国有企业ERP项目实施调查报告（合集五篇）

第一篇：国有企业ERP项目实施调查报告

国有企业ERP项目实施调查报告

摘要：本文通过对国有企业ERP项目的调查，结合企业实际，层层深入的研究了ERP项目上线—深化—持续改善的三个阶段，指出国有企业ERP实施过程中积累的一些经验并提出发展建议，为企业信息化的推进提供借鉴参考。关键词：ERP 信息化 国有企业 引言

企业资源计划（ERP，简介见附录）是企业信息化的重要组成部分，也是企业谋求长远发展的必要投资；同时，ERP作为一种手段，其最终目标在于企业战略和业务发展。国有企业在探索发展之路的过程中，纷纷选择实施ERP；信息化与ERP的建设也逐渐成为学术界关注的焦点。

要有效实施一个ERP项目，离不开对企业本身的实际调查分析；同样，要客观评价一个企业ERP实施的水平，也必须结合现实环境、企业文化、管理体制和可能面对的各种困难考验。本文作者通过对国有企业进行深入的实地调查，收集了丰富的实施案例，试图展示国有企业ERP实施的一个缩影，引发对ERP实施条件、过程、效果的探讨，为更多企业成功实施ERP提供理论和实证参考。1 ERP在我国国有企业中的实施现状 1.1 ERP实施的背景 1.1.1 推式生产和集权管理

计划经济体制下的国有企业，生产经营多按“以产促销”的推动模式组织：生产上执行严格的计划体系，保证低成本规模化生产；销售上以低价渗透市场，争取顾客。一些企业以擅长打价格战著称，通过价格大战，扩大市场占有率，提升自己在行业中的地位，而降价策略就是建立在推式生产基础上的。

与效率型生产相适应的是高度集权化管理。我国绝大部分国有企业内部实行自上而下、层层下指令的科层式管理体系。集权化就是将全部决策权集于总经理一人，由二级职能部门按指令执行。各分公司的生产计划由生产计划部门统一制定，原材料由采购部统一采购，产品交销售部统一销售。分公司经理没有决策权，仅仅完成对计划部门生产计划的执行。1.1.2 企业规模扩大，管理难度增加

20世纪80年代，很多国有企业为了追求集约化的规模经济，通过对技术设备的引进和复制，用较低的投入形成大规模的生产能力。生产规模的扩大，带来

了管理幅度和繁琐程度的显著提高，也造成传统手工管理的不适应。

以某国有企业物料管理为例，存在采购计划与市场需求偏离，生产缺件或库房超储情况日益严重的问题。为了控制原材料库存，该企业采购部曾经派出三名员工负责抄录库房的物资数据，试图通过取样的方法搞清楚各种物料的实际需用量，然而这份库存却足足抄了有一个星期。原来当时有4万多种物资分布在库房中，光是记录进销存的帐本就有好几十本，短时间内根本统计不过来。小规模生产不曾遇到的手工管理的弊端暴露无遗。以该企业当年年产36万单位产品的产量计算，每月3万，一周就接近1万。也就是说，统计的产品需求量有近1万单位的误差，这使得计划的基础失去了意义。

为了解决原材料的供应问题，采购部规定各班组根据生产任务、按照BOM单到库房领料；并专门成立了配套车间，负责保管分班组领取的物料，规定其他班组不得动用。这样一个负责“抓中药”的部门，有人员编制两三百人。本以为缺料的现象会得到控制，然而新的问题又出现了。由于领齐一套物料需要一定的时间，甲班组领取的5万套物料可能在当周并没有投入生产；而当周总的计划需求量就是5万套，这时其他的班组再去领就领不到了。表面看发生了缺料，但从公司整体的范围看，其实并没有。在这种管理机制下，要想满足供应，库存肯定居高不下。

问题似乎很简单，计划所用的公式和数学模型不存在难度；但实际上却很复杂，管理的项目之多、范围之宽，动态变化的物料状态，繁琐计算和生产进度无法衔接，大误差对生产效率制约，这种种问题已超出了管理人员的承受能力，使手工管理成为机制上无法完成的任务。在这种情况下，很多企业自然的想到了借助计算机强大的计算和存储功能，辅助进行资源管理。1.2 ERP实施的过程

ERP软件与一般财务软件应用的最大不同点就是“实施”这个概念。有一种说法：ERP应用成功=有准备的企业+合适的软件+成功实施；而所谓“三分软件，七分实施”，实施的方法和模式是保证ERP系统应用成功最重要的因素。1.2.1 “大爆炸”还是试点推广

“大爆炸”是指对企业全部的业务，同时实施ERP所有的模块。这要求企业有极强的经济实力、相应的管理能力和完备的数据基础。由于对企业各方面要求很严格，很少有企业选择这种实施模式。事实上，有一家德国的公司在ERP模块同时全面上线的情况下，一个月内开不出订单，终因销售采购等基本业务无法进行而宣告破产。

与“大爆炸”相对应的实施模式是试点推广，即局部实施ERP。实施时，试点项目的选择是一个重要因素。是从一个软件模块开始试用，还是同时实行许多模块？是从一个产品开始用，还是同时在全部产品上试用？是选择正式投产的产品试用，还是选用新产品试用？这要求企业根据自己的战略目标、管理实际、不同产品的战略地位以及不同模块能解决的关键问题进行实施规划。

1.2.2 横向到边还是纵向到底

横向到边和纵向到底是试点推广的两种典型模式。纵向到底是指选择一个封闭的具有代表性的产品，进行逐个模块的实施。这种实施方式只涉及一个产品公司，即使实施不成功，也只损失一种产品，不会导致其他业务的中断。横向到边是指选择部分模块，在全部产品公司一起运行。比如先上物料管理模块，就要把公司所有物料库存都录入系统进行管理。由于没有上模块的部门仍然按原有规则正常运行，因此这种方法涉及的部门少、范围小。

某国有企业采取的是集权管理，日常业务（财务、采购、销售等）由各职能部门统一指导执行。如果采用纵向到底的实施方式，尽管只涉及一个产品公司，但实际上所有的职能部门都在实施ERP，所有的部门一把手都要经受严峻的考验，影响范围太大。同时，每个模块都要指派项目经理，都有一笔项目开销，对于企业人力财力资源要求较高，因此该企业选择了横向到边的实施方式。1.2.3 稳扎稳打，步步为营

大部分上ERP的企业首先选择实施的是财务模块（FI）。财务作为企业一项最基础的业务，本身具有结构稳定、有章可循的特点。使用FI模块管理总帐、应收帐款和应付帐款，稳定运行一个月后，就可得到各类财务报表，以及手工系统中需要花费大量精力才能得到的一些分析报告。实施过程中也发现手工系统的一些问题，例如凭证字段冗余、明细帐和总帐项目不一致等。由此可见，财务模块的实施，可以规范企业财务管理，提高管理水平。

第二步，经营和库存管理部分，通过销售模块（SD）和物料管理模块（MM）的实施，加强对销售和产成品库存管理，采购和原材料、采购件的库存管理，并分别实现与财务模块的集成。选择实施SD和MM模块的原因在于：库存业务主要包含进销存三部分，业务构成稳定，当时国内成功实施的案例最多；同时，销售与采购也是企业最有待规范的两项业务。由于销售和采购涉及企业的各个部门，业务流程决定了各部门必须协同作业。ERP采用单一的后台数据库，因而跨越了职能部门边界，实现了信息的共享和透明化。

第三步，生产计划模块（PP）和成本控制模块（CO）。PP模块包括物料清单、半成品库存的管理、生产订单下达以及计划展开。这部分实施可以将以前比较混乱的生产流程精确量化，使物流按计划进行，改变以往的粗放式管理，逐步实现以销定产、以生产驱动采购的目标。这个过程是实施ERP系统的核心，也是最见效益的部分，但这一步的实施难度较大。它要求库存记录和物料清单的准确度达到98%以上，同时涉及的部门也更多。CO模块实现生产经营与财务的集成，在库存记录、物料清单准确及整个系统的操作规程完善以后，才能通过实施CO实现整个系统的集成。可以看出，前几步的实施工作是实现整个系统集成的基础，基础不牢则整个系统的集成难以成功。ERP推动国有企业改革 2.1 ERP推动经营模式改革

2.1.1 生产推动型向市场导向型转变

国有企业多年来推行的“产-供-销”的计划模式，暴露出市场反应速度过慢的缺陷。库存积压、产品过时，造成企业库存成本和资金机会成本的增加。某企业的成品仓储中心至今还有部分1986年生产的产品库存，这样的周转速度对于企业是非常危险的。同时，为了适应市场多样化个性化的需求，该企业产品线上的产品型号多达几十种；若每种型号都实行以库存满足需求的推式生产，就会愈发加重库存负担。

面对生产的不适应，国有企业提出将经营模式向“销-产-供”的市场化流程转变；市场的供过于求，要求企业以需求指导生产。某国有企业产品公司严格按照营销部门提供的市场需求组织生产，由营销部门提前1个月向产品公司发出整机订单，产品公司提前半个月向前端配套公司发出零部件订单。销售订单要求在月底前完成。当生产能力大于销售需求时，宁可让部分生产线暂停生产，达到控制成品库存的目标。2.1.2 ERP控制产品成本

国有企业要推行市场拉动型的经营机制，就必须对过去大规模低成本的生产模式进行改革。ERP系统能实时的提供企业物流、资金流、信息流的数据，提高决策层掌控资源的能力；在产品形成的各个阶段，提供多种成本控制的途径，使国有企业改革在效率与成本兼顾的条件下前进。

（1）生产阶段

以原材料库存管理为例，缺乏ERP辅助的国有企业对于物料的进销存，通常采用粗放式管理；由于没有对不同批次的物料进行跟踪，常常无法判断出库物料的真实成本，也就不能确定产品实际的材料费用；无法对不同质量的物料进行识别，也就不能通过物料与产品的精细匹配（比如不同档次的产品使用质量高低不同的材料），达到控制生产成本的目的。ERP系统MM模块的库存管理部分（IM）可以实现库存的精益管理。IM系统提供按数量和价值管理库存的功能；入库的物料用具有唯一性的批号管理，跟踪检查物料在库房内的状态，直至出库。

（2）设计阶段

ERP系统不仅能在生产阶段控制成本，而且能通过与产品设计系统PDM的结合，将产品成本的控制提前到设计阶段。大部分产品在设计出来时，产品成本的90%就已经确定了。因此，应提供一种信息传递机制，使设计人员共同参与到成本控制中来。ERP与PDM的系统结合，可以将设计清单eBOM 转化为制造清单mBOM，也就是说由产品图纸，可以直接对应出制造该种产品所需的物料；再通过与物料成本信息的集成，使设计人员在设计出图纸的同时，掌握产品大致的成本区间，进而调整设计，使产品具有成本优势。

2.1.3 ERP提高反应速度

以市场为导向的经营方式，要求国有企业具备更加快速灵活的反应机制。ERP系统可以加快信息流通速度、简化决策流程、提高工作效率，从信息和决策机制上，为企业提速提供保证。

（1）提高信息流动速度

信息的流动环节包括：信息的采集、处理和传递。信息采集方面，在没有ERP辅助的情况下，往往存在信息重复采集的现象。不仅浪费资源，而且由于不同部门、不同组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免的需要信息的转化或重复录入，造成企业业务延迟。使用ERP系统后，信息具有唯一的数据源；采集的信息储存于单一数据库中，实现跨部门的共享。

信息处理方面，某企业的系统开发人员在ERP标准模块上进行二次开发，得到一些功能强大的外挂程序，如发票管理系统、库龄分析系统等，增强了ERP的信息处理功能，使手工作业需要花费大量时间才能得到的分析报表，由系统自动生成。

信息传递方面，ERP可以简化一些手工传递信息的业务。比如，手工流程中有一个叫“批处理等待”的环节，是指为了节约信息传递成本（如交通费），需要等待信息达到批量大小后再行传递。使用ERP后，信息传递几乎不花费成本，“批处理等待”的环节自然省去了，也因此减少了传递时间。

（2）简化决策流程

科层管理制是一种金字塔式的管理结构，企业内部按专业职能划分部门，并按部门分别采集信息进行决策。不同部门间的信息流动必须经过从“塔底”到“塔顶”，进入另一个“金字塔”，再从“塔顶”到“塔底”的传递过程，决策权向高层集中。信息通过的等级越多，到达目的地的时间也越长。以某企业的销售业务为例，涉及到经营部和库房部。经营部的业务员开出订单后，要报经营部部长签字，才能送到库房部提货；订单到达库房部后，同样要交部长过目，才送库房管理员完成检配。如果订单出现问题返回，花费的时间会更长。

使用ERP系统打破了这种部门的界限。系统根据物料、资金的流动，跨部门重组业务流程，有利于不同部门同一层次人员之间的水平沟通。在ERP系统中，经营部业务员作出订单后，直接发给库房管理员；库房部长在需要的时候，可以在系统中进行审批，之后就可以快速完成出单提货。同时，系统支持上级对业务人员的工作状态、完成的单据凭证等的控制监督。ERP对企业组织形式的改造，一方面消除了决策过程中的时延和误差，另一方面也体现了以市场为导向的设计思想。

2.2 ERP支持管理模式调整 2.2.1 集权制向分权制转变

一直以来，很多国有企业在内部组织机构设置上，都延续了一种严格的计划经济模式。某国有企业从总经理到各职能部门再到分公司，靠的都是被动接受上

级指令，缺乏主动性。各部门习惯了权力向上集中的管理模式，市场意识薄弱，自主经营能力欠缺。这种模式已严重不适应当前的市场变化。为了寻求生存和更大的发展，很多国有企业展开了放权的结构之变。

某企业内部结构调整，将市场压力引入企业内部：将终端产品部门从集团独立出来，成为自主经营的事业部和子公司；同时把前端配套单位独立出来，成立自主经营的事业部。生产管理和销售从原来由职能部门统一负责，到现在全面下放各事业部；采购除部分特殊的大宗物资由采购部统一负责外，其余也全部下放。拥有部分经营决策权的分公司，有了独立应对市场的组织基础。与从前依靠生产计划进行行政安排不同，现在的前端和终端公司必须通过内部交易平台OA系统，签订内部交易合同，协商生产量和产品价格。在前端报价缺乏竞争力的情况下，后端产品公司可以选择外部市场上的同类供应商。市场竞争的压力，增强了企业内部的危机意识，提高了整体竞争能力。2.2.2 ERP提高上级下使能力

在集权制企业中，上级通过对每笔业务亲自决策监督，确保业务的顺利完成。分权制企业的业务权限下放，减轻了上级的决策负担，但同时也增加了监控的难度。在缺乏监控的情况下，下级很可能利用手中的私有信息，编造业绩或隐瞒失误，来为自己谋取私利。针对这一问题，ERP系统提供多种方式，使私人信息公司化。

企业的采购和销售业务是最需要规范的。这两项业务中出现的商业贿赂、收受回扣、以次充好、人情交易、损公肥私等是造成企业经营亏损的负面因素。ERP系统为采购和销售管理提供了一系列的规范化流程，可以有效的监控这些现象。

（1）采购渠道公开化

企业的采购人员拥有独立采购权后，供应商名称、交易价格等本应属于企业所有的商业信息，却可能被采购员据为己有；当其离开企业时，可能将这些商业秘密带给竞争对手，给企业造成巨大的损失。某国有企业过去每换一个采购员，业务就要有一次大滑坡，采购信息的不对称给管理层带来极大的困扰。该企业实施了ERP系统以后，企业对下放采购权的控制能力大大加强了。原来，使用MM模块做定单时要求填写供应商代码，这个代码是由采购员申请并提前分配的。当采购员向系统办事员提供供应商名称、地址、联系人时，也就把这些重要信息交给了企业。系统对经营数据透明化规范化的处理，降低了上下级间信息不对称的程度。

（2）销售管理规范化

某国有企业产品由于型号多、销量大，产生的销售凭证一年就有几十万张。手工记帐时期，财务只知道某个销售员有多少帐没冲，却无法追溯到这批货的出货时间，更无法确定当时的销售价格，这就形成了销售环节的管理缺陷。部分销售人员采取早提货晚冲帐的方式，公款私存，利用时间差赚取利息；甚至伪造冲帐凭证，将交货时间推后。由于该产品市场价格整体呈下降趋势，这种晚冲帐的方式，实际上损害了企业的利益。

应用ERP系统后，销售业务得到了规范。使用SD模块冲帐时必须订单、提货单、发票“三单”匹配。通过系统对原始凭证进行管理，使单据有了可追溯性。ERP系统还对与销售相关的历史数据进行集成管理，系统日志清楚的记录着订单日期和当时的市场价格，收到的货款是多是少一目了然。冲帐的信息可在系统中查询，伪造会计凭证的情况因而基本上杜绝了。2.2.3 ERP协调平行部门冲突

集权制向分权制模式的转化，是直线职能式结构向矩阵式组织结构的过渡。矩阵结构可表示为平面上的横坐标和纵坐标。横坐标是各个职能部门，如财务、供应、计划等；纵坐标是各个事业部、分公司。分权模式下，每个部门都要服从于事业部，但是具体业务人员却由他的职能部门考核。在信息不共享的情况下，职能部门与事业部之间可能会因为权力分配不平衡而产生冲突。

分权企业中，上级都有了解掌握下级行动和资源状态的需求，这成为企业推行ERP的基本动力。ERP系统中的每一次操作都留下了痕迹，这大大提高了企业内部业务的透明度，为权力的有效下放提供了监控基础。ERP项目实施后，每个部门员工所做的每一笔业务、业务的质量数量都如实记录在系统中。业务工作量的准确核定，为考核跨部门的项目组工作人员的绩效提供客观依据，使业绩考评更具有说服力。3 ERP系统的持续改善

ERP系统成功投入企业运行后，企业往往会忽视系统的持续改善；而持续改善正是ERP应用后期最核心的工作阶段。任何新技术要想持续有效的运行，最终实现企业的战略目标，都必须要有相应的管理作支持。ERP系统为企业提供了丰富的信息，是企业业务活动的必需要素。但信息并不直接等于效益，必须要运用ERP系统分析解决问题，才能产生附加收益。3.1 管理不配套阻碍ERP实施

（1）新技术辅助旧的信息统计工作

ERP使用单一的数据库集成数据，给有相关需求的部门提供决策信息。但有的部门不习惯在计算机上处理业务，比如库存管理部门希望在出库单上标注更多的物料信息，但已经固化的系统界面无法任意添加字段。因此就出现了一些部门在需要某个数据的时候，从计算机系统中导出数据，重新整理、加工、制表后再进行人工传递。ERP系统只是被用来制表或出报告，没有发挥其信息处理的优势。

（2）新技术辅助旧的物料管理

旧的管理统计工作主要是信息的采集、汇总、统计与传递，而这些工作都可以由ERP系统完成。但由于管理不到位，可能使企业仍不能脱离手工统计。比如，仓库月盘点管理在ERP系统中由循环盘点取代，要求货位现存量“日清日结”，而旧的管理模式是采用月盘点、月报表、月结算的“月清月结”形式，这种管理无法控制每日刷新的物流和资金流，因此仍需由手工操作。

（3）新技术辅助旧的生产管理模式

旧的管理模式是“面向结果”的管理，即生产部门向车间下达生产命令，由车间组织生产；生产部门仅关心每日的成品生产完成数量，而生产过程由车间负责。ERP的管理模式是“面向过程”的管理，即生产部门不仅要下达生产命令，而且要关心供应、质量等情况。比如跟踪生产过程，控制物流与资金流，及时处理生产过程中的动态信息；遇到异常要及时进行传递，保证最快的速度、最少的投入、最迅速的解决问题。

企业如果没有意识到新技术给“过程管理”带来可能，而只把ERP当成处理一些简单的车间报表的系统，就可能沿用由车间班组层层上报的管理模式，无法发挥ERP系统即时辅助车间管理的特点。3.2 ERP与管理相互促进提高

ERP从技术上使企业管理上了一个台阶，但这并不表示ERP可以解决全部问题；ERP的实施过程中会不断出现新的挑战，这些问题需要结合管理者的智慧去识别和解决。ERP与管理相辅相成的持续改进，也就是企业整体水平逐步提升的过程。

以某国有企业开发增强ERP物料管理模块的采购功能为例。标准模块中对年采购量的金额有上限规定，控制了采购员的超额购买，但仍然存在比较严重的人情交易现象。供应商常常在供应紧俏物资的同时，捎带一些疲软货；而采购员往往在缺乏监控的情况下，同意购买这些企业不需要的物资。尽管系统中有供应商来源的显示，但却无法辨认谁是采购员的关系户。

为此，采购部的管理者设计了一些新的指标进行统计。比如统计全年没有生产计划却在第二年还在入库的物料，或者已经三个月没领料却仍在采购的物料等。通过加入“流动性”这个新的约束条件，更有效的规范了采购人员的采购行为。可见，对于相同的信息，不同的使用方法和分析方式可能得到不同的管理效果。ERP系统可以使企业的业务数据快速增长，信息不可谓不丰富，关键问题在于管理者能用、善用、愿意用。

ERP系统的改善不可能一次性完成，而是一项长期持续的工作。企业应当设计一整套ERP-管理绩效动态监控体系，即时发现管理中存在的问题，以便及时纠正和调整管理策略。通过这样一个自我改善机制的建立，进行管理水平的不断完善，最终实现企业整体水平的提高。4 国有企业ERP的实施经验与发展建议 4.1 总体规划，分步实施

ERP实施是企业发展的战略问题，关系到企业各个层面的能力提升，需要进行总体规划，从战略、业务、管理、技术等多角度全面应对。国有企业应分析所处的环境、在行业中的地位以及竞争者的情况，结合企业业务发展战略，制定详细的ERP实施规划，并将其有机的融入企业的整体战略之中，充分利用信息技术来提高企业的整体运作水平。

同时，ERP是一个耗资巨大的系统工程，软硬件系统的开销以百万元计，还会发生系统费用2倍的管理咨询费用。在实际过程中，企业需要根据实际情况量力而行，分步实施；一方面应从经营角度进行较为稳妥的评估，另一方面从成本

效益角度进行严格的分析，以使决策更全面、更有章可循。ERP的实施讲究不断更新、持续改善；按年度稳步投入，有助于企业的经营保持稳定，防止大起大落造成的效率低下。4.2 技术为用，管理为纲

在ERP的实施过程中，计算机信息系统是重要的技术基础，是保障企业日常业务和管理有效运作的关键手段。在经济全球化、网络化的背景下，信息技术对国有企业而言，不是用不用的问题，而是何时用、怎么用的问题。

然而，ERP是一个战略问题，而不仅仅是一个技术问题。信息技术只有立足于业务发展，用于提升管理控制能力，才能最大程度的发挥其价值。ERP的实施过程，实际上就是先进管理思想的推进过程。要推进以市场和客户需求为驱动的拉式管理，强调对业务流程的设计与控制，全面控制产品成本、质量，和内外供需链的总体效率；推进以目标和利益为驱动的分权管理，加强对企业体制、组织结构、激励控制体系的设计和运作，提高企业利益相关者的总体效益。上线—深化—持续改善是国有企业ERP实施的三部曲，各个阶段有着不同的评判标准。目前，大部分国有企业的ERP项目可以说刚刚迈出第一步。已经上线的模块，大部分发挥着其应有的作用。FI模块实现了财务管理规范化、改善资金管理；SD模块加强和改善了营销管理；MM模块帮助企业掌握了存货信息；PP模块辅助制定生产计划和物料需求计划。

下一步的深化要求更多的模块上线，并且实现系统集成一体化，只有这样才能实现降低库存、控制生产成本、缩短产品周期、提高产品质量等综合性目标。尽管现在对国有企业ERP实施成功与否作评价还为时尚早，但可以肯定的是，选择ERP是企业发展的必然，每一步发展都实事求是的以企业战略为指导，从企业客观实际出发。相信只要这样一步步坚持走下去，一定能实现国有企业ERP的最终目标，为企业效益和业务发展服务。附录 ERP系统简介

ERP（Enterprise Resources Planning）企业资源计划，狭义上就是以计算机辅助企业进行资源计划的软件系统。企业资源是指支持企业业务运作和战略运作的事物，也就是我们常说的“人、财、物”。那么资源计划是一项什么样的工作，为什么制定计划是重要的，ERP又是怎样进行资源计划的呢？ 1 计划工作是企业核心的管理业务

ERP是由制造业发展起来的，目前主要还是在制造业中应用。所有的制造企业都是从社会大市场中获得资金、物资、人才等资源，又将资源转化为社会需求的产品，并将商品销售到用户手中。制造企业要赢得利润，就必须用最少的资源消耗，获取最大的增值。因此，有效的资源获取、转换和分配就成为制造企业经营活动的主要内容。

资源的获取、转换和分配是通过资源计划与控制来完成的。计划是指用指标等形式描述不同部门和成员在未来一定时期的行动目标和方式。某国有企业的日常生产严格按计划执行：首先，后端产品分公司的生产计划科接到营销部门提供的某月产品需求计划后，按照结构清单对产品进行分解，得到当月各种零部件的需求计划。这些零部件部分外购，部分自制。其中的自制件由前端配套公司按照产品公司的零部件需求计划组织生产。同样，前端公司又要按照物料清单对各种零部件进行分解，得到原材料（如钢板）和辅具的需求，形成采购计划，由分公司或采购部组织采购。

可以看出，编制满足需求数量和交付期的计划，监督和控制该计划的实现，达到资源分配最合理、消耗最少、生产最经济的目标，是现代制造企业的核心。2 企业资源计划的层次

企业资源计划有五个层次，从宏观到微观依次是：经营规划、销售与生产规划、主生产计划、物料需求计划和车间作业控制。

经营规划是计划系统中的战略规划层，通常是以货币或金额来表达的企业经营的目标。经营规划是企业的总体目标，是系统其他各层计划的依据；而所有其他层次的计划，都是对经营规划的具体细化。

销售与生产规划是计划系统的第二个层次，其作用是把经营规划中用货币表示的目标，转化成为用产品系列的产量来表达。销售和生产规划要求制定一个均衡的月产率，以便均衡的利用资源，保证稳定生产。

主生产计划（MPS）是计划体系从宏观过渡到微观的重要的计划层次，它根据客户合同和预测，把销售与生产规划中的产品系列具体化，确定出厂产品，同时作为展开物料需求计划（MRP）的主要依据。产品到物料的需求结构呈上小下宽的锥状：顶层是出厂产品，属于企业营销部门的业务；底层是采购的原材料或配套件，是企业物资供应部门的业务；介乎其间的是制造件，是生产部门的业务。因此，主生产计划是联系销售（面向企业外部）和生产（面向企业内部）的桥梁，起到沟通内外的作用。

物料需求计划（MRP）是计划体系微观计划阶段的核心。主生产计划只是对最终产品的计划，而物料需求计划细化到物料。一个产品可能由成百上千种相关物料组成，一种物料也可能用在几种产品上。对于同一产品，不同物料的加工周期或采购周期不同，需用日期也不同；对于同一物料，不同产品对其的需用量和周期也不尽相同。要使每个物料能在需用日期配套备齐，满足装配或交货期的要求，又要在不需要的时期不要过量占用库存，同时还要考虑合理的生产批量，靠手工管理、进行如此大量的数据运算，几乎是不可能的。这也就是手工管理难以解决物料短缺和库存量过大的症结所在。

车间作业控制及采购作业，都属于计划的执行层次。它不涉及计划的制定和变更，只是执行既定计划。作业控制有三方面意义：

1、控制生产作业在执行中不偏离MPS/MRP计划；

2、出现偏离时，采取措施纠正偏差。若无法纠正，则将信息反馈到计划层；

3、报告生产作业执行结果。3 ERP辅助资源计划的原理

（1）MRP实现面向物料的生产计划

20世纪60年代初期，MRP（Material Requirements Planning）开始在美国出现，它是应用计算机来计算物料需求和制定生产作业计划的一种方法。MRP从产品的物料清单（BOM单）出发，实现了物料信息的集成。BOM单（Bill of Material）是产品结构的基础文件，反映了各个物料之间的从属关系和数量关系，它们之间的连线反映了工艺流程和时间周期。通过对物料信息的集成，MRP系统可以制定既不出现短缺、又不积压库存的生产计划。所有ERP软件都把MRP作为生产计划与控制模块，MRP是ERP系统不可缺少的核心功能。

（2）MRPII实现面向企业内部资源的经营计划

MRP解决了企业物料供需信息集成，但是还没有说明企业的经营绩效。MRPII（Manufacturing Resources Planning）就是将生产计划货币化，它运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息集成。衡量企业经营效益首先要计算产品成本，以MRP系统的产品结构为基础，从最底层采购件的材料费开始，逐层向上将每一件物料的材料费、人工费和制造费（间接成本）累积，得出每一层零部件直至最终产品的成本。再进一步结合市场营销，分析各类产品的获利性。

MRPⅡ把传统的帐务处理同发生帐务的事务结合起来，不仅说明帐务的资金现状，而且追溯资金的来龙去脉——例如将体现债务债权关系的应付帐、应收帐同采购业务和销售业务集成起来、同供应商或客户的业绩或信誉集成起来、同销售和生产计划集成起来等，按照物料位置、数量或价值变化，定义“事务处理（Transaction）”，使与生产相关的财务信息直接由生产活动生成。在定义事务处理相关的会计科目之间，按设定的借贷关系，自动转帐登录，保证了“资金流（财务帐）”同“物流（实物帐）”的同步和一致，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。

（3）ERP实现面向供需链的全面计划

ERP在MRPII集成内部信息的基础上，加入了现代管理的供需链思想，将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供需链。物料从供方开始，沿着各个环节（原材料——在制品——半成品——成品——商品）向需方移动，形成企业内部的供需链。同时供需链又是企业的增值链，企业的业务流就是一个不断增加其技术含量或附加值的增值过程。因此，ERP系统可以通过对内部供需链的分析，制定出给企业创造最大价值的计划。

ERP集成供需链上的信息流。在供需链上移动的要素包括物流、资金流和信息流，其中信息流包括两种类型。一类是正向供给信息，如收货入库单、完工报告、可供销售量、提货发运单等。它们同物料一起沿供需链从供方向需方流动；另一类是反向需求信息，如预测、销售合同、主生产计划、物料需求计划、加工单、采购订单等。它们同物料流动方向相反，从需方向供方流动。

图1 企业价值链

ERP是计算机系统固化了的业务流程，是对信息和业务的集成。以某企业的产品销售为例，在分销点的销售模块录入一笔销售业务，其功能与手工开出一张销售原始凭证相同；由此带来的库存变化和财务信息将同时提供给仓库管理和财务部门，以便及时进行相关库存管理和财务处理。同时，企业通过随时监控库存变化，根据市场制定生产计划，降低库存成本；在ERP系统中启用了信用管理功能，对不同客户制定不同的信用政策，由此有效控制了坏帐风险；及时对客户的服务请求予以响应，对服务的全部过程进行监控，提高客户满意度。业务端手工录入或自动生成的基础数据，进入系统单一的数据库，并实时的在拥有相关权限人员的电脑中，输出各种具有计划指导意义的报表信息。

第二篇：erp项目实施

erp项目实施

企业实施项目是一项非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的项目团队，才能保证ERP实施工作的成功。为了确保ERP实施工作的顺利进行，企业必须建立相应的组织机构，把各项工作落实到人，并加强ERP实施项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。

(一)组织工作的重要性

在ERP实施项目的组织机构中，必须由以下四方面人员组成，即企业领导、企业IT技术人员、各科（处）室领导及管理人员和ERP供应商的实施顾问组成，其中动员各部门的管理人员参与项目的实施极为重要。

谁是企业ERP系统应用的主人，这样一个简单的问题，在一些应用ERP的企业中一直没有搞清楚。在一些企业中把ERP系统的实施和应用工作都认为是计算机中心人员的事情。管理科室的领导和管理人员袖手旁观，不积极配合，作为份外的事。在这种情况下，系统必然失败。这里关键问题是没有搞清谁是ERP系统的主人的问题。ERP系统的需求应来自管理的第一线，是为了改善现行管理才使用ERP，项目安装成功后也是一线管理人员来使用。因此ERP项目的实施和应用，从一开始管理部门的领导和职工就应积极参与，作为自己的事情来对待。计算机技术人员只是处于一个技术支持和技术服务的角色。当然由于我国企业管理比较落后，对计算机技术缺乏了解，在系统开发的前期，企业计算中心人员要负起更大的责任，要起到技术引进和启蒙教育的作用。但IT人员千万不能一切包办代替。企业要采取一切措施争取一线管理的领导和职工尽快地进入角色，与IT人员积极配合，努力学习和掌握ERP系统的知识，积极参与本部门相关子系统的实施工作，详尽地提出自己的需求和意见，尽快掌握ERP系统的有关应用知识和操作技术，只有这样才能出真正作好ERP系统的应用工作，才能使ERP系统在企业获得成功。

（二）ERP项目实施工作的组织方案：

在企业开展ERP实施工作时，必须建立一个相对稳定的组织机构，才能保证ERP项目实施的顺利进行。下图给出了项目实施建议的组织方案。本建议方案是一个两层的组织机构，其中上层ERP项目实施的领导小组，是该项目的决策和领导机构；第二层ERP项目实施具体工作执行者，是一个高素质的团队。ERP实施项目的组织方案

（三）各组织机构的职能

（1）ERP实施项目领导小组（或委员会）

A、组成：

ERP实施项目领导小组是由企业高层领导、各部门级领导和ERP供应商的咨询顾问组的负责人组成。其具体组成是：

·组长（或主任）由一名厂（公司）级领导（最好是第一把手）担任

·成员:

-厂（公司）级各位领导

-有关处（科）室、车间（分厂）领导

-计算中心负责人

-关键岗位管理人员

-ERP供应商实施项目顾问组负责人

B、职责

ERP实施项目领导小组负责对ERP实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是：

·决定ERP实施项目投入的人力、物力、资金等各项资源，并在资源发生矛盾时进行调度和协调；

·挑选参加ERP实施项目小组工作的成员，任命“项目小组”负责人；

·审核批准ERP实施项目的目标、范围和原则；

·审核批准ERP实施项目年、季、月度工作计划；

·参加ERP实施项目阶段性会议，听取并指导项目小组工作报告；

·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题；

·审批有关ERP实施工作的各项规章制度及考核办法，制定奖惩制度和激动机制，鼓励参加项目的全体人员努力完成本职工作；

·决策有关ERP实施工作中各种重大人事变动；

·审批ERP实施过程中重大技术方案和结论；

·主持ERP实施工作各阶段成果的验收和鉴定。

C、活动方式

领导小组（委员会）不是常设机构, 原则上每月召开一次例会, 听取工作汇报, 检查工作进度, 发现问题, 提出解决方案。如遇重大事件发生时, 可随时召开会议。

D、对ERP实施项目领导小组组长的要求

1）领导小组组长应是企业一位高级资深领导人，最好是企业的第一把手，或第一把手委托的一位付总。

2）ERP实施项目的领导者,必须对企业信息化建设有着极大的热情和积极性,坚信必须进行改革和创新才能使企业充满活力,在激烈的竟争中立于不败之地。并把这种信念感染企业中的每个职工，使他们对项目充满信心。

3）领导小组组长必须要有足够的权威，他有权分配ERP实施项目所需要的有关资源，包括人力、物力和财力。特别在人事调动中，要保证ERP实施工作中需要的人才，而这些人才往往也是日常管理工作中的业务骨干，只有企业的最高领导才能进行统筹安排，才能在各项资源发生矛盾时做出有效的协调。

4）ERP实施项目的领导者要有忧秀的气质和百折不挠的精神，他应该善于把任务的目标与项目组的行动统一起来。领导者必须是一位真正的领袖，他不是仅能命令别人去做事，而是能让别人能在做事时充满激情。

5）高级项目领导应该积极地参与ERP实施的实践，在实践活动中与各方面人员沟通，了解真实情况；同时，又不要陷入到锁碎的日常事务之中，随时注意把握大方向。

（2）ERP实施项目小组

A、组成:

1）组长（1人）, 副组长（1-2人）（建议: 由企业和ERP供应商实施顾问组各选派一人，分别担任正、副组长）；

2）企业IT人员（或计算中心人员），包括系统分析人员和软、硬件人员；

3）与ERP实施有关的各处、室、车间选派参加ERP实施工作的人员；

4）ERP供应商的实施顾问。

B、对项目组的基本要求：

1）ERP实施项目小组，要全面参与企业ERP实施项目的全过程，要确保管理咨询项目的顺利实施和完成；

2）项目小组是由ERP供应商的实施顾问和企业各部门管理骨干组成。项目组中各部门的管理人员要能准确地描述企业的管理现状和业务流程，在ERP项目实施活动中，全力投入项目的实施工作；

3）项目小组是一个高效、团结、协调的团队，要求这个团队要有一定的相对稳定性，并在项目执行期间小组成员要100%的时间投入项目实施工作。只有这样的团队才能推进项目的成功；

4）企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力；有敏捷的思考能力和较强的工作能力；在企业内部有一定的影响力，工作积极热情，有责任心，愿意投身于该项目工作；有较好的沟通能力和较好的人际关系。

5）无论是企业内部的人员还是企业外部的人员，都要打破传统思想的约束，发扬创新精神，积极接受新新鲜事物。

C、职责

负责ERP项目全过程的实施工作, 包括:

1）全面执行项目领导小组的决定，达到项目的预定目标；

2）根据项目领导小组制定的总体目标和进度要求，制定并执行项目的实施进度计划，并定期向领导小组汇报工作，听取指示；

3）参加ERP实施项目顾问组织的有关ERP技术的培训；

4）组织并参加现场业务调查和分析工作；

5）参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作；

6）参与“ERP建议方案”的设计和报告的编写工作；

7）承担计算机硬件系统和网络建设的工作；

8）配合ERP软件供应商进行应用软件的安装、调试及维护工作，并在调试过程中学习和掌握软件的原理、操作维护方法和简单的二次开发方法；

9）在实施顾问的指导下，组织整个系统的编码工作和数据准备工作，确定编码方案，指导各管理部门的应用小组人员进行编码和数据准备工作；

10）在实施顾问的指导下，组织各应用部门的领导和管理人员充分了解ERP软件系统方案，对比实际需求进行分析，提出对软件系统的用户化修改意见，经过有关方面人员充分讨论后最后确定用户化修改方案，并组织方案的实施；

11）负责对最终用户的操作培训工作；

12）在实施顾问的指导下，协同企业管理部门制定对ERP系统实施项目的管理规章制度和参加实施人员的奖惩办法；13）负责组织ERP系统实施各阶段的成果验收；

14）遵照“ERP项目实施进度计划大纲”，编制各实施小组的月、周工作计划，并定期向领导小组汇报；

15）组织ERP系统的最终测试和验收；

16）负责ERP软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发 工作。

D、对ERP实施项目小组负责人的要求：

1）实施项目小组负责人直接负责项目的实施工作，要求其全部时间投入此项工作；

2）由ERP实施工作工作涉及企业管理模式的改造和软件在各管理部门的应用，因此要求项目小组负责人不但要熟悉计算机技术、ERP软件技术，还必须有较深的企业管理知识，要对企业现行管理较为熟悉；

3）为了便于组织各部门人员参加ERP系统的实施工作，项目小组负责人应具有较高的职位和威望，对上能与企业高层领导进行较好的沟通，对各部门之间又具有很好的协调能力；

4）实施项目小组负责人应有较强的管理才能，有序地安排工作和协调资源的使用，在项目执行的过程中能有效地控制时间进度、项目的质量和成本；

5）实施项目小组负责人要协调ERP软件供应商实施顾问和项目小组其他成员之间的关系，在工作中发生矛盾时，要善于进行调节，妥善处理矛盾，使整个团队团结协作、思想统一，才能保证项目的顺利完成；

6）管理咨询项目小组负责人要有极强的应变能力和坚忍不拔的精神。只有这样，才能在项目发生变化时，领导团队不迷失方向；

7）实施项目小组负责人要有改革和创新的精神，能够接受新鲜事务，在ERP建设中引进先进管理模式和现行管理改造中，起到积极的推动作用。

3）各处（科）室、车间项目实施小组

A、组成·组长: 由各处（科）室、车间第一把手担任组长

·成员: 所涉及岗位的管理人员

B、职责

1）负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作；

2）负责本部门子系统实施中的数据准备和录入；

3）负责本部门子系统的试运行和系统维护工作；

4）负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等；

5）制定本部门项目实施“月、周工作计划，并向”领导小组"做月度工作汇报。

C、对人员的基本要求

参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情，能

全身心地投入这项工作。ERP是一项新技术，因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。

ERP实施的组织工作的核心是要做到以人为本，充分调动企业全体人员的热情和积极性，包括领导的积极性和职工的积极性。为此，在ERP整个的实施过程中都要抓好教育和培训工作。这样整个企业才能统一思想、团结一致，使ERP系统的实施工作成功。

第三篇：ERP项目实施经验总结

ERP项目实施总结

一、需求调研：

1、调研工作不够细致，对某些特殊业务的理解程度不够深入，造成以下几种情况：A：在实施过程中拖延工期；B：按照原定方式设置后，业务无法流转，导致数据基础数据录入后的返工；C：需要二次开发才能实现的功能，无法变通，导致加重实施工作的难度，甚至会延误工期；这些情况的发生都会使操作人员产生抵触情绪，严重者会引起双方的矛盾，不利于项目的顺利实施。

2、在调研过程中一定要做到全面细致，尤其是对用户的比较特殊的业务，应详细的了解业务的操作流程，并收集相关资料，调研结束当天就应根据纪录，经调研小组讨论后，出具相关调研总结报告；调研工作的不到位会直接影响到合同的签订，双方责任的明确、以及软件功能的界定。

3、必须有明确的需求，一般我们的客户是在我们业务人员的极力推动下上ERP的，在现有产品条件下不可能象SAP那样满足用户的所有需求，所以实施人员必须了解用户的关键需求，如：是资金积压太多、还是市场预测不准。满足了关键需求项目就算成功了一大半，能够比较体面的结束项目。

4、搞清楚哪些问题在ERP中处理哪些问题不能在ERP中处理。用户曾经提出这样的需求：能不能自动测量储油大罐中油的容量，实际上这是自动控制方面的问题，肯定不能放到ERP中。

5、由用户在消化软件的基础上设计自己的业务流程，实施顾问给出改进意见。因为用户对自己的业务是最熟悉的，执行起来也比较方便。

6、项目调研虽然重要，但由于在调研时，初访者对ERP的认识是很有限的，也不懂软件功能，经常会出现问非所答，所以调研报告的水分是很高的，只能作为实施过程的参考，并不能按调研报告去实施，否则实施过程必会出现过多的反复。调研报告水分高的另一个致命原因是被访者报喜不报忧。

二、系统初始化：

1、正式初始数据之前，发现基础数据准备不够充分，从而加重了实施过程中劳动强度；甚至在整理过程中，用户才发现自己的账目比较混乱，比如：有时产生仓库账和财务帐不符，仓库账和实物账不符等，这些都可能拖延实施的进度。

2、在初始数据过程中，对用户的各种数据和业务，要做出正确的分析和判断，尽可能发挥软件的优势，避免返工。

3、不要轻易答应用户将老系统中数据转入新系统，否则可能会加重实施人员的工作负担，造成数据不准确性隐患，而且有时一些不正确在当时可能不被发现，从而对以后的维护工作带来难度。如果确实需要通过sql或小工具导入，一定要反复做测试。

4、千万不要替用户做初始数据和初始化，不管企业有何理由。这顶并不漂亮的帽子会使用户只知其然而不知其所以然。

5、部分操作人员的重视程度不够，在准备数据或录入数据过程中，工作不够认真、仔细，可能产生大量的重复性录入。所以我们应要求企业建立审核机制，做为实施顾问，要经常在软件界面中查询相关数据，帮助分析数据的正确性，发现错误及时纠正。

6、在初始化时，注意权限设置，像维护工具、各个系统的系统参数设置、基础数据维护、单据记帐等功能权限不要赋予无关的人员。

项目组织：

1、ERP项目是“一把手”工程，而不应仅是电脑室的工作，而且用户的项目负责人至少应是副总或相当于此级别的人员，如果项目负责人不能在项目实施中，发挥领导作用，会产生部门之间的责任不够明确，造成部门之间相互推诿，推卸责任，互相踢皮球。

2、企业认为上ERP完全由软件公司一手承担，他们只是配合角色，这是不对的客户高层领导必须重视，领导的重视并不是停留在口头上的，也不是非要亲自学计算机、学软件。而是要在总体上安排计划，协调人力、物力资源。而不是“你们帮着做吧，一周向我汇报一下就可以了”。

3、我方项目组的分工要合理搭配，让项目组每个成员在这个项目上能感觉学习到新东西，工作量可以适当的再饱和一些，给每个人规定任务完成的最终时间，把他们的积极性调动起来，同时也要给他们一定的压力，一个项目的成功与否，是一个团队的共同努力，光靠项目经理自己是不行的，注意调动内部和外部的力量。项目管理

1.重视项目周报的编制质量和及时性。

 项目周报是对每周项目进展情况的正体反映，涉及实施、开发、项目管理、商务等方面。所以对周报请大家高度重视，如果周报上反映的问题，相关人员没有及时响应或反馈意见，比如需要商务经理协调的问题，大家反映了，商务经理没有响应，那出了问题，是商务经理的责任，但如果没有把问题及时反映，那出了问题就是项目经理的责任，所以说，不要认为周报写了也没有用，尤其是需要我们公司开发、高层领导协调的问题，一定要在问题刚暴露时就要反映，不要报喜不报忧。

 周报不仅仅是给客户看的，对不方便客户了解的内容，大家可以一式两份，其中一份给客户，另一份给公司，比如对开发进度的要求、项目团队内部问题等不方便客户了解的内容，可以单独一份发给公司。周报上尤其是跟计划的对比，请大家多花点时间考虑一下，如果拖期到底原因是什么，我们项目拖期很多时候都是由于不重视计划，不仔细分析拖期原因，结果最后就拖长了。 对周报的报送时间请大家注意，既然我们规定是周一上午报送，就应该按时报送，这本身也是体现项目经理的项目管理水平的一方面，并且我们周报是要求对方项目经理每周签字的，如果是上周的周报每次都是周二才给客户签字，客户原意吗？这次在石家庄办事处的信息栏上，我看到河北区三位同事因为没有按时交总结，被罚了50元钱，我想对于文档报送的及时性，我们虽然不会去罚钱，但将来在项目考核上应该有所体现。

 有时我们觉得周报编制比较费时间，建议每天可以抽出10分钟时间记录一下当天项目情况，周末时汇总整理一下，编写速度会加快，另外，从锻炼和培养的角度，项目经理也可以让实施经理写周报，项目经理最后审核补充。2.合理控制需求。在项目实施的过程中，企业肯定会提出这样那样的新需求。在满足企业要求时，要以合同为依据，量力而行，少承诺，重信用。客户满意是我们的目标，但这种满意必须是建立在客户合理的预期基础上。我们必须明白，把客户的满意率从80%提高到100%所付出的成本远比从0%提高到80%高的多。3.对于客户提出的需求，不要轻易的答复能做或是不能做，跟开发经理或产品部商量后，如果不能做，一定给客户一个让人接受的理由，不要简单的说‘NO’。4.具体问题具体分析，不要什么事都凭经验去做，有时，仅凭经验做事会发现，经验会让你错误。

5.项目组要进行‘走动管理’，不要用户打电话给你或者反映给你了才到现场，平常即使用户不反映问题，也常到现场走走，询问一下各岗位有无问题，使用情况怎么样，甚至有时拉拉家常，这样做一方面可以及时发现问题及时解决，避免小问题变成大问题，另一方面可以增进与用户之间的感情交流，拉进距离，双方熟悉了，互相信任了，出现问题后，用户也不会出现过激的反应。6.对于做ERP项目，做为软件方，我们可以跟客户进行协商、探讨，但是也不能什么事情都依着客户，我们有自己的实施方法、有自己的项目管理方法、有其他客户成功和失败的经验教训，在这些方面，客户需要听取我们的意见，比如在实施范围、进度、实施方法方面，这方面要多跟客户沟通，以我们为主。7.为保证客户数据安全，防止不必要的数据泄密，发生双方法律上的纠纷，建议在项目组内部建立客户数据保密制度，可参考如下：

 客户的数据在没有项目经理允许的条件下，不准项目组成员随便拷贝、传输给项目组以外的人员（包括公司内部人员）作测试、模拟以及其他用途。 对于客户的数据界面，除非得到客户方项目负责人明确书面同意，否则不允许用客户的数据作对外演示使用，也不允许在说明书、宣传材料中直接引用，当然，在改动客户数据资料，以非真实数据可以引用。

 不允许将其他客户的数据在另外一个客户的服务器上恢复后作测试、演示使用，如果确实需要作测试使用，只能专人专管，并且只能在我们自己的机器上作测试用，并且绝对不要让客户知道。

 对于为了解决客户问题，确实需要公司开发人员对客户数据库作测试分析这种情况，发到公司的数据库必须专人专管，尽量不要放到公司公用服务器上，可以放到个人电脑上，一旦不使用后，立即删除。

 不要在一个客户现场，太多的谈另外一个客户的一些业务流程以及机构设置、人员关系等情况。

 现场实施人员在帮客户设置权限时一定要注意严格设置功能权限和数据权限，尤其是配方、工资、财务、销售方面的数据，不该设置的权限一定不要随意给客户设置，最好让客户有严格的权限申请流程，由专人来设置。

第四篇：ERP实施岗位调查报告

经济管理学院 信息管理与信息系统 专业工作岗位

调查报告

1、ERP实施岗位基本信息

这一工作任务的性质是软件实施，从项目中标开始，项目组就进入到客户公司，项目启动和系统规划后，ERP实施的工作内容有系统规划方案编写、系统模拟、系统测试、上线准备、上线支持。通过自己实习体会，认为这几个工作程序没有主次要之分，只有前几个环节，规划方案编写确认详细到位和系统模拟的充分，没有特殊情况，后面的工作会进展比较顺利，反之，后面工作的推进会受阻碍，项目延期甚至影响交付效果。

系统规划阶段，ERP实施一方面参与客户的需求调研，通过会上客户的主动反馈，记录会议纪要并及时反馈客户，尽量减少双方的理解偏差，保证系统实施效果达到客户期望。另一方面演示现有基础系统功能，以及根据已有的相关项目的解决方案，建议客户使用系统，这样就可通过实施人员配置系统，来满足客户需求。最后要形成完整的系统规划实施方案，并要反复与客户进行沟通讨论、演示及确认。

系统模拟阶段，ERP实施人员搭建供系统运行的环境，包括应用服务器和数据库服务器，安装应用程序，新建数据库实例，安装部署模拟系统，在新环境上测试系统功能，模拟业务场景，向客户演示系统实现的效果。

系统测试阶段，根据调研提出需要的系统功能，二次开发完成后，在购买版本标准产品基础上，ERP实施人员在客户的服务器上通过补丁安装的方式，新增或更改现有系统功能，通过业务场景模拟，暴力测试等方式，ERP实施人员将测试出现问题登记公司专业问题归集分配平台，等待分配解决问题的开发人员之后，沟通解决问题，责任划分，最终实现系统满足客户需求的新功能的正常使用。

上线准备阶段，ERP实施人员负责系统初始化，包括用户信息、用户权限、审批流程以及基础数据和历史数据的收集整理；正式环境和系统的搭建，关键用户培训及用户操作手册的编写等。

上线支持阶段，ERP实施人员指导客户系统上线运行，帮助解答系统使用中出现的日常问题。

ERP实施工作主要是驻场实施，所以工作地点多为客户提供的场所，一般为客户公司；实施工作时间要按照项目计划时间节点进行，如果完不成，则需要加班赶工，不能影响系统上线时间。

2、ERP实施岗位的基本要求

公司对ERP实施岗位的学历要求本科及以上，经验无要求，年龄范围18-45，专业要求计算机相关、财务、会计相关，熟练操作计算机，有相关软件使用经验更好。

3、与公司内部和外部的关系

公司内部主要打交道是行业开发部和产品部。产品平台出现问题时ERP实施人员需要协调产品部的人解决，如果改动的功能出现问题，ERP实施人员则需要协调行业开发部门具体负责这一模块的开发人员解决问题。公司外部则就主要是客户，客户其他业务系统方。与客户调研需求并确认；各个业务系统需要数据集成时则需要与客户的其他业务系统方沟通，需要的对应的字段及数据标准等信息；

4、工作中应知应会的技能

软件操作能力，数据库的使用，一定的语言能力，沟通交流能力，文档整理编辑能力 5本岗位的责任

主要责任是在项目经理的指导下，保证系统按时上线，培训用户，使得用户可以在计划的时间内顺利的使用系统，辅助公司管理。

次要责任是上线的支撑，正常情况下，项目收尾后，实施人员与运维部门完成工作交接，就可撤离项目，一些运维问题的处理，需要实施人员辅助。

6、工作环境条件

因为所在部门是公司的北京区大客户交付部，所以客户都是北京地区的央企和大型国企，ERP实施工作又主要驻场在客户公司，所以一般都是标准的写字楼，工作环境比较好。

7、岗位调查后的学习体会

ERP实施对于我们信管专业来说，是非常契合的工作。一开始接触工作，软件的学习操作及逻辑对我们来说不太难，较为有难度的是业务上的学习，不了解一个业务的具体流程，不能把系统中的功能点连接起来，没有发挥到软件的作用。所以要多加强业务上的学习，最快的方法是一开始直接参与客户的调研，从源头上了解业务及对客户的具体意义，才能更好的配置、协助开发出实现辅助管理的效果。

ERP实施分为中级、初级，中级实施要参与上述初级实施的各项工作外，在项目收尾阶段需要整理实施资料，进行技术交接，保证项目运维顺利。可以看出，文档的编写能力是实施人员的一道门槛，一定的文档编写能力，以及良好的文档、数据的整理存储习惯，对实施工作是非常有帮助的。

第五篇：ERP系统项目实施计划

ERP系统项目实施计划

一、公司简介

这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。

二、该项目的许可说明。

由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。

三、项目的实施规划

1、总纲

公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀！)。

2、项目实施的范围

公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。

3、项目的费用计划

公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。

公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。

4、进度计划

公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。

该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。

A、项目选型阶段

a、初步选型阶段(十数家)

在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件)

该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。

b、精细选型阶段(三至四家)

精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。

在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。

c、项目确认阶段(一至两家)

确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。

B、项目调研阶段

承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。

承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)

C、合同谈判期

需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)

合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)

需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)

D、项目培训期

计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。

应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是

部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。

这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。

培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。

E、项目试用期

项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。

试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！！)。

该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(操作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。

F、正常使用期

目前有两种方式由旧系统切换到新系统。

a、一次性切换。

b、并行后逐步切换

项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。

从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)

合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。

四、项目的风险规避和质量保证

目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体操作时应该如何避免。

实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)

对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。

有两点需要注意：

1、这里我提的数据适用于未实施ERP系统的公司，由手工向电脑化的转变，对你们不一定适用。

2、贵公司需要提及的主要是现有MIS系统存在的问题，以及如何通过新的ERP对这些这些问题进行改进。

五、人力资源安排

除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：

人员 职务 阶段 职责

魏治 项目经理 项目初选 寻找十家基本符合公司要求的ERP软件供应商，并整理XXX报告。

项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作··· ··· ··· ···

这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！！

六、实施ERP系统需要注意的问题

这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。

同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。

把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利！

六、附件

实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置(给老板建议)。

服务器(型号、规格、功能)

如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。

······

这一部份东西太多，具体情况具体考虑，不写了。

总之，整份文件需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！

这里也讲一句废话：计划与实际的总有些差别！在计划书中也必须让老板明白，差异部份如果多出的话也必须得到老板的书面批示。