第一篇：创建五型班组 打造企业标杆
创建五型班组 打造企业标杆
班组建设是一个老生常谈的话题,许多知名企业家以及管理大师在提及企业管理时,都会不约而同的提及班组管理.因为班组是企业的细胞，是企业安全生产的前沿阵地，是加强企业管理，搞好安全生产的基础。班组作为企业的最小组织，是企业一切工作的立足点和出发点，企业的安全、生产、质量、设备、降本增效等所有经营指标的完成都要通过班组来完成、实施。班组的工作效率是企业执行力的最终体现。在班组的基础上非常容易衍生出另一个名词“团队”，因此积极探索班组管理的有效途径是确保企业兴旺发展的必由之路。下面我以在电石一公司的工作经验就如何提高班组建设水平谈一些看法。
第一部分 班组建设经验分享
一、当前班组建设现状
电石一公司共有班组53个，班组长77人（含副班），平均10.8 人有1名班组长。其中大专以上文化的班组长有 35人，占到班组长总人数45%，中职、中专文化程度的班组长有12人，占到班组长总人数的16%，中专以下的班组长有30人，占班组长总人数的39%。
电石一公司成立五年来，在化工集团各级领导的关心与帮助下，班组建设逐步走向规范化、标准化。下面我就电石一公司当前班组建设取得的一些成绩在这里做一简单介绍，以便相互学习，取长补短。 扎实开展各类班组培训教育工作，努力提高班组成员的综合技术
水平，逐步打造学习型班组。
针对电石行业的农民工季节性流动较大，新进员工操作水平较差，员工技能偏低、流动性大的班组状况。我们的做法是：在班组内实行“点对点帮扶方案”即新进员工实行师傅带徒弟制度，要求每位新员工由指定老员工带领，对生产、工艺、文化各方面知识进行传授。实行“一日为师”终身负责制，徒弟的一切奖罚都与师傅挂钩兑现。同时我们严把员工转正关---新员工转正必需经过班组长初考、车间主任复考，综合部抽考，“三考”成绩均达到90分以上的方可转正。对于在职员工的培训我们实行的是每个班组每月不得低于两次培训，每次培训时间不低于1学时，保证员工的技能持续提高。同时，我们的培训形式采取多样化模式：实操、讲解、经验交流会等等，尤其班前班后会上的“以会代训”，“每日一题”开展，培训工作效果显著。 以杜邦理念为指导，以安全标准化为基础，稳步推进班组安全文 化，使不安全行为与安全隐患逐步下降。
针对电石行业安全事故较为频发的现状，我们将安全管控的重心下移至班组，强化属地管理，采取一系列有效措施，使安全文化深入人心。首先，我们强化了班组长的责任，始终坚持管生产必需管安全，实行安全一票否决制，每发生一起轻伤事故，班组长除按照集团制度考核外，我们实行降一档工资6个月，并且进入试用期，如再发生轻伤事故给予免职处理。这一方案的出台增强了班组长的责任意识与危机意识。此外，在各车间、工段班组内推广实行互保责任制度，督促广大职工在一起工作或作业时相互提醒、帮助。一人违章，在场的所
有人员全部要接受惩罚。每次检修时，班组长都要开3分钟安全注意事项会议，会议内容包括有哪些危险因数，如何去防控。我们还全面推广了全员安全绩效，具体做法是每考核50元，扣1分，当月扣满10分，或者累计扣满30分，进入学习期，或给予辞退处理。
班组降本增效文化的初步形成。我们的做法是：通过降本增效责任状的签署和落实、工资的联动，让每一位班组长明确成本管控目标、成本构成要素，控制成本的途径。同时，通过成本看板，让每一位员工及时了解到当天成本的发生情况。班组内能量化的成本，我们全部量化，如钢材、电极、碳棒、氧管等，大力开展修旧利费工作，如椅子，同时大力征集合理化建议，形成全员参与降本工作。1-5月份电石一公司共节约成本288.15万元，完成了集团制定的年度降本增效目标945.43万元的30.48%。
班组管理升级稳步推进。我们的做法是：对于班组里表现优秀的员工通过考试、竞聘、纳入到班组长梯队人才里，作为后备班组长重点培养，对于现任班组长我们一贯坚持“能者上、平者让、庸者下”的用人机制，对工作中失误较多、无突出表现的班组长及时进行了更换。2014年，我们共对12名班组长进行了岗位调整及任免。在班组管理方面，我们给予班组长每月500元的奖励权限，同时，要求班组长每月上交不低于500元的“三违”考核单，并要求班组长对员工做到“三谈”及进入班组必谈、违章必谈，离职必谈，对于一线关键岗位员工进行了全员统考：到目前为止共有5个岗位137人参加考试，对于各岗位成绩优异者，我们给予“金牌工人”的称号；对于考试不
及格或排名靠后的员工，岗位工资按80%进行兑现。全面推行“班组瘦身”计划，紧紧围绕王鹏总裁“五个人的活，三个人干，挣四个人的钱”的减员增效理念和持续“捡烂苹果”的用人思想，将劳动不积极，将班组内不思进取、屡教不改的员工进行劝退，给同班组的其他人员加量加薪。到目前为止，我公司共计优化108人，全面落实了化工集团人员优化目标。
第二部分 现阶段班组建设中存在的问题
——班组建设缺乏系统性。班组建设方面出现断层，班组长只注重了产质量、成本等因素，却未考虑将制度、企业文化等方面与生产很好地融合。
——班组绩效考评机制不完善。现有的绩效考评只是针对车间，未细化到班组及个人，导致员工对每次绩效考评结果不清楚。
——缺乏对班组长系统的提升与培训，使班组长技能单一，不能适应集团发展的需要。随着科学技术的不断发展，我们的生产能力及工艺操作水平都都在不断提高，而作为一线管理人员的班组长，则是必须具备这些技能的核心人员，但是我们现在的管组长在能力提升方面，还有较大欠缺，往往我们的培训效果，只能使得班组长成为一个合格的操作者，却无法实现成为一个合格的传播者和管理者。
——班组整体的执行力不强。领导力较差导致执行力不足，针对上级部门或领导的相关工作分配无法保质保量地按时完成，且存在严重的敷衍现象，这就导致各项工作的开展较为缓慢，工作效果较差。而造成我们班组执行力不强的主要原因，就是班组长的管理方式不切合实
际、班组长个人号召力较差、班组成员个人愿景不明朗、班组文化宣传不到位等。
——员工缺乏归属感，选择性工作、重复错误较多。员工对企业认同较差、对个人发展充满迷茫，认为在公司内没有很好的发展平台和空间等等。这些都是导致员工缺乏归属感的主要方面，这就造成了员工频繁调动、换岗、对工作充满厌恶的现状，也导致了生产无法正常运行、生产成本增高、安全事故频发的不利影响。
第三部分 创建五型班组的思路与措施
一线生产班组是我们企业生产中最小的职能单位，担负着我们生产的基本活动过程，是各项工作的落脚点。那么如何能够建立一套全面的、系统的、适宜的、长效的班组建设模式呢？结合我多年班组建设与管理的经验，我个人认为“创建五型班组”是一套完整的、系统的班组建设体系，下面我将从班组建设的目标、思路、措施三个方面阐述一下自己的理解与认识。
（一）班组建设目标
通过全员努力，实现学习型、创新型、效益型、安全型、和谐型全方位发展的“五型”班组，打造化工集团标杆班组。
（二）班组建设思路
建立以“抓班组就是抓基础，抓班组就是抓安全，抓班组就是抓队伍，抓班组就会出效益”的核心理念，强化管理措施，提升管理效果，以新的方式开展班组建设工作。
（三）班组建设措施
要夯实三个基础（班组长培养、制度建设、标准化作业）、推进五项管理（绩效（目标）管理、培训管理、班前会管理、6Ｓ及目视化管理、成本管理）、创建三大平台（竞赛激励平台、人才成长平台、学习交流平台），全面实现班组升级。
夯实三个基础——班组长培养、制度建设、标准化作业 班组长培养
1、全面推广并强化梯队建设与培养工作，严把班组长选拔关。班 组长的选拔要实现由“短期竞聘面试”向“长期实践培训”的转变。目前，在化工集团梯队人才号角的鼓舞下，我们已初步建立了班组长梯队人才，我们将根据梯队人才的个性化差异，制定个人成长方案，进行分类分批培养。比如，我们现在横班值长的梯队人才都是巡检工，对出炉系统了解不够，我们可以安排梯队人才进行轮岗出炉2-3个月。学习完出炉系统后，再安排其到主操岗位进行工艺操作学习，这样培养出来的梯队人才，将是全面型人才，能完全胜任班组长岗位。
2、提升现有班组长的三种能力—专业知识能力、执行力、沟通能力。
班组长的培养与培训是我们今年工作的重点，我将建立“每月一训、每月一考试、每月一考评”的培训机制，提升其专业能力。同时，车间主任（工段长）要为现有班组长有针对性地制定培训计划。班组长要根据计划制定行动方案并进行公布，以便组员进行监督和领导层进行跟踪考评。执行力的提升：我们将严格按照集团文化提出的“严、实、快、勤”四字诀进行，具体的一些做法是：班组长要有明确的目标，每一项工作要有明确的时间节点，并且要明确谁去检查，是否完成要有奖惩。建立“日清日毕”台帐，今天的事坚决不拖到明天。提升执行力的关键是检查与奖罚，因为每位员工只关心你检查的工作。沟通力方面，据我们的统计显示，员工每10起投述就7起是因为沟通不畅造成的。为此，我认为班组长的沟通力亟待提升，要做到“与上级的沟通要有胆识、与下级沟通要有心情、与平级沟通要能换位”，“布置工作时要说标准、请示工作时要说方案、汇报工作是要说结果、回忆工作时要说感受、总结工作时要说流程”。班组长能力的提升是一项系统的工程，我们已经制定了详细的工作计划，因材施教，我们要通过学习“赢在执行、高效沟通”等讲座，提升班组长的视眼、管理理念和管理技巧，通过制定培训目标，轮岗等手段提升班组长的实操水平，通过班组长经验交流会、班组成本演排等手段强化业务知识水平 制度建设
1、建立健全班组绩效考评机制，实现班组建设的盲目性管理向制 度化管理的转变。通过班组各岗位职责与生产目标，制定班组绩效考评制度，并在制度中明确班组整体的生产目标，以及个人目标，并通过这些目标的实现情况来进行相关的考评。
2、优秀班组、优秀班组长评比制度的建立健全。内容主要囊括合格班组、优秀班组、优秀班组长、标杆班组的具体评比办法及相对应奖评措施。
3、班组目标的目视化管理。每天所实现的目标填入《班组目标看板》
中，每个月进行统计汇总，对出色完成任务的班组予以表彰奖励。班组目标管理主要包括：质量、生产、设备、成本、安全等方面。
4、出台“五型班组考评办法”。旨在评选出优秀班组，建立标杆班组并进行奖励。其中考评办法中需具有详细的奖金分配制度、巡查、学习培训、班前班后会制度，用来达到全方位考评，全面衡量的效果。
5、在班组内提倡创新文化，并出台相关的创新奖励制度，实现班组成员创新意识的提高，形成班组创新氛围，为公司整体发展做贡献。 标准化作业
标准化作业定义：标准化作业就是将现行的操作程序动作进行分解，以科学技术、规章制度和实践经验为依据，改善优化作业过程，从而形成一种作业程序、逐步达到安全、准确、高效的作业效果。
标准化业重要性：我们目前虽然有相当完善的操作规程，但是距离标准化作业还是很远，且因为没有标准化作业吃过很多亏。2012年9月11日，我公司四车间斜桥发生一起火灾事故，其根本原因就是没有标准化作业。当时需要倒换料仓，但由于被换料仓长时间搁置，着火的兰炭较多。而车间主任并未交代其他详细注意事项，只是向横班值长传达了“有红料，派人看一下，注意点”的指令，导致自横班值长到巡检工之间都只有这一相同指令。
从上述过程可以看出，生产车间自上而下都没有阐明这样一个事实：料仓红料多的情况下是选择外排还是直接进入皮带？红料进入皮带发生着火时是否停止皮带进行灭火？灭火中的消防器材选择？以及先汇报还是先灭火的选择？这些作业标准在传达过程中都没明确
到巡检工。导致巡检工针对料仓有红料未及时处理，红料上了皮带发现着火以后未按照标准化程序进行灭火，只是随手拿起身旁扫把，追着皮带灭火，最终在皮带运行两圈后，由于火势太大、无法控制，酿成了直接损失88万元的重大火灾事故。
标准化作业就是要求我们将工作合理化，制作标准书，明确改善的地点。将每项工作进行标准化管理，并以图文形式体现，内容要求如何做，做到何种程度，以及每项工作的具体地点，从而为问题的解决提供了依据。
标准化作业推行步骤：首先制定作业标准，利用工作危害分析（JHA）对 岗位 作业活动分析，并且要制定标准作业流程；利用安全检查表分析（SCL）对 设备、设施进行危险、有害因素识别，并且要制订标准设备使用操作规程；利用预危险性分析（PHA)对工艺进行危险、有害因素识别，并且要制订标准的工艺操作规程，以上工作我们已经按计划有条不紊地开展，预计一个月以后将全部完工，并将印成小册子全员培训，让员工坚持按照“五按、五干、五检”方法去工作。
1、五按。指按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令进行作业，这是准化作业的前提。
2、五干。指干什么、怎么干、干到什么程度、按什么线路干、什么时候干，这是标准化作业的具体内容。
3、五检。指由谁来检查、什么时候检查、检查什么项目、检查的标准时什么、检查结果是什么，通过这五检，达到了标准化作业的
有效执行。
推进五项管理---绩效（目标）管理、培训管理、班前会管理、6Ｓ及目视化管理、成本管理。
班组的目标管理，班组是安全、生产、经营等各项目标分解的落脚点。班组各项目标的完成情况，将会直接影响到公司目标的最终实现。我们一定要将班组目标分解到每一位员工的身上，实现人人头上有指标，并且要与员工工资直接挂沟，让员工从“让我做”到“我要做”转变，班组目标的分解能定量尽理定量，氧气用多少？不能定量，定性我们要用比较的方法。同时我们每个月要班组进行全方面绩效考评，绩效考评成绩要与班组长工资挂沟。
培训管理---培训管理的目的是旨在提高培训学习的有效性。在三级安全教育、师傅带徒弟、员工转正等现有基础上，做好以下几个方面：1）以班组长和党工团小组长为主，实行分片负责的方式，就工艺操作和班组文化等方面进行宣传学习。2)实行现场讨论的方式，加强班组之间的外部学习、相互学习及联动学习，以起到班组整体能力的提升。3)与员工之间形成良好的沟通环境，定期举办员工座谈会，通过与员工之间的高效沟通，形成共同的工作愿景，并为之努力，从而创建和谐的班组文化。培养多能工，让他们能够兼顾各方面的工作。加大对班组成员的培训力度，让他们不仅能够熟练掌握本职工作，更能胜任其他岗位。4)大力开展以班组长和技术骨干为首的实操培训，实操培训的具体步骤是说给员工听、做给员工看；让员工说给班组长听，让员工做给班组长看，全面打造学习型班组，只有不教的上司，没有学不会的下属。
班前会，作为化工集团比较成熟的一项管理内容，我们将严格按照王鹏总裁的思路—10分钟降本增效会议、10分钟基础管理会议、10分钟企业文化会议，并在此基础上加强以下几点：班前会要开成任务布置会议，开成动员大会；要开成安全经验分享会，要求每一位员工轮流讲安全小故事，安全生产注意事项；要开成培训会议，积极开展每日一题活动；要开成数字分析会议，明确当日产量、质量、成本、电耗、氧管、钎子等用了多少，标杆是多少，与标杆对比情况等。
6Ｓ及目视化管理管理方面，以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”为6S管理基本目标，并在前3个S的基础上，制定每一个场所的6Ｓ管理标准，并将管理标准悬挂于醒目位置，使6Ｓ管理工作标准化，制度化，规范化、持续化，同时大力推进目视化管理，创造一目了然的工作场所，打造在管理状态下的特有工厂格调。
成本管理方面，明确并细化成本构成要素，让每一位职工清楚成本节省或超出部分。1）在车间或工段内加强成本看板管理，将每日生产成本以数据或图表形式公布，致力于成本、工作、作业等各项可视化管理，从而实现了成果公开化、分配公平化、表现条理化，有助于生产运行的系统化管理。2）在班组中明确成本控制点，让员工确定自己的成本目标，并参加到每日的成本核算工作当中，在班组中形成人人会算账的算账文化，进而强化员工对生产成本的有效控制，推动公司的成本效益。3）建立成本改善机制--针对亏损情况由全体班组成员讨论提出解决方案，并将每日生产成本改善成果公布，有助
于班组全体员工在新的高度下，总结经验、分享成果，为下一步工作的顺利完成垫定基础，创建三大平台：竞赛激励平台、人才成长平台、学习交流平台、 竞赛激励平台
1、以月为单位，对班组内每月表现突出的个人进行‘班组之星’或‘每月之星’的评选工作。
2、以季度为单
车间内每季度表现突出的班组或个人进行‘标杆班组’或‘标杆个人’的评选工作。
3、通过对班组长进行工资分档来达到工作能力与工作报酬相匹配；定期对班组长工作业绩公示，以起到相互对比、相互学习的作用；以月为单位，进行公司内班组评优选先工作，树立标杆，以达到在公司内“比、学、赶、超”氛围，从而加强班组长的工作积极性。 人才成长平台
1、每日班前班后会实行以会代训的方式，进行工艺操作、企管制度、安全文化等方面的培训。
2、在班组内开展技能比武，通过比较与学习，提升个人工作能力。
3、根据不同的班组工作内容，以分类的方式有计划地按照时间节点进行推进，帮助班组长确立工作内容的重要程度，以及哪些工作先开展，哪些工作需要后开展，并对完成工作进行公开展示，从而有效锻炼班组长的工作完成进度及完成质量。
4、定期提供班组人才选拔、储备平台，不仅实现班组管理人员的腾
笼换鸟，同时也为生产人员提供晋升机会，调动了广大员工的工作积极性。
学习交流平台
1、定期组织召开班组工作经验交流会。
2、聘请先进专业人员统一对班组成员进行培训。
3、组织班组员工在外厂或本单位优秀班组内进行参观学习。
4、随时关注社会及企业发展动态，并利用班前班后会对班组成员进行宣读，以起到员工发展与企业发展正向接轨的目的。（留人）
班组建设工作是一项长期的艰巨的任务，是企业管理中一个永恒的课题，作为班组长要按班组建设的总体目标定期对班组的建设工作进行总结分析，要善于更新观念，用辨证的观点来分析出现的新情况和新问题。对不合时宜的工作目标及时进行修改，使班组建设不断朝着新的目标迈进。
作为一名管理人员，通过多年实践经验，我对班组建设主要有以下几点体会：
1、必须围绕生产中心开展班组建设。
2、班组建设关键在于系统化思考、体系化运行。
3、班组建设要实行差异化管理，突出特色，务求实效。
4、班组建设必须贴近职工需求。
化工集团电石一公司
樊飞辰
二〇一四年六月三十日
第二篇：创建五型标杆班组材料
xx车间起吊班共有员工xx人，其中男职工x人，女职工x人。通过自学达到大专以上学历的2人，党员2人。自开展“创建五型班组”活动以来，他们更是加强了班组建设，进一步提升了班组的凝聚力，强化了班组职工的团队意识，调动了职工的生产积极性，班组管理工作有了新的提高。他们借助班组骨干力量开展工作，班长对组员更是在政治上加以关心，在感情上加大投入，在业务上加强培训，做到“智者尽其谋，通者竭气力，仁者播其慧，信者效其忠”。在班组骨干作用的充分发挥下，在班长的全力带动下，xx车间起吊班全体组员齐心协力全打造“五型班组”。
一、抓技术培训效果明显，创“学习型”班组
在日常的工作中，除了要具备丰富的现场实际操作经验外，对本岗位理论性知识的掌握也是必不可少的。要确保安全生产，班员的技术水平是关键。xx车间起吊班全体组员利用业余时间积极参加车间及公司举办的技术培训，对本岗位的技能知识进行了系统学习。17名员工通过自己的努力，有6人通过特殊工种中级资格考试，11人拥有本岗位高级资格证书。班组每名成员都能熟练掌握本岗位的操作技能。通过学习，班组整体技术水平有了大幅度提高。为车间的安全生产起到了重要的作用。
二、抓安全工作不放松，创“安全型”班组
起吊班认真落实班组岗位责任制及岗位安全职责，定期进行安全防护用品的使用练习及应急预案的演练。定期对岗位员工进行安全知识的培训及考核。特别是在学习落实“六大禁令”的工作上，作到了每一位班组成员都能熟知其内容，并能将其严格的落实到日常工作中。起吊班在对待安全问题上长期坚持“四个一”：每天定时开班前安全会，通过对事故案例的学习，查找本岗位存在的安全隐患，并及时将其排除；每周进行一次岗位技术练兵，锻炼组员对设备机械性能的熟练掌握程度；每月进行一次安全防护器具使用练习，使组员熟练掌握每件安全防护器具的用途及使用方法；每季度进行一次应急预案的演练，提高了组员在突发事件中的应变能力。班组还积极参加单位举办的各项安全活动，在前不久公司举办的“安全在我心中”演讲活动中，班组成员梁帅代表xx车间参赛，取得了较好的成绩。正是这种人人学安全，人人讲安全的良好氛围，使起吊班在多年的工作中做到了0安全事故，并由此多次获得“安全班组”称号。
三、保护环境，创“清洁型”班组
一个清洁的工作环境能给人带来清爽的心情，起吊班牢固树立“清洁发展”的理念，以促进班组与环境协调、实现班组清洁生产为目标，班组制定了较完善的卫生清扫责任制。定期对本班的室内卫生及工作现场责任区进行彻底清扫，防止环境污染，努力作到文明生产、清洁生产。努力把班组建设成岗位清洁、设备清洁、环境清洁的“绿色班组”。在“五一”前夕，9名女组员利用业余时间将本班玻璃擦得窗明几净，男组员对墙壁也进行了清扫，为劳动节献出了自己的一份力。如今现场管理出现了“五大变化”。休息室墙面干净，窗明地洁；场地清洁、区域清晰，布局合理、通道畅通、分类摆放、整齐文明；更衣室、休息室统一标准，统一管理，干净利索，无异味、无杂物、无乱摆乱放现象；工具箱规格统一，干净无油污，工具定置定位管理，无多余工件、工具和杂物；自用设备无油泥。组员都能做到发现污渍及时进行清理，作到重点易污染部位及时清理。注重培养班组自主清洁行为，全面治理岗位清洁隐患，班组现场管理和岗位标准化得到了进一步提高。
三、争创节约型企业，创“节约型”班组
培养勤俭节约的良好作风。是起吊班全体员工的节能降耗意识，是一种习惯和风气。习惯风气一旦形成，这就是一种良好的组织文化，一种无形的宝贵资源，每一位员工不但要从树立勤俭节约的主人翁意识作起，更要从珍惜一滴水、节约一度电、合理利用一件工具做起，例如：将天车替换下来的钢丝绳利用起来，从新运用到生产中去；长绳索断股后，毁成段绳索继续使用，仅此一项，每年就能给企业节省近万元。在日常照明上我们根据季节变化，要求班组适时开关照明，力争在最大限度上节约电量。在一点一滴中节约能源。
五、抓小家建设、温暖和谐，创“和谐型”班组
积极引导班员树立“五好”意识，即：好的安全意识、好的纪律意识、好的大局意识、好的荣誉意识、好的团队意识。好的安全意识，能为班组的安全生产管理创造良好的基础，为班组安全生产提供保证；好的纪律意识能真正保证班组管理的政令畅通；好的大局意识能统一员工思想，克服看待问题片面、消极等现象；好的荣誉意识可以激发班员集体荣誉感，进而增强工作积极性和主动性；好的团队意识是一个集体的力量源泉，只有具备了好的团队意识，才能发挥战斗堡垒作用，才能形成凝聚力和战斗力。关心员工，让员工时刻感受到家的温暖。首先是建立班务公开制，定期将班组骨干召集到一起交流工作经验，将一些好的工作经验及方法进行整理并运用到实际工作中去，让每一个班组成员都从中受益。在起吊班班长刘宏伟对每一位班员的家庭情况及思想状况十分了解。通过班组进行有意义的聚会及联谊活动，把集体的温暖和关心带给每一名员工，去年起重工刘伟的爱人被摩托车撞到住院，肇事人逃之夭夭。在了解到刘伟家庭经济条件不好的情况下，刘宏伟及时将此情况上报了车间，为刘伟预支了一部分工资，解决了刘伟的燃眉之急。事后，他组织组员看望了住院的刘伟家属，让本人和家属都非常感动，并表示在回到工作岗位后一定要加倍努力的工作。类似这样的事很多，员工王宁得病住院，大家同样前去探望；起重工王世伟送儿子去外地上大学，其他起重工主动将他的活接过来；天车工耿维红生病了，姐妹们打电话送去关心与问候。刘宏伟的母亲去世了，好兄弟林百俊陪着他守到天亮。彼此真心的付出使起吊班建立了和谐的班组大家庭。人人和睦相处，形成了职工生病住院有“家人”探望，职工遇喜事有“家人”祝贺，职工遇到困难有“家人”帮扶的良好风气。
第三篇：五型班组标杆标准
“五型”班组标杆创建标准
创建的是一种精神、一种文化。班组是企业最小的行政单元，其管理的对象具体到事和人。体现在执行指令的程度，完成任务的效率。它是团队精神、凝聚力的发源地，是种精神上、文化上的建设。所以要求五型班组标杆有自己特有的文化理念。创建是一个综合性的工作。创建“五型班组”要求党政重视，高度认识这项工作，把这项工作摆在企业可持续发展、摆在企业增强竞争力、摆在企业向现代化迈进这样一个环节上来认识，党政各有关部门还要通力合作，牵涉到一些涉及班组建设的要求都要和班组建设紧紧地捆在一起，才能更好的抓出成效。所以要求五型班组标杆管理全面，不留死角。
创建要以规范为主。包括怎么建立制度、如何选配班组长、怎样对班组进行管理、考核等。在创建“五型班组”的活动中，既能“看得见”，又能“摸得着”。所以要求五型班组标杆制度完善，台账清楚，队伍凝聚力强，班组充满活力，业绩显著。结合我院实际把五型班组标杆创建标准分为三个单元：
一、科研单元
（一）“创新型”
1、紧密跟踪油气勘探开发技术发展前沿，结合科研生产，积极开展“技术上台阶”和“金点子”等活动。
2、科研氛围浓厚，有明确的技术创新点和创新计划。
3、针对科研项目技术瓶颈，组织开展技术攻关活动，有效提高成果质量。
4、结合人才梯队建设，充分发挥专家的作用，提升班组成员技术素质。
5、建立新技术交流、应用的机制，推动技术进步。
6、重视创新成果分析和总结，上报成果规范、受到主管部门和专家好评。
7、有油田公司以上科技成果、知识产权、发明专利等。
（二）“学习型”
1、有明确的学习计划和目标，有切实可行的班组学习制度与激励机制，学习氛围浓厚。
2、积极开展“创建学习型组织，争做知识型职工”活动，职工读书活动、岗位练兵、技术交流每月不少于1次。
3、广泛开展技术业务培训，班组内职工培训率100%。
4、全面开展“结对子”活动，专家结对率100%，新职工、少数民族职工结对子率100%。
5、根据科研生产任务，组织开展技术竞赛、提合理化建议活动，有解决科研生产实际问题的具体案例。
6、超额完成科研生产任务，科研成果丰富，勘探开发会议材料、论文、对外交流材料质量高。
（三）“和谐型”
1、民主管理制度健全，班务公开落到实处，职工的知情权、参与权和监督权得到保障。
2、班组思想政治工作生动活泼、富有成效，职工精神面貌良好，自觉遵守职业道德规范。
3、积极开展“家文化”建设，培育班组文化理念、团队精神，打造班组特色文化，努力把班组建设成为职工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。
4、充分发挥党员和干部的带头作用，深入开展做文明有礼的科研人活动，班组成员集体荣誉感强。
5、关心职工的工作和生活，做到尊重人、理解人、关心人、帮助人，班组凝聚力强，无越级上访，无违法违纪行为。
（四）“管理型”
1、严格执行QHSE体系文件，有详细的、可追踪的执行过程记录。
2、有健全的、符合本单位工作实际的班组管理制度和规范。
3、做好科研生产过程质量控制、人员的合理调配、资源的合理使用等各项工作。
4、实施全员绩效考核制度，有内容全面、细致、操作性强的考核细则，有相应的绩效考评办法和激励机制。
5、开展科技增效、管理挖潜活动，班组成员养成良好的节俭习惯。
6、广泛开展QC小组等群众性质量活动，有项目、有成果。
（五）“安全型”
1、有健全的班组安全管理制度，班长切实履行班组安全第一责任人职责。
2、认真开展班组安全活动，班组成员熟练掌握岗位应知应会基本功。
3、全员参与危害识别和风险评估，熟练掌握应急预案，杜绝“三违”行为发生，达到“四无”班组要求。
4、严格执行设备操作规程，实现生产全过程的受控管理。
二、管理单元
（一）“管理型”
1、严格执行QHSE体系文件，有详细的、可追踪的执行过程记录。
2、有健全的、符合本单位工作实际的管理制度和操作规范，有完善、改进、细化讨论分析记录。
3、工作策划到位，层次清晰、职责明确，亮点突出、问题分析清楚，改进措施具体。
4、领会上级精神，工作安排契合实际，不做“二传手”。
5、注重重点工作的指导和落实，帮助基层挖掘亮点、找准不足、提升短板。
6、主动协调配合，工作不出现踢皮球现象。
7、针对自身特点开展管理挖潜活动，不断梳理、优化管理流程。
（二）“服务型”
1、岗位职责健全，有明确的服务承若。
2、各项操作规范，有详细的工作记录。
3、严格执行岗位礼仪要求，责任心强，努力完成各项工作。
4、心系职工，努力为职工办好事、实事。
5、办事效率高，服务态度好，测评达到90分以上。
6、敢于担当，主动服务基层，为基层减轻负担。
（三）“学习型”
1、重视学习，学习、培训制度健全，有切实可行的学习、培训计划。
2、每年开展读书活动不少于2次。
3、每年班组岗位培训、技术交流不少于4次。
4、结合科研生产管理，不断借鉴先进的管理经验，改进自身管理上的不足。
5、有较浓厚的学习、钻研业务的学术氛围，有相应的效果分析记录。
6、工作总结、论文、交流材料质量高。
（四）“和谐型”
1、民主管理制度健全，班务公开落到实处，职工的知情权、参与权和监督权得到保障。
2、班组思想政治工作生动活泼、富有成效，职工精神面貌良好，自觉遵守职业道德规范。
3、积极开展“家文化”建设，培育班组文化理念、团队精神，打造班组特色文化，努力把班组建设成为职工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。
4、充分发挥党员和干部的带头作用，深入开展做文明有礼的科研人活动，班组成员集体荣誉感强。
5、关心职工的工作和生活，做到尊重人、理解人、关心人、帮助人，班组凝聚力强，无越级上访，无违法违纪行为。
（五）“安全型”
1、有健全的班组安全管理制度，班长切实履行班组安全第一责任人职责。
2、认真开展班组安全活动，班组成员熟练掌握岗位应知应会基本功。
3、全员参与危害识别和风险评估，熟练掌握应急预案，杜绝“三违”行为发生，达到“四无”班组要求。
4、严格执行设备操作规程，及时检查和指导生产过程设备运行，实现生产全过程的受控管理。
三、服务单元
（一）“服务型”
1、岗位职责健全，有明确的服务承若。
2、各项操作规范，有详细的工作记录。
3、严格执行岗位礼仪要求，责任心强，努力完成各项工作。
4、坚持修旧利旧，提高设备、设施的利用率，修旧利旧有项目、有成果。
5、主动为服务对象着想，提高工作效率。
6、从科研生产大处着眼、从细微的工作环节小处着手，不断提高服务质量和水平，测评达到90分以上。
（二）“管理型”
1、严格执行QHSE体系文件，有详细的、可追踪的执行过程记录。
2、有健全的、符合本单位工作实际的班组管理制度和规范。
3、注重操作过程质量控制，三级质量检查到位，记录准确。
4、实施全员绩效考核制度，有内容全面、细致、操作性强的考核细则，有相应的绩效考评办法和激励机制。
5、开展节约挖潜、降本增效活动，班组成员养成良好的节俭习惯。
6、广泛开展QC小组等群众性质量活动，有项目、有成果。
（三）“安全型”
1、有健全的班组安全管理制度，班长切实履行班组安全第一责任人职责。
2、认真开展班组安全活动，班组成员熟练掌握岗位应知应会基本功，安全教育培训有计划、有记录。
3、全员参与危害识别和风险评估，熟练掌握应急预案，杜绝“三违”行为发生，达到“四无”班组要求。
4、严格执行设备操作规程，设备巡检记录、交接班记录、安全活动记录填写及时、准确、内容完整，实现生产全过程的受控管理。
（四）“和谐型”
1、民主管理制度健全，班务公开落到实处，职工的知情权、参与权和监督权得到保障。
2、班组思想政治工作生动活泼、富有成效，职工精神面貌良好，自觉遵守职业道德规范。
3、积极开展“家文化”建设，培育班组文化理念、团队精神，打造班组特色文化，努力把班组建设成为职工爱岗敬业、奋发向上、团结互助的“温馨小家”。
4、充分发挥党员和干部的带头作用，深入开展做文明有礼的科研人活动，班组成员集体荣誉感强。
5、关心职工的工作和生活，做到尊重人、理解人、关心人、帮助人，班组凝聚力强，无越级上访，无违法违纪行为。
（五）“学习型”
1、班组重视学习，班组学习、培训制度健全，有切实可行的学习、培训计划。
2、每年开展读书活动不少于2次。
3、每年班组岗位培训、技术交流不少于2次。
4、结合生产实际，开展提高服务质量和水平的活动。
5、有较浓厚的学习、钻研技能的氛围，有相应的效果分析记录。
6、有工作总结、分析存在问题，提出改进措施。
创建要求：
1、有一套完善的管理制度和工作机制
2、有一套规范、完整的台账、资料
3、按照集团公司“有历史、有文化、有业绩、有人物”的要求，有一份总结提炼的文字材料
第四篇：五型标杆班组申报材料
“五型”班组建设特色材料申报
“周班长”制度打造品牌班组
——******有限公司**分场**班
***公司**分场化验班由6名员工组成（5名女员工，1名男员工）。在这里人人都是班长，个个都是“管家”。先后被评为省“五一”巾帼标兵岗、市女职工建功立业示范岗、哈发电公司“五型”标杆班组。她们的秘笈是实行“周班长”制。
周班长制度实现全员管理。班长**是一位管理意识很强的班长，她深知“众人拾柴火焰高”的道理，于是她组织员工开展“假如我是班长”的大讨论，班组成员共同制定了班长轮流当的“周班长”制度。周班长制度的实施，激活了班组能量。往日对班组管理漠不关心的小吴热心起来，主动承担基础资料的整理；工作粗心的小刘也细心起来了。经过一段时间，大家都体会到了班长不但要管人管事，还要精通班组各专责的生产技术要领、掌握所辖设备的性能，更重要的是敢于管理，作风正派，有组织协调、沟通和指挥能力。
周班长制度提升员工素质。周班长制度取得了阶段性成果，班组管理水平有了飞跃式的进步，担任一周班长后，每个成员都会根据自己擅长的专责总结经验，提出管理性建议，同时学习其他岗位技术知识。小王主动帮助青年员工小吴学习现场设
备原理，施大姐主动把油化验要领讲解给全班人员。每周开展“学习交流”活动，她们都能有针对性地解决学习和实际生产中遇到的难题，从而形成相互提高共同进步的良性循环机制。
周班长制度铸就品牌班组。周班长制度使化验班逐步成为一个团结、和谐的大家庭。每次在总结会上，大家都集思广益，发现问题及时讨论解决方案。针对制水酸、碱耗量大，生产成本高的难题，她们结合阴、阳床改造工程提出了可行性方案，使酸、碱流量得以调控，使得原料在生产流程中发挥最大效能，年节约酸、碱费用40余万元。#1主变春检时，油化验员凭着多年丰富的经验判断变压器油中可能含有乙炔气体，就立即进行48小时跟踪化验，从而避免了变压器损坏事故的发生。
周班长制度打造和谐团队。班组人员少，承担着水、煤、油监督、抽检、系统查定、水质全分析等诸多工作，面对繁重的任务，大家相互理解，团结协作。“五型”班组建设实现了管理上的突破，从周班长制度延伸互岗位定期轮换，使员工真正实现了“一专多能”，激发了出人力资源管理的巨大能量。试验班女员工占多数，大家在日常的工作中，不仅是工作上的伙伴，还是学习上的益友，更是生活中的朋友，使化验班成为其他员工们羡慕的“员工小家”。
第五篇：创建五型班组_打造一流团队
创建五型班组 打造一流团队
2011年，是我国实施“十二五”规划的开局之年，在推动企业又好又快发展，冀中能源集团挺进世界500强的进程中，我们承担着重大责任，肩负着光荣的历史使命。积极开展“五型班组”的创建，不断努力学习、钻研，着力把职工造就成安全型、技术型、知识型的高素质人才，才能不负重托，不辱使命。
（一）创建“安全型”班组
牢固树立“以人为本、安全第一”的理念，严要求，强管理，全员参与危害识别、风险评估，制订和采取控制措施，提高应急反应和处置能力，促进正规循环作业，实现班组安全生产无轻伤、无事故、无违章、无隐患，质量标准化达到行业规定要求。
（二）创建“学习型”班组
深刻认识学习的重要性和必要性。我厂始终坚持“干什么、学什么，缺什么、补什么”的原则，采用针对性的培训和自学相结合的按方法开展培训，建立健全学习制度与激励机制，并将考核结果与工资挂钩，作为年终评先树优主要条件之一，促进和激发了员工学习热情，努力把班组建设成为职工刻苦学习、增强技能、提高素质的“人才摇篮”。
（三）创建“技能型”班组
建设“技术型“班组，把“导师带徒牌”、“难题攻关牌”、“技术培训牌”溶入日常管理之中，打好强化技术型班组“三张牌”，打出专业培育特色技术的新亮点。积极开展了合理化建议活动，改进工艺
流程，改善设备性能；开展技能比武活动，拜师活动，提高岗位技能。遇到技术问题，组织攻关小组，发动员工群策群力，共解难题，全面提高职工技能水平，促进正规作业循环，实现安全生产。
（四）创建“稳定型”班组
以班组为单位签订治安稳定责任状，在处理问题时应多从对方的角度去考虑问题，相互关心，相互理解，处处充满温馨和谐。一个和谐良好的班组环境能保证班组人员的思想稳定，提高班组人职工作热情，消除歪风邪气等不良倾向，更加有利于班组凝聚力和战斗力的生成，为全面推进班组建设的开展提供保障。
（五）创建“奉献型”班组
培养政治素质高、能吃苦、肯奉献的队伍。班组是生产任务的实施者，面对工作环境相对较差和工作任务相对较重的现状，员工只有对岗位有了正确的认识，才能发挥吃苦耐劳、甘于奉献的精神，才能形成一支具有团结实干作风的队伍。
把我厂建设成为河北省现代化一流无烟煤洗煤厂，是我们每一名员工的奋斗目标。我们要积极“创建五型班组，打造一流团队”，抓住机遇，不断提高自身素质，为向挺进世界500强进军的集中能源集团添砖加瓦。
点击咨询 