2015农商行发展报告：突围之路5篇

第一篇：2015农商行发展报告：突围之路

2015农商行发展报告：突围之路

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gh_69105911360b报告作者：王尊（John Wang）是西维咨询中国区高级经理，常驻上海办公室。

梅文雯（Vivien Mei）是西维咨询中国区副理，常驻上海办公室。农商行是商业银行群体中一股重要的新兴力量，随着农信社改革的加速推进，在过去十年取得了快速发展。然而，受制于历史原因，农商行的经营管理水平却仍然为人诟病，在快速变化的经济金融环境中，其面对的经营问题也愈加凸显。如何逆势突围，实现农信社向农商行“质”的转变，是当下农商行亟待探索的课题。CVA认为，转型和创新是未来农商行实现“逆袭”的必由之路，也是农商行未来持续发展的基石。通过对30家领先农商行过去五年经营业绩的比较分析，并结合国内外最佳案例分析，我们在此分享对农商行如何实现突围的战略思考。主要发现

新的商行力量已经形成随着农信社改制的加速推进，过去五年农商行的法人机构数量增加了10倍，总资产规模占商业银行的比重从2010的3.7%提升到2015年的9.8%，利润规模占比从2010年的4.9%提升到2015年的9.3%，已经成为银行业中可以与城商行比肩的另外一股力量。两大阵营分化严重在农商行群体内部，目前在规模上已分化成两大阵营，发展水平差距较大。第一阵营（资产规模5,000亿元以上）农商行的ROE与银行业平均水平趋同，经营管理水平赶超城商行平均水平；第二阵营（资产规模5,000亿元以下）虽然有以东莞农商行为代表的回报领先的银行，但大部分为ROE远低于银行业平均水平的低效银行。历史包袱加重生存困境由于历史原因，农商行在盈利模式、风控能力、经营管理方面与其他商业银行差距较大。因此，面对经济下行、金融改革及城镇化加速等市场环境变化，农商行较大中型银行和城商行更易受到冲击，普遍面临市场难守、风险难控、效益难增的生存困境。

转型和创新是突围之路的关键基于对区域资源禀赋和最佳实践案例的分析，CVA认为在当前的经济金融形势下，经营转型和业务创新是未来农商行走出困境、实现逆袭的必由之路。

农商行的发展现状

截至2015年底，全国已有859家农商行法人机构，网点总数达到4.5万，资产规模超过15万亿元。从区域布局上看，农商行在大部分省份网点份额高于20%，在全国范围内的网点数量占比远高于城商行，主要集中在城市的县域、郊区和城乡结合部。

在规模和盈利性方面，农商行在商业银行中处于第四梯队。“高ROA、低ROE”在一定程度上折射出农商行获取资产能力有限的现状。过去五年，农商行总资产及税后利润年增速的下降幅度远大于其他类型的商业银行。面对经济下行、金融改革等市场环境变化，农商行被倒逼转型的形势较其他商业银行更为严峻和紧迫。而在农商行群体内部，已分化成两大阵营，盈利水平整体上随着规模的增长逐步趋于稳定。处于第一阵营的大型农商行（资产规模>=5,000亿元）的盈利能力已趋于或超过银行业平均水平，而处于第二阵营（资产规模<5,000亿元）的农商行则大部分仍处于低效经营阶段。进一步从细化的各项效率和盈利指标来看，尽管农商行在整体上和城商行的经营管理水平相距较大，但是第一阵营的农商行在经营效率、风控水平和盈利能力方面均已接近甚至赶超了城商行平均水平。农商行面临的生存困境

在当前的经济金融形势下，农商行普遍面临市场难守、风险难控、效益难增的困境，经营转型和业务创新已势在必行。相比其他商业银行，盈利模式仍然较为传统、过度倚重利差收入使得农商行在利率市场化等金融改革中容易受到较大冲击。在网均和人均经营效率方面，农商行与其他商业银行相比差距较大。由于历史原因，农商行存在大量低效网点，进而拖累人均效率，亟需通过提升经营管理水平来实现改善。过去五年，农商行不良贷款的增幅显著高于其他商业银行机构。相比国有银行等大中型银行，农商行历史包袱重、经营管理落后、风控能力弱的问题在经济下行周期中尤为突出。领先农商行的转型探索

随着城镇化加速推进，长期扎根农村的农商行的经营环境也已发生相应的改变，固守自己的“一亩三分地”已无法满足经营需要。农商行需根据区域特色调整发展模式，以实现持续发展。

我们看到，第一阵营的农商行已经纷纷根据所处区域的经济金融特色，调整发展策略，实现了较快速的发展。示例一：重庆农商行深耕农村金融成为当地领先银行重庆作为西部中心城市目前正处于快速城镇化阶段。重庆农商行一直以来依托其网点渠道和政府资源优势，能够获得稳定的农村存款，在县域已形成传统优势。而随着城镇化的加速推进，重庆农商行也转而实施“以工促农，以城带乡”战略，将战略重心向城市和城乡结合部倾斜，进而巩固和壮大客户基础，保持领先地位。

示例二：广州农商行紧抓城镇化改革契机“逆袭”城商行广州正在经历广泛深化的农村改革和城镇化发展，得益于其客户在城镇化浪潮中财富的迅速积累，广州农商行通过深耕本地城乡结合部及村镇地区，实现了资产规模和税后利润的跨越式发展，在规模和效益上都远超当地城商行。

示例三：上海农商行在后城镇化阶段通过创新发展巩固市场地位上海是全国城镇化率最高的省市，上海农商行一直以来都必须面对上海农村金融市场逐步缩小，郊区和城区互相交叉的经营环境。面对与大中型银行和城商行争客户、争资源的市场环境，上海农商行在积极调整客户定位、优化既有业务的同时，通过创新业务类型和开拓新市场创造新的利润来源，在激烈的竞争环境下保持了较快的发展势头。农商行突围思路

CVA认为，面对当前迅速变化的经营环境，农商行须准确了解所处市场特征和自身运营优劣势，制定恰当的市场战略，提高经营效能和风险控制两项核心能力，才能在逆势中实现突围。

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第二篇：农商行实习报告

农村信用合作社实习报告

由于叔叔是信用社的老职工，经他介绍，我得以在他工作的单位实习两周，现将实习结果报告如下。

首先，我大体了解了一下所在信用社的机构性质和组织结构。信用社是银行类金融机构，所谓银行类金融机构又叫做存款机构和存款货币银行，其共同特征是以吸收存款为主要负债，以发放贷款为主要资产，以办理转帐结算为主要中间业务，直接参与存款货币的创造过程。

农村信用合作社又是信用合作机构，所谓信用合作机构是由个人集资联合组成的以互助为主要宗旨的合作金融机构，简称“信用社”，以互助、自助为目的，在社员中开展存款、放款业务。

信用社机关包括科员、副科长、科长、（分财务科、信贷科、风险科、综合人教科、监查审计科、资金营运科、清算中心科、后勤保障科、调研科）。信用社机关董事会成员又包括四把手监事长、三把手财务副主任和综合人教副主任、二把手信贷主任、一把手理事长。我想，不管是在信用社工作还是实习，清楚信用社的基本情况还是十分必要的。

1月4日，我正式在农村信用社实习。早上8点正式上班，由于实习时间较短，主任没有给我安排一些与业务有关的工作，我的任务主要是清洁卫生，帮忙递送文件，宣传栏的工作也交给我了。虽然工作比较琐碎，本来是很失望的，但是几天下来，我发现从这些工作中，我也学到了不少东西。因为在工作期间，空闲的时候我会站在大厅里，跟在大厅工作人员旁边，学到了不少东西。顾客来来往往，形形色色，偶尔会碰到脾气很差劲的顾客，但是工作人员都能很好的应对，我想做到这一点也是很了不起的，很好的处理人际关系本身就是一门学问啊。

这样4天后，我的实习指导老师给我安排了新的任务。他给我了一捆人民币，假的，让我练习点钞，虽然在学校里已经练习过了，但是速度还远远不够，于是在老师的指导下，我又练习了点钞，几天下来，速度有提升了不少。指导老师告诉我，如果以后在信用社工作还得练习珠算，对计算机的要求也是很高的。他让我在学校的时候应该考一些这些方面的证书，为以后工作做准备。他还告诉我关于一些珠算的知识，他说信用社柜员经常需要查点现金，看是否能账实相符，而人民币有多种卷别，在点钞时需要累加，这时使用算盘就要比计算器方便，因为计算器显示的结果超过一定时间便会消失。对于计算机，虽然我学习过拼音输入法，但是他们要求的是五笔输入法，我想起以前学计算机的时候，曾经发过一个口诀，当时感觉就挺难的，以后还得好好努力啊。

在这次实习的过程中，我感觉自己学到了很多东西。不仅仅是在服务礼仪、基本操作方面，通过跟工作人员的聊天以及自己搜集一些资料，在专业性知识方面，也能学到很多东西。例如，我对储蓄业务、贷款业务、会计业务、信用卡业务等都做了初步了解。

一、储蓄业务

储蓄部门目前实行的是柜员负责制，就是每个柜员都可以办理所有的储蓄业务，即开户，存取现金，办理储蓄卡等，凭证不在想对公业务部门那样在会计之间传递，而是每个柜员单独进行帐务处理，记帐。但是每个柜员所制的单据都要交予相关行内负责人先审核，然后再传递到上级行“事后稽核”。

二、信贷业务

由于目前的实际情况，中小企业融资难，尽管央行一再出台有关鼓励银行向中小企业贷款的方案，但是，在各个银行内部都有严格的控制。建行也是如此。所以，银行目前也投入了个人贷款领域。需要注意的是，银行的个人贷款业务并不是直接将款贷给个人，而是与商家签订一定的协议，其实是将款贷给商家，然后商家把商品卖给个人，个人再还款给银行。银行在与商家签订协议时，审查商家的证件是否齐全。而个人要向银行提供有关的收入证明，身份证明等。一般都是以购买的标的物作为抵押，最常见的就是动产抵押(如汽车贷款)和不动产抵押(如住房贷款)。信贷部门实行的是审贷分离制，就是进行贷款客户开发与具体发放贷款，审核贷款可能性的工作人员是各司其职的。

三、会计业务

对公业务的会计部门的核算(主要指票据业务)主要分为三个步骤，记帐、复核与出纳。这里所讲的票据业务主要是指支票，包括转帐支票与现金支票两种。对于办理现金支票业务，首先是要审核，看出票人的印鉴是否与银行预留印鉴相符，方式就是通过电脑验印，或者是手工核对;再看大小写金额是否一致，出票金额、出票日期、收款人要素等有无涂改，支票是否已经超过提示付款期限，支票是否透支，如果有背书，则背书人签章是否相符，值得注意的是大写金额到元为整，到分则不能在记整。对于现金支票，会计记帐员审核无误后记帐，然后传递给会计复核员，会计复核员确认为无误后，就传递给出纳，由出纳人员加盖现金付讫章，收款人就可出纳处领取现金(出纳与收款人口头对帐后)。转帐支票的审核内容同现金支票相同，在处理上是由会计记帐员审核记帐，会计复核员复核。这里需要说明的是一个入帐时间的问题。现金支票以及付款行为本行的转帐支票(如与储蓄所的内部往来，收付双方都是本行开户单位的)都是要直接入帐的。而对于收款人、出票人不在同一家行开户的情况下，如一些委托收款等的转帐支票，经过票据交换后才能入帐，由于县级支行未在当地人民银行开户，在会计账上就反映在“存放系统内款项”科目，而与央行直接接触的省级分行才使用“存放中央银行款项”科目。而我们在学校里学习中比较了解的是后者。还有一些科目如“内部往来”，指会计部与储蓄部的资金划拨，如代企业发工资;“存放系统内款项”，指有隶属关系的下级行存放于上级行的清算备付金、调拨资金、存款准备金等。而我们熟知的是“存放中央银行款项”，则是与中央银行直接往来的省级分行所使用的会计科目。一些数额比较大的款项的支取(一般是大于或等于5万元)要登记大额款项登记表，并且该笔款项的支票也要由会计主管签字后，方可支取。

四、信用卡业务

信用卡按是否具有消费信贷(透支)功能分为信用卡与借计卡。信用卡又按持卡人是否向发卡银行交纳准备金分为贷计卡与准贷计卡。贷计卡是银行授予持卡人一定的信用额度，无需预先交纳准备金就可在这个额度内进行消费，银行每月会打印一张该客户本月消费的清单，客户就可以选择全部付清或支付部分，如果选择后者，则未付清部分作为银行的短期贷款以复利计。而准贷计卡则是交纳一定的准备金，然后银行再授予其一定的消费额度的一种信用卡。借计卡是没有透支功能的，但可以进行转帐结算，存取，消费的一种卡。如建行的储蓄龙卡。信用卡还可以按使用对象分为单位卡与个人卡;按信用等级分为金卡与普通卡。这次实习，除了让我对农村信用社的基本业务有了一定了解，并且能进行基本操作外，我觉得自己在其他方面的收获也是挺大的。作为一名本科生，虽然还有一年毕业，我想这次实习带给我的益处会让我更正确的对待自己的学业，对我以后找工作各方面也会有很大的帮助。感谢信用社给我这个机会让我来到这里实习，虽然只有两个星期的时间，指导老师给了我很大的帮助，这里的每一位工作人员都是我的老师，在以后的学习工作中，我会以他们为榜样，不管是学习还是工作，努力做到最好。在信用社的日子里，我不仅学到了专业知识，在处理人际关系方面以及个人能力培养方面都得到了很大的启迪。从这次实习中，我体会到了实际的工作与书本上的知识是有一定距离的，并且需要进一步的再学习。

第三篇：农商行职员述职报告

述职报告

×××.女.现年35岁.大专.2011年3月以来,由于工作调动，我现任分理处会计。在支行领导、分管领导、主办会计的关心指导下,配合分理处主任，认真执行以会计基础工作规范化管理为中心，以提高会计核算质量，防范金融风险为重点，扎扎实实地开展工作主线，经过分理处全体人员的精诚合作和自身的不懈的努力，分理处各方面的工作都有了不同程度的提高，我自身也得到了更好的锻炼。现将我本人在2011年工作情况总结汇报如下：

1、加快思想观念的转变

经过2011年3月的岗位调整，我担任分理处会计,在新的岗位面前，我一再告戒自己尽快找准位置、进入角色，因为农商行不允许有无所事事的人。卸掉了部分管理方面的担子，我把精力集中到抓前台业务和产品营销上，尤其是对储蓄存款及相关新产品的营销，更是紧抓不敢松懈。进入2011年，通过认真学习领会我行的各项业务和会议精神,大大提高了我的业务水平，新一届领导班子超常规、跳跃式发展的崭新思路，既激发了分理处全体人员的工作热情,同时也拓宽了我本人的工作思路。“求生存”压力变成了动力.在劳动竞赛中以求生存、促发展为主题,不断加大工作力度,在充分挖掘各方面潜力的基础上,针对实际情况，站在快速发展的高度上,我和分理处主任客观分析了面对存款增量份额与其

它行的差距,在会计主管的指导下详细制定了工作计划和方案,切实遵循行党总支确立的“大发展、大市场、大营销”的工作思路,在土地补偿资金归集、职工买断资金代发、收复失去的代发工资阵地,巩固扩大了分理处的客户群体。分理处作为核算主体行，是全行各项工作的枢纽，是全行会计核算的中心。要提高我行的会计管理水平和会计核算质量，必须从分理处的会计基础工作抓起。按照内部控制制度的要求，通过对分理处不同岗位、不同业务种类进行认真分析，重新制定和细化了岗位职责，调整了轮岗制度，严格了操作流程，明确专人对钱箱现金、单证、重点会计科目及帐户进行实时监控，确保出现问题，及时发现，及时解决。同时通过制定二次分配办法，将分理处人员的绩效工资与业务量、存款任务完成、核算质量、服务质量、劳动纪律等内容相结合，打破了分配上的“小锅饭”“小平均”，促进了各项任务目标的完成和服务质量、核算质量的提高。

此外我本人积极投入到吸存增储的热潮中去，班上谈存款、班下跑存款，以自身的行动启发引导前台柜员提高存款意识、指标意识。并和同志们总结了“新客户以服务吸引，老客户用感情稳固”这一经验，为了提高自身和分理处人员的业务素质，保证我行会计核算质量，我们制定了详细的培训计划和文件传阅学习制度，利用业余时间学习会计业务、会计法规学习和职业道德教育，此外，学习中，注重实效，不走过场，使自己的业务知识趋向全面，业务操作更加熟练规范。

2、以身作则，努力学习内控制度，提高工作效率。2011年本人和同事的指导下严格按照内控制度的要求，研究不同业务量，重新制定细化了会计岗位职责，严格了操作流程，并根据不同的营业人员经办的业务权限，确定相应的职责。同时，根据上级行的要求和我行各网点的实际情况，今年先后参与制定单证管理办法及凭证装订管理办法、会计差错考核办法等一系列规章制度，进一步规范各网点帐务，使我行的核算手续更加严密，业务办理程序更加安全科学，做到了相互制约、职责分明。强化了内部控制，提高了工作效率。在日常工作中，通过主动观察和总结，发现问题和业务操作中不合理的地方，都能及时给主任和主管汇报，并能及时给柜员和网点提醒，起到了警示建议作用。

3、努力提高自身服务和业务素质。

优质文明服务是金融行业永恒的话题，但如何落实行动上，彻底改变我行社会形象，分理处全体人员确实动了一番脑筋。一是摆正位置，靠服务赢得客户，靠客户吸收存款，靠存款保住饭碗。消除了思想上的松懈和不足，彻底更新了观念，以客户满意为标准，自觉规范自己的行为，认真落实我行各项服务措施。二是把业务技术和熟练程度作为衡量服务水平尺度，苦练基本功，加快业务办理的速度，避免失误，把握质量。虽然我们分理处尽心尽力的搞服务，但是，因各种因素，分理处的服务质量仍是不尽人意。三是努力学习新业务知识大力拓展业务分理处的业务领域，创造良好的发展环境。对于我本人来讲，尽力做到了“三个服务”。一是给客户服好务，由于我主要任务是分管前台，柜员几乎每天都有不好处理的业务和客户介绍给我，本着“客户就是上帝”的意识，每次我都能圆满的让客户满意而归，有一些较难处理的事情，我都是带着礼物主动上门，最终看到的都是客户满意的笑脸。就这样，有的客户甚至已经和我交上了朋友，也成为了我行的忠实客户。二是给本分理处的柜员服好务，不论柜员业务、设备出现了问题，我都主动找上级主要负这个方面的及时解决，三是给分理处服好务，因分理处是全行业务的中心枢纽，我和分理处的业务联系也较为频繁，在工作中，我必须更好掌握各种业务知识，才能为分理处的业务更好发展。

4、做好新业务学习和营销工作

今年，可以说是我行产品的营销年，今年以来我行新的金融产品层出不穷，我本人也抓紧时间在最短的时间内领会新业务，掌握新技能，把我行的产品营销作为今年的重点，大力宣传和营销我行产品,才能为分理处开展新业务的推销活动，努力发展中间业务。截止到年底，手机银行41个，理财产品五六十万等各务中中间业务。

2011年是繁忙而紧张的，我本人在会计主管的指导下和同志们的帮助下，各方面有了一定的进步，但仍被许多缺点和不足所束缚，如对一些问题上强调客观困难多，没有充分发挥主观能动性；对一些新问题的解决，不能系统地考虑问题，对问题的理解和看法站的高度不够等。这都是我本人急需解决的弱点。

2011年是我行重大变革、快速发展的一年，也是金融系统竞争更加激烈的一年，机遇和挑战的共存将会进一步激发我和我们分理处全体人员的斗志和工作热情，我将一如既往的工作、团结、奉献

2011年12月31日

第四篇：加快农商行发展的思考

加快农商行发展的思考

转型升级中加快农商行发展的思考

泰州农村商业银行2012年取得了存贷款市场份额稳步扩大、资产质量稳步提升、盈利能力稳步增强的好成绩，实现了“稳中求进，好中求快”的持续发展。在外部环境更加严峻、困难和挑战频频出现的情况下，为何能取得这样好的发展成果？认真分析后答案很清楚：这是因为全行扎扎实实地稳步推进了转型升级工作，赢得了市场竞争和业务发展的主动权。现在，随着外部经营环境的变化和经济转型升级步伐加快，银行业特别是农村商业银行要想立于不败之地，实现理想的发展目标，就必须进一步着力抓好转型升级。本人结合地方经济转型发展以及银行自身发展实际，对泰州农商行转型升级提出初步思考。

一、推进战略定位转型，打造良好社区银行

主动顺应地方经济转型升级综合改革发展形势，围绕打造现代金融企业目标，进一步明确市场定位、经营理念、管理模式，实现科学成功转型，为社会经济转型发展多作贡献。

一是明确市场定位，走差异化特色化可持续发展道路。围绕“做优、做精、做专”发展目标，明确服务“三农”、服务中小企业、服务市民市场定位，在“三农”、小微企业、社区市场领域形成比较优势和领先优势。由规模扩张期转入稳健发展期，顺应经济发展方式转变和外部环境变化，加快推进资产结构、负债结构、客户结构、网点结构和收入结构全方位优化调整，走出一条有别于其他类型银行的差异化、特色化发展道路。

二是强化内生动力，建立科学有效的现代金融企业制度。不断健全公司治理结构，完善内控机制，夯实管理基础,从管理机制上实现自我纠偏、自我约束和自我规范，以内生动力支持自身的可持续发展。积极转变发展方式,立足现状、着眼长远,走内生驱动、创新发展的道路,切实增强服务能力,提升管理能力和金融创新活力,为持续发展奠定坚实基础，努力成为经济社会发展的重要组成部分。

二、推进业务发展转型，服务经济转型升级

一是全力做好传统业务。密切关注利率市场化的影响，及时调整定价和负债业务策略，做好对公与对私两类客户群体的传统存款业务服务，存款市场份额每年递增0.8个百分点；发挥网点、人员、服务优势，培育“三农”、小微企业低成本优质客户群体，实现贷款户存款结算账户日均存款额不低于贷款总额的80%的流动性负债的合理增长。优化信贷资产结构，服务经济转型升级，加大“三农”、小企业、转型升级重点产业信贷投放，确保农户个人贷款占比不低于20%，“三农”、小微企业贷款占比不低于70%，新兴产业贷款增速达5%，奠定信贷结构转型基础；做好新资本管理办法对接工作，采取引进新的战略投资者和税后净利补充资本金等多元化的资本补充策略，提升资本管理水平，确保核心资本不低于8%；稳步拓宽资产负债业务渠道，资产、负债业务实现平稳较快增长，存贷比始终保持72%左右，净息差、净利润继续稳步提高。

二是大力发展电子银行业务。把发展电子银行业务放在重要战略位置，加大电子银行渠道建设，加快离行式自助银行的布点向乡镇及小微商户布放POS机具，方便持卡人之间的资金清算，为客户提供近距离、全天候的服务，重点发展24小时自助服务银行、离行自助转账汇款终端、ATM机具、存取款一体机的布放，努力提高在商品交易市场、重点小区、重点乡镇的自助终端投放数量，在行式自助服务机具营业网点覆盖率100%，行政村覆盖率100%，有效地将低端客户小额存取、转账、缴费等日常需求引导至自助银行渠道，逐步构建较完整的电子银行产品体系和实用高效、适应不同地域、覆盖全部自助银行设备及经营管理模式的业务制度体系，切实提高电子渠道增收能力和推进网点业务经营转型。

三是加快发展中间业务。推进业务结构转型，大力发展风险权重较低、资本占用较少、综合回报较高的中间业务，每年创新2-3个中间业务产品，中间业务收入每年递增20%。做大传统中间业务规模，不断丰富新兴中间业务产品种类，使其与资产、负债业务共同成为银行发展的主要业务线。把中高端个人客户群体、优质小企业客户群体作为目标客户，大力拓展传统业务市场下的个人零售业务市场，开发针对性的投资、理财业务以及个人综合贷款、个人创业贷款等信贷业务，达到“以资产业务发展带动负债业务发展”的良性循环。

三、推进组织架构转型，搭建现代金融企业管理模式

一是完善公司治理结构。按照职责明确、相互制衡、协调运转的要求，进一步完善“三会一层”组织架构，搭建决策、执行、监督信息对称的平台。加强董事会决策机制建设，建立董事会专门委员会工作评价机制，引导专门委员会正常开展工作，确保决策、执行、监督信息对接到位。加强决策执行机制建设，进一步完善授权管理体系，前移董事会对经营层执行决策的监督关口，保证经营管理工作高效有序运行。加强行长室执行机制建设，根据发展战略、目标规划、经营管理需要，对职能部门进行进一步合理规划、调整，对营销、风险和运营职能进行横向集成，成立风控中心、放贷中心、联合办公机制、会办机制，形成扁平化、垂直化、专业化的组织架构，提高机构运营效率和服务效能。

二是加强经营管理标准化建设。围绕战略转型重点和流程管理规划，以制度建设为先导，以强化内部控制和执行力为保障，对外引进吸收相关行业的制度标准，对内提炼适合自身特点的体系标准。以信贷流程再造为突破口，对信贷业务流程进行再造分析，将销售客户、服务客户的任务集中由客户经理和柜员承担，市场调研、风险评估和贷款审批、产品和行业研究支持等由后台集中处理。结合客户对银行的贡献、未来发展前景、贷款需求等指标制定严格的标准，创新客户关系管理系统、信贷管理辅助系统、远程集中授权系统以及外包管理系统和审计稽核管理系统，建立涵盖运行、管理、营销、监督的全过程的管理标准化体系，突出客户服务、产品管理、成本控制、风险管理和营运管理等重点，形成“反应灵敏、目标明确、面向市场、面向客户”的业务前台；“防控靠前、监督有力、预警有效、反馈及时”的防控中台；“评价到位、整改全面、问责严格、执行有力”的管理后台。

三是推进风险管理架构转型。建立与发展规划、资本实力、经营目标相适应的全过程、全方位的风险管理体系，实现从单一风险管理向全面风险管理转变，从分散风险管理向集中风险管理转变。加强资产风险管理，建立大额贷款限额监测制度，单一行业授信集中度限额管理制度、集中度风险监测、考核以及提示制度，实行总量限额控制、实时监控、考核、风险提示和动态调整。加强操作风险管理，推进合规管理体系长效机制建设，切实增强全员依法、合规经营意识；加强并健全二级中心建设，建立并发挥账务监督中心、远程监控中心、清算中心、贷款审查中心等非现场监督作用，充分发挥财务、审计、信贷集中检查效应，开发自己的风险预警系统，做好风险管理的基础工作，全面提升风险控制能力。

四、推进经营方式转型，实现理性协调发展

一是从传统业务品种竞争向创新业务产品竞争转变。一方面有效整合现有产品和服务，创新信贷管理辅助系统，对所有信贷类业务资料进行计算机管理，实现无纸化审批，阳光信贷、授信管理，提高传统业务竞争力。另一方面从为目标客户特别是战略客户的生产、经营、资本扩张、资产运作甚至整个产业链提供全面金融产品和服务的角度，创新客户关系管理系统、理财业务管理系统，科学地进行客户关系分析，构建客户关系网，提示客户风险度，分析客户贡献度，识别优质黄金客户及潜在客户，实现客户理财资金的自动归集及到期本息的发放；对不同客户类型进行分类，实现差别化服务，提高客户忠诚度及银行认知度。

二是从存款规模的考核向资产收益率的考核转变。改变网点、部门考核方式，建立以合理存贷比和资产收益率为重点的科学考核体系。适时引入资本约束的经营发展观，以经济增加值作为核心指标，对各个利润单元进行多维业绩评价。推进管理会计体系建设，结合客户的信用等级、客户贡献度，科学确定产品价格，通过内部资金转移定价、成本分摊、盈利分析等模块，实现运营成本、资金成本、风险成本、资本成本和纳税成本的计价以及网点经营目标考核，前台营运部门比照网点经营单位考核。

三是从与大银行抢资源向发展自身优势特色业务转型。围绕普惠型农村金融服务要求，纵深推进“快付通”，实现农村金融便民服务行政村“村村通”向自然村“村村通”的发展，促进实现农民金融公共服务的均等化；围绕农村经济转型升级试点要求，在农业特色化、产业化、农业园区、农村基础设施、小城镇建设等规模化融资领域，在现代农业龙头企业、农民专业合作组织和职业农民等专业融资领域，创新信贷金融产品，拓宽服务触角，延伸服务链条，发挥农村商业银行的骨干和支柱作用；创新推出重点乡镇金融超市模式，提供银行通用产品、银行特色产品、小额贷款产品、担保产品、融资租赁产品等融资服务，在切实解决农户、农村青年创业、农村居民消费等贷款难问题上，发挥农村商业银行作为农村现金金融产品的推广者和农村金融层次提升的引导者作用。

五、推进服务方式转型，提升地方金融服务地方经济发展的质量和水平

一是推进网点规划转型，提升网点服务水平。坚持“超前规划，合理布局，抢占先机，着眼长期”原则，把握“新建”和“调整”两条主线，加快网点重构布局和低效网点调整改造进度，优化调整网点形态结构，强化网点精细化服务管理。打造社区银行，专注社区内的金融服务，利用有限的资源为社区优质中小企业和中高端客户提供高质、高效及个性化、专业化的服务。推进中小企业专营机构及专业网点建设，打造区域中小企业“一站式”金融服务平台，设计中小企业信贷业务决策流程，针对客户类型、业务品种和风险程度差异，实行评级、授信、用信同步办理，实现“一次调查、一次审查、一次审批”的业务流程，不断提高中小企业业务的专业化、规范化和精细化管理水平。打造精品银行，开展理财工作室试点，前期先安排2-3家支行，每家支行安排1-2名理财经理，负责对高端客户的营销，在总结和提高的基础上，力争5年后设有理财工作室的支行达50%。

二是加强员工队伍建设，推进人员服务转型。实施人才兴行战略，推进人力资源管理转型，全方位、多岗位培养、引进专业、紧缺人才，打造一支服务经济转型，适应改革发展的创新型、专业型、复合型人才队伍。制定条线业务达标标准、岗位职责说明书和员工综合培养计划，明确各岗位准入条件、准入标准及岗位职责，促进全员专业素质和综合素质的有效提升。建立职业发展路径，加大竞争性选人、用人力度，使员工队伍的年龄、专业和知识结构不断优化。加强条线人员培养储备，建立以工作质量、服务态度、营销水平多维指标为主的员工考核培训，5年员工技能及服务水平达到泰州地区中上水平；加强以营销意识管理为主的大堂经理考核培训，通过大堂经理拉近银行与客户之间的距离，提升离柜率及柜面服务效率，实现从服务型大堂经理向管家型大堂经理转变；加强以学历及职称教育为主的委派会计考核培养和储备，加快专业人才培养和储备力度，坚持每年培养3-5名拥有国家或行业认可资格证书的理财规划师和金融分析师，提升资金业务人员的技能水平和专业素养。

第五篇：农商行资金业务发展策略

农商行资金业务发展策略

中国有660多家农商行。面对利率市场化、互联网金融资金脱媒和技术脱媒的双重冲击，以及经济下行周期不断抬升的资产质量隐忧，多家农商行调整经营策略，通过做大转贴现、投资、同业等资金业务调整收入结构。策略的调整，虽然拓展了收入来源，也不可避免地带来一定后遗症：影响三农贷款、小微企业贷款发展速度，偏离三农战略定位。那么，在宏观周期波动和银行业发展趋势变迁的背景下，农商行是继续坚守熟悉的三农阵地，靠赚取存贷款利差立足，还是进军变幻莫测的金融市场，靠赚取投资收益和市场资金利差谋求新转型？这一时成为业界争论的焦点。笔者认为，要解决争论，必须厘清农商行资金业务发展的起源和特点，才能决定未来何去何从。农商行资金业务起源和特点

纵观历史，农商行资金业务的发展随着内、外部环境的变化而变化。上世纪90年代中期，农商行刚从贷差行转变为存差行，为利用富余资金，农商行陆续加入银行间市场，将资金存放同业或投资国债，资金业务的主要功能是调剂资金头寸，投资收益并非主要目的；90年代后期，农商行在存放同业和投资国债的基础上，主动开展了银证合作业务，通过证券公司将资金投向股市，随后，因违规操作被监管部门叫停，资金业务重新回归到起点。近五年来，随着资管业务的发展，农商行资金业务已从传统的转贴现、同业存放、票据业务、债券买卖发展到同业理财、同业存单、信贷资产证券化等业务，交易策略由资产配置为主、资产交易为辅转变为资产配置和资产交易并重，业务功能更多的是增加资金业务收入，改善收入结构，应对存贷款利差收窄、不良快速反弹、利润快速下滑的趋势。

与同业相比，农商行资金业务除了自有资金丰富、办理业务链条短、资金配置灵活外，还面临着众多劣势。一是政策劣势。根据《中国银监会办公厅关于加强农村合作金融机构资金业务监管的通知》（以下简称“银监会215号文”），全国监管评级二级以上的金融机构可以开办AA级（含）以下债券投资、信托产品投资、券商（基金公司、保险公司）发行的资产管理类产品投资等业务。但全国满足这一要求的农商行仅占总数的不足三分之一，三分之二的机构不能从事资管时代的新型业务。尤其是金融债投资，大多数银行的评级在AA级（含）以下，如果将其视为普通企业的信用评级，监管评级三级的农商行就不可以购买，这显然有失公允。二是战略劣势。面对不良贷款反弹形势，多家农商行调整了发展战略，将组织的存款不再用于新增贷款，而是悉数用于资金业务。这一战略，在利率上升期，或许获利颇丰；然而在利率下行期，用3.8%～4.1%吸收的存款做传统的债券投资、票据业务几乎无利可图。三是业务链劣势。与国有银行、股份制银行、大型城商行相比，农商行产品研发能力较弱，作为市场的追随者始终处于业务链低端，不能从事技术含量较高的轻资产业务，只能从事高资本消耗的传统资金业务，实际盈利有限。四是资本劣势。新资本协议规定“商业银行对我国其他商业银行债权的风险权重为25%，其中原始期限三个月以内（含）债权的风险权重为20%”。剔除国债，农商行所从事的资金业务均涉及资本占用，且随着业务规模的持续扩大，面临着资本补充和规模限制的两难选择。五是最为关键的人才劣势。一方面农商行高管层中缺乏懂资金业务的行家，不能有效识别不计成本追求绩效的交易行为，不能有效衡量资金业务的盈亏；另一方面缺乏高素质交易员，直接影响收益，并带来潜在风险。众所周知，利率管制时期，市场利率波动较小，以持有到期的交易策略做资金业务就能锁定盈利水平；利率市场化加速后，市场利率波动频繁、剧烈，持有到期的策略已不能完全适用，这一阶段，交易员素质的高低直接影响资金业务的收益。笔者调研发现，市场上随时能看到月初低利率买入票据，月末高利率卖出票据的“低买高卖”亏损或债券持有策略选择失误的案例。农商行资金业务发展策略

那么，在互联网金融渗透至农村市场之际，农商行如何守住三农阵地的同时获得资金业务收益呢？笔者认为，要解决上述问题，监管部门需要正确的引领，农商行需要调整战略战术。从监管部门视角分析，一是要有清晰的监管导向。随着资本市场的扩容、债券种类的丰富，监管部门在引领农商行完成三农贷款和小微企业贷款的监管指标后，应支持农商行顺应潮流调整思路，通过债券投资、银证保基合作满足优质企业的直融需求。二是要有统一的监管政策。在银监会215号文限制监管评级为三级的机构开展与信托、券商、保险合作的资管计划的基础上，各省银监局、地方银监分局又从审慎监管角度直接限制投资非保本理财，不利于农商行融入大资管时代，并从中获取风险收益。因此，监管部门应本着内控先行、风险为本的理念，建立全国统一的资金业务评估体系，用发展类、风险类、合规类指标评价资金业务的风险等级，然后按等级决定资金业务的范围。三是要有适度的监管检查。近5年来，农商行资金业务发展迅猛，年均增幅在20%以上，部分行资金业务占总资产的40%以上，但监管部门缺乏针对性的监管检查，导致交易对手资质审查、交易权限的设定、交易合同管理、岗位设置、减值准备计提、会计账务处理均没有统一标准。监管部门应结合监管政策，通过专项检查，查错纠弊，引导资金业务部门和风险管理部门、内审合规部门共同规范流程，规范操作。

从农商行战略层面分析，一是要确定传统业务与资金业务共同发展的战略。农商行不能只发展资金业务，忽视传统业务，也不能只发展传统业务，不发展资金业务。纵观两者关系，传统业务是农商行立足的根基，是发展资金业务的前提，资金业务是全行资产配置的重要方向，是应对利率市场化时代的重要业务单元，是实现收入多元化的重要途径，两者不可偏废。二是要确定自有资金和市场负债共同发展资金业务的战略。农商行在发展资金业务方面，尽量减少用全行自有资金发展资金业务，应扩大市场化负债比例，用市场化负债发展市场化资产。这一战略调整，不仅有利于农商行“立足本地市场、立足服务中小、服务三农”的战略，也有利于资金业务的成本核算。农商行在安排自有资金投向时，应结合全行公司业务、零售业务、信用卡业务、贴现业务等传统业务的盈利能力，合理分配资源。切忌简单从事，在不增贷的前提下，将管理好流动性后节余的自有资金全额投向资金业务。三是要确定科学发展和风险管控兼顾的绩效战略。现有的绩效考核模式有三种，一种随总行其他科室一样考核，拿全行平均绩效，这种模式不利于调动资金业务部的积极性；一种是按照交易量进行考核，这种模式容易导致交易员不计成本做大交易量，不宜提倡；一种是按照资金业务部资产负债净收入考核，这一考核模式有利于保持盈利，但容易引发不顾交易对手风险的激进配资。因此，董事会在考虑资金业务部绩效考核办法时，可以通过设置发展类指标（如：交易量、资产收益率、内部资金转移利润等指标）、风险类指标（如：流动性风险事件、违约率、资本占用区间）、合规类指标（定性的如：制度完整性、流程规范性、核算准确性；定量的如杠杆率、内外部检查违规点等指标）作为资金业务考核的主要指标，引领资金业务稳健发展。

从战术层面分析，一是调整经营思路。农商行要把握同业存单、资产证券化推广的机遇，把握好政策许可的银证、银信、银基、银保甚至银行与互联网公司的合作机遇，拓展市场化负债比例，增加合作伙伴和交易对手，使资金业务的经营更具主动性、灵活性。二是调整交易模式。在大资管的背景下，农商行资金业务与投行业务、贷款业务均有交集，农商行在发展模式上要做到资金业务与自身理财产品发售结合，做到零售业务、公司业务与资金业务联动，满足客户和自身盈利的需要。三是调整交易架构。从风险防控角度，资金业务部要实现前、中、后台分离；从业务分工角度，实行债券、票据、同业、理财、投行业务条线管理，培养专业人才；从产品创新角度，要研究同行产品，加大自身业务创新，力争做快速的市场追随者。四是调整核算方法。农商行在衡量资金业务经营利润时，均没有考虑自有资金成本，导致核算失真。因此，要从全行利润表的角度和全成本口径看待资金业务的盈利水平，要在核算自有资金成本、税务成本、资本成本、财务费用、资产减值损失的基础上核算资金业务部利润，从而发现资产配置的缺陷，调整资产配置策略。五是调整同业合作模式。尝试通过聘请同业顾问方式（见后），强化债券等标准化资产研究，学习波段交易、边际投资、杠杆交易等投资技术，提高固定收益业务的收益率；尝试参与金融家俱乐部，分享成员间在产品、服务、渠道、管理方面的经验，提管理水平和盈利水平。