ERP系统实施方法论

第一篇：ERP系统实施方法论

ERP系统实施方法论

ERP系统的实施是多项管理活动与信息技术的综合结构体，因其体系庞大、涵盖广泛而成为一项系统工程。然而不管它多么复杂，在本原上，它仍然属于管理活动的范畴，而不是其他。当今时代，ERP系统作为最典型、最主流的管理信息系统（MIS）被人们广泛地论及，但也正因为如此，ERP本身却被形形色色的观点、理论所异化、泛化、边缘化了，在很多地方和很多时候ERP作为一个管理系统的出发点和归宿被人们淡化了，作为管理活动的综合结构体的着眼点和出发点被人们遗忘了，ERP成了一个仅仅是代表时髦的东西，从而被抽掉了灵魂，只剩下躯壳。ERP本来是龙种，但在很多地方、很多时候却收获了跳蚤。究其原因，则是方方面面、不一而足，但共同的、根本的一点则是没有从根本上把握住ERP的本质特征，从而在实施的时候没有坚持科学的思想原则。

因此，有必要对ERP系统的实施方法论加以较为系统的阐明。

一、要实事求是，不要削足适履

对于企业而言，管理是很具体的，虽然在大的原则上是相通的，但在具体的问题上却总是各行各业各不同，即便是同一个企业，在不同的时期也会有管理领域里的不同内容。而以ERP为代表的管理信息系统就更是如此，因此，我们进行管理信息系统的构建的时候，就必须坚持具体问题具体分析的原则，在ERP的基本原则、理念、原理的指导之下，去具体地选择ERP的表现形式。

有一种观念认为，ERP是很先进的东西，只要拿到我的企业里来，就可以很轻松地提高企业的管理水平。殊不知ERP不是一个自动优化系统，而只是一个人机交互的管理信息系统，要想让ERP在企业里真正发挥效能，必须要将ERP的基本原则、理念、原理与企业自身的实际情况相结合，必须要作大量的、细致的实际工作。那种将ERP当作万能的公式的看法是不对的，我们不能将ERP教条化、公式化，那样做就不仅是邯郸学步了，而简直就是削足适履了。正确的作法是将ERP的基本原则、理念、原理具体化，剥除它的外壳，抽取它的灵魂，让其与企业的实际情况相结合。所以，企业在构建自已的管理信息系统的时候，不能设想一套就灵，正相反，只有结合自身的实际情况，才可能将ERP的精神贯彻到底，也才有可能将企业自已的ERP系统建造至顶部。

当然，企业在构建自已的管理信息系统的时候，也要反对另一个倾向，即无视ERP等管理信息系统的基本原则、理念、原理的先进性，以企业现行的流程为最高标准，去衡量、要求所有的管理信息系统。企业的管理经验来源于企业的管理实践，其所包含的合理性我们不能视而不见，但任何企业自身的管理经验也都有其局限性，我们同样也不能视而不见。ERP所体现的基本管理思想，是大量企业的管理实践的高度总结与理论抽象，是信息技术与管理科学高度结合的产物，它本身体现着当代管理领域里革命性的成果，其先进性是毋庸置疑的，对待它，我们的基本态度是将其与企业的管理实际相结合从而实现ERP的“企业化”，而不是从经验主义的角度出发，将其视为异端，一棍子打死。经验很重要，但死抱住经验不放，就会使我们在管理思想上“近亲繁殖”，失去管理创新的思想活力，犯固步自封、抱残守缺、刻舟求剑的毛病。

将ERP教条化，削足适履是不对的，将经验神圣化，固步自封也是不对的，两者虽然表现形式不同，但本质上是一致的，都是形而上学，我们都是要反对的。正确的态度是实事求是，将ERP的思想与企业的实际相结合，以大量的、细致的基础工作为铺垫，构建符合实际的管理信息系统。

二、要循序渐进，不要急功紧利

对于企业来说，构建ERP那样、或是类似ERP那样的管理信息系统（MIS），是一件庞大的系统工程，不能设想一蹴而就。饭要一口一口地吃，路要一步一步地走，在ERP的建设与实施问题上，坚持循序渐进的原则是十分必要的――ERP的运行是要条件、有基础的，那种不顾实际的管理基础、信息技术基础，急功近利，想一步就实现ERP的全面运行的想法是不切实际的――“不吃三天素，就想上西天”是成不了正果、修不成真佛的，不打基础就想盖楼是沙上建塔，是空中楼阁，是要不得的。

ERP系统以JIT哲理为灵魂，即以“在需要的时候，以需要的量，向特定的对象，提供需要的产品（Just In Time）”为中心思想。毫无疑问，这样的设想对于企业来说是十分有价值的，在企业的预付总资本中，以存货等构成的流动资本的流动性状，在很大程度上决定了预付总资本的流动性状，而利润看起来总是预付总资本流动的产物，所以，存货的合理存量是提高企业获利能力的一个重要方面，而JIT哲理就是以实现企业存货的合理存量为主要目标，从而实现企业各项资源的合理配置。JIT哲理在表述上是如此简单，以致于让人一下子就能记住，但克劳塞维茨说过“战略的东西总是看上去十分简单，但它并不因此就很容易”，的确如此，JIT哲理要想落实到企业管理的实际当中去，必须要在信息技术的强有力保障下，以计划和控制为手段，才能实现。而要将计划和控制手段全面运用到企业的管理实际当中去，也是需要基础的。ERP首先以规范化、标准化管理为前提，要求企业在基础信息上、基础流程上实现规范化管理和标准化管理。“没有规矩，不成方圆”，不实现规范化、标准化管理，则ERP就不能在非结构的信息中、在无序的流程中贯彻计划和控制手段，则JIT哲理也就无从落到实处，ERP也就没有可能真正运行下去。而实现了管理的规范化、标准化，ERP有了运行的前提，其施行的结果会使企业规范化、标准化管理的水平更上一层楼，所以，规范化、标准化管理一方面是ERP运行的前提，一方面又是ERP运行的结果。

而要将计划和控制手段运用到企业的管理实际中去，除了规范化、标准化的管理之外，实现有机的信息集成也是必不可少的。只有实现了一定范围内的、有机的信息集成，企业才可能实现物流、资金流在信息流上的统一与融合，企业各项资源才有可能实现合理的配置，从而使企业以有限的资源去赢得无限的市场机遇。不实现有机的信息集成，则企业的情况免不了就是“票据满天飞，报表一大堆，一家一个数，责任相推诿，决策无依据，老总难指挥”，你怎么能够将计划和控制手段变成实际呢？

只有遵循了“规范标准，准确统一，全面完备，及时高效，合理共享，灵活输出”的原则，打通了企业内部的信息通道，融合了企业内部的信息孤岛，实现了有机的信息集成，企业才有可能从信息层面上真正掌控外部市场的、内部资源的全面情况，才可能在足够信息量的基础上有一个准确的判断，作出科学的决策，从而体现出足够的应变能力，才能使自已以强有力的计划和控制手段为保证，作到在复杂的市场形势下指挥若定、调度有方！

当然，实现了规范化、标准化管理，实现了信息的有机集成，并不意味着就全面实现了ERP的运行，但这两点结合起来，就构成了ERP的种子的两片子叶，ERP是一株双子叶植物，这两点，一点都不能少――没有种子，ERP这棵参天大树是长不出来的。所以，我们在构建自已的ERP系统的时候，要本着循序渐进的原则，从基础抓起，夯实企业的基础管理，然后再以计划和控制为手段，将JIT哲理落实到企业管理的实际中去，建设完整意义上的ERP系统。

总起来说，在ERP的实施问题上，我们不能设想一蹴而就，不能急功近利，必须首先实现企业的规范化、标准化管理，实现信息的有机集成。要坚持循序渐进，要坚持先打基础，再上水平，要作到长远规划、分步实施。过去我们讲革命不可能一个早上就获得成功，现在我们讲，ERP不可能一个下午就实施完成。急功近利也好，一蹴而就好，出发点都是积极的，都是想早一点实现企业的转型，使企业早一点有一个脱胎换骨的变化，但在ERP的问题上岂能是一个“急”字了得的，若是“急”字当先，非但不能“脱胎换骨”，相反，往往要“伤筋动骨”――这样的失败案例不胜枚举、俯拾皆是！

三、要持续优化，不要僵化停滞

对于企业的信息化建设来说，我们还必须摒除的错误观念就是“一劳永逸”，认为企业搞上一个ERP系统，我的管理水平已经上了档次，我的管理模式已经实现了信息化了，我的信息化建设就可以告一段落、甚至是万事大吉了。这显然是不对的，但对于很多的企业来说，也是很难避免的。

我们知道，企业自身在发展，市场自身也在发展，世界自身在不停地变化。我们所处的经济环境，一方面是市场机制的进一步完善和向纵深发展，一方是WTO已经成为中国的现实，这两点结合起来，就是市场竞争的日益深化和发展。企业所处的环境愈是丛林化，市场竞争也就愈是多样化、白热化，何况在我们的这个丛林里，正有而且会不断有外来物种漂洋过海、登陆而入，它们往往更加强悍，更加具有攻击力和进取精神！而由竞争压力所摧生的管理技术、管理思想的不断进步，也是一日千里，日新月益，它们和信息技术相结合，最终都要体现到ERP的发展与进步当中去。而直接面对竞争压力的企业，绝不能对这样的发展与进步无动于衷、毫无反应。如果这样，企业已经建立起来的ERP系统将很快就会变得没有意义了。

而且，“前浪尚未去，后浪已磅礴”，信息技术的发展更是大潮滚涌、风卷涛扬。随着信息技术的发展，管理技术也在不断地充实着、更新着自已的内容，而这些不断充实着、更新着的内容，汇聚起来，又总会带来管理思想的变革与飞跃，所以，信息技术的发展，在不停地从内容上发展着ERP。而如果我们对ERP内容的发展漠然处之，则我们会丧失一个又一个提升自已竞争力、竞争地位的机会。另外，ERP的运行模式与技术保障，也随着信息技术一日千里的发展而不断地前行着，从网络基础到数据库基础，到操作系统基础，到通讯技术基础，到编程模式基础，ERP的表现形式也在不停地变换着，因而，信息技术的发展，又在一刻不停地从形式上发展着ERP。而如果我们对ERP的形式发展无动于衷，则我们会遇到层出不穷的因技术环境的发展而带给我们的技术问题――须知，毛驴车是不能上高速公路的！在信息技术的进步所带来的ERP从内容到形式的发展面前，企业不能也不可能不与时俱进。持续优化是积极的、正确的态度，我们不能设想一劳永逸。僵化停滞不仅是消极的，而且是没有出路的。ERP没有终点，企业的信息化建设也不可能有终点，竞争压力和技术进步没有也不可能去终结ERP，它们只是在不停地为ERP的发展开辟新的道路。企业的ERP之路也不会有终点，它们会伴随企业发展壮大的全部过程！

（华延）

第二篇：ERP系统项目实施计划

ERP系统项目实施计划

一、公司简介

这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。

二、该项目的许可说明。

由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。

三、项目的实施规划

1、总纲

公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀！)。

2、项目实施的范围

公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。

3、项目的费用计划

公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。

公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。

4、进度计划

公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。

该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。

A、项目选型阶段

a、初步选型阶段(十数家)

在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件)

该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。

b、精细选型阶段(三至四家)

精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。

在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。

c、项目确认阶段(一至两家)

确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。

B、项目调研阶段

承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。

承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)

C、合同谈判期

需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)

合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)

需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)

D、项目培训期

计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。

应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是

部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。

这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。

培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。

E、项目试用期

项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。

试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！！)。

该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(操作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。

F、正常使用期

目前有两种方式由旧系统切换到新系统。

a、一次性切换。

b、并行后逐步切换

项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。

从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)

合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。

四、项目的风险规避和质量保证

目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体操作时应该如何避免。

实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)

对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。

有两点需要注意：

1、这里我提的数据适用于未实施ERP系统的公司，由手工向电脑化的转变，对你们不一定适用。

2、贵公司需要提及的主要是现有MIS系统存在的问题，以及如何通过新的ERP对这些这些问题进行改进。

五、人力资源安排

除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：

人员 职务 阶段 职责

魏治 项目经理 项目初选 寻找十家基本符合公司要求的ERP软件供应商，并整理XXX报告。

项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作··· ··· ··· ···

这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！！

六、实施ERP系统需要注意的问题

这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。

同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。

把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利！

六、附件

实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置(给老板建议)。

服务器(型号、规格、功能)

如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。

······

这一部份东西太多，具体情况具体考虑，不写了。

总之，整份文件需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！

这里也讲一句废话：计划与实际的总有些差别！在计划书中也必须让老板明白，差异部份如果多出的话也必须得到老板的书面批示。

第三篇：ERP系统项目实施计划

ERP系统项目实施计划

ERP系统项目计划需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！

一、公司简介

这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。

二、该项目的许可说明。

由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。

三、项目的实施规划

1、总纲

公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀！)。

2、项目实施的范围

公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。

3、项目的费用计划

公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。

公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。

4、进度计划

公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。

该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。

A、项目选型阶段

a、初步选型阶段(十数家)

在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件)

该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。

b、精细选型阶段(三至四家)

精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。

在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。

c、项目确认阶段(一至两家)

确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。

B、项目调研阶段

承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。

承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)

C、合同谈判期

需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)

合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)

需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)

D、项目培训期

计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。

应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。

这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。

培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。

E、项目试用期

项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。

试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！！)。

该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(*作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。

F、正常使用期

目前有两种方式由旧系统切换到新系统。

a、一次性切换。

b、并行后逐步切换

项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。

从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)

合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。

四、项目的风险规避和质量保证

目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体*作时应该如何避免。

实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)

对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。

有两点需要注意：

1、这里我提的数据适用于未实施ERP系统的公司，由手工向电脑化的转变，对你们不一定适用。

2、贵公司需要提及的主要是现有MIS系统存在的问题，以及如何通过新的ERP对这些这些问题进行改进。

五、人力资源安排

除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：人员 职务 阶段 职责

魏治 项目经理 项目初选 寻找十家基本符合公司要求的ERP软件供应商，并整理XXX报告。项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作

这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！！

六、实施ERP系统需要注意的问题

这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。

同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。

把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利！

六、附件

实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置(给老板建议)。

服务器(型号、规格、功能)

如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。

这一部份东西太多，具体情况具体考虑，不写了。

总之，整份文件需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！

这里也讲一句废话：计划与实际的总有些差别！在计划书中也必须让老板明白，差异部份如果多出的话也必须得到老板的书面批示。

第四篇：ERP系统项目实施计划书

ERP系统项目实施计划书

这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。

二、该项目的许可说明。由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。

三、项目的实施规划

1、总纲 公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。

二、该项目的许可说明。

由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。

三、项目的实施规划

1、总纲

公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀!)。

2、项目实施的范围

公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。

3、项目的费用计划

公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。

4、进度计划

公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。

该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。

A、项目选型阶段

a、初步选型阶段(十数家)

在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件)该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。

b、精细选型阶段(三至四家)

精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。

在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。

c、项目确认阶段(一至两家)

确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。

B、项目调研阶段

承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。

承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)

C、合同谈判期

需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)

需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)

D、项目培训期

计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。

这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。

培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。

E、项目试用期

项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。

试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！!)。

该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(操作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。

F、正常使用期

目前有两种方式由旧系统切换到新系统。

a、一次性切换。

b、并行后逐步切换

项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。

从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)

合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。

四、项目的风险规避和质量保证

目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体操作时应该如何避免。

实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)

对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。

有两点需要注意：

1、这里我提的数据适用于未实施ERP系统的公司，由手工向电脑化的转变，对你们不一定适用。

2、贵公司需要提及的主要是现有MIS系统存在的问题，以及如何通过新的ERP对这些这些问题进行改进。

五、人力资源安排

除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：

人员 职务 阶段 职责

魏治 项目经理 项目初选 寻找十家基痉瞎疽蟮腅RP软件供应商，并整理XXX报告。

项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作··· ··· ··· ···

这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！!

六、实施ERP系统需要注意的问题

这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。

把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利!

六、附件

实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置(给老板建议)。

服务器(型号、规格、功能)

如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。

······

这一部份东西太多，具体情况具体考虑，不写了。

总之，整份文件需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数!

这里也讲一句废话：计划与实际的总有些差别!在计划书中也必须让老板明白，差异部份如果多出的话也必须得到老板的书面批示。

第五篇：中小企业实施ERP系统的好处

中小企业实施ERP系统的好处

楼主：hucii2013时间：2013-04-23 17:44:35点击：201回复：0

回复 收藏 分享 楼主随着全球经济的变革，很多企业尤其是中小型企业需要通过改革和过程重组来调整结构，以顺应信息化企业发展的需求。ERP，作为信息技术的产物，是衡量企业开展信息化建设的标志，其对企业管理思想、经营方式、组织结构和资源配置都产生巨大的作用。ERP系统近年来在中小企业得到越来越广泛的应用，企业选择对的ERP系统带来八大显著好处。

1、通过ERP的实施，能成功推进企业观念转变和思维创新，逐步形成不断创新的文化氛围，不断学习的进步激情，不断进取的企业文化。

2、ERP系统投入使用后，避免了手工作业分散、隔离和盲目等缺陷，缩短了各管理职能工作的时间，从而提高管理工作的效率，也为项目管理战略决策提供了有效支持。

3、通过ERP系统自身的集成性，很大程度的实现了数据和信息的共享，规范和优化了管理业务流程，支撑公司管理集约化、精益化，是应用现代信息技术手段推动企业实现管理创新的先进平台。实现企业业务管理的提升与优化，初步实现了从分散化向集约化管理的转变，从粗放型向精益化管理的转变，从个性化向标准化管理的转变。

4、在项目管理方面，规范了项目编码，加强了前期管理，实现了投资计划与项目实施、项目与物资及财务模块集成，规范了预算控制。

5、在财务管理方面，实现了管理规范性，固定资产管理精益化，财务监督能力得到明显提升。

6、在物资管理方面，实现了采购的全过程可控在控，确保了物料账与财务账的一致。

7、在人力资源管理方面，建立了唯

一、全面、权威、准确的数据来源，记录了组织机构和职工的全生命周期信息，实现了人事管理与薪酬管理地集成和人员培训地全周期管理。

8、在设备管理方面，通过业务联动，实现“账卡物”的动态一致，实现了从设备层面统计分析生产维护成本，引入“工单”，将事后财务部门报账变为工作计划时业务部门控制，大修项目执行监督更细致，更高效。

改善部门间的沟通，部门职责明确化，从技术上消除了管理的“死角”。ERP系统不仅要求各部门各司其职，而且要求各部门积极配合，理顺部门内部门间的工作流程，加强了团队合作精神。培养了一批既懂管理又懂技术、业务的复合性人才，增加了人才储备。在ERP建设的过程中，一大批业务和技术骨干通过亲身参加项目的设计和实施，对ERP系统的理解和认识不断加深，在和咨询顾问共同工作的过程中，积累了经验，增长了才干，成为推动ERP系统顺利实施的中坚力量，为公司培养了一大批信息化管理和技术人才，丰富和完善了公司的人才结构。