第一篇：ERP系统项目实施计划书
ERP系统项目实施计划书
这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。
二、该项目的许可说明。由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。
三、项目的实施规划
1、总纲 公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。
二、该项目的许可说明。
由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。
三、项目的实施规划
1、总纲
公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀!)。
2、项目实施的范围
公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。
3、项目的费用计划
公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。
4、进度计划
公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。
该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。
A、项目选型阶段
a、初步选型阶段(十数家)
在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件)该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。
b、精细选型阶段(三至四家)
精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。
在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。
c、项目确认阶段(一至两家)
确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。
B、项目调研阶段
承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。
承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)
C、合同谈判期
需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)
需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)
D、项目培训期
计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。
这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。
培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。
E、项目试用期
项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。
试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！!)。
该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(操作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。
F、正常使用期
目前有两种方式由旧系统切换到新系统。
a、一次性切换。
b、并行后逐步切换
项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。
从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)
合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。
四、项目的风险规避和质量保证
目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体操作时应该如何避免。
实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)
对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。
有两点需要注意：
1、这里我提的数据适用于未实施ERP系统的公司，由手工向电脑化的转变，对你们不一定适用。
2、贵公司需要提及的主要是现有MIS系统存在的问题，以及如何通过新的ERP对这些这些问题进行改进。
五、人力资源安排
除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：
人员 职务 阶段 职责
魏治 项目经理 项目初选 寻找十家基痉瞎疽蟮腅RP软件供应商，并整理XXX报告。
项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作··· ··· ··· ···
这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！!
六、实施ERP系统需要注意的问题
这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。
把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利!
六、附件
实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置(给老板建议)。
服务器(型号、规格、功能)
如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。
······
这一部份东西太多，具体情况具体考虑，不写了。
总之，整份文件需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数!
这里也讲一句废话：计划与实际的总有些差别!在计划书中也必须让老板明白，差异部份如果多出的话也必须得到老板的书面批示。
第二篇：ERP系统项目计划书
ERP系统项目计划书
编写项目计划前必须考虑以下几个方面：
1、项目许可证和项目章程，即项目由谁决定，由谁批准(合法性问题)。
程序问题逻辑问题
2、拟采用的项目管理方法。包括由谁负责管理，以及如何管理。这里需要细分为：
范围计划
费用计划
进度计划
质量计划
人力资源计划和组织计划
沟通计划
采购计划
风险计划
下面的内容将是对这些资料的详细说明。
3、项目范围说明，包括项目目标和主要可交付的成果。
4、项目工作分解。将项目分解为可以控制的几个部份(得出报告或结果的几个部份)。
5、项目费用估算
6、计划开始日期和责任的分派。详细程度必须保证可以对项目进行控制。
7、测量和时间控制进度和费用开支标准。
8、项目进展的里程碑。
9、人员安排计划。
10、业绩考核和评价制度。
11、项目的主要风险。包括制约因素和假设前提，以及对风险的预防措施。
12、未解决(不能解决)或不能决定的某些问题。(如网站上说的，ERP不能做什么)
附加的还包括各类技术文件，如产品规格说明、技术要求说明(软件/硬件)、系统设计说明(自行开发)
--------
ERP系统项目实施计划
一、公司简介
这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。
二、该项目的许可说明。
由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。
三、项目的实施规划
1、总纲
公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，2、项目实施的范围
公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出
3、项目的费用计划
公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。
公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少、服务费用多少(每年的服务费用另收或其他，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。
4、进度计划
公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。
该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。
A、项目选型阶段
a、初步选型阶段(十数家)
在该阶段需要进行的准备工作包括哪些
该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。
b、精细选型阶段(三至四家)
精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。
在这里要提出：考虑到公司实际情况，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。
c、项目确认阶段(一至两家)
确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。
B、项目调研阶段
承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。
承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)
C、合同谈判期
需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)
D、项目培训期
计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两
周。
应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。
培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。
E、项目试用期
项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过后，用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。
试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！！)。
该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(操作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。
F、正常使用期
目前有两种方式由旧系统切换到新系统。
a、一次性切换。
b、并行后逐步切换
项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。
从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)
合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。
四、项目的风险规避和质量保证
目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体操作时应该如何避免。
实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)
对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。
五、人力资源安排
除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：
人员 职务 阶段 职责
项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作••• ••• ••• •••
这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！！
六、实施ERP系统需要注意的问题
这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。
同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利！
六、附件
实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置。
服务器(型号、规格、功能)
如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。
第三篇：ERP系统项目实施计划
ERP系统项目实施计划
一、公司简介
这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。
二、该项目的许可说明。
由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。
三、项目的实施规划
1、总纲
公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀！)。
2、项目实施的范围
公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。
3、项目的费用计划
公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。
公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。
4、进度计划
公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。
该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。
A、项目选型阶段
a、初步选型阶段(十数家)
在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件)
该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。
b、精细选型阶段(三至四家)
精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。
在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。
c、项目确认阶段(一至两家)
确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。
B、项目调研阶段
承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。
承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)
C、合同谈判期
需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)
合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)
需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)
D、项目培训期
计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。
应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是
部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。
这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。
培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。
E、项目试用期
项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。
试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！！)。
该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(操作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。
F、正常使用期
目前有两种方式由旧系统切换到新系统。
a、一次性切换。
b、并行后逐步切换
项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。
从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)
合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。
四、项目的风险规避和质量保证
目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体操作时应该如何避免。
实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)
对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。
有两点需要注意：
1、这里我提的数据适用于未实施ERP系统的公司，由手工向电脑化的转变，对你们不一定适用。
2、贵公司需要提及的主要是现有MIS系统存在的问题，以及如何通过新的ERP对这些这些问题进行改进。
五、人力资源安排
除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：
人员 职务 阶段 职责
魏治 项目经理 项目初选 寻找十家基本符合公司要求的ERP软件供应商，并整理XXX报告。
项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作··· ··· ··· ···
这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！！
六、实施ERP系统需要注意的问题
这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。
同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。
把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利！
六、附件
实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置(给老板建议)。
服务器(型号、规格、功能)
如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。
······
这一部份东西太多，具体情况具体考虑，不写了。
总之，整份文件需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！
这里也讲一句废话：计划与实际的总有些差别！在计划书中也必须让老板明白，差异部份如果多出的话也必须得到老板的书面批示。
第四篇：ERP系统项目实施计划
ERP系统项目实施计划
ERP系统项目计划需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！
一、公司简介
这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。
二、该项目的许可说明。
由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。
三、项目的实施规划
1、总纲
公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀！)。
2、项目实施的范围
公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。
3、项目的费用计划
公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。
公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。
4、进度计划
公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。
该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。
A、项目选型阶段
a、初步选型阶段(十数家)
在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件)
该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。
b、精细选型阶段(三至四家)
精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。
在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。
c、项目确认阶段(一至两家)
确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。
B、项目调研阶段
承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。
承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)
C、合同谈判期
需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)
合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)
需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)
D、项目培训期
计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。
应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。
这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。
培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。
E、项目试用期
项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。
试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！！)。
该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(*作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。
F、正常使用期
目前有两种方式由旧系统切换到新系统。
a、一次性切换。
b、并行后逐步切换
项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。
从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)
合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。
四、项目的风险规避和质量保证
目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体*作时应该如何避免。
实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)
对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。
有两点需要注意：
1、这里我提的数据适用于未实施ERP系统的公司，由手工向电脑化的转变，对你们不一定适用。
2、贵公司需要提及的主要是现有MIS系统存在的问题，以及如何通过新的ERP对这些这些问题进行改进。
五、人力资源安排
除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：人员 职务 阶段 职责
魏治 项目经理 项目初选 寻找十家基本符合公司要求的ERP软件供应商，并整理XXX报告。项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作
这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！！
六、实施ERP系统需要注意的问题
这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。
同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。
把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利！
六、附件
实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置(给老板建议)。
服务器(型号、规格、功能)
如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。
这一部份东西太多，具体情况具体考虑，不写了。
总之，整份文件需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！
这里也讲一句废话：计划与实际的总有些差别！在计划书中也必须让老板明白，差异部份如果多出的话也必须得到老板的书面批示。
第五篇：erp项目实施
erp项目实施
企业实施项目是一项非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的项目团队，才能保证ERP实施工作的成功。为了确保ERP实施工作的顺利进行，企业必须建立相应的组织机构，把各项工作落实到人，并加强ERP实施项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。
(一)组织工作的重要性
在ERP实施项目的组织机构中，必须由以下四方面人员组成，即企业领导、企业IT技术人员、各科（处）室领导及管理人员和ERP供应商的实施顾问组成，其中动员各部门的管理人员参与项目的实施极为重要。
谁是企业ERP系统应用的主人，这样一个简单的问题，在一些应用ERP的企业中一直没有搞清楚。在一些企业中把ERP系统的实施和应用工作都认为是计算机中心人员的事情。管理科室的领导和管理人员袖手旁观，不积极配合，作为份外的事。在这种情况下，系统必然失败。这里关键问题是没有搞清谁是ERP系统的主人的问题。ERP系统的需求应来自管理的第一线，是为了改善现行管理才使用ERP，项目安装成功后也是一线管理人员来使用。因此ERP项目的实施和应用，从一开始管理部门的领导和职工就应积极参与，作为自己的事情来对待。计算机技术人员只是处于一个技术支持和技术服务的角色。当然由于我国企业管理比较落后，对计算机技术缺乏了解，在系统开发的前期，企业计算中心人员要负起更大的责任，要起到技术引进和启蒙教育的作用。但IT人员千万不能一切包办代替。企业要采取一切措施争取一线管理的领导和职工尽快地进入角色，与IT人员积极配合，努力学习和掌握ERP系统的知识，积极参与本部门相关子系统的实施工作，详尽地提出自己的需求和意见，尽快掌握ERP系统的有关应用知识和操作技术，只有这样才能出真正作好ERP系统的应用工作，才能使ERP系统在企业获得成功。
（二）ERP项目实施工作的组织方案：
在企业开展ERP实施工作时，必须建立一个相对稳定的组织机构，才能保证ERP项目实施的顺利进行。下图给出了项目实施建议的组织方案。本建议方案是一个两层的组织机构，其中上层ERP项目实施的领导小组，是该项目的决策和领导机构；第二层ERP项目实施具体工作执行者，是一个高素质的团队。ERP实施项目的组织方案
（三）各组织机构的职能
（1）ERP实施项目领导小组（或委员会）
A、组成：
ERP实施项目领导小组是由企业高层领导、各部门级领导和ERP供应商的咨询顾问组的负责人组成。其具体组成是：
·组长（或主任）由一名厂（公司）级领导（最好是第一把手）担任
·成员:
-厂（公司）级各位领导
-有关处（科）室、车间（分厂）领导
-计算中心负责人
-关键岗位管理人员
-ERP供应商实施项目顾问组负责人
B、职责
ERP实施项目领导小组负责对ERP实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是：
·决定ERP实施项目投入的人力、物力、资金等各项资源，并在资源发生矛盾时进行调度和协调；
·挑选参加ERP实施项目小组工作的成员，任命“项目小组”负责人；
·审核批准ERP实施项目的目标、范围和原则；
·审核批准ERP实施项目年、季、月度工作计划；
·参加ERP实施项目阶段性会议，听取并指导项目小组工作报告；
·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题；
·审批有关ERP实施工作的各项规章制度及考核办法，制定奖惩制度和激动机制，鼓励参加项目的全体人员努力完成本职工作；
·决策有关ERP实施工作中各种重大人事变动；
·审批ERP实施过程中重大技术方案和结论；
·主持ERP实施工作各阶段成果的验收和鉴定。
C、活动方式
领导小组（委员会）不是常设机构, 原则上每月召开一次例会, 听取工作汇报, 检查工作进度, 发现问题, 提出解决方案。如遇重大事件发生时, 可随时召开会议。
D、对ERP实施项目领导小组组长的要求
1）领导小组组长应是企业一位高级资深领导人，最好是企业的第一把手，或第一把手委托的一位付总。
2）ERP实施项目的领导者,必须对企业信息化建设有着极大的热情和积极性,坚信必须进行改革和创新才能使企业充满活力,在激烈的竟争中立于不败之地。并把这种信念感染企业中的每个职工，使他们对项目充满信心。
3）领导小组组长必须要有足够的权威，他有权分配ERP实施项目所需要的有关资源，包括人力、物力和财力。特别在人事调动中，要保证ERP实施工作中需要的人才，而这些人才往往也是日常管理工作中的业务骨干，只有企业的最高领导才能进行统筹安排，才能在各项资源发生矛盾时做出有效的协调。
4）ERP实施项目的领导者要有忧秀的气质和百折不挠的精神，他应该善于把任务的目标与项目组的行动统一起来。领导者必须是一位真正的领袖，他不是仅能命令别人去做事，而是能让别人能在做事时充满激情。
5）高级项目领导应该积极地参与ERP实施的实践，在实践活动中与各方面人员沟通，了解真实情况；同时，又不要陷入到锁碎的日常事务之中，随时注意把握大方向。
（2）ERP实施项目小组
A、组成:
1）组长（1人）, 副组长（1-2人）（建议: 由企业和ERP供应商实施顾问组各选派一人，分别担任正、副组长）；
2）企业IT人员（或计算中心人员），包括系统分析人员和软、硬件人员；
3）与ERP实施有关的各处、室、车间选派参加ERP实施工作的人员；
4）ERP供应商的实施顾问。
B、对项目组的基本要求：
1）ERP实施项目小组，要全面参与企业ERP实施项目的全过程，要确保管理咨询项目的顺利实施和完成；
2）项目小组是由ERP供应商的实施顾问和企业各部门管理骨干组成。项目组中各部门的管理人员要能准确地描述企业的管理现状和业务流程，在ERP项目实施活动中，全力投入项目的实施工作；
3）项目小组是一个高效、团结、协调的团队，要求这个团队要有一定的相对稳定性，并在项目执行期间小组成员要100%的时间投入项目实施工作。只有这样的团队才能推进项目的成功；
4）企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力；有敏捷的思考能力和较强的工作能力；在企业内部有一定的影响力，工作积极热情，有责任心，愿意投身于该项目工作；有较好的沟通能力和较好的人际关系。
5）无论是企业内部的人员还是企业外部的人员，都要打破传统思想的约束，发扬创新精神，积极接受新新鲜事物。
C、职责
负责ERP项目全过程的实施工作, 包括:
1）全面执行项目领导小组的决定，达到项目的预定目标；
2）根据项目领导小组制定的总体目标和进度要求，制定并执行项目的实施进度计划，并定期向领导小组汇报工作，听取指示；
3）参加ERP实施项目顾问组织的有关ERP技术的培训；
4）组织并参加现场业务调查和分析工作；
5）参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作；
6）参与“ERP建议方案”的设计和报告的编写工作；
7）承担计算机硬件系统和网络建设的工作；
8）配合ERP软件供应商进行应用软件的安装、调试及维护工作，并在调试过程中学习和掌握软件的原理、操作维护方法和简单的二次开发方法；
9）在实施顾问的指导下，组织整个系统的编码工作和数据准备工作，确定编码方案，指导各管理部门的应用小组人员进行编码和数据准备工作；
10）在实施顾问的指导下，组织各应用部门的领导和管理人员充分了解ERP软件系统方案，对比实际需求进行分析，提出对软件系统的用户化修改意见，经过有关方面人员充分讨论后最后确定用户化修改方案，并组织方案的实施；
11）负责对最终用户的操作培训工作；
12）在实施顾问的指导下，协同企业管理部门制定对ERP系统实施项目的管理规章制度和参加实施人员的奖惩办法；13）负责组织ERP系统实施各阶段的成果验收；
14）遵照“ERP项目实施进度计划大纲”，编制各实施小组的月、周工作计划，并定期向领导小组汇报；
15）组织ERP系统的最终测试和验收；
16）负责ERP软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发 工作。
D、对ERP实施项目小组负责人的要求：
1）实施项目小组负责人直接负责项目的实施工作，要求其全部时间投入此项工作；
2）由ERP实施工作工作涉及企业管理模式的改造和软件在各管理部门的应用，因此要求项目小组负责人不但要熟悉计算机技术、ERP软件技术，还必须有较深的企业管理知识，要对企业现行管理较为熟悉；
3）为了便于组织各部门人员参加ERP系统的实施工作，项目小组负责人应具有较高的职位和威望，对上能与企业高层领导进行较好的沟通，对各部门之间又具有很好的协调能力；
4）实施项目小组负责人应有较强的管理才能，有序地安排工作和协调资源的使用，在项目执行的过程中能有效地控制时间进度、项目的质量和成本；
5）实施项目小组负责人要协调ERP软件供应商实施顾问和项目小组其他成员之间的关系，在工作中发生矛盾时，要善于进行调节，妥善处理矛盾，使整个团队团结协作、思想统一，才能保证项目的顺利完成；
6）管理咨询项目小组负责人要有极强的应变能力和坚忍不拔的精神。只有这样，才能在项目发生变化时，领导团队不迷失方向；
7）实施项目小组负责人要有改革和创新的精神，能够接受新鲜事务，在ERP建设中引进先进管理模式和现行管理改造中，起到积极的推动作用。
3）各处（科）室、车间项目实施小组
A、组成·组长: 由各处（科）室、车间第一把手担任组长
·成员: 所涉及岗位的管理人员
B、职责
1）负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作；
2）负责本部门子系统实施中的数据准备和录入；
3）负责本部门子系统的试运行和系统维护工作；
4）负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等；
5）制定本部门项目实施“月、周工作计划，并向”领导小组"做月度工作汇报。
C、对人员的基本要求
参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情，能
全身心地投入这项工作。ERP是一项新技术，因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。
ERP实施的组织工作的核心是要做到以人为本，充分调动企业全体人员的热情和积极性，包括领导的积极性和职工的积极性。为此，在ERP整个的实施过程中都要抓好教育和培训工作。这样整个企业才能统一思想、团结一致，使ERP系统的实施工作成功。
点击咨询 