计及严格的工程管理，该工程以投资省、工期短、质量好受到了业主的好评，并被质监部门评为优良工程。
广西综合设计院总承包的广西罗秀糖厂工程总建筑面积25232平方米，建筑物43幢、构筑物11座，原概算投资1080万元，广西院通过不断地优化设计降低工程造价，通过合理的交叉作业缩短工期，该工程总施工周期为230天，总投资控制在1080万元以下，与同类项目相比节省了150万元，并且以高质量、高速度、低造价赢得了各方面的好评，被自治区命名为“罗秀速度”。
上海现代建筑设计集团建设工程有限公司（原华东建筑设计研究院总承包公司）自取得工程总承包资质以来，承接了近30项工程总承包业务，其中有被誉为“福州第一楼”的福州国贸中心，有法国著名的CHANEL公司的办公楼装修，飞利浦电子有限公司的厂房及办公楼装修，以及罗达莱克斯、特吕茨施勒等外资的厂房工程。通过精心设计，优化设计方案，并将设计、采购、施工等各项工作进行合理交叉，控制工期，承包的工程都按期或提前完成，工程质量达到设计标准，工程投资也控制在合同总价内，业主对该公司的评价很高。
（三）开拓国外工程总承包市场取得的成绩
一些设计单位在功能性方面不断改革，向工程公司体制转化进程中开展国内工程总承包工作的同时，也开拓和占领了国外工程总承包市场，并带动了技术、装备和劳务出口，给国家赢得了荣誉，创造了经济效益。
中国石油天然气行业的管道工程有限公司等三家设计院，承接的孟加拉、突尼斯、苏丹、科威特等国的五项石油天然气工程总承包项目，合同金额达7亿多美元，均顺利建成投产。
中国石油工程建设公司与中国石化工程建设公司合作投标，经过多方努力，击败了参加竞争的其他10家公司，取得了科威特阿哈迈迪炼油厂修复工程项目合同。合同于1992年12月20日正式生效。该项目以中国石油工程建设公司名义对外签约，由中国石化工程建设公司负责总承包，全面组织合同实施并承担风险。该项目共修复及全面检修12套装置，其中包括9套工艺生产装置、2台锅炉、一个原油码头和一个成品油码头。总计工时315万，最终合同总价为7750万美元。在该项目执行过程中，我方承担工程任务的员工共1492人，其中除我国派出的管理人员和工程技术人员330人、工人881人外，还雇用了包括美国、英国等13个国家的管理人员26人和外籍工人255人，1993年全年平均人数937人，高峰人数1322人。由于全体员工在阿哈迈迪炼油厂项目实施过程中进行了卓有成效的工作，圆满地完成了任务，取得了良好的经济效益，并通过对该项目的尝试和实践，熟悉掌握了国际承包工作的工作程序、管理方法，培养了干部，锻炼了队伍。中国成达化学工程公司，先后与印尼、美、英、日、意、法、香港、台湾、越南、巴基斯坦等国家和地区签订了40余项承包工程合同。近几年来在该公司总收入中，国外收入已超过50％。
冶金行业北京钢铁设计研究总院等四个设计单位，他们先后为美国、意大利、伊朗、印尼、菲律宾、泰国、越南等国家，完成15项炼铁工程、炼钢工程、铁合金工程、轧钢工程、加热炉等工程总承包项目，合同额达7135万美元。
中国石化工程建设公司的北京设计院等三家设计单位，承接的美国、法国、伊朗、孟加拉等四个国家的石油化工工程总承包项目，合同金额为1.8亿美元，均顺利建成投产。
中国寰球化学工程公司，自1996年~2001年，承接的孟加拉、斯里兰卡、南斯拉夫、泰国等国家14项工程总承包项目，合同总额为33675万美元，已有11项工程建成投产。
（四）一批国内工程公司进入了国际设计咨询公司200强的行列。
2001年美国工程新闻记录杂志公布的全球200家国际设计咨询公司的国际收入最新排名中，中国公司有7家榜上有名，他们是：中鼎工程股份有限公司（台湾，第119名）、中国石化集团工程建设公司（第125名）、中国国际水电公司（第136名）、中国寰球化学工程公司（第142名）、中国化学工程公司（第144名）、中国冶金建设（集团）公司（第161名）、上海现代建筑设计（集团）有限公司（第155名）。其中前六家公司国际上认为同时具有设计和工程总承包的能力，只有上海现代建筑设计（集团）有限公司被划分到建筑师－工程师类中，事实上，上海现代建筑设计（集团）有限公司是国内建筑行业开展工程总承包成绩最为突出的一家公司。国内工程公司能够获此荣誉，重要的是在项目管理和工程总承包模式上实现了与国际接轨。
从1993年开展工程总承包和项目管理工作以来，在国内、外市场上均取得了显著的业绩和突出的成效，控制了工期，控制了工程质量，控制和节省了投资，提高了投资效益和工程质量水平。更可喜的是，开拓和占领了除大洋洲以外的五大洲34个国家的工程总承包市场，这里除发展中国家外，也有美国、法国和德国等西方发达国家，为我国树立了信誉，赢得了声誉，取得了较好的经济效益。
五、我国在工程建设过程中开展工程项目管理工作的现状
在我国工程建设过程中，伴随着工程总承包工作的推进，工程项目管理工作也有了一定的发展，取得了一定的成绩，积累了经验。
（一）在工程建设市场中工程项目管理占的份额
在工程建设市场中，近十年来，业主选用工程总承包方式多于工程项目管理方式。据不完全统计，项目管理合同数量约占总合同数量的20%左右，工程总承包合同数量约占总合同数量的80%左右。
（二）工程项目管理取得的成绩
据对全国机械、冶金、煤炭、化工、石化、石油天然气、轻工、纺织、水利、电力、公路、铁路等22个行业236家工程公司和设计院调查，据不完全统计，自1993年－2001年，完成工程项目管理853项，合同金额近500亿元，年平均完成合同额60亿元。现举例如下：
中国石化工程建设公司先后承接了11项工程项目管理服务项目，其中包括中海壳牌南海石化项目、扬子江乙酰化工有限公司醋酸装置、广州麦氏咖啡生产装置工程、广州保洁公司洗衣粉厂和纸厂扩建工程等中外合资大中型项目。中海壳牌南海石化项目是目前为止我国最大的石化项目，工程总投资达45亿美元，包括80万吨／年乙烯等11套主装置及相应的辅助工程，由BECHETEL、SEI和FW联合进行工程项目管理（PMC），负责工艺设计、基础设计、详细设计、设备材料采购、施工及试运行等全过程的项目管理，该工程正在实施中。在广州麦氏咖啡生产装置工程、广州保洁公司洗衣粉厂和纸厂扩建工程中，受业主委托全面负责工程实施全过程的项目管理，业主只派出1－3人进行协调管理，整个项目的组织管理由北京石化工程公司承担。在扬子江乙酰化工有限公司醋酸项目中，由业主和北京石化工程公司组成联合项目管理部，对项目进行管理。项目的日常管理工作大部分由北京石化工程公司完成，包括进度控制、费用控制、质量控制、合同管理、组织调度、材料管理、设计管理等，业主代表则主要负责对重大问题的决策。中国电子工程设计院先后承接了大连华录录像机工程和香港MAC公司彩色显像管工程等11项工程项目管理服务项目，投资总额近80亿元。在已完成的8项工程中，实际工程决算与批准的工程概算相比，共节省31060万元，工期均提前或按时完成，工程质量等均得到了业主的好评。
（三）工程项目管理的实施方式
在我国现在工程建设市场中，工程公司和具有工程总承包能力的设计院工程项目管理主要采用全功能工程项目管理（PMC）方式和项目管理服务（PM）方式，其服务内容是： 1.工程项目管理服务（PM）方式
工程项目管理服务（PM）方式，是按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行安全、质量、进度、费用、合同、信息管理和控制。2.工程项目管理（PMC）方式
工程项目管理（PMC）方式，除可完成项目管理服务（PM）的服务内容外，还可以以合同责任方负责完成初步设计（基础工程设计），并对项目的进度、质量、费用承担的管理风险和经济责任。
（四）工程项目管理组织机构
国际上工程项目管理一般是由工程公司和项目管理公司（工程咨询公司）承担，由于我国目前专业化的工程项目管理公司还没有发展起来，当前在工程建设中，业主一般均委托工程公司和具有总承包能力的设计院承接工程项目管理任务，项目管理公司与工程公司在功能和组织机构等方面有很多不同点，主要是项目管理公司只承担项目咨询管理服务，而工程公司既可作承包商又可作工程项目管理，因此机构设置亦相应不同，项目管理公司只设公司管理层和项目管理层。
（五）工程项目管理体系、管理技术、管理人才的要求，基本上与工程总承包项目管理要求相同。
六、当前工程总承包和项目管理工作存在的主要问题
根据调研，当前推进工程总承包和项目管理工作，在设计和咨询企业内部和外部环境上都存在一些影响其正常发展的问题。
（一）在企业内部存在的主要问题
与国际型工程公司相比，企业内部存在如下问题： 1.设计单位的体制尚未彻底转变
国办发[1999]101号文指出“设计单位要参照国际通行的工程公司、咨询设计公司、设计事务所、岩土工程公司等模式进行改造”。从被调查的设计单位来看，其服务功能、组织体系、技术管理体系、人才结构四个方面，真正按国际型工程公司模式进行运作的单位，约占被调查单位的15％左右。2.组织体系不健全
与国际型工程公司相比，我国一些设计单位开展工程总承包和项目管理的组织体系不健全。约有67％被调查的设计单位没有设立项目控制部、采购部、施工管理部、试运行（开车）部，只是设立了一个二级机构工程总承包部。3.项目管理体系不完善
工程公司和项目管理公司均以工程项目管理为中心，必须建立完善的项目管理体系，包括资源的支持体系、程序文件、作业指导文件、工作手册等。约有50％被调查单位没有建立完善的项目管理体系。4.缺少高素质的项目管理人才
从已调查的22个行业236家设计单位人才构成状况分析，均缺少高素质的、具有组织大型工程项目管理经验，能按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理，熟悉项目管理软件，能进行进度、质量、费用、材料、安全五大控制的复合型的高级项目管理人才。5.工程项目管理技术落后
与国际型工程公司接轨，一是与国际型工程公司的模式、程序、方法接轨，二是与其先进管理技术接轨。调查中发现，真正应用项目管理计算机集成系统进行项目管理的单位较少。按照EPC模式建立起操作手册、数据库、输入输出文本的单位更少。有部分单位也只是应用P3软件编制施工管理计划。因此，我国大部分设计单位项目管理技术落后。
（二）企业外部环境存在的主要问题 1.各级政府管理部门认识不统一，对工程总承包和项目管理工作支持不力，有的建设行政主管自己认识不清，只承认施工总承包，不承认建设部颁发的工程总承包资格证书。
2.工程总承包和施工总承包概念不清，叫法混乱。有的将工程总承包与施工总承包混为一谈等。3.规范管理建设市场的政策法规不健全。关于总承包的管理法规，除了1984年国家计委、建设部颁发的《工程承包公司暂行办法》外，十多年来，再没有制定规范工程总承包和项目管理市场的规章和规定，几年来，也没有认真总结经验，修改和制定相应的政策。4.缺少配套政策
推进工程总承包和项目管理工作相关的配套政策，如：工程项目融资、财务担保和税收政策尚未颁布，缺少配套的支持政策。
5.市场准入缺少规范化管理
已颁发的甲、乙级总承包资格证书2560余家，但是从未颁发总承包资质标准。资格证书颁发九年来未进行资质年检。外资公司在我国总承包的市场准入不受限制，而国内工程公司在市场准入时受到诸多限制。
6.项目管理人才队伍缺乏规范化管理
已取得工程总承包资格证书的大部分设计单位，均采用不同的形式开展工程总承包和项目管理，这些工作均由项目经理主持完成的。尽管主管部门颁发了施工总承包项目经理证书，但是，由于主管部门从未颁发工程项目经理考核认证的管理规定，他们一直没有项目经理岗位证书。在建设部有关司局领导下已培养的6000余名项目经理，由于未颁发项目经理考核认证管理规定，至今工程总承包的项目经理岗位证书无法考核、认证和颁发。
由于存在上述诸多困难和问题，阻碍了工程总承包和项目管理工作的发展。
七、如何全面提高我国工程总承包和项目管理水平的建议
（一）加强企业内部自身建设
当前，我国绝大部分工程公司和具有工程总承包能力的设计院与国际型工程公司相比，在企业的体制、组织机构、项目管理体系、项目管理人员素质、项目管理技术等方面，都存在有一定的差距，必须制订计划，急起直追，与国际型工程公司的通行管理模式、程序和方法接轨，彻底改变落后的、旧式的、习惯的项目管理方法，否则将无法与国际工程公司竞争。
（二）加强企业外部“环境”建设
1.加快立法，为进一步推进工程总承包和项目管理工作提供法律依据
(1)修订1984年国家计委、建设部颁布的《工程承包公司暂行办法》，修订时纳入工程项目管理的有关规定。
(2)联合有关部委向国务院报告，制订工程项目融资、财务担保以及相关的税收政策。2.加强工程总承包市场的规范管理，制订工程总承包市场的准入制度 (1)研讨、修改、颁布《工程总承包资质标准》；
(2)研讨、修改、颁布《工程总承包项目经理持证上岗管理规定》； (3)研究制定工程项目管理市场准入办法；
(4)研究制定国外工程公司进入我国工程总承包和项目管理市场的准入办法。3.加强高级项目管理人才培养和规范管理
(1)制订鼓励措施，鼓励各设计单位采取多种培养方式提高项目管理人员水平。如送到外国工程公司进行定期培训；参加建设部组织的项目经理学习班；参加国际上知名的项目管理学会，承包商协会举办的项目管理人员培训考试等等。
(2)对由建设部原勘察设计司和人事教育司领导举办的项目经理培训班已培训的6000余名项目管理人员，应尽快进行考核认证，对考核合格者尽快颁发项目经理岗位证书。4.加强工程总承包市场管理
(1)针对当前我国国家和政府投资项目存在有非专业人员和机构进行项目管理的现象，对国家和政府投资项目应强制推行工程项目管理，对非国家和政府投资项目进行市场优选。
(2)落实国办发[1999]101精神，对于综合实力较强的设计院，采用扶优扶强的政策，培育改造一批设计单位成为工程公司。
(3)尽快制订工程项目管理收费指导价格。该指导价应根据工程项目服务范围和工作量大小，由政府组织有关行业协会进行编制和发布，并进行动态管理。
(4)工业项目的实施，可以采用项目管理或工程总承包方式，民用项目的实施，可以根据项目的复杂程度，适时采用项目管理或者工程总承包方式。
由于时间短，任务急，各行业协会调查的范围和深度不尽一致，所以此报告只能反映设计行业在开展工程总承包和项目管理工作中的部分情况。但是，从局部看全局，从全局来看，一是在艰难的环境条件下取得的成绩突出；二是当前推进工程总承包和项目管理工作存在的困难和问题突出。如果国家有关部委能统一认识，团结一致，制定和颁布相应的政策，规范我国工程总承包和项目管理市场，解决当前存在的困难和问题，必将推进我国工程总承包和项目管理事业突飞猛进地发展。
第二篇：关于建筑业企业开展工程总承包和项目管理的调研报告
关于建筑业企业开展工程总承包和项目管理的调研报告
一、建筑业企业开展工程总承包和项目管理的历史回顾
我国工程总承包和项目管理的提出，起源于上世纪80年代初“鲁布革冲击”。当时，为适应市场经济体制改革的要求，国家开始在建设工程项目上引入了招标投标、工程监理、工程总承包等新的管理模式。国务院以及建设部、原国家计委等先后出台了一系列深化建筑业和基本建设管理体制改革的政策措施。
二、建筑业企业开展工程总承包和项目管理的现状与主要经验
(一)建筑业企业开展工程总承包和项目管理的基本概况
在政府主管部门的强有力政策推动下，我国建筑业企业在工程总承包和项目管理方面进行了不同程度的积极探索和实践。现在，越来越多的建设项目采用工程总承包和项目管理的新型模式，从而带动了我国工程建设组织实施方式的深层次改革。我国工程总承包和工程项目管理有了很大发展。主要体现在以下几个方面。
1.工程总承包市场扩大，行业推广面不断增加
自上世纪80年代中期工程总承包试点以来，全国已有200多家建筑业企业开展了工程总承包业务。建筑业企业从开始单一的施工分包、施工总承包逐步发展到采购—施工总承包、设计—施工总承包和设计—采购—施工一体化总承包。20世纪80年代末，我国石化行业就充分认识到工程建设与国际接轨的必要性，强制推行工程总承包，使许多项目节省了投资，工期大大缩短，工程一次投料试车成功。随着我国加入WTO和经济建设的快速发展，工程总承包和项目管理从技术性较强、工艺要求较高的石化、化工行业项目逐步推广到冶金、纺织、电力、铁道、机械、电子等各个行业和专业的工程。
房屋建筑工程总承包开展得虽不够普遍，但近年来项目总数在不断增加。据不完全统计，以建筑业企业的工程承包合同额为例，每年约30%的合同额具备采购(或部分采购)—施工总承包模式；工程总承包额也在不断增大。从初期承包额仅上千万元，发展到目前不少企业已有能力承担几亿乃至几十亿项目的总承包。
2.大型建筑业企业进入国际建筑市场有较大长进，境外工程总承包项目营业额大幅度增长
近年来，我国对外建筑业企业工程总承包业务取得了突破性进展。据《美国工程新闻纪录》，2010年我国有47家建筑业企业入围全球最大225家国际承包商。已有多家企业进入美国本土和中东等国家市场，业务由1979年的3000万美元的劳务分包发展到2010年工程承包业务额年完成174.7亿美元，已超过日本，跃居世界建筑业国家承包出口服务前5强之列。目前，我国不但在国外承担了不少EPC总承包项目，而且总承包合同额大幅度增长，最大的已超过10亿美元。在水电、火电、公路、石油、有色金属等行业建成了一批具有可观盈利前景的工程项目。
3.工程项目管理得到飞速发展，大批项目管理公司应运而生
自1986年国务院提出学习借鉴鲁布革工程管理经验进行建筑业施工企业管理体制改革以来，工程项目管理在我国建筑业得到了广泛应用。大量企业积极吸收借鉴国际上先进经验和通用的现代项目管理方法，并不断总结深化，使工程项目管理理论研究在我国建设行业日渐成熟，项目成果累累可见。特别是2002年1月，建设部委托中建协工程项目管理委员会组织编制的《建设工程项目管理规范》开始在全国颁布实施。该《规范》是实践经验的高度总结和理论研究的进一步提升，也是我国建筑业企业首部专业内容全面、适用性强、具有重要指导性的管理规范。它标志着中国工程项目管理走上了规范化、科学化、国际化的道路，开创了国际通用、先进的项目管理方法在中国实践和理论研究创新发展的里程碑。
我国建筑业企业项目管理体制改革取得显著成效，项目经理部和项目经理作为新型生产组织形式和责任制度已被普遍接受，普及面在建筑业企业工程承包施工组织中达到90%以上。不少项目在管理方法应用上有所创新，充分体现了项目管理目标要求所达到的“低成本竞争、高品质管理”的最佳效应。可以毫不夸张地讲，中国工程项目管理在建筑业企业中的应用，仅用不到20年就走过了日本及欧美发达国家近40年的路程，而且无论在理论研究的深度，还是在实践探索的广度上都有了长足的进步和发展，并形成了中国工程项目管理的基本框架体系。即：主要特征是“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”；运行机制是
“总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调”；组织结构是“两层分离，三层关系”，即管理层与作业层分离，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法定代表人的关系，项目经理部与劳务作业层的关系；推行主体是“两制建设，三个升级”即：项目经理责任制和项目成本责任制；技术进步、科学管理升级，总承包管理能力升级，智力结构和资本运营升级；基本内容是“四控制，三管理，一协调”即：进度、质量、成本、安全控制，现场(要素)、信息、合同管理和组织协调；管理目标是“四个一”，即形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、较系统的工程项目管理理论和方法；培养和造就一支具有一定专业知识、懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬的工程项目管理人才队伍；开发应用一代能较快促进建筑生产力水平，提高企业有机构成和经济含量的新材料、新工艺和新技术；建设和总结推广一批高质量、高速度、高效益，充分展示建筑行业科技水平和管理实力，具有国际水准的代表工程。
4.工程总承包项目管理试点和人才培养进程加快
为推动建筑业企业开展工程总承包和项目管理的进程，中建协于2003年8月组织召开了工程总承包项目管理研讨会，制定和颁发了《工程总承包项目管理试点方案》，成立工程总承包试点领导小组，并确定广东东莞康华医院(中建八局)、浙江省黄岩经济开发区西工业园区(浙江建工项目管理有限公司)、北京LG大厦(中建一局建设发展公司)等6家企业和工程项目为新世纪首批工程总承包项目管理试点项目。两年来，工程总承包试点领导小组多次深入各试点工程项目指导调研，有力地推动了工程总承包业务在全国行业的推广和发展。
工程总承包的推进对企业项目管理人才提出了新的、更高的要求。为了尽快各类人才，加快工程项目管理应用范围和推进力度，中建协工程项目管理委员会经过10多年的努力，组织全国各培训单位先后培养近50万名具有三级以上资质的项目经理。从2004年开始，他们又与清华大学、天津大学等单位联合，两年来举办30多期高级培训班，培养工程总承包项目经理近万人，在工程总承包项目管理中发挥了重要作用。
(二)建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验
综观建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验，主要有以下几个方
面。
1.工程总承包规模大型化、形式多样化，促使产业结构发生了重要变化
随着经济全球化进程的加快，高新技术日新月异，项目管理日趋完善，国际投资商和业主对建设承包商的要求和期望越来越高。国际上这种工程建设承发包模式的演变，为推动我国工程总承包形式的多样化奠定了一定基础。
一是采购—施工总承包(P-C)。如北京建工集团承建的的北京东方广场，中建八局承建的大连文化广场、南宁会展中心，陕西建工集团承建的北京长安饭店等项目就采用了这种模式。当然，目前国内工程总承包业务多数还局限于部分采购—施工总承包。
二是设计—施工总承包(D-B)。如天津建工集团兴建的津江广场、北京城建集团承建的枣庄新城政务区等项目都采取了以施工单位作为总承包与业主签订合同，对项目负全责，然后再进行设计施工分包。还有一种是施工总承包方根据业主合同要求进行施工图深化设计。如金茂大厦就是这种情况，在美国SOM设计事务所建筑设计的基础上，总承包商上海建工(集团)总公司通过与上海建工设计研究院合作，完成了大量的施工图深化设计。
三是设计—采购—施工(EPC)交钥匙工程总承包。目前进行的EPC模式，虽然在我国建筑业企业中推广的还较少，但作为工程总承包的发展方向已越来越被承包商所重视，并在实际中得到长足的发展。如中冶建设集团总公司承建的首钢冷轧项目、中建一局建设发展公司完成的北京乐喜金星大厦(LG)工程实行以扩大初步设计为基础的总价中标、中建八局承建的阿尔及利亚松树俱乐部项目等全部采用EPC，基本达到和实现了“总包负总责，竣工交钥匙”的总承包管理目标。
四是工程专业总承包模式。如上海轨道交通莘闵线工程，中国铁路通信信号上海工程公司对整个工程项目从技术方案、施工图设计、采购、施工及协调运行实行了全过程的管理和控制，取得了良好效果。目前，南京地铁、京津轻轨等建设工程项目都采取了这种分专业进行总包的管理模式，并在不断向装饰装修、大型幕墙、机电安装及消防等专业工程延伸。
五是实行资源开发和融资承包模式。一些有实力的大型企业结合自身优势，通过集团内部资源整合和结构调整，进一步构筑国际化发展战略，寻找新的切入点和突破点，不同程度加强对房地产与高科技领域及中介机构的资产投入，探索
一条有利于拓宽工程总承包业务的有效途径。中冶建设集团、中国海外工程总公司分别在巴布亚新几内亚瑞末镍钴项目以及津巴布韦的远距离输电项目采用了资源开发和BOT(建设—运营—移交)、PPP(公共部门与私人企业合作)等模式进行工程承包。中建三局、北京建工集团、广州建总、五洋建设集团、山东建工集团也开始采用BT、BOT的模式融资数十亿元到本土以及西部等边远地区进行房地产和制造业以及文化教育产业的投资开发，产生了良好的社会和经济效益。浙江建设投资集团于2003年10月率先成立了省内首家专业化、职业化的项目管理公司——浙江省建工项目管理有限公司，进一步拓宽工程承包业务，开展了PM(项目管理服务)、PMC(项目管理承包)等工程项目管理业务。
2.工程总承包创建了“高品质管理，低成本竞争”的市场占领品牌形象，打造和提升了企业核心竞争力
工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，把资源最佳配置地结合在工程项目上，减少了管理链和管理环节，集中优秀的、专业的管理人才，采用先进的项目管理方法，真正体现了风险与效益、责任与权利、过程与结果的统一，从而必然带动和促进企业的高端管理，形成企业的核心竞争力和品牌战略。中冶建设集团上世纪80年代初主要以工程分包和劳务出口为主，经过10多年的发展壮大，通过工程总承包的推进，不但提高了企业管理水平，更重要的是打造了企业的核心竞争力，形成了以中冶集团整体运行的总承包管理全球经营战略和品牌形象。目前他们的EPC工程总承包业务成为集团公司第一大主业。2004年，集团公司完成经营收入521亿元，其中EPC工程总承包业务占80%。多年来，该公司以中冶集团品牌，先后承建完成了巴基斯坦达克铜项目，美国热、冷轧钢板项目，首钢冷轧项目等众多总承包工程任务，而且全部采用EPC交钥匙总承包。在搞好EPC总承包的同时，近年来，中冶集团进一步瞄准高端市场，积极投资国际资源开发，已经成功建设并租赁经营巴基斯坦达克铜项目、投资巴基斯坦杜达潜锌项目、缅甸纸浆项目以及目前正在实施的中国公司在国外最大的金属矿产资源投资项目——投资6.5亿美元的巴新端末项目。在国内，2005年5月，他们以BT模式签约的唐山港陆1250热轧薄板，合同额达到10.6亿元。
中建总公司通过整合内部资源，组建成立了国内外经营一体化的“中建国际建设公司”。拥有施工总承包特级和多项甲级设计、监理资质的跨国公司把服务
高端市场作为企业的发展方向，建立了与国际惯例接轨的工程总承包功能和项目管理体系。该公司几年来先后进入包括美国在内的世界上10多个国家承包工程。特别是在阿尔及利亚，赢得了该国80%的对外工程承包业务，其中喜来登饭店荣获国际工程项目管理大奖。
中国机械工业建设总公司作为我国最早成立的大型专业施工企业之一，曾经承担过我国机械汽车行业60%以上建设项目。然而上世纪90年代走向市场以来，中机建设的优势地位受到从未有过的挑战。中机建设在关键时刻提出了“两个转变”的发展战略，即从行政管理型向经营生产型转变，从专业承包向工程总承包转变。公司先后完成了包括缅甸糖厂、首都国际机场、广州地铁、澳门政权回归交接仪式场馆等一大批有较大社会影响的总承包项目。其经营触角不仅伸向机械行业之外，还伸向中东、南亚和欧洲等地区，并在国外进行了二手设备拆卸安装总承包业务的尝试，取得可喜业绩。
3.加大科技投入和技术创新，充分利用企业拥有的自主知识产权和领先技术的竞争优势，拓展工程总承包业务
应该说，在技术设备方面，我国不少企业拥有大量的先进实用技术和现代化设备，有些技术被纳入国家工法，达到了世界一流水平。如上海建工集团每年投入数亿元进行科研工作，先后解决和打破了上海软土地基条件下深基础施工的各种禁区，攻克了超高层施工、超大型构件吊装的不少难关，在大跨度桥梁、地铁隧道掘进、地下大口径顶管施工、大型船坞、海底光缆敷设等特种施工技术方面，都取得长足的进步，从而为企业获得了更多的市场份额，承揽了大量的重点工程和总承包项目。目前，年总承包产值已超过20多亿元，占集团公司总产值的10%以上。
4.工程总承包有利于承包商优化设计方案，对于缩短工期、保证质量、控制投资，节约资源发挥了重要作用
工程总承包实行设计、采购、施工一体化，不仅是一个体制问题，在其背后有着十分巨大的经济效益和社会价值。特别是对我们这样一个资源并不丰富的大国来说，其意义更为重大和深远。
施工总包单位在扩初设计阶段，参加项目论证，介入施工图设计。施工方有效地利用地基承载力，实际使用混凝土与原方案相比，节省了50%的混凝土用
量。中建一局建设发展有限公司承建的LG项目，紧紧抓住技术创新和优化施工组织设计这个关键环节，坚持每个施工技术方案的优化不少于三个，地下连续墙施工节约投资900万元；钢结构主体施工减少用钢量900吨，节约投资360万元；玻璃铝板幕墙施工节约投资610万元。可以设想，如果在更大范围内更多的工程项目上都能通过推行工程总承包管理，促使承包商实施设计方案的优化和采用先进的施工技术，建设行业为国家节约资源的潜力将是多么巨大。
5.强强联手，建立企业联盟，最大限度地整合社会资源
工程总承包更为重视的是总包协调和整合能力、掌握市场资源以及对分包单位的管理，是总承包企业核心竞争能力的体现。强强联合，优势互补，建立长期的战略合作伙伴关系，并广泛利用社会资源，成为近年来建筑业开展工程总承包的一大特点。
在建立企业联盟、充分利用和整合社会人才资源方面，LG总承包项目作出了成功的探索。中建一局建设有限公司与韩国创造方案设计所和国内具有实力的设计院建立了长期的合作伙伴关系。他们还广泛利用社会资源，做到高科技和高层次人才的资源整合。LG工程项目部共集中社会各类设计、咨询等人员200余人，签订劳务及采购合同近400份，实现了以高层管理人员为骨干、技能人才为基础的专业管理和劳务班组分包制。
6.不少企业通过总承包实践，建立和完善了适用国际工程承包的新型管理机制和目标体系
工程总承包不仅要求承包商承担项目的设计、施工和采购工作，关键是要求承包商作为总包方要建立健全系统、完善、科学的总承包组织管理体系。从企业的经营战略、项目管理的理念、现代化管理方法、多形式的承包等模式，全面、全方位、全过程都要发生根本性的变化。特别是其目标管理必须体现工程项目全生命期的、集成化的、符合环境和历史的要求。
三、我国建筑业企业在开展工程总承包和项目管理中存在的问题(一)建筑业企业普遍缺乏设计功能
通过调研发现，凡是开展工程总承包较好的建筑业企业多数兼具施工和设计功能。特别是随着CM方式，即“边设计、边施工”模式越来越多地被业主采用，建筑业企业单纯的“按图施工”已远远满足不了建设市场的要求。因此，缺乏设计功能是制约建筑业企业开展工程总承包的关键因素。但是，由于国内市场发育以及资质壁垒等原因，以施工为主体的建筑业企业在国内开展工程总承包业务一般都局限于深化图设计—施工总承包和采购—施工总承包，真正涵盖设计、采购、施工全过程的相对较少。而在国外建筑市场，我国以施工为主体的大型建筑业企业在工程总承包方面却又能取得较好的成绩。如中国海外工程总公司承揽的大量国外工程总承包项目，其设计主要依靠聘用当地设计所人员和进行设计分包。中国石化集团第十建设公司在国内承建的项目大多只能采用施工总承包的模式，而在国际市场，不但承担采购施工总承包，还采用EPC总承包交钥匙模式承揽了约旦复合肥项目和叙利亚麦哈德电厂项目。其中，约旦复合肥项目的设计工作在国外可以采用借调、聘用国内设计人员完成，叙利亚麦哈德电厂项目选择了哈尔滨电站设备成套设计研究所进行设计分包。从这个意义上讲，市场准入、资质壁垒制约工程总承包业务开展的障碍也不可忽视。
(二)融资能力不足是建筑业企业开展总承包业务的一大难题
外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使项目运作更趋于市场化，项目的垫资、前期投入、带资承包往往成为承包商入围的先决条件，一些施工管理技术突出但融资能力较差的建筑业企业只能担当施工分包的角色。因此，开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要总承包企业具备很强的融资能力。同时，我国银行对企业的信贷额度较低，国家控制外汇信贷规模，审核时间长、审批程序复杂。解决这一问题需要国家出台相关政策，另一方面也对企业自身如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。
(三)不少企业缺乏与工程总承包相适应的组织管理体制与项目管理目标体系
虽然部分大型建筑业企业(集团)成立了工程总承包部或工程总承包公司，但不少建筑企业在组织机构、服务功能等方面不能满足工程总承包的要求，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期集成化的、符合环境和历史的目标要求。因而，标准化程度和管理水平都较低，技术开
发与应用能力不足，与国际型工程公司相差甚远。
(四)人才结构不能适应工程总承包项目管理的需要，尤其是缺乏精通国际工程承包的复合型管理人才
工程总承包企业最需要的是善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的经验丰富的复合型项目管理人才，而建筑业企业在这方面人才匮乏，尤其是在设计和专业采购方面。人才缺乏成为制约建筑业企业开展工程总承包的瓶颈。
(五)法律法规体系不完善、不健全，影响了工程总承包的规范化开展
在工程总承包和项目管理工作中，立法在引导市场进步上还存在一定的缺陷，特别是当前关于工程总承包的招投标法及其符合国际惯例的工程总承包合同文本仍是空白。
(六)建筑业全方位综合改革政策不明确，现有企业资质不适应工程总承包和项目管理的实际要求
我国目前形成的资质就位与实际需求差距甚大，工程监理、咨询、设计、施工条块分割，三权鼎立，而且专业类别划分过细，非常不利于培育和发展工程总承包企业和项目管理公司。即便从施工阶段来看，企业资质虽设置了总承包、专业承包、劳务分包三个层次，但总包不强、分包不专、劳务市场滞后混乱的现象依然存在。
(七)业主认可程度低，市场发育不完善
上述原因导致了工程总承包业主认可度低，市场发育不健全的尴尬状况。目前虽然一些外资项目和民营项目的业主开始认同工程总承包方式，但不少以政府投资或国有投资为主的项目业主并没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的显著效益。大多数项目业主还缺乏培育和形成工程总承包招投标市场的意识，某些地方主管部门对工程总承包的政策理解不够，工程总承包项目市场准入相关的手续不完善，使工程总承包存在严重的市场准入障碍。
四、对建筑业企业开展工程总承包和项目管理的意见与建议(一)建立和完善政策法规，创造良好市场环境
为了给工程总承包提供法律依据，规范市场行为，首先要修订充实完善现行的法律法规，增加有关工程总承包条款。尽快出台严密的、符合国际惯例的工程总承包管理办法、工程总承包合同文本、工程总承包招投标等规章制度。用法规形式明确工程总承包模式，特别要加强对业主肢解建设工程进行明确的规范。凡符合工程总承包标准与规模的建设项目，要求业主一般不得平行发包或化整为零，否则视为违规。
其次，切实解决工程总承包和工程项目管理企业的市场准入问题。要结合贯彻实施《行政许可法》，修订和完善现有企业资质管理等有关规定。特别要围绕工程总承包企业的资质转换这个核心，着重研究解决好“三个”调整：一是通过改造和重组调整勘察、设计、施工、监理企业组织结构，建立以核心层为主的集团型企业的方式和途径；二是通过资质转换，充实专业科技人员，调整企业智力结构，增强科研、设计、施工、采购一体化能力的方式和途径；三是通过增设相应资质，调整企业经营结构，实现多元化经营和跨国经营的方式和途径。从而建立起企业集团化、管理集约化、经营综合化、产业国际化的体制。
其三，政府部门要积极为培育工程总承包招投标市场，创造良好的市场环境。从法律上允许承包商融资、投资承包工程，对于垫资带资工程，应以法律形式明确最低利息和偿还期限，形成一种有利于承包商开展融资的市场环境，降低承包商的资金风险。
其四，制定相应的取费标准。随着工程总承包与项目管理公司发展，建设主管部门应制定与工程总承包项目管理相适应的取费方式与标准。同时应推行履约保函与工程保险制度，使工程总承包管理的建设方式从起步就与国际接轨。
(二)改革招投标程序，尽快推进施工图与方案设计相分离，使施工图设计进入市场竞争领域
建筑业企业推行工程总承包和项目管理的经验表明，改革现有的招投标程序，实行以扩初设计和技术规范、标准为基础的招投标机制，把施工图设计推向市场竞争领域；促使企业加强自身的先进施工技术方案进入竞争，为总承包商优
化施工技术方案提供空间，这既是与国际惯例接轨的必然要求，也是适应建筑市场运行机制和培育建筑业企业开展工程总承包的客观需要。
(三)重点培育扶持一批具有国际竞争实力的工程总承包和项目管理企业
《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》强调：“大型设计、施工企业要通过兼并重组等多种形式，拓展企业功能，完善项目管理体制，发展成为具有设计、采购、施工管理、试车考核等工程建设全过程服务能力的综合型工程公司”。主管部门应抓住这一机遇，尽快制定切实可行的方案，从现有条件较好、实力较强的建筑业企业中，重点确定扶持一批资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的企业，跻身国内外工程总承包市场竞争。同时，有条件的大型建筑业企业要拓展自身功能，不断开拓服务领域，超越承担施工阶段的任务，向工程总承包管理全过程一体化服务方式发展，开展工程总承包管理，成为具有工程总承包全过程服务能力的工程总承包企业和项目管理企业。
要组织专门研究、制定支持建筑业企业“走出去”的政策意见。随着经济全球化的迅速发展以及加入WTO过渡期的结束，建筑业企业正面临前所未有的激烈国际化竞争。目前对我国建筑业企业影响最大的有两个方面，一是我国市场运行规则正受到来自国际高端市场(即“大市场、大业主、大项目”)的影响，另一个是带资承包成为国际工程承包市场发展的重要趋势。我们必须在信贷、保函等方面对“走出去”的建筑业企业给予扶持，帮助其在国际竞争中按照国际通行工程公司的模式，制定创建国际型工程公司的实施计划，推动其率先建设成为具有国际竞争实力的工程总承包公司和项目管理企业。
(四)加大工程总承包和项目管理人才的培养力度，积极提倡和大力推进项目经理专业化、职业化和社会化管理
培育发展工程总承包和项目管理企业，关键是要尽快培养一批工程总承包项目管理所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、财务经理，以及合同管理方面的复合型项目管理人才，以适应当前国内外工程建设市场的需要。
项目经理责任制是我国建设工程管理体制改革的重要成果，政府应继续加大这方面的政策指导，特别是在推行注册建造师这一新制度时应注意确保这一改革
成果的时效性和政策的连续性。当前要结合注册建造师制度的推行，尽快制定和出台有关加快项目经理专业化、职业化和社会化管理的措施，通过社会培训、行业评价、企业考核聘用、市场认可，真正培养和打造工程总承包项目经理品牌。
(五)适应高端市场的发展，积极探索鼓励企业间工程总承包的联合经营
日、美等国的建筑企业为了应对规模浩大、技术复杂、竞争残酷的工程项目，往往结成企业联合体联手投标、联合经营，国内目前少数项目也出现了这种企业间的联合，还有些大型企业与分包企业组合成了稳定的连结。面对目前国内市场风险愈来愈大的实际，建设主管部门有必要从政策上明确允许推进联营承包的方式。企业间的这种联合，前提是完善的法律和市场环境以及较高的企业市场信用度。
(六)同心协力，齐抓共促，充分发挥行业协会和高等院校在推进工程总承包与项目管理进程中的重要作用
培育和发展工程总承包和项目管理企业，积极推行工程总承包项目管理，必须坚持政府主管部门推动、企业积极响应、科研院校支撑(理论研究与软件开发)、行业协会指导(自律建设与规范化管理)，同心协力，齐抓共促。
首先，要加强工程总承包和项目管理的试点指导与合作交流。行业协会应不断加大对推行工程总承包和工程项目管理的宣传力度，进一步做好工程总承包和项目管理的试点工作，不断总结经验，指导建筑业企业逐步建立和完善与国际接轨的、适应工程总承包项目管理的组织机构和管理体系，促进项目管理整体水平的提高。同时，通过举办各种研讨会、专题出国考察等，促进国内外大型企业、大型工程总承包项目之间的交流与合作。
其次，要协同大专院校和科研单位共同组织抓好工程总承包项目管理软件的开发与应用，不断完善项目管理信息系统，并做好工程总承包项目经理的知识更新和培训工作。工程总承包要求企业对信息的收集、处理、应用的速度和精度加快，同时对项目经理的管理水平和素质提出了更高的要求。行业协会抓好这两项工作，对培育具备国际竞争实力的工程总承包企业、实现与国际管理模式接轨具
有重要的促进作用。
第三篇：工程总承包项目HSE管理
工程总承包项目HSE管理
工程总承包项目中健康、安全与环保(Health Safety and Environment，简称HSE)管理的核心理论是，将HSE的理念完全贯彻到整个项目的实施中。工程总承包项目HSE管理是通过建立、实施HSE管理体系，对健康、安全、环保进行全方位的管理，从而使对项目建设中的危险、对社会的危害、对环境的破坏降低到最低点。从国际工程发展的趋势来看，HSE管理必然会成为项目管理的重要组成部分。
14．1工程总承包项目HSE管理概述 14．1．1 HSE管理的目的和主要任务(1)HSE管理的目的
>减少由项目建设引起的人员伤害、财产损失和环境污染。>降低项目的风险。
>促进项目的可持续发展。(2)HSE管理的主要任务
>建立完善HSE管理体系，并保持其持续有效。
>按照HSE管理体系要求对项目进行持续的HSE管理。>加强对HSE管理必需的资源进行管理。
14．1．2 HSE管理职责分工EPC总承包商对HSE的管理主要是由HSE部来负责，由其他相关部门协助来实施的。典型的HSE部岗位设置如图14．1所示。EPC总承包商应依据分包合同规定，要求各分包商对所承包项目进行HSE管理。
(1)EPC总承包商项目经理
>贯彻执行国家HSE相关的法律、法规。>负责HSE方针和目标的全面建立和实施。
>负责建立、完善、实施HSE管理体系，并组织评审体系的有效性，保证其得到持续改进。
>建立完善的组织机构，对HSE进行有效的管理。>对HSE管理进行承诺，保证提供必要的资源。(2)HSE部
1)项目HSE经理
>协助项目经理建立、完善、实施HSE管理体系。>负责HSE管理体系文件的编制、修订、审核工作。>组织其他相关部门对与项目相关的HSE因素进行评价。>监督HSE文件的执行情况，并协调HSE工作。
>负责制定应急计划，审定应急预案，会同其他部门组织实施，并检查、监督应急措施的落实情况，确保在发生事故后能适用、有效。>负责处理健康、安全、环保事故，审查事故报告。>负责HSE记录的规范化及统一协调工作。2)安全管理工程师
>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。>负责对参与项目人员进行安全能力评价工作，并对相关人员进行安全知识的培训。
>定期对安全设施进行检查，保证安全设施的完整性、有效性并符合EPC总承包商项目经理部规定的标准以及集团公司的要求。
>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑安全因素。>负责项目所需的安全防护用品策划、检验工作。>参与对各分包商HSE的评价与管理。
>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。>协助项目HSE经理对安全事故进行调查，编写事故报告，提出纠正和预防的措施，督促有关部门执行，防止事故的再发生。3)健康管理工程师
>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。>贯彻实施总承包项目所在地有关劳工保护的法律、政策与规定。>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑健康因素。>建立项目参与人员的健康档案。
>对从事特殊工作人员定期组织体检，确保其在工作期间处于良好身体状态。
>按照总承包项目的需要，制定保护物品、保健用品的配备和使用方案。>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。
>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价
4)环保管理工程师
>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。>贯彻实施项目所在地与环境有关的法律，法规和规定以及集团公司HSE政策。
>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑环保因素。>组织对项目参与人员的各项培训活动，提高他们的环境意识。>确保在环境影响评价报告中所提出的环保方案得到有效的实施。>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。
>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价在筮寸0(3)行政办公室
>负责HSE各级组织机构的设置和职责的制定，并负责监督检查其执行情况。
>负责监督实施和考核HSE方针和目标。
>宣传项目的HSE方针和目标，建立和维护HSE团队文化。
>做好各级HSE管理机构和HSE岗位人员的调配，明确各岗位的HSE职责。>为EPC总承包商项目经理部员工HSE能力的评价制定标准，并负责人员能力评价的管理工作，负责把HSE培训内容纳入员工培训计划中并组织实施，负责对各部门培训情况进行检查指导和考核。>参与HSE的事故调查和审核工作。
>负责提出资源配置计划，并监督实施。>负责地方关系的协调。4)环保管理工程师
>协助项目HSE经理编制、修订、审核HSE管理体系文件并监督执行。>贯彻实施项目所在地与环境有关的法律，法规和规定以及集团公司HSE政策。
>协助各部门编制和完善所需的工作程序文件，考虑环保因素。>组织对项目参与人员的各项培训活动，提高他们的环境意识。>确保在环境影响评价报告中所提出的环保方案得到有效的实施。>协助信息文控中心对HSE文件、信息的整理和归档工作。
>参与HSE部组织的检查活动以及对各种事件的调查、分析与评价等(3)行政办公室
>负责HSE各级组织机构的设置和职责的制定，并负责监督检查其执行情况。
>负责监督实施和考核HSE方针和目标。
>宣传项目的HSE方针和目标，建立和维护HSE团队文化。
>做好各级HSE管理机构和HSE岗位人员的调配，明确各岗位的HSE职责。>为EPC总承包商项目经理部员工HSE能力的评价制定标准，并负责人员能力评价的管理工作，负责把HSE培训内容纳入员工培训计划中并组织实施，负责对各部门培训情况进行检查指导和考核。>参与HSE的事故调查和审核工作。
>负责提出资源配置计划，并监督实施。
>负责地方关系的协调。(4)财务部
>审查项目健康、安全、环境保护项目资金落实情况。
>负责HSE管理、培训、监测和有关项目的资金筹措和审批。>负责编制HSE有关的费用计划和资金预算计划。>参与工程招标，对各分包商的HSE审查、评价。>负责建立业务范围内的工作程序，并监督实施。>负责应急资金的落实。
>按记录的规范化要求，对本部门HSE记录的使用、收集、保管及 HSE记录的准确性、真实性、连贯性、完整性负责。
>参与事故的处理，负责与保险公司联系，并办理索赔事宜。
>参与HSE管理体系的审核。(5)信息文控中心 ．
>负责HSE信息的收集、传递、整理、归档工作。
>负责监督检查文件、记录的收发、登记、传递、利用情况。>负责本部门人员的能力评价和培训工作。
>负责HSE信息网络的软、硬件建设，提供网上技术服务与信息管理，促进HSE信息管理现代化。
>负责HSE管理体系文件和资料的控制管理，并对执行情况进行监督检查。(6)其他部门
其他部门包括设计部、采购部、施工部、控制部、试运行部。
>采购部负责HSE管理、监测等工作中所需要的设备、材料、仪器、药品等物资供应工作；保证供应商和相关部门有良好的HSE管理体系；负责应急状态下所需物资保障等。
>施工部参与安全、环保“三同时”(同时设计、同时施工、同时投入使用)检查和安全、环保设施竣工验收；负责组织应急调度、应急通讯演习；应急通讯设备、器材的储备和维护；应急状态下完成通讯设施故障的处理等。
>控制部负责编制、评审各个分包合同、提出有关HSE要求；监督检查与各分包商合同中有关HSE条款的落实情况；负责对各分包商提供的资源进行审查验收。
>各部门参与危险源辩识和环境因素的识别，编制管理方案，监督实施。>各部门严格按照项目HSE的要求编制工作方案，在工作中应尽量避免或减少对安全、健康和环境的影响。
>各部门编制本部门相关资源配置计划，分别报主管部门审批。>各部门对本部门人员进行技术指导、培训。
>各部门负责建立本部门的工作程序以满足HSE管理的要求，并监督实施。>各部门对于变更，进行专业的指导和监督。
>各部门负责本部门有关的HSE纠正与预防措施的制定与实施。
>各部门按记录的规范化要求，对本部门HSE记录的使用、收集、保管及HSE记录的准确性、真实性、连贯性、完整性负责。
>各部门参与工程招标，对各分包商的HSE进行审查、评价。
>各部门参与事故的调查。>各部门参与HSE管理体系的审核工作。>各部门负责应急的宣传教育，建立本部门的应急管理措施，并负责 14．2工程总承包项目HSE管理体系 14．2．1 HSE管理体系概述
进行HSE管理，首先应当建立一个组织严密、目标和职责明确能够持续得到改进的HSE管理体系。HSE管理体系由以下7个要素组成：领导和承诺；方针和目标；组织机构，资源和文件；评价和风险管理；规划；实施和检测；评审。将在本章14．2．3中详细介绍HSE管理体系的七个要素。HSE管理体系文件中应包括HSE管理手册、程序文件、作业文件以及HSE“两书一表”(HSE作业指导书、HSE作业计划书、HSE现场检查表)等，如图14-2所示描述了HSE管理体系文件框架。
>HSE管理手册为纲领性文件，描述健康、安全与环保的承诺、方针和目标，HSE体系的要素、主要控制环节、控制程序及相关程序。
>程序文件是项目内部对健康、安全与环保的具体管理程序和控制要求。>作业文件是程序文件的进一步细化，是指导基层现场作业的工作指南性文件，规定现场作业的具体工作办法，是企业行为的指南。各种文件的编制能够使HSE管理规范化，并具有很强的可操作性。
14．2．2 HSE管理体系建立的步骤
总承包企业应当建立符合其企业特点的HSE管理体系，各个总承包项目可以根据总承包企业的HSE管理体系，并针对项目的特殊性，进行一定的修改、评审，运用到总承包项目中。把项目中的经验再反馈回企业，使企业的HSE管理体系更趋完善。企业建立HSE管理体系的主要步骤包括：领导决策、成立工作组、人员培训、初始状态评审、体系策划与设计、HSE管理体系文件编制、体系试运行、内部审核和管理评审。
14．2．3 HSE管理体系要素(1)领导和承诺
集团公司所属企业的高层管理者应对HSE管理提出明确的承诺，努力创造和维护良好的企业文化，以支持集团公司的HSE。总承包项目经理应根据项目的特点提出项目的HSE承诺。1)职责
>项目经理和各分包商的最高领导者应对HSE管理提出明确的承诺，为HSE管理体系的建立、实施和维持提供强有力的领导，努力创造和培育良好的团队文化。
>HSE部负责HSE承诺的征集与推荐工作。
>HSE部组织EPC总承包商项目经理部各部门对承诺是否符合法律、法规、规范、资源、保证条件等进行评价、审核，并提出意见，上报EPC总承包商项目经理。
>EPC总承包商项目经理部各部门及分包商负责对HSE承诺的具体贯彻实施。
2)承诺的原则
EPC总承包商项目经理部向社会及员工做出承诺。承诺应依据项目所在国家的法律、法规、标准及项目的特点和资源条件，按照科学、合法和可行的原则就健康、安全与环保向社会和员工提供公开的、明确的承诺。3)承诺的内容
>承诺遵守法律法规。>承诺污染和事故的预防。
>承诺为HSE管理提供必要的资源。>承诺持续改进。(2)方针和目标
集团公司HSE方针是：以人为本，预防为主，领导承包，全员参与，体系管理，持续改进。．
集团公司HSE战略目标是：追求零事故，无伤害，无损失，努力向国际HSE管理的先进水平迈进。(3)组织机构，资源和文件 1)组织机构
参见本手册第6章相关内容，各部门职责参见本章14．1相关内容。2)资源
为了对HSE进行有效的管理，必须提供有效的资金、物质资源、人力资源和技术资源等，以不断提高HSE表现水平，更加有效的保护员工生命和财产安全，保护生态环境，总承包项目应保证提供并优化配置用于HSE管理体系实施的各类资源。
资源配置的依据：
>国家政策、法律法规、标准及业主有关规定。>总承包项目的建设规划和发展战略。>总承包项目的HSE管理体系方针、目标。
>总承包项目建设活动中风险削减及应急需要等。
资源配置的原则：
>最大限度地满足项目建设质量及健康、安全与环境目标的实现。>依靠技术，人尽其才，物尽其用，最大限度地挖掘各种资源的潜力。>合理开发，优化组合，最大限度地发挥各种资源的综合效益。>节约资源。．
资源配置的程序：
>资源配置计划的编制和审批。>资源配置计划的实施与监督。
>根据具体情况对资源配置计划进行变更。3)文件
为了对HSE管理体系运行有关的文件和资料实施有效的控制，确保在总承包项目HSE体系运行的所有场合得到适用的有效文件和资料，应该加强对HSE有关的文件进行管理。
HSE文件管理的对象包括： >HSE管理手册。
>技术性文件，包括内部文件(与HSE相关技术文件)和外部文件(国家颁发的有关的技术文件和标准)。
>管理性文件，包括内部文件(HSE计划、与管理手册等文件相关的管理制度)和外部文件(国家、地方、行业、上级主管部门、业主、PMC／监理有关HSE管理方面的文件)。
HSE文件管理的内容包括：
>各种文件和资料的编制(包括管理手册、各种程序文件、作业手册等相关文件)。
>文件和资料的编号。
>文件和资料的批准和发布。>文件和资料的发放和保管。>文件和资料的更改与换版。
>文件和资料的归档。(4)评价和风险管理
为了对HSE进行有效、有针对性的管理，必须对项目运行过程中可能存在的风险进行识别、评价、监控，并采取有效的预防措施。风险管理具体内容参见本手册第15章相关内容。(5)规划
为了保证HSE管理的顺利进行，必须要对HSE管理进行规划，这包括HSE设施完整性管理、程序和工作指南管理、变更管理和应急管理等。1)HSE设施完整性管理
目的是保证HSE管理的设施、设备符合规定要求，并得到维护，使之处于完好状态，从而使HSE管理体系有效。HSE设施包括：特种设备，报警装置，防护装置，控制装置，环保设施，健康设施，应急救生设施，各种劳保用品，消防设施，各种用于HSE的检验、监测和实验设施等。HSE设施管理的主要内容：
>加强设计控制，使HSE设施的设计符合有关规定。
>加强采购质量控制，使所有的HSE设备性能符合规定标准。
>加强检验、检测控制，对设施设备进行能力评价，使设施、设备保持规定的技术指标和性能，及时了解其偏差并进行纠正。>施工过程中应首先考虑设施完整性方案的要求。>施工现场应按标准配备各种HSE警示、标志，并保证警示、标志齐全完好。>特种设备(设施)按国家有关规定期限，送交指定部门检验。>HSE设施的建造和购置应符合国家、地方、行业相关标准规定。2)程序和工作指南管理
目的是避免由于缺乏工作程序而导致违反HSE方针或法规要求活动的出现，对所有活动应制定程序和准则，指导所有参与项目人员开展HSE活动。程序和工作指南的描述应简单、明确、易于理解。需要建立操作程序或工作指南的活动包括：
>各种控制危害和消减风险的措施。>特殊、危险作业操作程序。3)变更管理
目的是控制和减少由于人员、机构、设备、项目设计、工艺流程、施工方案、操作规程等的变更对HSE的有害影响。4)应急管理
目的是提高对自然灾害和突发事件的整体应急能力，确保紧急情况下能够及时有序地采取应急措施，有效保护人员生命和财产安全，把事故损失降低到最小程度。项目应建立书面形式的应急反应计划。这些计划是可操作的和经过测试的，所有项目参与人员均应熟悉它们并参与其演练。应急管理包括：
>建立应急指挥系统： >收集与传递应急信息； >编制应急反应计划； >建立应急保障系统； >应急培训与演练； >应急善后处理。(6)实施和检测
在总承包项目运行的过程中，应该对HSE运行状况进行时刻监测，以利于HSE运行状况的评审。一般实施和监测管理包括：监测管理、HSE记录管理、纠正和预防措施管理、事故报告和调查处理。1)监测管理
>监测管理的程序：监测计划的编制与审批、监测工作的组织和实施、编写监测报告。
>监测管理的内容：环境监测、技术安全监测、健康监测、安全检查、体系运行监测。2)HSE记录管理
通过对HSE记录的有效控制，做到规范化管理，保证HSE管理体系的有效性并实现可追溯性，为制定纠正和预防措施提供依据。HSE记录管理的范围包括HSE记录、HSE报告、HSE报表以及与HSE体系运行有关的各种受控记录和资料。HSE记录管理的内容包括记录的收集、记录的编目、HSE记录的查阅、记录的归档、HSE记录的贮存与保管。3)纠正和预防措施管理
对事故、不符合进行管理，采取纠正与预防措施，以纠正HSE管理体系运行中出现的偏差，包括体系文件与法律、标准、其他要求的不符合、项目运行与体系文件的不符合等。
纠正和预防措施管理的程序： >不符合信息的收集； >不符合的确认；
>不符合的分级与确认；
>不符合项的处置及纠正、预防措施。4)事故报告和调查管理
应编制相应的事故处理程序和应急程序，规范事故管理，及时准确地报告、统计、调查、处理事故，对事故进行有效地监控、分析和预测，吸取教训和预防类似事故发生。
事故报告和调查管理程序： >事故的分类和分级；
>事故报告编制和报送管理； >事故的调查； >事故的处理： >事故的建档。(7)评审
通过评审，验证体系是否符合HSE工作的计划安排和标准要求，发现HSE管理体系中需要改进的领域，以便对HSE管理体系各要素进行有效控制，并确定体系的有效运行和持续改进。评审的程序：
>编制评审计划；
>评审前准备，包括受评审方的准备； >评审具体实施； >对不符合进行纠正； >纠正措施的跟踪和验证：
>编写评审报告体系的总体分析和报告。14．3工程总承包项目HSE管理内容 14．3．1健康管理(1)总则
工程总承包项目应确立“以人为本，健康至上”的理念，本着“安全第 一，预防为主"的原则，恪守“保护公众和员工安全和健康，坚持预防为主，追求无事故、无伤害、无损失的目标”的承诺，为员工提供必须和必要的劳动防护用品，保障员工在生产工作中的安全与健康，努力为全体员工营造一个健康、人性化的工作氛围及生活环境。(2)健康管理内容 1)职业卫生管理
>采取相应的措施，使工作场所职业危害因素降到最小。>所有防护设施、设备应定期维修，保持运转性能良好。>所有在危害场所作业的员工，佩戴相应的防护用品。>要定期对职业病防治工作进行监督、检查、评价、考核。2)健康监测
>所有参与项目人员都必须是体检合格人员，并定期对员工，特别是有毒有害工作环境中的人员进行健康检查，并记录。
>对项目所在地的地方病、传染病进行调查，并向员工介绍预防知识，采取预防措施。
>对群发性疾病要及时报告并采取措施密切监护控制病情，经诊断确认为传染病应立即报告，采取隔离措施限制感染者。
>按照“HSE能力评价管理与培训”的规定，制定项目参与人员职业健康教育与培训计划并组织实施。3)劳动防护用品管理
>制定劳动防护用品的管理制度，满足项目人员的使用。>所有的劳动防护用品必须符合国家及行业标准中的规定。
>根据安全生产和防止职业病危害的需要，按照不同工种、不同劳动环境配备不同防护作用、不同防护能力的劳动防护用品。
>须对劳动防护设备、设施、机具进行定期的检查和维护，不合格的禁止使用。
>对员工上岗使用劳动防护用品情况要经常检查，制定必要的管理制度。4)营地建设管理
>营地规划时应充分考虑营地周围环境、自然条件、交通等具体情况统筹合理布置，营地的位置、布置、设施应合理。
>建立营地管理规定，并体现“以人为本”的方针，为员工提供安全、卫生的生活场所。
>营地内应配备良好的生活设施以及防护设施，包括洁净的宿舍、厨房、餐具、食堂、厕所，消防灭火设施等。5)医疗措施与急救
>应为员工提供良好的医疗保障措施和医疗急救设备。
>必须设立一定装备、药品、有资质的医护人员的医疗站，方便员工就诊。>应调查项目所在地周边的医疗卫生机构，了解其所在位置、医疗、救护设施、能力，交通、通讯情况并登记建立档案。确定适合的、可提供良好医疗保障、医疗急救的医疗单位，与之取得联系，建立医疗保障、急救关系。
>现场配备相应的急救设施包括车辆，保证在出现意外时能够紧急救援。14．3．2安全管理(1)总则
安全管理的目的是为了加强总承包项目的安全管理工作，最大限度地保障员工在生产作业过程中的人身安全、健康和企业财产不受损失。(2)安全管理内容 1)安全生产责任制
以制度的形式明确各个领导、各个部门、各类人员在项目中应负的责任。严格执行安全生产责任制，使所有参与项目人员负起责任，建立健全安全专职机构，加强安全部门的领导，严格执行安全检查制度。
>EPC总承包商、各分包商要加强生产安全管理，贯彻“安全第一，预防为主”的方针，认真落实安全生产责任制。
>所有项目参与人员应自觉遵守安全生产规章制度、清楚和熟悉自己岗位的职责和安全程序，不违章作业、不违章指挥，遵守工作纪律和职业道德，主动做好事故预防工作。2)安全生产管理
>对所有员工定期进行安全培训。
>各有关部门必须制定并严格执行安全检查制度。>项目的劳动安全卫生设施必须与主体工程同时设计、同时施工、同时投入使用，即“三同时”。
>对危险性较大的作业，在作业前应编制和审批安全预案和安全应急计划，在作业过程中，应随情况变化及时对安全应急计划进行修改和充。>对关键生产设备、安全防护设施和装备应进行严格管理。>对危害应进行识别并对事故隐患进行管理。>对劳动保护用品管理，保证其合格和适用。>对重点要害部位进行安全管理。
>消防安全工作和交通安全工作应纳入整个安全生产的工作部署。3)安全生产奖惩
>应设立项目安全生产奖励资金，在预算中应核定。
>运用行政、经济等措施对违反安全生产法规、制度的行为实行重罚；对认真履行安全生产责任，及时发现重大事故隐患，避免重、特大事故的员工要实行重奖。
>对各类事故要按照“四不放过”原则(事故原因没有查清不放过；事故责任者没有严肃处理不放过；广大员工没有受到教育不放过；防范措施没有落实不放过)严肃处理，追究有关责任人的行政和经济乃至法律责任。14．3．3环境保护管理(1)总则
在总承包项目执行过程中，应采取措施合理利用自然，防止对自然资源、生态资源等造成污染，保护人类的生态环境，并促进项目可持续发展，创一流HSE业绩。
(2)环境保护管理内容 在工程总承包项目的环境保护管理中应实行环境影响评价制度和“三同时”制度。环境影响评价制度是指对可能影响环境的项目，预先进行调查、预测和评价，提出环境影响及防治方案的报告，经主管部门批准才能进行建设。1)设计阶段
在初步设计时，按照行业环境保护设计规范及其他有关技术规范的要求，编制环境保护篇章，并依据经批准的建设项目环境影响报告书或者环境影响报告表，在环境保护篇章中落实防治环境污染和生态破坏的措施以及环境工程投资概算。在施工图设计阶段，根据初步设计审查的审批意见，EPC总承包商、设计分包商，在施工图中落实有关环保工程的设计及其环保投资。2)采购阶段
所购物资、设备必须符合国家或行业有关的环保标准要求。对易污染环境的物资，供应商应提供有关运输、储存、使用和处置的详细说明；设备供应商应提供设备使用中控制污染的技术要求，并为设备的使用和维护保养提供技术服务支持。
3)施工阶段
施工过程中会产生施工垃圾、污水、噪声等环境污染，所以施工阶段环境保护工作的主要内容应该涉及到以下方面： >废弃物、垃圾的处理； >危险物溢出的预防与控制；
>粉尘、烟尘、污水、放射性物质和噪音的管理； >文物、古迹的管理； ‘
>人工林、天然林和自然保护区的管理； >水源、湿地、河流保护的管理； >河道、路面影响控制； >水土保持的控制； >地貌恢复。4)试运行阶段
环保工程要和主体工程同时投入试运行，并做好试运行记录。环境监测部门应对试运行过程进行监测。
14．4工程总承包项目HSE管理与可持续发展
可持续发展要求项目既满足当前的需要又满足未来需要。项目可持续性是指项目既能满足现在需要、亦能适应未来发展的能力，是与当前的可持续发展主题相一致的。
14．4．1项目可持续发展的影响因素(1)项目的经济效益
在进行可持续性评价时项目的经济效益评价是指项目生命周期的经济效益和项目的间接经济效益评价。项目全生命周期的经济效益是指整个生命周期内项目的投入与产出状况。项目可持续发展追求达到最佳的全生命周期经济效益。总承包项目不可避免地对周边经济产生影响，产生间接的经济效益。间接经济效益的好坏关系到外界对项目的支持力度，影响到项目以后运营、发展的外界环境条件，这些都直接影响项目的发展前景。(2)项目资源利用情况
资源的持续性和资源利用的合理性直接关系到项目能否持续发展。建设期资源利用主要是对建筑材料的选择、评价、选用，并通过它来评价项目的可持续性，运营期所需资源供应的连续性和项目运营产生的废弃物处理的合理性直接影响项目的持续发展能力，项目报废后资源的回收再利用，可以减少其对环境的影响并节约社会资源。(3)项目的可改造性
项目的改造再应用可以延长项目生命周期、提高项目资源利用率、降低项目生命周期成本。但是进行项目的改造要考虑改造的经济可能性和改造的技术可能性。即在项目建设时应考虑到降低改造成本和项目采用的技术要适合以后的改造。
(4)项目环境影响
任何项目都处于一定的自然环境和社会环境中，对环境不可避免地产生影响，对环境的影响是决定项目能否持续发展乃至能否存在的主要因素之一。项目对环境的影响包括自然环境、社会环境、生态环境等几方面。1)对自然环境的影响
对自然环境影响是指项目是否造成环境污染如光污染、噪声污染、废气、污水污染等，表明项目与周围自然环境是否具有相容性、协调性，即项目是否破坏了周围自然环境，是否与周围自然景观相协调。2)对社会环境的影响
对社会环境的影响包括对周围居民生活的影响，对社会文化的影响，对社会经济环境的影响等，表明了项目是否与社会文化相容，是否与人们的生活习惯相协调。
3)对生态环境的影响
项目处在一定的环境中，都或多或少地对生态环境产生影响，对生态环境影响的评价主要通过比较项目存在前后生态环境的变化。必须考虑其对生态环境的影响，将对生态坏境影响的评价作为可持续评价的一个主要方面。(5)项目科技进步性
项目只有具有先进的技术才能避免被淘汰的命运或延长其淘汰时限，从而延长生命周期。项目的设计要具有科学性、超前性，并有发展余地。项目的实施技术和运营技术也要具有先进性，并具有可持续发展的前景。(6)项目的可维护性
项目的可维护性是指项目运营期间维修、维护的难易程度。只有项目维护简单、费用低，项目才具有生命力，才有发展前景。项目的可维护性是项目可持续发展的前提，并为可持续发展提供保障。14．4．2项目可持续发展的内容
在总承包项目设计、采购、施工过程中，应该采取一定的措施，来满足可持续发展的要求。实现可持续发展的活动包括以下内容。(1)培训和教育
教育、培训和技能的提高是项目可持续发展的众多目标的重要元素之一。必须有一个综合的计划，论述如何实行培训和教育。应包括以下几项： >员工的能力和技术特征； >监督和管理能力； >岗位和岗外培训； >特殊环境下的行为；
>增加当地居民利益和机会而制定的培训计划。
(2)有效地利用自然资源项目应考虑以下事项来减少自然资源和不可再生资源的消耗。
>彻底评价消耗燃料、水、能源的工作程序的效率及减少使用的可能性。>循环使用建筑材料，诸如木材、土等。
>替换、不使用或减少使用给料，或者使用环境成本少的给料。
(3)给社区带来效益
EPC总承包商应考虑以下事项从而采取可以最大化当地社区效益的措施。>建造那些完工后可以供当地社区利用的设施工程，以提高或增加社区使用的可能性。
>实施可以增加当地居民利益和机会的培训计划和采购政策。>最大限度的增加当地劳动力的雇佣比率。>购买当地物资。
>循环使用材料并购买可再利用的材料。
(4)尊重和保护人
应考虑当地居民和员工文化方面、社会方面、健康方面的需求。要采取以下措施： ．
>采取措施保障所有员工的社会、文化、健康需求。>尽可能少的打扰当地居民。
>为驾驶员提供培训计划保证他们遵守当地驾驶规章。
>将当地居民的文化融入到所有的培训计划中，使项目参与人员能够融入当地生活，建立良好的项目文化。(5)减少环境影响
应考虑可以减少对自然环境和生态环境破坏的措施。包括以下事项： >在项目运行中有效地管理废物和污染物。
>实施污染控制和废物监督计划，减少对项目周边环境的影响。
>保证在项目完成时没有垃圾或污染物遗留现场。
(6)考虑实施的可行性
在考虑采取措施来保证项目的可持续发展时，应考虑这些措施的以下方面来决定是否采用： >成本； >复杂性；
>技术可靠度； >对进度的影响； >需要培训的程度。
第四篇：关于建筑业企业开展工程总承包和项目管理的调研报告（xiexiebang推荐）
关于建筑业企业开展工程总承包和项目管理的调研报告
中建协项目管理委员会调研组
为认真贯彻建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，推动建筑业企业工程总承包和项目管理的发展，2003年10月，中国建筑业协会工程项目管理委员会成立了以会长张青林为组长的工程总承包调研和试点工作指导小组，先后深入到中建总公司、中国铁路工程总公司、中国铁道建筑总公司、中国石化集团第十建设公司、北京建工集团、苏中建设集团等十多家企业进行调研和现场蹲点指导。最近，试点工作指导小组又陪同建设部建筑市场管理司对北京地区建筑业企业开展工程总承包的情况进行调研，并以书面形式调查了上海建工集团、中材国际工程股份有限公司等数十家企业。在此基础上总结了建筑业企业开展工程总承包项目管理取得的成效、经验以及其存在的问题，提出了进一步推进工程总承包和项目管理的建议。
一、建筑业企业开展工程总承包和项目管理的历史回顾
我国工程总承包和项目管理的提出，起源于上世纪80年代初“鲁布革冲击”。当时，为适应市场经济体制改革的要求，国家开始在建设工程项目上引入了招标投标、工程监理、工程总承包等新的管理模式。国务院以及建设部、原国家计委等先后出台了一系列深化建筑业和基本建设管理体制改革的政策措施。
早在1984年国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》就提出建立工程总承包企业的设想。指出工程承包公司受建设项目主管部门(或建设单位)委托，或投标中标，对项目建设的可行性研究、勘察设计、设备选购、材料定货、工程施工、生产准备直到竣工投产实行全过程的总承包或部分承包。1987年国家计委等五部委联合颁发《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》，确立了施工管理体制改革的总目标，即有步骤地调整改组施工企业，逐步建立以智力密集型的工程总承包公司(集团)为“龙头”，以专业施工企业和农村建筑队为依托，全民与集体、总包与分包、前方与后方分工协作，互为补充，具有中国特色的工程建设企业组织结构。该《通知》批准了第一批18家试点企业。1990年10月将工程总承包试点企业扩大到50家。
为加快工程总承包企业发展，实现企业组织结构调整，建设部于1992年4月颁发了《工程总承包企业资质管理暂行规定(试行)》；1993年6月，建设部颁发了《关于开展工程总承包资质就位工作的通知》；1995年6月，建设部颁发了《工程总承包企业资质等级标准》。
1994至2000年的《建筑事业体制改革总体规划》中提出：“继续推进产业组织结构的调整。逐步形成以工程总承包企业为龙头，以施工承包为主体，以专业分包和劳务企业为依托的三个层次互助结合、协调发展的产业组织结构。”
1996年5月，建设部颁发了《关于进一步推行建筑业企业工程建设项目管理的指导意见》，进一步明确了推行项目管理的指导思想、意义、目的及运作方式，并提出了推行工程项目管理要实现的“四个一”目标。
1997年颁布的《中华人民共和国建筑法》第24条提出：“提倡对建筑工程进行总承包”，确立了工程总承包的法律地位。
为了应对加入WTO以后国际工程承包的需要，2003年3月，建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，规定凡是具有勘察、设计资质或施工总承包资质的企业均可在企业等级许可范围内开展工程总承包业务。2004年11月，印发了《建设工程项目管理试行办法》。这两个文件的颁发，标志着我国工程总承包和项目管理从此进入了一个新的历史发展阶段。
二、建筑业企业开展工程总承包和项目管理的现状与主要经验
(一)建筑业企业开展工程总承包和项目管理的基本概况
在政府主管部门的强有力政策推动下，我国建筑业企业在工程总承包和项目管理方面进行了不同程度的积极探索和实践。现在，越来越多的建设项目采用工程总承包和项目管理的新型模式，从而带动了我国工程建设组织实施方式的深层次改革。20年来，我国工程总承包和工程项目管理有了很大发展。主要体现在以下几个方面。
1.工程总承包市场扩大，行业推广面不断增加
自上世纪80年代中期工程总承包试点以来，全国已有200多家建筑业企业开展了工程总承包业务。建筑业企业从开始单一的施工分包、施工总承包逐步发展到采购—施工总承包、设计—施工总承包和设计—采购—施工一体化总承包。20世纪80年代末，我国石化行业就充分认识到工程建设与国际接轨的必要性，强制推行工程总承包，使许多项目节省了投资，工期大大缩短，工程一次投料试车成功。随着我国加入WTO和经济建设的快速发展，工程总承包和项目管理从技术性较强、工艺要求较高的石化、化工行业项目逐步推广到冶金、纺织、电力、铁道、机械、电子等各个行业和专业的工程。
房屋建筑工程总承包开展得虽不够普遍，但近年来项目总数在不断增加。据不完全统计，以建筑业企业的工程承包合同额为例，每年约30%的合同额具备采购(或部分采购)—施工总承包模式；工程总承包额也在不断增大。从初期承包额仅上千万元，发展到目前不少企业已有能力承担几亿乃至几十亿项目的总承包。
2.大型建筑业企业进入国际建筑市场有较大长进，境外工程总承包项目营业额大幅度增长
近年来，我国对外建筑业企业工程总承包业务取得了突破性进展。据《美国工程新闻纪录》，2004年我国有47家建筑业企业入围全球最大225家国际承包商。已有多家企业进入美国本土和中东等国家市场，业务由1979年的3000万美元的劳务分包发展到2004年工程承包业务额年完成174.7亿美元，已超过日本，跃居世界建筑业国家承包出口服务前5强之列。目前，我国不但在国外承担了不少EPC总承包项目，而且总承包合同额大幅度增长，最大的已超过10亿美元。在水电、火电、公路、石油、有色金属等行业建成了一批具有可观盈利前景的工程项目。
3.工程项目管理得到飞速发展，大批项目管理公司应运而生
自1986年国务院提出学习借鉴鲁布革工程管理经验进行建筑业施工企业管理体制改革以来，工程项目管理在我国建筑业得到了广泛应用。大量企业积极吸收借鉴国际上先进经验和通用的现代项目管理方法，并不断总结深化，使工程项目管理理论研究在我国建设行业日渐成熟，项目成果累累可见。特别是2002年1月，建设部委托中建协工程项目管理委员会组织编制的《建设工程项目管理规范》开始在全国颁布实施。该《规范》是实践经验的高度总结和理论研究的进一步提升，也是我国建筑业企业首部专业内容全面、适用性强、具有重要指导性的管理规范。它标志着中国工程项目管理走上了规范化、科学化、国际化的道路，开创了国际通用、先进的项目管理方法在中国实践和理论研究创新发展的里程碑。
20年来，我国建筑业企业项目管理体制改革取得显著成效，项目经理部和项目经理作为新型生产组织形式和责任制度已被普遍接受，普及面在建筑业企业工程承包施工组织中达到90%以上。不少项目在管理方法应用上有所创新，充分体现了项目管理目标要求所达到的“低成本竞争、高品质管理”的最佳效应。可以毫不夸张地讲，中国工程项目管理在建筑业企业中的应用，仅用不到20年就走过了日本及欧美发达国家近40年的路程，而且无论在理论研究的深度，还是在实践探索的广度上都有了长足的进步和发展，并形成了中国工程项目管理的基本框架体系。即：主要特征是“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”；运行机制是“总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调”；组织结构是“两层分离，三层关系”，即管理层与作业层分离，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法定代表人的关系，项目经理部与劳务作业层的关系；推行主体是“两制建设，三个升级”即：项目经理责任制和项目成本责任制；技术进步、科学管理升级，总承包管理能力升级，智力结构和资本运营升级；基本内容是“四控制，三管理，一协调”即：进度、质量、成本、安全控制，现场(要素)、信息、合同管理和组织协调；管理目标是“四个一”，即形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、较系统的工程项目管理理论和方法；培养和造就一支具有一定专业知识、懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬的工程项目管理人才队伍；开发应用一代能较快促进建筑生产力水平，提高企业有机构成和经济含量的新材料、新工艺和新技术；建设和总结推广一批高质量、高速度、高效益，充分展示建筑行业科技水平和管理实力，具有国际水准的代表工程。
随着建设部《建设工程项目管理试行办法》的出台，标志着建筑业的生产方式和组织结构将再次发生更加深刻的变化，工程项目管理的理论研究和实践应用的范围和深度将得到进一步拓展。一大批专门从事建设工程项目管理的工程项目管理公司在我国各地应运而生。
4.工程总承包项目管理试点和人才培养进程加快
为推动建筑业企业开展工程总承包和项目管理的进程，中建协于2003年8月组织召开了工程总承包项目管理研讨会，制定和颁发了《工程总承包项目管理试点方案》，成立工程总承包试点领导小组，并确定广东东莞康华医院(中建八局)、浙江省黄岩经济开发区西工业园区(浙江建工项目管理有限公司)、北京LG大厦(中建一局建设发展公司)等6家企业和工程项目为新世纪首批工程总承包项目管理试点项目。两年来，工程总承包试点领导小组多次深入各试点工程项目指导调研，有力地推动了工程总承包业务在全国行业的推广和发展。
工程总承包的推进对企业项目管理人才提出了新的、更高的要求。为了尽快各类人才，加快工程项目管理应用范围和推进力度，中建协工程项目管理委员会经过10多年的努力，组织全国各培训单位先后培养近50万名具有三级以上资质的项目经理。从2004年开始，他们又与清华大学、天津大学等单位联合，两年来举办30多期高级培训班，培养工程总承包项目经理近万人，在工程总承包项目管理中发挥了重要作用。
(二)建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验
20多年的实践证明，我国建筑业企业开展工程总承包和项目管理是可行的，也是必然的。综观建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验，主要有以下几个方面。
1.工程总承包规模大型化、形式多样化，促使产业结构发生了重要变化
随着经济全球化进程的加快，高新技术日新月异，项目管理日趋完善，国际投资商和业主对建设承包商的要求和期望越来越高。国际上这种工程建设承发包模式的演变，为推动我国工程总承包形式的多样化奠定了一定基础。
一是采购—施工总承包(P-C)。如北京建工集团承建的的北京东方广场，中建八局承建的大连文化广场、南宁会展中心，陕西建工集团承建的北京长安饭店等项目就采用了这种模式。当然，目前国内工程总承包业务多数还局限于部分采购—施工总承包。
二是设计—施工总承包(D-B)。如天津建工集团兴建的津江广场、北京城建集团承建的枣庄新城政务区等项目都采取了以施工单位作为总承包与业主签订合同，对项目负全责，然后再进行设计施工分包。还有一种是施工总承包方根据业主合同要求进行施工图深化设计。如金茂大厦就是这种情况，在美国SOM设计事务所建筑设计的基础上，总承包商上海建工(集团)总公司通过与上海建工设计研究院合作，完成了大量的施工图深化设计。
三是设计—采购—施工(EPC)交钥匙工程总承包。目前进行的EPC模式，虽然在我国建筑业企业中推广的还较少，但作为工程总承包的发展方向已越来越被承包商所重视，并在实际中得到长足的发展。如中冶建设集团总公司承建的首钢冷轧项目、中建一局建设发展公司完成的北京乐喜金星大厦(LG)工程实行以扩大初步设计为基础的总价中标、中建八局承建的阿尔及利亚松树俱乐部项目等全部采用EPC，基本达到和实现了“总包负总责，竣工交钥匙”的总承包管理目标。
四是工程专业总承包模式。如上海轨道交通莘闵线工程，中国铁路通信信号上海工程公司对整个工程项目从技术方案、施工图设计、采购、施工及协调运行实行了全过程的管理和控制，取得了良好效果。目前，南京地铁、京津轻轨等建设工程项目都采取了这种分专业进行总包的管理模式，并在不断向装饰装修、大型幕墙、机电安装及消防等专业工程延伸。
五是实行资源开发和融资承包模式。一些有实力的大型企业结合自身优势，通过集团内部资源整合和结构调整，进一步构筑国际化发展战略，寻找新的切入点和突破点，不同程度加强对房地产与高科技领域及中介机构的资产投入，探索一条有利于拓宽工程总承包业务的有效途径。中冶建设集团、中国海外工程总公司分别在巴布亚新几内亚瑞末镍钴项目以及津巴布韦的远距离输电项目采用了资源开发和BOT(建设—运营—移交)、PPP(公共部门与私人企业合作)等模式进行工程承包。中建三局、北京建工集团、广州建总、五洋建设集团、山东建工集团也开始采用BT、BOT的模式融资数十亿元到本土以及西部等边远地区进行房地产和制造业以及文化教育产业的投资开发，产生了良好的社会和经济效益。浙江建设投资集团于2003年10月率先成立了省内首家专业化、职业化的项目管理公司——浙江省建工项目管理有限公司，进一步拓宽工程承包业务，开展了PM(项目管理服务)、PMC(项目管理承包)等工程项目管理业务。
2.工程总承包创建了“高品质管理，低成本竞争”的市场占领品牌形象，打造和提升了企业核心竞争力
工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，把资源最佳配置地结合在工程项目上，减少了管理链和管理环节，集中优秀的、专业的管理人才，采用先进的项目管理方法，真正体现了风险与效益、责任与权利、过程与结果的统一，从而必然带动和促进企业的高端管理，形成企业的核心竞争力和品牌战略。中冶建设集团上世纪80年代初主要以工程分包和劳务出口为主，经过10多年的发展壮大，通过工程总承包的推进，不但提高了企业管理水平，更重要的是打造了企业的核心竞争力，形成了以中冶集团整体运行的总承包管理全球经营战略和品牌形象。目前他们的EPC工程总承包业务成为集团公司第一大主业。2004年，集团公司完成经营收入521亿元，其中EPC工程总承包业务占80%。多年来，该公司以中冶集团品牌，先后承建完成了巴基斯坦达克铜项目，美国热、冷轧钢板项目，首钢冷轧项目等众多总承包工程任务，而且全部采用EPC交钥匙总承包。在搞好EPC总承包的同时，近年来，中冶集团进一步瞄准高端市场，积极投资国际资源开发，已经成功建设并租赁经营巴基斯坦达克铜项目、投资巴基斯坦杜达潜锌项目、缅甸纸浆项目以及目前正在实施的中国公司在国外最大的金属矿产资源投资项目——投资6.5亿美元的巴新端末项目。在国内，2005年5月，他们以BT模式签约的唐山港陆1250热轧薄板，合同额达到10.6亿元。
中建总公司通过整合内部资源，组建成立了国内外经营一体化的“中建国际建设公司”。拥有施工总承包特级和多项甲级设计、监理资质的跨国公司把服务高端市场作为企业的发展方向，建立了与国际惯例接轨的工程总承包功能和项目管理体系。该公司几年来先后进入包括美国在内的世界上10多个国家承包工程。特别是在阿尔及利亚，赢得了该国80%的对外工程承包业务，其中喜来登饭店荣获国际工程项目管理大奖。
中国机械工业建设总公司作为我国最早成立的大型专业施工企业之一，曾经承担过我国机械汽车行业60%以上建设项目。然而上世纪90年代走向市场以来，中机建设的优势地位受到从未有过的挑战。中机建设在关键时刻提出了“两个转变”的发展战略，即从行政管理型向经营生产型转变，从专业承包向工程总承包转变。公司先后完成了包括缅甸糖厂、首都国际机场、广州地铁、澳门政权回归交接仪式场馆等一大批有较大社会影响的总承包项目。其经营触角不仅伸向机械行业之外，还伸向中东、南亚和欧洲等地区，并在国外进行了二手设备拆卸安装总承包业务的尝试，取得可喜业绩。
3.加大科技投入和技术创新，充分利用企业拥有的自主知识产权和领先技术的竞争优势，拓展工程总承包业务
应该说，在技术设备方面，我国不少企业拥有大量的先进实用技术和现代化设备，有些技术被纳入国家工法，达到了世界一流水平。如上海建工集团每年投入数亿元进行科研工作，先后解决和打破了上海软土地基条件下深基础施工的各种禁区，攻克了超高层施工、超大型构件吊装的不少难关，在大跨度桥梁、地铁隧道掘进、地下大口径顶管施工、大型船坞、海底光缆敷设等特种施工技术方面，都取得长足的进步，从而为企业获得了更多的市场份额，承揽了大量的重点工程和总承包项目。目前，年总承包产值已超过20多亿元，占集团公司总产值的10%以上。
4.工程总承包有利于承包商优化设计方案，对于缩短工期、保证质量、控制投资，节约资源发挥了重要作用
工程总承包实行设计、采购、施工一体化，不仅是一个体制问题，在其背后有着十分巨大的经济效益和社会价值。特别是对我们这样一个资源并不丰富的大国来说，其意义更为重大和深远。
湖北宏源电力工程股份有限公司EPC总承包的西塞山2×330MW燃煤机组工程，由于充分利用有限资源，加强物资采购管理，采取了强有力的技术攻关和组织协调措施，实际工期比合同工期提前8个月，为业主早日投产，降低运行成本创造了利润空间。中建八局承建的中国乃至亚洲最大的综合医院——康华医院，工程总量面积为32.5万平方米，投资6个多亿。业主除了把整个工程包括土建施工、设备安装、装饰装修甚至园林绿化全部交给总包单位外，还特别邀请施工总包单位在扩初设计阶段，参加项目论证，介入施工图设计。施工方有效地利用地基承载力，实际使用混凝土与原方案相比，节省了50%的混凝土用量。中建一局建设发展有限公司承建的LG项目，紧紧抓住技术创新和优化施工组织设计这个关键环节，坚持每个施工技术方案的优化不少于三个，地下连续墙施工节约投资900万元；钢结构主体施工减少用钢量900吨，节约投资360万元；玻璃铝板幕墙施工节约投资610万元。可以设想，如果在更大范围内更多的工程项目上都能通过推行工程总承包管理，促使承包商实施设计方案的优化和采用先进的施工技术，建设行业为国家节约资源的潜力将是多么巨大。5.强强联手，建立企业联盟，最大限度地整合社会资源
工程总承包更为重视的是总包协调和整合能力、掌握市场资源以及对分包单位的管理，是总承包企业核心竞争能力的体现。强强联合，优势互补，建立长期的战略合作伙伴关系，并广泛利用社会资源，成为近年来建筑业开展工程总承包的一大特点。
天津建工集团总承包公司从1988年开始就与新加坡胜科集团合作，先后承建了当时天津最高的天津国贸大厦(52000平方米，造价4500万美元)总承包项目，以后又以代业主等项目管理方式建造了津江广场、凯旋门广场、奥林匹克大厦。国家大剧院工程是由北京城建集团、香港建设(控股)有限公司和上海建工集团三家组建的联合体进行总承包。特别令人振奋的是，2004年11月由中建总公司和上海建工集团组成的联合体拿下了“世界第一高楼”——上海环球金融中心主体工程的总承包权，合同额高达39亿元。
在建立企业联盟、充分利用和整合社会人才资源方面，LG总承包项目作出了成功的探索。中建一局建设有限公司与韩国创造方案设计所和国内具有实力的设计院建立了长期的合作伙伴关系。他们还广泛利用社会资源，做到高科技和高层次人才的资源整合。LG工程项目部共集中社会各类设计、咨询等人员200余人，签订劳务及采购合同近400份，实现了以高层管理人员为骨干、技能人才为基础的专业管理和劳务班组分包制。
6.不少企业通过总承包实践，建立和完善了适用国际工程承包的新型管理机制和目标体系
工程总承包不仅要求承包商承担项目的设计、施工和采购工作，关键是要求承包商作为总包方要建立健全系统、完善、科学的总承包组织管理体系。从企业的经营战略、项目管理的理念、现代化管理方法、多形式的承包等模式，全面、全方位、全过程都要发生根本性的变化。特别是其目标管理必须体现工程项目全生命期的、集成化的、符合环境和历史的要求。
1988年，水电十四局在总结鲁布革项目施工管理经验的基础上建立和完善以适应总承包管理为总揽，精干管理机构，组织高效率施工；以目标管理为红线，优化要素配置，提高整体水平；以成本控制为中心，强化财务管理，注重投入产出；以现代管理为标准，力求均衡生产，科学持续发展的企业经营战略。先后中标承建了当时世界上同类型最大、装机容量为240万千瓦的广州抽水蓄能电站和小浪底水利枢纽工程。由于工程总承包经营机制完善，管理体制改革深化，取得显著成效。鲁布革电站装机60万千瓦，8000人干了10年；广蓄一期120万千瓦，2500人仅4年建成，二期工程减到1500人，工期更短。全员劳动生产率，鲁布革最高年份为0.9万元，广蓄一期达4.9万元，二期又跃升到10.5万元。
北京东方广场工程总投资19.6亿美元，是京港合作在京投资建设的最大项目，也是亚洲最大的民用建设工程，由北京建工集团进行工程总承包。该集团调集了所属7个土建公司和3个专业公司的16000多名建设者，经过日夜奋战，全面完成了东方广场94万平方米建筑的结构、外檐装修、现场市政及庭院铺石、绿化等施工采购总承包的全部任务，基本实现了工程预定的目标，做到了业主、承包商以及北京市领导三个满意。
三、我国建筑业企业在开展工程总承包和项目管理中存在的问题
(一)建筑业企业普遍缺乏设计功能
通过调研发现，凡是开展工程总承包较好的建筑业企业多数兼具施工和设计功能，如中冶建设集团、上海建工集团、中建国际建设公司、北京城建总公司等。特别是随着CM方式，即“边设计、边施工”模式越来越多地被业主采用，建筑业企业单纯的“按图施工”已远远满足不了建设市场的要求。因此，缺乏设计功能是制约建筑业企业开展工程总承包的关键因素。但是，由于国内市场发育以及资质壁垒等原因，以施工为主体的建筑业企业在国内开展工程总承包业务一般都局限于深化图设计—施工总承包和采购—施工总承包，真正涵盖设计、采购、施工全过程的相对较少。而在国外建筑市场，我国以施工为主体的大型建筑业企业在工程总承包方面却又能取得较好的成绩。如中国海外工程总公司承揽的大量国外工程总承包项目，其设计主要依靠聘用当地设计所人员和进行设计分包。中国石化集团第十建设公司在国内承建的项目大多只能采用施工总承包的模式，而在国际市场，不但承担采购施工总承包，还采用EPC总承包交钥匙模式承揽了约旦复合肥项目和叙利亚麦哈德电厂项目。其中，约旦复合肥项目的设计工作在国外可以采用借调、聘用国内设计人员完成，叙利亚麦哈德电厂项目选择了哈尔滨电站设备成套设计研究所进行设计分包。从这个意义上讲，市场准入、资质壁垒制约工程总承包业务开展的障碍也不可忽视。
(二)融资能力不足是建筑业企业开展总承包业务的一大难题
外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使项目运作更趋于市场化，项目的垫资、前期投入、带资承包往往成为承包商入围的先决条件，一些施工管理技术突出但融资能力较差的建筑业企业只能担当施工分包的角色。因此，开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要总承包企业具备很强的融资能力。同时，我国银行对企业的信贷额度较低，国家控制外汇信贷规模，审核时间长、审批程序复杂。解决这一问题需要国家出台相关政策，另一方面也对企业自身如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。
(三)不少企业缺乏与工程总承包相适应的组织管理体制与项目管理目标体系
虽然部分大型建筑业企业(集团)成立了工程总承包部或工程总承包公司，但不少建筑企业在组织机构、服务功能等方面不能满足工程总承包的要求，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期集成化的、符合环境和历史的目标要求。因而，标准化程度和管理水平都较低，技术开发与应用能力不足，与国际型工程公司相差甚远。
(四)人才结构不能适应工程总承包项目管理的需要，尤其是缺乏精通国际工程承包的复合型管理人才
工程总承包企业最需要的是善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的经验丰富的复合型项目管理人才，而建筑业企业在这方面人才匮乏，尤其是在设计和专业采购方面。人才缺乏成为制约建筑业企业开展工程总承包的瓶颈。
(五)法律法规体系不完善、不健全，影响了工程总承包的规范化开展
在工程总承包和项目管理工作中，立法在引导市场进步上还存在一定的缺陷，特别是当前关于工程总承包的招投标法及其符合国际惯例的工程总承包合同文本仍是空白。
(六)建筑业全方位综合改革政策不明确，现有企业资质不适应工程总承包和项目管理的实际要求
我国目前形成的资质就位与实际需求差距甚大，工程监理、咨询、设计、施工条块分割，三权鼎立，而且专业类别划分过细，非常不利于培育和发展工程总承包企业和项目管理公司。即便从施工阶段来看，企业资质虽设置了总承包、专业承包、劳务分包三个层次，但总包不强、分包不专、劳务市场滞后混乱的现象依然存在。
(七)业主认可程度低，市场发育不完善
上述原因导致了工程总承包业主认可度低，市场发育不健全的尴尬状况。目前虽然一些外资项目和民营项目的业主开始认同工程总承包方式，但不少以政府投资或国有投资为主的项目业主并没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的显著效益。大多数项目业主还缺乏培育和形成工程总承包招投标市场的意识，某些地方主管部门对工程总承包的政策理解不够，工程总承包项目市场准入相关的手续不完善，使工程总承包存在严重的市场准入障碍。
四、对建筑业企业开展工程总承包和项目管理的意见与建议
(一)建立和完善政策法规，创造良好市场环境
为了给工程总承包提供法律依据，规范市场行为，首先要修订充实完善现行的法律法规，增加有关工程总承包条款。尽快出台严密的、符合国际惯例的工程总承包管理办法、工程总承包合同文本、工程总承包招投标等规章制度。用法规形式明确工程总承包模式，特别要加强对业主肢解建设工程进行明确的规范。凡符合工程总承包标准与规模的建设项目，要求业主一般不得平行发包或化整为零，否则视为违规。
其次，切实解决工程总承包和工程项目管理企业的市场准入问题。要结合贯彻实施《行政许可法》，修订和完善现有企业资质管理等有关规定。特别要围绕工程总承包企业的资质转换这个核心，着重研究解决好“三个”调整：一是通过改造和重组调整勘察、设计、施工、监理企业组织结构，建立以核心层为主的集团型企业的方式和途径；二是通过资质转换，充实专业科技人员，调整企业智力结构，增强科研、设计、施工、采购一体化能力的方式和途径；三是通过增设相应资质，调整企业经营结构，实现多元化经营和跨国经营的方式和途径。从而建立起企业集团化、管理集约化、经营综合化、产业国际化的体制。
其三，政府部门要积极为培育工程总承包招投标市场，创造良好的市场环境。从法律上允许承包商融资、投资承包工程，对于垫资带资工程，应以法律形式明确最低利息和偿还期限，形成一种有利于承包商开展融资的市场环境，降低承包商的资金风险。
其四，制定相应的取费标准。随着工程总承包与项目管理公司发展，建设主管部门应制定与工程总承包项目管理相适应的取费方式与标准。同时应推行履约保函与工程保险制度，使工程总承包管理的建设方式从起步就与国际接轨。(二)改革招投标程序，尽快推进施工图与方案设计相分离，使施工图设计进入市场竞争领域
建筑业企业推行工程总承包和项目管理的经验表明，改革现有的招投标程序，实行以扩初设计和技术规范、标准为基础的招投标机制，把施工图设计推向市场竞争领域；促使企业加强自身的先进施工技术方案进入竞争，为总承包商优化施工技术方案提供空间，这既是与国际惯例接轨的必然要求，也是适应建筑市场运行机制和培育建筑业企业开展工程总承包的客观需要。今年7月建设部等六部委联合颁发的《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》中提出了要“推进施工图设计与方案设计相分离”，这完全符合市场的需要，也为下一步招投标制度改革提供了重要依据。当前，关键是要尽快出台配套文件。
(三)重点培育扶持一批具有国际竞争实力的工程总承包和项目管理企业
《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》强调：“大型设计、施工企业要通过兼并重组等多种形式，拓展企业功能，完善项目管理体制，发展成为具有设计、采购、施工管理、试车考核等工程建设全过程服务能力的综合型工程公司”。主管部门应抓住这一机遇，尽快制定切实可行的方案，从现有条件较好、实力较强的建筑业企业中，重点确定扶持一批资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的企业，跻身国内外工程总承包市场竞争。同时，有条件的大型建筑业企业要拓展自身功能，不断开拓服务领域，超越承担施工阶段的任务，向工程总承包管理全过程一体化服务方式发展，开展工程总承包管理，成为具有工程总承包全过程服务能力的工程总承包企业和项目管理企业。
要组织专门研究、制定支持建筑业企业“走出去”的政策意见。随着经济全球化的迅速发展以及加入WTO过渡期的结束，建筑业企业正面临前所未有的激烈国际化竞争。目前对我国建筑业企业影响最大的有两个方面，一是我国市场运行规则正受到来自国际高端市场(即“大市场、大业主、大项目”)的影响，另一个是带资承包成为国际工程承包市场发展的重要趋势。我们必须在信贷、保函等方面对“走出去”的建筑业企业给予扶持，帮助其在国际竞争中按照国际通行工程公司的模式，制定创建国际型工程公司的实施计划，推动其率先建设成为具有国际竞争实力的工程总承包公司和项目管理企业。
(四)加大工程总承包和项目管理人才的培养力度，积极提倡和大力推进项目经理专业化、职业化和社会化管理
培育发展工程总承包和项目管理企业，关键是要尽快培养一批工程总承包项目管理所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、财务经理，以及合同管理方面的复合型项目管理人才，以适应当前国内外工程建设市场的需要。
项目经理责任制是我国建设工程管理体制改革的重要成果，政府应继续加大这方面的政策指导，特别是在推行注册建造师这一新制度时应注意确保这一改革成果的时效性和政策的连续性。当前要结合注册建造师制度的推行，尽快制定和出台有关加快项目经理专业化、职业化和社会化管理的措施，通过社会培训、行业评价、企业考核聘用、市场认可，真正培养和打造工程总承包项目经理品牌。
(五)适应高端市场的发展，积极探索鼓励企业间工程总承包的联合经营
日、美等国的建筑企业为了应对规模浩大、技术复杂、竞争残酷的工程项目，往往结成企业联合体联手投标、联合经营，国内目前少数项目也出现了这种企业间的联合，还有些大型企业与分包企业组合成了稳定的连结。面对目前国内市场风险愈来愈大的实际，建设主管部门有必要从政策上明确允许推进联营承包的方式。企业间的这种联合，前提是完善的法律和市场环境以及较高的企业市场信用度。
(六)同心协力，齐抓共促，充分发挥行业协会和高等院校在推进工程总承包与项目管理进程中的重要作用
培育和发展工程总承包和项目管理企业，积极推行工程总承包项目管理，必须坚持政府主管部门推动、企业积极响应、科研院校支撑(理论研究与软件开发)、行业协会指导(自律建设与规范化管理)，同心协力，齐抓共促。
首先，要加强工程总承包和项目管理的试点指导与合作交流。行业协会应不断加大对推行工程总承包和工程项目管理的宣传力度，进一步做好工程总承包和项目管理的试点工作，不断总结经验，指导建筑业企业逐步建立和完善与国际接轨的、适应工程总承包项目管理的组织机构和管理体系，促进项目管理整体水平的提高。同时，通过举办各种研讨会、专题出国考察等，促进国内外大型企业、大型工程总承包项目之间的交流与合作。
其次，要协同大专院校和科研单位共同组织抓好工程总承包项目管理软件的开发与应用，不断完善项目管理信息系统，并做好工程总承包项目经理的知识更新和培训工作。工程总承包要求企业对信息的收集、处理、应用的速度和精度加快，同时对项目经理的管理水平和素质提出了更高的要求。行业协会抓好这两项工作，对培育具备国际竞争实力的工程总承包企业、实现与国际管理模式接轨具有重要的促进作用
第五篇：关于建筑业企业开展工程总承包和项目管理的调研报告
关于建筑业企业开展工程总承包和项目管理的调研报告
[ 2010-8-12 8:30:00 ] 为了认真贯彻建设部《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，推动建筑业企业工程总承包和项目管理的发展，自 2004年初，中国建筑业协会就成立了以张青林副会长为组长的工程总承包试点工作指导小组，先后深入到中建总公司、中国铁路工程总公司、中国铁道建筑总公司、中国石化集团第十建设公司、北京建工集团、苏中建设集团等十多家企业进行现场蹲点指导。最近协会又陪同建设部建筑市场管理司有关领导对北京地区建筑业企业开展工程总承包的情况进行了调研，先后走访了中建一局建设发展公司、北京城建集团、中国冶金建设集团公司、中国海外工程总公司等企业，并以书面形式调查了上海建工集团、中材国际工程股份有限公司、浙江建工集团、陕西建工集团总公司等数十家企业，查阅了大量资料。在此基础上总结了建筑业企业开展工程总承包项目管理取得成效和经验及其存在的问题，提出了进一步推进工程总承包和项目管理的建议。
一、建筑业企业开展工程总承包和项目管理的历史回顾
我国工程总承包和项目管理的提出，起源于八十年代初“鲁布革冲击”。当时，为适应市场经济体制改革的要求，国家开始在建设工程项目上引入了招标投标、工程监理、工程总承包等新的管理模式。国务院以及建设部、原国家计委等政府部门先后出台了一系列深化建筑业和基本建设管理体制改革的政策措施。
早在1984年国务院颁发的《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发[1984]123号）就提出建立工程总承包企业的设想。文件指出工程承包公司受建设项目主管部门（或建设单位）委托，或投标中标，对项目建设的可行性研究、勘察设计、设备选购、材料定货、工程施工、生产准备直到竣工投产实行全过程的总承包或部分承包。
1987年国家计委等五部委联合下发了《关于批准第一批推广鲁布革工程管理经验试点企业有关问题的通知》（计施[1987]2002号），文件指出确立了施工管理体制改革的总目标，即有步骤地调整改组施工企业，逐步建立以智力密集型的工程总承包公司（集团）为“龙头”，以专业施工企业和农村建筑队为依托，全民与集体，总包与分包，前方与后方，分工协作，互为补充，具有中国特色的工程建设企业组织结构。文件批准了第一批18家试点企业，并指出：“试点企业可对工程项目实行设计、采购、施工全过程的总承包。对于设计能力不适应所承包工程需要的，可采取与设计单位联合或委托设计的方式，共同完成总承包业务”。1990年10月，国家建设部、国家计委等五部委又下发了《关于进一步做好推广鲁布革工程管理经验创建工程总承包企业进行综合改革试点工作的通知》（[90]建施字第511号），将工程总承包试点企业扩大到50家。
为加快工程总承包企业发展，实现企业组织结构调整，建设部于1992年4月颁发了《工程总承包企业资质管理暂行规定（试行）》（[92]建施字第189号）。1993年6月，建设部下发了《关于开展工程总承包资质就位工作的通知》。1995年6月，建设部颁发了《工程总承包企业资质等级标准》。1994至2000年的《建筑事业体制改革总体规划》中提出：“继续推进产业组织结构的调整。逐步形成以工程总承包企业为龙头，以施工承包为主体，以专业分包和劳务企业为依托的三个层次互助结合、协调发展的产业组织结构。”
1996年5月，建设部颁发了《关于进一步推行建筑业企业工程建设项目管理的指导意见》（[1996]27号文），进一步明确了推行项目管理的指导思想、意义、目的及运作方式，并提出了推行工程项目管理要实现的“四个一”目标。
1997年颁布的《中华人民共和国建筑法》第二十四条提出：“提倡对建筑工程进行总承包”，确立了工程总承包的法律地位。
为了应对加入WTO以后国际工程承包的需要，进一步培育发展工程总承包和项目管理，2003年3月，建设部以建市[2003]30号文印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》规定，凡是具有勘察、设计资质或施工总承包资质的企业都可以在企业等级许可的范围内开展工程总承包业务。2004年11月，印发了《建设工程项目管理试行办法》。这两个文件的颁发，标志着我国工程总承包和项目管理从此进入了一个新的历史发展阶段。
二、建筑业企业开展工程总承包和项目管理的现状与主要经验
（一）建筑业企业开展工程总承包和项目管理的基本概况。
在政府主管部门的强有力政策推动下，我国建筑业企业在工程总承包和项目管理方面进行了不同程度地积极探索和实践。现在，越来越多的建设项目采用工程总承包和项目管理的新型模式，从而带动了我国工程建设组织实施方式的深层次改革。20年来，我国工程总承包和工程项目管理有了很大发展。主要体现在以下几个方面。
1、工程总承包市场扩大，行业推广面不断增加。
自80年代中期工程总承包试点以来，全国已有200多家建筑业企业开展了工程总承包业务。建筑业企业从开始单一的施工分包、施工总承包逐步发展到采购―施工总承包、设计―施工总承包和设计―采购―施工一体化总承包。20世纪80年代末，我国石化行业就充分认识到工程建设与国际接轨的必要性，强制推行工程总承包，使得许多项目节省了投资，工期大大缩短，工程一次投料试车成功。随着我国加入WTO和经济建设的快速发展，工程总承包和项目管理从技术性较强、工艺要求较高的石化、化工行业项目逐步推广到冶金、纺织、电力、铁道、机械、电子、石油天然气、建材、市政、兵器、轻工、地铁、轻轨等行业和装饰装修、幕墙、消防等专业的工程。如中材国际工程股份有限公司是我国建材工程建设业提供水泥工业研究开发、设计、装备制造、建设安装、工程总承包的系统集成供应商，近年来先后完成了都江堰拉法基水泥项目、沙特一条日产 5000吨水泥生产线等工程总承包项目。2004年公司新签订合同额69亿，总承包合同额占到了78%.2005年上半年新签合同60多亿元，总承包合同约占85%.房屋建筑工程开展得虽不够普遍，但近年来工程总承包项目也在不断增加，取得了明显的进展。据不完全统计，以建筑业企业的工程承包合同额为例，每年约30%的合同额具备采购（或部分采购）―施工总承包模式。与此同时，工程总承包额也在不断增大。在开展工程总承包初期，一些企业的承包额只有上千万元，目前不少企业已有能力承担几亿乃至几十亿项目的总承包。如天津建工集团完成的天津国际大厦，上海建工总承包完成的上海金茂大厦、浦东国际机场，北京住总完成的航华科贸中心工程，北京城建集团完成的城建大厦，浙江东阳建总完成的陆海空大厦，中建一局完成的LG大厦，中建八局完成的东莞医院，江苏省苏中建设集团完成的上海明园住宅小区等项目，总承包额均在数亿元以上。
2、大型建筑业企业进入国际建筑市场有较大长进，境外工程总承包项目营业额大幅度增长。
近几年来，我国对外建筑业企业工程总承包业务取得了突破性进展。据《美国工程新闻纪录》，2004年我国有47家建筑业企业入围全球最大225家国际承包商。已有多家企业进入美国本土和中东等国家市场，业务由1979年的3000万美元的劳务分包发展到2004年工程承包业务额年完成174.7亿美元，已超过日本，跃居世界建筑业国家承包出口服务前5强之列。目前，我们不但在国外承担了不少EPC总承包项目，而且总承包合同额大幅度增长，最大的已超过 10亿美元。在水电、火电、公路、石油、有色金属等行业建成了一批具有可观盈利前景的工程项目。中国海外工程总公司在保持传统工程承包主业的同时，积极拓展建筑业市场中产业链上游的设计、咨询和项目开发及投融资业务，先后以EPC、PMC、BT、PPP等经营方式完成了巴布新几内亚柏马公路项目、博茨瓦纳金融大楼项目、孟加拉西北公路项目等国际工程，实现了自身的跨越式发展。中色建设集团有限公司近几年来完成了对外工程总承包项目10个，合同额达5亿多美元。中国土木工程集团公司，先后完成了尼日利亚铁路修复改造工程、博茨瓦纳铁路更新改造、澳门莲花大桥等项目的总承包，10年来对外工程总承包合同额达到 30多亿美元。其中，中国水利电力对外公司和中国水利水电建设集团公司承建的苏丹麦罗维大坝工程项目合同额达到11.07亿美元，成为我国迄今为止承揽的对外合同额最大的项目。此外，目前在我国建筑业对外投资的工程中，实行BOT项目的也已有300多个。
3、工程项目管理得到飞速发展，大批项目管理公司应运而生。
自1986年国务院提出学习借鉴鲁布革工程管理经验进行建筑业施工企业管理体制改革以来，工程项目管理在我国建筑业得到了广泛应用。广大企业积极吸收借鉴国际上先进经验和通用的现代项目管理方法，并不断总结深化，使工程项目管理理论研究在我国建设行业日渐成熟，项目成果累累可见。特别是2002年1月，建设部委托中国建筑业协会工程项目管理委员会组织编制的《建设工程项目管理规范》开始在全国颁布实施。该《规范》是实践经验的高度总结和理论研究的进一步提升，也是我国建筑业企业首部专业内容全面、适用性强、具有重要指导性的管理规范。它标志着中国工程项目管理走上了规范化、科学化、国际化的道路，开创了国际通用、先进的项目管理方法在中国实践和理论研究创新发展的里程碑。
20年来，我国建筑业企业项目管理体制改革取到显著成效，项目经理部和项目经理作为“一次性的施工生产临时组织机构、一次性的成本管理中心、企业法人的一次性的授权管理者”的新型生产组织形式和责任制度已被广大建筑业企业普遍接受，普及面在建筑业企业工程承包施工组织中达到90%以上。在最近中建协即将召开的项目管理成果发布会上，先后有100多家企业上报了优秀成果。这些成果中多数项目规模较大、经营理念超前、管理方法现代、工具使用先进、经济效益良好。不少项目在管理方法应用上有所创新，充分体现了项目管理目标要求所达到的“低成本竞争、高品质管理”的最佳效应。近日，我们可以毫不夸张地讲，中国工程项目管理在建筑业企业中的应用，只用了不到20年的时间就走过了日本及欧美发达国家近40年的路程，且无论在理论研究的深度上，还是在实践探索的广度上都有了长足的进步和发展，并形成了中国工程项目管理的基本框架体系。即：主要特征是“动态管理，优化配置，目标控制，节点考核”；运行机制是“总部宏观调控，项目授权管理，专业施工保障，社会力量协调”；组织结构是 “两层分离，三层关系”，即管理层与作业层分离，项目层次与企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系；推行主体是 “二制建设，三个升级”即：项目经理责任制和项目成本责任制；技术进步、科学管理升级，总承包管理能力升级，智力结构和资本运营升级；基本内容是“四控制，三管理，一协调”即：进度、质量、成本、安全控制，现场（要素）、信息、合同管理和组织协调；管理目标是“四个一”，即形成一套具有中国特色并与国际惯例接轨、适应市场经济、操作性强、比较系统的工程项目管理理论和方法；培养和造就一支具有一定专业知识、懂法律、会经营、善管理、敢负责、作风硬的工程项目管理人才队伍；开发应用一代能较快促进建筑生产力水平，提高企业有机构成和经济含量的新材料、新工艺和新技术；建设和总结推广一批高质量、高速度、高效益，充分展示建筑行业科技水平和管理实力，具有国际水准的代表工程。
随着建设部《建设工程项目管理试行办法》的出台，标志着建筑业的生产方式和组织结构将再次发生更加深刻的变化，工程项目管理的理论研究和实践应用的范围和深度得到了进一步拓展。一大批专门从事建设工程项目管理的工程项目管理公司在我国各地应运而生。这些工程项目管理公司有一大批是从监理公司转型而来，也有不少是从建筑业企业转型成立的。
北京市建委从2003年开始，就确定了北京华建项目管理有限公司等五家公司开展建设工程项目管理试点工作。两年多来的试点工作证明，实行工程项目管理能够有效控制工程项目的投资、质量和工期进度，提高工程建设管理水平。如作为第一批政府投资工程代建制项目之一的天安门观礼台翻修工程以及航遥大厦项目，在工程投资、工期进度等方面均得到了有效控制，其中，航遥大厦项目主体结构获得了结构长城杯。为加快培育和发展工程项目管理企业，北京市建委2005年4月决定增加 38家实力强、业绩突出、信誉好、多资质的企业为工程项目管理试点单位，对这43家试点单位开展试点工作的情况进行追踪调研，及时总结经验。同时，也鼓励其他企业在本企业资质等级范围内积极开展工程项目管理工作。
4、工程总承包项目管理试点和人才培养进程加快。
为推动建筑业企业开展工程总承包和项目管理的进程，中国建筑业协会在建设主管部门的领导下，于2003年8月组织召开了工程总承包项目管理研讨会，制定和颁发了《工程总承包项目管理试点方案》，成立工程总承包试点领导小组。经各地协会及国资委管理的中央企业推荐，还确定广东东莞康华医院（中国建筑第八工程局）、浙江省黄岩经济开发区西工业园区（浙江建工项目管理有限公司）、北京LG大厦（中建一局建设发展公司）等6家企业和工程项目为新世纪首批工程总承包项目管理试点项目。两年来，工程总承包试点领导小组在张青林组长地带领下，多次深入到各试点工程项目指导调研，并结合工程实际情况进行现场咨询、培训，使试点工作有条不紊的顺利开展，有力地推动了工程总承包业务在全国行业的推广和发展。
工程总承包的推进对企业项目管理人才提出了新的、更高的要求。为了尽快为企业培养一大批懂技术、通商务、经验丰富的复合型项目管理人才，特别是熟悉设计管理、采购管理、施工管理以及了解和掌握国际工程承包中有关通行法规、FIDIC合同条款应用和现代项目管理技巧的各类人才，加快工程项目管理应用范围和推进力度，中国建筑业协会工程项目管理委员会经过 10多年的努力，为企业培养近50万具有三级以上资质的项目经理。从2004年开始，他们又与清华大学、天津大学等单位联合培养工程总承包项目经理，两年来先后举办30期工程总承包项目经理培训班，培养学员近万人，这些人员已经在工程总承包项目管理中发挥了重要作用。
（二）建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验。
20多年的实践证明，我国建筑业企业开展工程总承包和项目管理，是可行的，也是必然的。因为，工程总承包克服了设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾，使这些环节有机地组织在一起，通过企业经营结构调整和整体统筹协调，建设工程项目管理体制改革进一步深化，建设工程项目管理水平大有提高。综观建筑业企业开展工程总承包和项目管理的主要经验，我们认为有以下几个方面：
1、工程总承包规模大型化、形式多样化，促使产业结构发生了重要变化。
随着经济全球化进程的加快，高新技术日新月异，项目管理日趋完善，国际投资商和业主对建设承包商的要求和期望越来越高，希望承包商能够提供形成建筑产品全过程更为广泛的服务功能和实力，甚至包括项目的前期策划和开发。所以说，国际上这种工程建设承发包模式的演变，为推动我国工程总承包形式的多样化奠定了一定基础。
一是采购―施工总承包（P―C）。如北京建工集团承建的的北京东方广场，中建八局承建的大连文化广场、南宁会展中心，陕西建工集团承建的北京长安饭店等项目就采用了这种模式。当然，目前国内具有施工总承包一级以上资质的大型建筑业企业开展的工程总承包业务多数还局限于部分采购―施工总承包。
二是设计―施工总承包（D―B）。如天津建工集团兴建的津江广场、北京城建集团承建的枣庄新城政务区等项目都采取了以施工单位作为总承包与业主签订合同，对项目负全责，然后再进行设计施工分包。另外，还有一种就是施工总承包方根据业主合同要求进行施工图深化设计。如金茂大厦就是这种情况，在美国SOM设计事务所建筑设计的基础上，总承包商上海建工（集团）总公司通过与上海建工设计研究院合作，完成了大量的施工图深化设计。
三是设计采购施工（EPC）交钥匙工程总承包。目前进行的EPC模式，虽然在我国建筑业企业中推广的还较少，但它作为工程总承包的发展方向已越来越被承包商所重视，并在实际中得到长足的发展。如中国冶金建设集团总公司承建的60亿元首钢冷轧项目、中建一局建设发展公司完成的北京乐喜金星大厦（LG）工程实行以扩大初步设计为基础的总价中标、中建八局承建的阿尔及利亚松树俱乐部项目等全部采用EPC，基本达到和实现了“总包负总责，竣工交钥匙”的总承包管理目标。
四是工程专业总承包模式。如上海轨道交通莘闵线工程，中国铁路通信信号上海工程公司对整个工程项目从技术方案、施工图设计、采购、施工及协调运行实行了全过程的管理和控制，取得了良好的效果。目前，南京地铁、京津轻轨等建设工程项目都采取了这种分专业进行总包的管理模式，并且在不断向装饰装修、大型幕墙、机电安装及消防等专业工程延伸。
五是实行资源开发和融资承包模式。目前，一些有实力的大型企业除了大力开展工程总承包业务，同时还结合自身优势，通过集团内部资源整合和结构调整，特别注重行业和市场的赢利能力和成长性，在保持主业经营不动的前提下，进一步构筑国际化发展战略，科学判断和确立目标市场，寻找新的切入点和突破点。他们不同程度加强对房地产与高科技领域及中介机构的资产投入，进行多元化经营，从而探索出了一条有利于拓宽工程总承包业务的有效途径。中国冶金建设集团公司、中国海外工程总公司分别在巴布亚新几内亚瑞末镍钴项目以及津巴布韦的远距离输电项目上都采用了资源开发和 BOT（建设―运营―移交）、PPP（公共部门与私人企业合作）等模式进行工程承包。中建三局、北京建工集团、广州建总、五洋建设集团、山东建工集团也开始采用BT、BOT的模式融资数十亿元到本土及其西部等边远地区进行房地产和制造业以及文化教育产业的投资开发，产生了良好的社会和经济效益。浙江建设投资集团2003年10月，率先成立了省内首家专业化、职业化的项目管理公司――浙江省建工项目管理有限公司，进一步拓宽工程承包业务，开展了PM（项目管理服务）、PMC（项目管理承包）等工程项目管理业务。
2、工程总承包创建了“高品质管理，低成本竞争”的市场占领品牌形象，打造和提高了企业核心竞争力。
由于工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，把资源最佳配置的结合在工程项目上，减少了管理链和管理环节，集中优秀的、专业的管理人才，采用先进的项目管理方法，真正体现了风险与效益，责任与权利，过程与结果的统一，从而必然带动和促进了企业的高端管理，形成了企业的核心竞争力和品牌战略。中国冶金建设集团公司是中央管理的大型企业集团，上世纪80年代初集团主要以工程分包和劳务出口为主，经过10多年的发展壮大，正是通过工程总承包的推进，不但提高了企业管理水平，更重要的是打造了企业的核心竞争力，从形成了以中冶集团整体运行的总承包管理全球经营战略和品牌形象。目前他们的EPC工程总承包业务成为集团公司第一大主业。2004年，集团公司完成经营收入521亿元，其中EPC工程总承包业务占80%.多年来，该公司以中冶集团品牌，先后承建完成了巴吉斯坦达克铜项目、美国热、冷轧钢板项目、首钢冷轧项目等众多总承包工程任务，而且全部采用EPC交钥匙总承包。在搞好EPC总承包的同时，近年来，中冶集团进一步瞄准高端市场，积极投资国际资源开发，已经成功建设并租赁经营巴吉斯坦达克铜项目、投资巴基斯坦杜达潜锌项目、缅甸纸浆项目以及目前正在实施的中国公司在国外最大的金属矿产资源投资项目―投资6.5亿美元的巴新端末项目。在国内，2005年5月，他们已BT模式签约的唐山港陆1250热轧薄板，合同额达到10.6亿元。
中建总公司通过整合内部资源，组建成立了国内外经营一体化的“中建国际建设公司”。拥有施工总承包特级和多项甲级设计、监理资质的跨国公司把服务高端市场作为企业的发展方向，建立了与国际惯例接轨的工程总承包功能和项目管理体系，能为业主提供项目融投资、项目开发、规划设计、项目管理、工程承包、专项技术研发和运营管理等全方位工程服务。该公司几年里先后进入包括美国在内的世界上10多个国家承包工程，特别是在阿尔及利亚。他们凭着“高品质管理，低成本竞争”以及“过程精品，质量重于泰山；中国建筑，服务跨越五洲”的品牌战略赢得了阿国80%的工程总承包业务。先后承包了阿尔及利亚喜莱登饭店，非洲地区最大的奥兰医院、阿沙体育馆、5.5万套住宅、阿尔及尔布迈丁国际机场候机楼等重大工程项目。其中，喜莱登饭店荣获国际工程项目管理大奖。他们在做好工程总承包业务同时，还注意利用工程承包项目带动国内建材出口贸易。在军人俱乐部工程总承包管理中，通过与业主沟通协商，采取价格优势和优质服务，改变了原设计采用的西欧国家设备和材料的计划，为中国出口创汇5000多万元。
中国机械工业建设总公司作为我国最早成立的大型专业施工企业之一。从“一五”期间的156项基础建设到80年代初一重、二重、一汽、二汽的技术改造项目，承担过我国机械汽车行业60%以上建设项目。然而90年代走向市场以来，中机建设的优势地位受到从未有过的挑战。中机建设在关键时刻做出了让企业在市场中求发展的策略，提出了“两个转变”的发展战略，即从行政管理型向经营生产型转变，从专业承包向工程总承包转变。这一阶段，公司先后完成了包括缅甸糖厂、首都国际机场、广州地铁、澳门政权回归交接仪式场馆等一大批有较大社会影响的总承包项目。特别值得一提的是，为了应对我国加入WTO，建筑市场面临更加激烈的竞争挑战，他们又提出了在业务领域方面有所为，有所不为，经营的触角不仅伸向了机械行业之外，还伸向了中东、南亚和欧洲等地区，并在国外进行了二手设备拆卸安装总承包业务的尝试，而且取得了可喜的业绩。目前，他们除承担了马来西亚MEGA钢厂和AM钢厂安装工程外，还承接了德国蒂森钢厂、德国凯泽斯图尔焦化厂、瑞典钢厂等拆卸安装工程的总承包业务。基本实现了“提升企业形象，营造品牌优势；实施人才战略，营造人才优势；争创精品工程，营造质量优势”和“讲价值，守信用，重品牌”的新跨越。
3、加大科技投入和技术创新，充分利用企业拥有的自主知识产权和领先技术的竞争优势，拓展工程总承包业务。
应该说，在技术设备方面，我国不少企业拥有大量的先进实用技术和现代化设备，有些技术甚至已被纳入国家立法，达到了世界一流水平，不仅能满足国内工程需要，即使在发达国家也有用武之地，并在激烈竞争的国际市场中占有一定优势。比如：上海建工集团不但重视总承包管理体系的建立和制度建设，制定了一系列总承包管理制度，如建筑师例会制度、施工技术创新研发制度、施工图设计优化协调会制度、总分包例会制度等，逐步健全和完善了总承包管理体系，有效地加强了对项目建设全过程的总承包管理和控制。同时，他们更加重视加大总包项目的科技投入。在承建重大工程的过程中，每年投入数亿元，进行科研工作，取得明显效果。几年来，先后解决和打破了上海软土地基条件下深基础施工的各种禁区，攻克了超高层施工、超大型构件吊装的不少难关，在大跨度桥梁、地铁隧道掘进、地下大口径顶管施工、大型船坞、海底光缆敷设等特种施工技术方面，都取得了长足的进步，从而为企业获得了更多的市场份额，承揽了大量的重点工程和总承包项目。目前，年总承包产值已超过20多亿元，占到集团公司总产值的10%以上。
中铁大桥局股份有限公司重视技术创新。自2001年来，累计投入科研经费3亿多元，占主营业务的1.87%.针对桥梁工程科技含量高、专业性强，需要设计、科研、施工及装备之间的紧密配合，他们充分发挥“科研、设计、施工、制造”四位一体的优势，在重大桥梁工程总承包中，立足于技术创新，同时技术创新又紧密结合施工事迹和装备的研制，使创新不仅高效快捷，而且科学合理。在芜湖长江大桥工程中，他们先后进行了11大项44项科研攻关，研究了大扭矩、全液压钻机等一大批新兴专用设备，同时进行了施工组织的优化创新，从而确保了大桥快速优质建设，并最终使其成为具有世界先进水平的我国现代强梁标志性工程。
4、工程总承包有利于承包商优化设计方案，对于缩短工期、保证质量、控制投资，节约资源发挥了重要作用。工程总承包实行设计、采购、施工一体化，不仅仅只是一个体制问题，而在其背后有着十分巨大的经济效益和社会价值。特别是对我们这样一个资源并不丰富的大国来说，其意义更为重大和深远。
湖北宏源电力工程股份有限公司EPC总承包的西塞山2×330MW燃煤机组工程，由于充分利用有限资源，加强物资采购管理，采取了强有力的技术攻关和组织协调措施，实际工期比合同工期提前8个月，为业主投产，降低运行成本创造了利润空间。中建八局承建的中国乃至亚洲最大的综合医院――康华医院，工程总量面积为32.5万平方米，投资6个多亿。业主除了把整个工程包括土建施工、设备安装、装饰装修甚至园林绿化全部交给总包单位外，还特别邀请施工总包单位在扩大初步设计阶段，参加项目论证，介入施工图设计。由于施工方依据以往类似土质的施工经验，建议对原地质处理施工图设计方案进行优化，在满足地基安全的前提下，有效地利用地基承载力，实际使用混凝土与原方案相比，为业主节省了50%的混凝土用量。中建一局建设发展有限公司承建的LG项目，紧紧抓住技术创新和优化施工组织设计这个关键环节，他们在满足原设计要求和国内规范的同时，坚持每个施工技术方案的优化不少于三个，从中选择最佳的方案，并特别重视合理优化和科学优化的紧密结合，大胆采用新技新工艺、新方法，以技术创新降低物化劳动，提高工程质量和工作效率。比如他们在地下连续墙施工技术方案中果断降低连续墙高度，负9米以上改用土钉护坡，为业主节约投资900万元；在钢结构主体施工中，通过三维建模、杆件节点优化的方案，减少用钢量900吨，节约投资 360万元；在玻璃铝板幕墙施工方案中注重系统选择，节点细化，把设计图纸由原来节点图206张细化到2763张，通过系统优化将原设计单元式改为框架式，不但整个外墙挂板重量减轻，而且减少型材150吨，玻璃1500平米，节约投资610万元。这在过去一般的施工项目管理中很难做到如此大的优化设计，减少超耗工程量，降低工程成本。可以设想，如果我们在更大范围内更多的工程项目上都能通过推行工程总承包管理，促使承包商实施设计方案的优化和采用先进的施工技术，用科学发展观统揽项目管理，建设行业为国家节约资源的潜力将是多么的巨大。
5、强强联手，建立企业联盟，最大限度的整合社会资源。
工程总承包更为重视的是总包协调和整合能力、掌握市场资源以及对分包单位的管理，是总承包企业的核心竞争能力的体现。特别是当前的建筑业竞争日益激烈，建筑业企业紧紧依靠现有的自身优势和通过优化内部资源已不能满足市场的要求，所以强强联合，优势互补，建立长期的战略合作伙伴关系，并广泛利用社会资源，成为近年来建筑业开展工程总承包的一大特点。
天津建工集团总承包公司是我国建筑企业进行工程总承包较早的企业。他们从1988年开始就与新加坡胜科集团合作，先后承建了当时天津最高的天津国贸大厦（52000平米，造价4500万美元）总承包项目，以后又以代业主等项目管理方式，包括代业主做好项目前期策划方案设计，建造了津江广场、凯旋门广场、奥林匹克大厦。再如国家大剧院工程也是由北京城建集团、香港建设（控股）有限公司和上海建工集团三家组建的联合体进行总承包。还有宜万铁路15标段工程则由中铁隧道集团有限公司和中铁（洛阳）隧道勘测设计院组建的联合体进行设计施工总承包。特别令人振奋的是，2004年11月由中建总公司和上海建工集团组成的联合体拿下了“世界第一高楼”――上海环球金融中心主体工程的总承包权，合同额高达 39亿元。在建立企业联盟、充分利用和整合社会人才资源方面，LG总承包项目做出了成功的探索。一是加强企业联盟，中建一局建设有限公司与韩国创造方案设计所和国内具有实力的设计院建立了长期的合作伙伴关系。这种企业联盟是设计和施工新型纵向一体化的概念，是不同资质的企业为了增强竞争优势，提高市场占有率而将自己的某一部分资源能力与另一方共享，通过协议而结成的优势互补、风险共担的项目管理共同体。二是广泛利用社会资源，做到高科技和高层次人才的资源整合。LG工程项目部共集中社会各类设计、咨询等人员200余人，签订劳务及采购合同近400份，实现了以高层管理人员为骨干、技能人才为基础的专业管理和劳务班组分包制。
6、不少企业通过总承包实践，建立和完善了适用国际工程承包的新型管理机制和目标体系。
工程总承包不仅是要求承包商承担项目的设计、施工和供应，以及承担相关的风险责任问题，而且对承包商企业经营理念和管理机制要求有了质的变化。承包商作为总包方其对工程负全责的组织管理地位不断提升。特别是从项目管理的理念、理论和方法、企业的经营战略、项目管理模式都发生了根本性的变化，其目标体系必须体现工程项目全生命期的、集成化的、符合环境和历史的要求。
1988年，水电十四局在总结鲁布革项目施工管理经验的基础上建立和完善以总承包管理体制要求为总揽，精干管理机构，组织高效率施工；以目标管理为红线，优化生产要素，提高管理水平；以成本控制为中心，探索科学管理，注意投入产出；以管理科学为标准，力求均衡生产，搞好文明施工。中标承建了当时世界上同类型最大、装机容量为240万千瓦的广州抽水蓄能电站和小浪底水利枢纽工程。由于工程总承包经营机制完善，管理体制改革深化，取得了显著成效。鲁布革电站装机60万千瓦，8000人干了10年；广蓄一期120万千瓦，2500 人仅4年建成，二期工程减到1500人，工期更短。全员劳动生产率，鲁布革最高年份为0.9万元，广蓄一期达4.9万元，二期又跃升到10.5万元。
小浪底水利枢纽，是国内外水利专家公认为世界上最具挑战的工程之一，从而成为群雄竞争的“国际舞台”。由于该局审时度势以市场需要为风向标，不断调整经营策略，参与了五种不同形式的集约经营联合体。创造性地探索出一套具有中国特色的适应国际工程承包的“经营战略国际化，项目管理规范化，劳务供需市场化，设备租赁专营化，物资采购一体化，社会职能事业化”的总承包管理模式。
北京东方广场工程总投资19.6亿美元，是京港合作在京投资建设的最大项目，也是亚洲最大的民用建设工程。由北京建工集团进行工程总承包，该集团调集了所属的7个土建公司和3个专业公司的16000多名建设者，经过日夜奋战，全面完成了东方广场94万平方米建筑的结构、外檐装修、现场市政及庭院铺石、绿化等施工采购总承包的全部任务，基本实现了工程预定的目标，做到了业主、承包商以及北京市领导三个满意。他们的主要经验和做法是：
①明确总承包项目管理目标。围绕东方广场总承包工作范围，集团公司从一开始就提出了高起点、高标准的“五创五出”管理目标，即：创工程质量一流；创工期进度一流；创项目管理一流；创文明施工一流；创两个服务保障一流。出精品；出经验；出人才；出成果；出效益。
②建立六大保证体系。即：为了确保管理目标全面实现，他们建立了以项目经理责任制为核心的工程总承包全过程管理体系，即：建立项目管理责任体系；建立方案优化和技术创新体系；建立采、供、管一体化体系；建立思想政治工作体系；建立组织协调例会制度体系；建立后勤保障服务体系。
③加强分包管理。总分包之间是对立统一的关系，由于双方所处的地位和看问题的角度不同，不可避免的会产生矛盾和问题。作为总包方的任务，就是要通过组织协调及时化解矛盾，增强理解，努力建立一种目标一致，优势互补，利益共享，风险共担，真诚合作，政通人和的新型的总分包关系。
④重视物资采购、实行采、供、管一条龙。工程采购是做好（P-C）工程总承包的关键要素，既关系到工程使用寿命的百年大计，又关系到与业主承包合同的履行和项目经济效益。东方广场项目使用材料多为国外和国内合资产品，给采购工作带来了很多困难。不少材料需上网查询，向代理商咨询并组织进行采购。鉴于这种特殊要求，该公司建立了两级物资采购与管理机构。首先是配备专人。按照不同的标准及要求进行多渠道、多层次物资采购工作。其次是严格审批程序统一选厂定价报审，根据合同、技术要求、图纸公开选出专项材料的若干候选厂家，采用比质、比价择优进行筛选。加强采、供、管各项制度建设，做到一统，二保，三满足。即统一采购，逐级管理；保证质量标准和按工程进度需要供应；满足业主、设计及规范要求。
三、我国建筑业企业在开展工程总承包和项目管理中存在的问题
尽管我国建筑业企业在推行工程总承包方面取得了一些成绩，积累了一定经验，但同时也存在不少问题，主要表现在：
（一）建筑业企业普遍缺乏设计功能。
通过调研我们发现，凡是我国开展工程总承包比较好的建筑业企业多数兼具施工和设计功能，如中国冶金建设集团公司、上海建工集团、中建国际建设公司、北京城建总公司等。因为工程总承包是以设计与施工相结合为特征的，如果没有相应的设计能力，进行真正意义上的工程总承包是不可能实现的。特别是随着CM方式，即“边设计、边施工”模式基于其能够缩短建设周期、降低投资风险的原因而越来越多地被业主采用，建筑业企业单纯的“按图施工”已经远远满足不了建设市场的要求。因此，缺乏设计功能是制约建筑业企业开展工程总承包的关键因素。但是同时我们也发现，由于国内市场发育以及资质壁垒等原因，以施工为主体的建筑业企业在国内开展的工程总承包业务一般都局限于深化图设计―施工总承包和采购―施工总承包，真正涵盖设计、采购、施工全过程的相对较少。而在国外建筑市场，我国以施工为主体的大型建筑业企业在工程总承包方面却又能取得较好的成绩。如中国海外工程总公司是拥有房屋建筑工程和市政公用工程施工总承包一级的对外企业，他们承揽的大量国外工程总承包项目，其设计主要依靠聘用当地设计所人员和进行设计分包。中国石化集团第十建设公司是以石化建设为主的大型综合性施工企业，他们在国内承建的项目大多只能采用施工总承包的模式。近年来，他们在国际市场，不但可以承担采购施工总承包，而且还采用EPC总承包交钥匙模式承揽了约旦复合肥项目和叙利亚麦哈德电厂项目。其中，约旦复合肥项目的设计工作在国外可以采用借调、聘用国内设计人员完成，叙利亚麦哈德电厂项目选择了哈尔滨电站设备成套设计研究所进行设计分包。从这个意义上讲，市场准入、资质壁垒制约工程总承包业务开展的障碍也不可忽视。
（二）融资能力不足是建筑业企业开展总承包业务的一大难题。外资项目的投入和国家固定资产投资体制的变化使得项目运作更趋于市场化，项目的垫资、前期投入、带资承包往往成为承包商入围的先决条件，一些施工管理技术突出但融资能力较差的建筑业企业只能担当施工分包的角色，处于被动地位，错失工程总承包的大好机会。因此，开展工程总承包业务，特别是承揽国际工程，需要总承包企业具备很强的融资能力。同时，我国银行对企业的信贷额度较低，国家控制外汇信贷规模，审核时间长、审批程序复杂。解决这一问题需要国家出台相关政策，另一方面也对企业自身如何建立宽泛的融资渠道，提出了更高的要求。
（三）不少企业缺乏与工程总承包相适应的组织管理体制与项目管理目标体系。
虽然部分大型建筑业企业成立了工程总承包部和工程总承包公司，但不少建筑企业在组织机构、服务功能等方面不能满足工程总承包的要求。大多实行“总公司一级法人――二级法人公司-项目部”的管理模式，项目管理组织体系不健全，管理职能交叉，缺乏资源支持，程序指导文件、管理手册以及先进实用和系统的工程总承包项目管理软件，加上项目管理信息技术和管理手段落后，很难体现工程总承包对项目全生命周期的集成化的，符合环境和历史的目标要求。因而，标准化程度和管理水平都比较低，技术开发与应用能力不足，这与国际型工程公司的组织相差甚远。
（四）人才结构不能适应工程总承包项目管理的需要，尤其是缺乏国际工程承包知识的复合型管理人才。
市场竞争归根结底是人才的竞争，工程总承包企业最需要的是善经营、精管理、通商务、懂法律、会外语的经验丰富的复合型项目管理人才，而建筑业企业在这方面人才匮乏。尤其是在设计和专业采购方面，这样的人才缺乏更是成为制约建筑业企业开展工程总承包的瓶颈。中国海外工程公司在承担博兹瓦那高压输电线路建塔工程中，开始将铁塔设计交有设计资质的设计院，结果由于对国际上的规范了解不清，凭国内经验办事，结果方案用钢比国外公司多出500吨，最终未能成功。这个案例说明了，我们缺乏懂国际工程承包知识的人才。也是大多数建筑业企业目前进入国际市场，开展工程总承包进展缓慢的主要原因。
（五）法律法规体系不完善、不健全，影响了工程总承包的规范化开展。
在工程总承包和项目管理工作中，首先是立法在引导市场进步上存在着一定的缺陷，虽然《建筑法》提及到“提倡对建筑工程实行工程总承包”，但是由于其纲性和可操作性不强，而难以实施。以后建设部出台的建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和建市 [2004]200号文《建设工程项目管理试行办法》，对广大企业推进工程总承包和项目管理起到非常重要的促进作用，但仍然存在法律效力和实际推进力度不够的问题。特别是当前关于工程总承包的招投标法及其符合国际惯例的工程总承包合同文本仍是空白。比如说在现行的工程招投标办法中，大都是对设计、施工、监理等分别进行招投标，没有专门对工程总承包招投标的规定。所以客观上使得这一当代国际建筑市场上最具竞争力的工程承包形式，由于法律的推动力不足和缺乏相关的配套政策，而难以在我国形成工程承发包的主流模式。
（六）建筑业全方位综合改革政策不明确，现有企业资质不适应工程总承包和项目管理的实际要求。
我国目前形成的资质就位与实际需求差距甚大，工程监理、咨询、设计、施工条块分割，三权鼎立，而且专业类别划分过细，非常不利于培育和发展工程总承包企业和项目管理公司。最近出台的《建筑业改革与发展的若干意见》中对如何实行设计、施工一体化以及勘察设计单位改制等问题并没有具体政策，即便从施工阶段来看，企业资质虽历经两次改革调整，设置了总承包、专业承包、劳务分包三个层次，但总包不强，分包不专，劳务市场滞后混乱的现象依然存在。一方面，由于工程总承包在新资质序列中的缺位，使其游离于市场大门之外；另一方面新资质把“施工总承包”仅局限在施工范畴，使习惯于传统模式的中国企业在国际市场承揽的多为技术含量和利润均较低的一般工程、分包或劳务，而与许多高科技含量和高附加值的工程总承包项目失之交臂，另外值得重视的是，在35种新资质类别中，有 23种是按部门划分的。这种政出多门的市场准入办法和相互交叉的管理方式造成的行业垄断和市场分割，不但成为建筑市场混乱的根源之一，也是部分工程总承包企业原本有条件建立却陷入难产的重要原因。面对我国“入世”的背景，许多专家认为，新资质对这个问题的把握是值得探讨的。
（七）业主认可程度低，市场发育不完善。
由于上述原因导致了工程总承包业主认可度低，市场发育不健全的尴尬状况。目前虽然一些外资项目和民营项目的业主开始认同工程总承包方式，但不少以政府投资或国有投资为主的项目业主并没有充分认识到工程总承包在工程建设中所能发挥的显著效益。特别在这些当权并代表业主的负责人只看到实施工程总承包以后，个人利益和权力受到了削弱，不愿采用发包方式组织项目建设，甚至还热衷于将工程肢解发包。同时，我国大多数项目业主还缺乏培育和形成工程总承包招投标市场的意识，仍然习惯于设计、施工分别招标，某些地方主管部门对工程总承包的政策理解不够，工程总承包项目市场准入相关的手续不完善，使工程总承包存在严重的市场准入障碍。
四、对建筑业企业开展工程总承包和项目管理的意见与建议
（一）建立和完善政策法规，创造良好市场环境。
为了给工程总承包提供法律依据，规范其市场行为，首先要修订充实完善现行的法律法规，增加有关工程总承包条款，尽快出台严密的、符合国际惯例的工程总承包管理办法、工程总承包合同文本、工程总承包招投标等规章制度。用法规形式明确工程总承包模式，凡符合工程总承包标准与规模的建设项目，要求业主一般不得平行发包或化整为零，否则视为违规。
其次，在资质管理上，要结合贯彻实施《行政许可法》，修订和完善现有企业资质管理等有关规定，切实解决工程总承包和工程项目管理企业的市场准入问题。
第三，政府部门要积极为培育工程总承包招投标市场，创造良好的市场环境。目前主要表现在对规范业主行为的法律法规缺乏，对承包商垫资施工也缺乏法律保障，导致承包商因缺乏融资条件而承担巨大的资金风险。国家也应当加强对业主肢解建设工程进行明确的规范。同时，从法律上允许承包商融资、投资承包工程，从而为实施工程总承包创造条件。对于垫资带资工程，应该以法律的形式明确最低利息和偿还期限，形成一种有利于承包商开展融资的市场环境，降低承包商的资金风险。
第四，制定相应的取费标准。随着工程总承包与项目管理公司发展，建设主管部门应制定与工程总承包项目管理相适应的取费方式与标准。同时应推行履约保函与工程保险制度，使工程总承包管理的建设方式从起步就与国际接轨。
（二）改革招投标程序，推进施工图与方案设计相分离，并使施工图设计进入市场竞争领域。建筑业企业推行工程总承包和项目管理的经验表明，改革现有的招投标程序，实行以扩大初步设计和技术规范、标准为基础的招投标机制，把施工图设计推向市场竞争领域，使企业自身的先进施工技术方案进入竞争领域，为总承包商优化施工技术方案提供空间，这既是与国际惯例接轨的必然要求，也是适应建筑市场运行机制和培育建筑业企业开展工程总承包的客观需要。今年7月建设部等六部委联合颁发的《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》（建质[2005]119号）中提出了要“推进施工图设计与方案设计相分离”，这完全符合市场的需要，也为下一步招投标制度改革提供了依据。
（三）重点培育扶持一批具有国际竞争实力的工程总承包和项目管理企业。
《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》强调：“大型设计、施工企业要通过兼并重组等多种形式，拓展企业功能，完善项目管理体制，发展成为具有设计、采购、施工管理、试车考核等工程建设全过程服务能力的综合型工程公司”。要抓住这一机遇期，切实按照意见的要求，从现有条件较好、实力较强的建筑业企业中，重点确定扶持一批资本雄厚、人才聚集、科技领先、管理过硬的企业，挤身于国内外工程总承包市场竞争中。同时，有条件的大型建筑业企业要拓展自身的功能，不断开拓服务领域，超越承担施工阶段的任务，向工程总承包管理全过程一体化服务方式发展，开展工程总承包管理，成为具有工程总承包全过程服务能力的工程总承包企业和项目管理企业。
要组织专门研究，制定支持建筑业企业“走出去”的政策意见。经济全球化的迅速发展以及加入WTO过渡期的结束，建筑业企业正面临前所未有的激烈国际化竞争。目前对我国建筑业企业影响最大的有两个方面，一是我国市场运行规则正受到来自国际高端市场的影响（高端市场概括的说就是“大市场、大业主、大项目”），另一个是带资承包成为国际工程承包市场发展的重要趋势。我们必须在信贷、保函等方面对 “走出去” 建筑业企业的给予扶持，帮助他们在国际竞争中，按照国际通行工程公司的模式，制定创建国际型工程公司的实施计划，推动它们率先建设成为具有国际竞争实力的工程总承包公司和项目管理企业。
（四）加大工程总承包和项目管理人才的培养力度，大力积极提倡推行项目经理专业化、职业化和社会化。
发展工程总承包和项目管理，靠人才。中国冶金建设集团等企业工程总承包业务之所以发展迅速，关键是因为有一批熟悉工程总承包业务的复合型的项目管理人才。因此，广大建筑业企业必须加快工程总承包和项目管理人才的培养力度，进一步强化工程项目管理专业化骨干队伍的培训，重点是针对有工作经验的技术和管理人员的培训和继续教育，培养一大批企业所需要的项目经理、设计经理、采购经理、施工经理、控制经理、财务经理，以及合同管理方面的人才，以适应当前国内外工程建设市场的需要。
项目经理责任制是我国建设工程管理体制改革的重要成果，它对提高工程质量，保证安全生产，全面提升项目管理水平，为建筑业形成规范有序的新型管理机制和制度起重要作用。政府应继续加大这方面的引导，特别是在推行注册建造师这一新制度时应注意确保这一改革成果的时效性和政策的连续性。当前要结合注册建造师制度的推行，打造工程总承包项目经理品牌，既不能像过去那样把项目经理资质看得过重，也不能把项目经理简单地限定在企业内撒手不管，而应使项目经理真正实现专业化、职业化，纳入社会行业规范化管理，以利于建设工程项目管理水平的提高和项目经理广泛被社会和业主所使用，从而推动工程总承包和项目管理的发展。
（五）适应大市场的发展，积极探索鼓励企业间工程总承包的联合经营。
日本、美国等国的建筑企业为了应对规模浩大、技术复杂、竞争残酷的工程项目，往往结成企业联合体联手投标、联合经营，国内目前在少数项目上也出现了这种企业间的联合，也有些大型企业与分包企业组合成了市场上稳定的连结。这些联合体有效的化解和分担了市场风险，使工程与资金的风险分担机制逐步形成。面对目前国内市场风险愈来愈大的实际，建设主管部门有必要从政策上明确允许推进联营承包的方式。这样，第一可以做到企业间资质互补，优势互补，增强总体的竞争能力；第二能够避免承包商之间的过度竞争，提高中标率，降低经营风险和交易成本；第三能够有效地聚集资金投入，较好地解决普遍存在的资金不足问题；第四项目联合体能够按照效益最大化的原则配置资源，从而为各方获取较大的经济收益。需要指出的是，企业间的这种联合，必须要建立在完善的法律和市场环境之下，要建立在企业市场信用度较高的基础之上。
（六）充分发挥行业协会和高等院校作用，搞好工程总承包和项目管理的宣传培训、试点交流和工程总承包项目管理体系建设等工作。
培育和发展工程总承包和项目管理企业，积极推行工程总承包项目管理，必须坚持政府推动、企业响应、院校支撑（理论研究提高）、协会指导（行业规范管理），同心协力，齐抓共促。
首先，要加强工程总承包和项目管理的试点指导与合作交流。行业协会应配合政府主管部门不断加大对推行工程总承包和工程项目管理的宣传力度，进一步做好工程总承包和项目管理的试点工作，不断总结经验，指导建筑业企业逐步建立与完善与国际接轨的、适应工程总承包项目管理的组织机构和管理体系，促进项目管理整体水平的提高。同时，通过举办各种研讨会、专题出国考察等，促进国内外大型企业、大型工程总承包项目之间的交流与合作。
其次，继续组织抓好工程总承包项目经理的培训。工程总承包项目管理对项目经理提出了更高的要求，原有的项目经理已不能满足需要，行业协会和高等院校应进一步开展工程总承包和国际工程项目管理的专业培训，培养工程总承包和工程项目管理的专业人才，以适应国内外工程建设的市场需要。
第三，不断完善项目管理信息系统，组织抓好工程总承包项目管理软件的开发与应用工作。工程总承包要求企业对信息的收集、处理、应用的速度和精度加快，水平不断提高，它是培育具有国际竞争实力的工程总承包企业、实现与国际管理模式接轨的重要手段和标志之一。有关行业协会要组织国内大型建筑业企业和有关专业机构引进、开发国际先进水平的项目管理软件，并大力推广应用。在此基础上，提高项目管理软件的集成化水平，促进我国工程总承包和工程项目管理水平的提高。
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