两化融合信息化规划方案

第一篇：两化融合信息化规划方案

山西煤矿机械制造有限责任公司

两化融合信息化规划方案

目 录

一、两化融合现状及基本情况...............................5

二、两化融合信息化规划...................................7

三、策划目的及范围.......................................8

四、策划的组织体系.......................................9

1、领导组.............................................9

2、工作组.............................................9

五、策划的准备与主要内容................................10

六、策划的具体内容与要求................................11

1、策划的输入........................................11 a）两化融合的目标.................................11 b）煤机市场环境分析结果...........................12 c）适用的法律法规要求.............................13 d）可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求.13 e）外部技术发展趋势...............................13 f）业务需求和目标.................................13 g）技术、业务流程、组织结构现状...................14 h）数据开发利用现状...............................15 i）基础条件和资源现状.............................15

2、策划的输出........................................16 a）满足策划的输入所提出的要求.....................16 b）确定业务流程与组织结构的优化需求...............16 c）确定技术实现的需求.............................17 d）确定运行维护的需求.............................20 e）确定数据开发利用的需求.........................22 f）确定基础条件和资源的需求.......................26 g）两化融合实施框架...............................27

前 言

公司自1998年实施并运行MRPⅡ制造资源计划系统以来，企业管理基础得到很好的加强，企业管理水平得到很好的提高，企业在销售和生产经营上对市场的应变能力得到大大增强，有效的降低了库存资金的占用，合理利用了在制品情况，计划更加准确且步调一致，生产效率明显提高。随着基本信息数据的逐步增加，经过加工的有效数据为企业在产品报价、价格审批、库存情况分析、劳动生产效率等方面提供了大量真实的信息，为企业决策分析提供了有利的工具。

一、两化融合现状及基本情况

山西煤矿机械制造有限责任公司1998年为加强企业的基础管理，公司的领导层提出了2个切入点，一个是ISO9000标准在我公司的引入，另一个就是利用计算机的信息化来强化基础管理工作，用外力对企业进行彻底的改造。

经过广泛调研和市场调查，最后选定了利用MRPII系统提高企业内部的管理水平。1998年与山西经纬纺织机械厂信息中心签订了上马MRPII的合同，开发有产品数据模块、库存模块、主生产计划模块、车间控制模块、采购模块、销售模块、质量控制模块，2002年增加了综合查询模块（自己编制）。主要是对企业的物流、信息流、资金流进行控制，该系统几乎涵盖了企业生产经营全过程。

MRPII系统设计并实现了从了产品设计开始，由研究所将产品结构、工艺路线、材料定额及单台生产数量输入计算机，转计划管理处进行MEPII的计划运算。由计算机在考虑库存和在制品情况后将所需生产的零部件数量生成后，有计划员进行调整通过计算机自动投放，使生产周期达到最短。在投放的同时，生成原材料采购清单、毛坯采购清单、外购配套件采购清单，转相关采购部门进行采购，各采购部门可根据资金状况和库存情况进行品种和数量的修改，下达给采购员进行采购。材料采购入库验收后，由库管员进行 单据的计算机录入，在生产过程中根据生产部门打印的领料票进行计算机出库，库存管理全部采用计算机控制，已无手工帐本，财务处按月对当月产生的出入库单据进行材料稽核，保证库存的准确性。

同时为各生产单位生产生产明细表、按工作地排序的零件加工表、按材料品种排序下料计划表等生产所需的各种表格及清单，由计划处进行打印下发。生产过程控制从产品投料、发料、加工过程、入库、出库全过程控制，无需手工单据流转，工人执行计算机自动生成的加工票，按照加工票上所载内容进行加工，加工票上注明了开始加工时间、完工时间、入库时间或下转工序名称及时间、本工序工时、数量等。零件及部件在制造过程中，经检验 合格的工序由下道工序的单位对上道工序的数量及接收时间进行确认并在计算机上进行汇报，最后完工入库有库管员接受办理入库。最后由销售处在计算机上开据销单发货，库存数减少。实现生产过程的闭环。

本系统覆盖了公司所有商用机器产品，尚未覆盖工装卡具、外委加工和复杂修理业务的生产管理。这部分产品的计划生产控制仍由手工完成。其中质量模块基本未投入使用。

该系统采用Oracle数据库管理系统作为后台数据库，系统开发时前端也采用Oracle数据库操作语言（及其所含SQL数据库查询语言）作为开发语言，后经采用PowerBuilder语言对前端中的采购模块、销售模块进行了改造，新增综合查询模块也采用此语言编制。目前仍有库存管理、生产管理、产品数据管理等制模块采用原来的Oracle语言程序，现在为两种语言程序混合使用。

另外，随着企业信息要求越来越高，于2001年公司财务系统采用了金蝶财务软件，主要包括总帐、固定资产、工资、现金、报表等管理模块。经过一年的运行，使用效果良好。但财务系统没有与MRPⅡ系统集成，其接口数据全部由手工录入完成。

另外，我公司图纸设计采用华中科技股份有限公司设计的CAD计算机辅助设计软件。

然而，随着企业的发展，随着国内煤机市场的发展与变化，市场对企业管理水平的要求越来越高，对企业的应变速度要求进一步加快。因此，企业已不能满足于对企业内制造资源的信息化管理，而必须将企业所有资源纳入企业管理信息化系统。尤其是财务系统的对企业资源的全面监控体系，同时，根据供需链管理理论，企业还必须将自己的供应商和客户作为企业资源进行管理，组成虚拟企业集团，以应对快速变化的市场，获得较高的市场占有率，获得更好的经济效益。

二、两化融合信息化规划

公司在本次实施两化融合管理体系认定审核过程中完成快速研发设计能力与敏捷制造生产能力的打造过程，并在此基础上充分挖掘公司多年实施MRPII系统与开目CAD软件积累的大量数据，以技术、业务流程与组织结构优化为切入点，不断发掘并打造其他信息化环境下的新型能力，实现创新发展。

公司在不断打造与提升信息化环境下的新型能力的基础上，力争在未来1-2年内，将重点工作逐步转向实现综合集成信息化应用方面，结合企业新型能力打造过程中所积累的大量数据，开展云平台、智能制造、物联网等信息技术的基础建设。公司应用以上信息技术整合内外部信息，挖掘各部门各业务环节积累的数据，激发各部门的数据应用潜能，提供有力的决策支撑，具体计划为实施企业智慧管理平台，促进战略执行与信息化的结合，把企业的运营、分析、计划、资源配置、评价奖惩及预警等功能利用各系统数据和管理方面获取的数据资料进行融合、提练，形成可供各级决策者和管理者使用的信息，为企业预测未来发展和诊断当前经营活动中的问题提供支撑，实现智能发展。

公司将依托智能发展阶段的建设基础，力争在未来3-5年内，开展下一代互联网、云计算、大数据、物联网等前沿技术的集成应用，促进企业管理的科学化、网络化、智能化，达到企业信息化与工业化的深入融合，并在此基础上降低能耗、提高效率、减少排放，最终实现绿色发展阶段。

本规划方案主要针对创新发展阶段，即对新型能力快速研发设计能力与敏捷制造生产能力的相关两化融合打造过程进行策划。

三、策划目的及范围

策划的目的是为了规范公司两化融合管理体系敏捷制造生产能力与快速研发设计能力的打造与实施过程，明确其业务需求和目标，充分考虑技术的基础性作用，并形成实施框架。

策划与公司两化融合方针保持一致，其范围为与敏捷制造生产能力与快速研发设计能力相关的两化融合活动。

四、策划的组织体系

策划的组织体系为两化融合领导小组与两化融合工作小组，具体职责如下：

1、领导组

领导组由组长、两位常务副组长以及其他组长组成。

组长负责总体规划和解决实施过程中遇到的需公司协调的工作。

其中，一个常务副组长为主管技术的副总经理，主要负责快速研发设计能力的总体规划和解决实施过程中遇到的需公司协调的工作。

另一个常务副组长为主管信息化的副总经理，主要负责敏捷制造生产能力的的总体规划和解决实施过程中遇到的需公司协调的工作。

其他副组长负责协助两位常务副组长解决实施过程中遇到的需公司协调的工作。

2、工作组

工作组下设：综合协调组、技术组、信息化组及其他各组成员。

其中，综合协调组由领导组组长直接领导，负责总体的规划和协调工作；负责组织各种专题会议和资料的录入工作；负责定期的汇报工作；负责项目的总体进度实施情况；负责项目的验收工作。

技术组由常务副组长（技术）领导，主要为技术中心人员，负责快速研发设计能力的总体规划和协调工作，并把实施过程中的各种资料以及总体进度实施情况汇总、整理后汇报到综合协调组。

信息化组由常务副组长（信息化）领导，主要为规划发展部信息中心人员，负责敏捷制造生产能力的总体规划和协调工作，并把实施过程中的各种资料以及总体进度实施情况汇总、整理后汇报到综合协调组。

其他各组负责协助技术组与信息化组解决实施过程中遇到相关工作。

五、策划的准备与主要内容

公司聘请了外部专业咨询服务机构，以确保两化融合信息化策划方案的准确性和可操作性。

策划方案主要包括对策划的输入进行相关描述，运用SWOT、波特五力模型等分析方法，并参照GB/T 23020-2013的要求，输出业务流程与组织结构优化、技术实现、运行维护、数据开发利用以及其基础资源保障的需求，进而制定两化融合实施框架文件。

六、策划的具体内容与要求

在领导组的领导下，根据两化融合的要求，并结合企业实际情况，由工作组成员在策划方案制定前首先确定有关两化融合实施过程的输入，具体如下：

1、策划的输入

a）两化融合的目标

公司在信息化策划方案的编写前，由两化融合最高管理者即两化融合领导小组首先对两化融合目标的适宜性进行了会议讨论，经评审后确定公司两化融合总体目标具体分为3个阶段：

第一阶段：创新发展阶段

本阶段工作根据两化融合新型能力建设的要求，将具体的指标细分为考核指标落实到部门、岗位、个人，在年度工作计划中体现。

本阶段的工作将从持续打造敏捷制造生产能力、快速研发设计能力为切入点，以规范的制度夯实公司两化融合基础建设，力争在一年内全面固化、量化、优化以ERP系统、PDM系统、三维CAD为基础的生产与设计两方面；以业务流程、组织结构的优化为切入点，完善与两化融合工作相匹配的组织保障体系；以强化技术创新为切入点，充分挖掘公司多年积累的大量内、外部数据，不断提升信息化环境下的新型能力；结合信息技术的应用实现跨部门、跨业务环节的业务融合和业务集成，充分应用数据分析提升创新能力，获得与公司战略匹配的可持续竞争优势，实现创新发展。

第二阶段：智能发展阶段

本阶段将在第一阶段目标实现的基础上，对重点工作和综合集成信息化应用的实现程度进一步深化，利用两年时间结合企业发展情况开展云平台、智能制造、物联网等信息技术的基础建设。

公司应用以上信息技术整合内外部信息，挖掘各部门各业务环节积累的数据，激发各部门的数据应用潜能，提供有力的决策支撑，结合企业现有优势及资源禀赋实现以煤机设备生产制造为基础的业务模式、商业模式与发展模式的创 新，促进公司智能化发展。

第三阶段：绿色发展阶段

本阶段公司将依托智能发展阶段的建设基础，开展下一代互联网、云计算、大数据、物联网等前沿技术的集成应用，促进企业管理的科学化、网络化、智能化，达到企业信息化与工业化的深入融合，实现企业低能耗高效率的运营，提高员工收入水平，履行企业社会责任。b）煤机市场环境分析结果

公司两化融合工作小组经过多方调查与分析，认为当前全国煤机企业生产总量、营业收入、利润均有所下降，煤炭市场不景气，行业内的不良竞争，让以研发、创新为主的大型煤机企业的生存更为不易。在如此恶劣的煤机市场环境下，结合原有MRPII的4年应用经验，公司领导经过充分考虑，认为市场越是恶劣，我们就越应该找寻转型的道路，故而做出了继续扩大信息化应用范围至生产与技术两方面的重大决策。c）适用的法律法规要求

国家为了深入贯彻落实全面深化改革要求，大力推进信息化和工业化深度融合，推动产业转型升级、经济结构调整和发展方式转变，根据《信息化和工业化深度融合专项行动计划（2013-2018年）》（工信部信[2013]317号），工业和信息化部组织有关单位编写了以下法律法规要求：

（1）《信息化和工业化融合管理体系要求（试行）》

（2）GB/T 23020-2013《工业企业信息化和工业化融合评估规范》（3）《信息化和工业化融合管理体系评定管理办法（试行）》 d）可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求

公司领导经过会议讨论，根据企业战略并结合企业实际情况，确定了可持续竞争优势为：

管理优势、成本优势、技术优势、体制机制优势

这些竞争优势的获取确定了公司找寻信息化环境下新型能力的要求。公司最高管理者依据上述优势的要求继续讨论公司信息化环境下的新型能力，并评审确定。

e）外部技术发展趋势

经过对国内外技术发展趋势的了解与分析，最适合解决公司现状的系统为ERP企业资源计划系统与PDM产品数据管理系统。

但是常用的ERP企业资源计划系统有SAP，Oracle Applications，MFG/PRO等系统；常用的PDM产品数据管理系统也包括 openPLM，高华CAD/PDM，开目CAD/PDM等系统。我们还需要从如此众多的软件中找寻最符合企业实际情况的进行公司下阶段的实施，才可以从根本上解决公司现阶段的发展瓶颈。f）业务需求和目标

为了找寻最符合公司实际情况的ERP系统与PDM系统，从而更好的打造快速研发设计能力与敏捷制造生产能力，公司工作组汇总、整理技术组与信息化组各业务需求和目标后，编写出了以下需求清单：

PDM产品数据管理系统：

1）必须可以提供企业信息建模方法论和相应工具的支持，确保PDM系统的实施打下坚实的基础； 2）必须拥有广泛应用面向对象的系统分析和设计技术，以确保能更好地确定系统的范围和目标；

3）必须是基于Internet/Intranet平台的PDM的产品，以确保信息化可以更好的利用；

4）必须从传统的客户机/服务器结构转向用户服务层、应用处理层、数据存取层三层结构，以确保实现灵活的分布式计算环境；

5）必须具有良好的系统开放性，以确保为更多的应用系统提供标准化的接口；

6）必须支持快速定制和开发客户化系统，以确保PDM系统实施后经过少量培训甚至不用培训就可以直接投入使用；

7）必须有分布式技术，以确保PDM系统同时支持CORBA标准与DCOM标准。ERP企业资源计划系统：

1）必须是SOA即客户端/服务器架构，以达到系统可以跟随企业的动态变化而升级；

2）必须是平台化的系统，以确保ERP系统可以进行个性化调整； 3）必须支持与其他系统集成，以确保实现协同与创新发展；

4）必须实现整合业务流程的监测与评估，以确保企业对业务流程优化后能迅速找到其利弊，从而尽心动态调整；

5）必须能融合新思想，使ERP系统功能可以不断完善； 6）必须支持新技术融入，以推动ERP系统深化应用； 7）必须可以管理应用组合，以提升ERP系统应用效果。g）技术、业务流程、组织结构现状

快速研发设计能力：

技术方面，只有开目二维CAD软件，只实现了简单的图纸管理。

业务流程方面，原始流程如下：与用户签订技术协议→根据协议及招标配套要求，进行方案讨论、图纸设计→图纸打印及ERP系统导入→工艺人员进行工艺路线设计→就工艺角度对设计方案进行二次审核反馈→工艺信息录入ERP→工艺图纸打印→图纸资料、标准化及工艺审核→编写图样目录→图纸资料下发

组织结构方面，公司技术部门原名为研究所，未按照生产机型与工艺进行分 类，管理较混乱。

岗位职责方面，物料BOM结构及物料信息是由设计员手工搭建，并自行将本人完成设计内容导入ERP系统；工艺人员需逐一手工填写工艺卡片全部信息，并将信息逐一录入ERP系统；材料员需要人工查找原材料物料编码，手工搭建BOM结构。这些过程人工参与居多，易造成人为失误，导致导入ERP系统的图纸信息出现偏差，一旦车间按照错误的图纸加工出产品，必然会造成巨大的损失。

敏捷制造生产能力：

技术方面，拥有MRPII系统4年应用经验，只实现了物流、信息流及工作流“三流”统一，未实现物流、信息流、资金流及工作流“四流”统一。

业务流程方面，原MRPII系统只有基本的库存流程、主生产计划流程、车间控制流程、采购流程、销售流程、质量控制流程。

组织结构方面，各部门独自运行，自成体系，缺乏统一的调度和管理。岗位职责方面，由于MRPII系统的缺陷，在每个车间还设有统计员，财务部人员职责界定不清。h）数据开发利用现状

快速研发设计能力：

开目CAD是一个简单的绘图软件，只能实现二维的图纸设计，没有数据开发利用的空间。需要寻找一个支持快速定制和持续开发的信息系统。

敏捷制造生产能力：

原有MRPII未实现财务模块的集成，并且数据开发利用难度大，且具有局限性，无法与其他系统集成。需要寻找一个可以持续开发且能与其他系统集成的信息系统。

i）基础条件和资源现状

工作组通过对公司现状进行系统性的评估，确定：

人才保障方面，公司现有员工900余人，其中从事管理性工作人员230人，本科以上人员68人，大专35人，中专40人，其中研究所有近20人具有使用开目CAD软件的经验，另有100人使用过MRPII系统4年时间，涉及到的岗位为供应处、生产处、计划处、库房、财务处及部分公司领导，在这4年期间进行过相应的专业知识培训和实际操作的熟练应用。信息化的基础人员具备了一定的保 障。如果ERP系统，还需要对公司业务的全覆盖，这样就涉及到了未使用MRPII的人员需要重新进行培训。另外公司缺乏了解PB软件使用和编程的专业人员。

资金投入方面，开目CAD软件与MRPII系统总投入50万元。实施PDM系统与ERP系统总预算158万元。

设备设施方面，现有的网络系统为同轴电缆，在实施以ORACLE数据库为数据平台，C/S客户端结构的情况下，此网络系统不能满足需要。现有的服务器由于内存和运算速度达不到ERP使用要求，加上已经使用4年，不能满足需要。现有客户端为操作平台，无硬盘，不能满足需要。中心机房面积偏小，安全措施差，也不能满足需要。

信息资源方面，原MRPII系统已经积累有BOM结构信息3000多条，已编码入机的原材料为8000余种，已编码入机的产品编码有近10000条，库存信息近5万条等，从技术实现角度可以无损导入到ERP系统中，基础信息录入量比新实施系统少40%的工作量。原开目CAD软件已经累积图纸信息3万条。

信息安全方面，只有软件版防火墙，网络安全配置较差。

2、策划的输出

a）满足策划的输入所提出的要求

由公司最高管理者即两化融合领导组携相关部门领导经过对两化融合信息化策划方案的输入各项进行评审，最终确定其满足策划的输入所提出的要求。b）确定业务流程与组织结构的优化需求

由公司最高管理者即两化融合领导组携相关部门领导经过对原有业务流程与组织结构的现状进行评审后，讨论确定了业务流程与组织结构的优化需求：

快速研发设计能力：

业务流程方面，主要做出以下优化：

1）合并冗余过程：原流程中，图纸资料与工艺信息录入ERP系统是分开，需批次进行导入ERP系统流程。借助PDM系统工具后，该程序被合并操作，排除 了重复导入及可能出现的错误导入；

2）系统自动完成结构审核：通过PDM与ERP系统对接，操作人员直接从PDM系统中可以读取ERP系统中物料信息，保证的物料信息的填写正确，PDM系统自 动完成结构审核，避免结构错误；

3）批量生成工艺卡片，自动生成图样目录；

4）PDM系统和ERP系统无缝连接，实现了业务流程的梳理和优化，最大程度的减少了设计冗余及流程重复，极大的缩短了设计周期。

组织结构优化方面，根据要打造的快速研发设计能力，将原有部门名称研究所改为技术中心，并根据产品类型下设刮板机分所、电液分所、新产品开发部、皮带机分所及工艺分所。

岗位职责方面，主要调整如下：

设计员只需将图纸入库到PDM系统后，图纸上明细自动生成BOM结构，且自动导入重量、装配数量等信息，保证了导入ERP系统信息完整准确性；工艺人员只需在PDM中出库工艺卡片，填写卡片入库即可。且卡片表头信息已经自动填写；材料员在自制零件下搭原材料，可根据资料库提取原材料编码，待数据导入ERP系统后，自制件下会自动搭建原材料结构等相关信息；由指定设计人员兼职依照生产进度反馈信息有序进行产品录入工作并在录入同时，借助PDM系统进行结构审核，避免了录入工作中存在的资源占用及录入不及时等现象发生。

敏捷制造生产能力：

业务流程优化方面，计划在ERP系统实施过程中新增质量管理流程、客户关系和采购流程、销售流程、人事管理流程、设备管理流程、综合查询流程，并在以后的实施与运行维护过程中如发现需新增其他流程时经过评审确定后开展优化。

组织结构优化方面，公司计划在ERP系统实施过程中新增信息中心，并将分散在各部门的库房整合为仓储中心，以及将铆焊车间与机加工一车间改为铆焊分厂与加工总装分厂。

岗位职责调整方面，公司计划在ERP系统实施过程中车间取消统计员并新增汇报员、采购部门新增核算员等。c）确定技术实现的需求

工作组根据策划输入中所提出的各业务需求，经过相关调研，并结合公司实际情况，汇总、整理后确定了以下技术实现的需求：

快速研发设计能力： 对MJ-PDM系统总体技术目标是：

1）导入项目管理，构建企业的协同开发平台：实现项目任务部署快速化，资源分配透明化，进展监控实时化，使产品开发快速、有序运行；

2）实现CAD/PDM/ERP一体化集成：通过与CAD、PRO/E、ERP系统的集成，实现对物料/BOM等数据定义的一致性和处理同步性，避免数据多次录入以及由此导致的系列问题；

3）构建产品数据管理平台：统一定义产品的客户需求、开发、工程、质量等各种数据，通过评审与变更控制保障数据的完整性、正确性、有效性和安全性，提供各种共享视图和快速检索，充分挖掘产品数据的价值；

4）建立企业的知识管理平台：建立企业的知识管理平台，积累企业的各种技术知识。

通过PDM系统，把传统产品开发模式由串行方式改变成并行方式，缩短企业 产品开发周期、提高产品质量、降低产品成本。

上述总体目标具体表现在以下技术需求：

1）电子图板功能：提供专业绘图编辑和辅助设计工具；全面兼容AutoCAD；专业的绘图工具以及符合国标的标注风格；参数化图库设置和辅助设计工具；

2）工艺图表功能：具有专门针对工艺技术人员的计算机辅助工艺设计功能；可高效快捷有效的编制工艺卡片；可通过批量修改来实现工艺路线的填写并自动生成工艺卡片；

3）图文档管理功能：具有电子仓库、文档加密、文档管理、数据查询、版本控、产品结构、数据重用、报表统计、数据备份等功能；

4）工作流功能：包括工作流引擎、图形化定义工具、客户端、监控工具； 5）红线批注功能：可以对电子图板、电子图板工艺版和AutoCAD产生的exb、cxp、dwg文件进行批注，批注内容不在打印中体现；

6）电子签名功能：提供针对DWG、EXB、CXP格式文件的电子签名，审核、校对等人员信息自动写入到图纸指定的位置，字体符合Windows风格；

7）Pro/E集成功能：提供Pro/E中的嵌入式菜单；支持Pro/E模型参数与PDM的属性映射；支持读取Pro/E模型的数据，建立产品结构；支持通过分别提取电子图板、开目CAD、Pro/E、AutoCAD文件数据，建立产品结构等； 8）CAD集成功能：支持基于开目CAD文件建立产品结构，将开目CAD文件挂接到产品结构上；支持分别基于开目CAD文件和电子图板文件提取，建立产品结构树；支持开目CAD文件的浏览；

9）项目管理功能：实现项目开发过程的有效控制，实现对项目计划、项目交付物、项目执行、项目过程监控的有效管理；

10）编码管理功能：编码器是一个可以独立运行的编码工具，可以在图文档、电子图板、Office文件、AutoCAD中使用，并可以生成物料编码、图号或文件编号等；

11）ERP集成功能：实现MJ-PDM系统中的物料信息到ERP系统的集成，实现BOM信息到ERP系统的集成；实现工艺路线、工时信息到ERP的集成；实现设计系统在设计过程中反查ERP中的物料信息；协同管理中的变函文档可以导出，由ERP负责导入。

敏捷制造生产能力：

对MJ-ERP系统总的技术要求是：

1）系统开放性好，易于功能扩展，易维护，网络运行稳定； 2）系统安全性好，保证数据安全可靠； 3）采用图形界面（GUI），易学易用；

4）与PDM、已有财务管理系统、CAD、CAPP有标准的、开放的数据交换接口； 5）能及时地汇总与合并相关数据； 6）适时地、动态地查询各种数据与信息； 7）业务数据与帐务数据自动实现内部集成； 8）配备的功能与企业的业务需求有较好符合度；

9）充分利用企业的现有数据信息资源（包括编码、单据、基础数据信息等）； 10）支持企业业务流程重组，可自定义业务流程；

11）报表定义灵活，可按不同部门需要组合生成不同字段的报表； 12）对超出标准控制的信息要有自动提示或颜色区分；

13）提供与外界的接口，并实现远程登陆本系统进行查询与操作。

除上述总要求外，还需实现以下技术需求：

1）采购管理模块：既可以对物料采购到验收的全过程进行跟踪和控制，保 证生产的物资供应，也可以对供应商进行管理；

2）物料需求计划模块：根据主生产计划、产品结构清单、材料库存和半成品库存信息，生成产品构成的物料需求计划，也支持通过交互方式对生成的计划进行调整、补充；

3）车间控制管理模块：系统提供该工单已领数量、欠领数量记录和查询，控制总量定额，并在不足料的情况下可不进行分割工单，分次发料，系统提供该工单在各个工序上的完工或在制数量，不影响生产加工；

4）销售管理模块：对企业的销售业务实施全程动态监控，可为销售业务人员提供方便快捷 技术支持，具有销售统计分析、绩效分析、市场分析等功能；

5）成本管理模块：需有成本核算功能，成本核算项目在原材料、辅助材料、外协件、燃料、直接人工、制造费用基础上增加：半成品、废品损失、专用工装、外委加工项目的核算；

6）质量管理模块：用于支持企业的全面质量管理，包括对生产过程中的质量控制和对设计、采购、设备等易产生质量问题的部门质量信息的跟踪管理；

7）人力资源管理模块：需有维护人事台帐、维护内部编码、查询人事综合信息与报告、管理工资等功能；

8）设备管理模块：需有建立设备台帐、提供与固定资产接口、可协助管理人员编制大修小修等维修计划、提供对单台和部门设备维修、提供设备事故和使用的统计报告、按管理精细的不同程序进行设备运行状态的管理；

9）综合查询模块：应能提供对企业的基本情况、生产、财务、供应、销售及库存等经营情况的综合查询；提供同行业企业的对比分析数据、各项分析经济指标。

d）确定运行维护的需求

工作组通过对PDM系统与ERP系统了解与调研，确定了以下运行维护的需求： 快速研发设计能力：

1）MJ-PDM系统体系架构运维需求：采用开放、多层的体系结构，具有良好的灵活性和可扩充性；提供多种基础平台及二次开发工具：应提供流程、报表、组件、服务的构建与管理的配置平台和二次开发工具；提供丰富的应用组件与服务，能覆盖大部分应用功能；支持多货币、时区、语种、字符集(GBK、GB2312、Unicode等)的处理、存储、显示、打印与转换。

2）MJ-PDM系统信息架构运维需求：必须符合国家、行业数据元素标准、信息分类与编码标准；提供数据管理工具与数据同步机制，确保数据一致性和完整性；具有完整的、稳定的、可定制的、可扩展的、多维度可适应业务变化的基础数据架构；必须提供完善的数据抽取、转换、加载管理功能；提供主数据管理功能；支持直观、灵活、丰富的业务报表与数据分析功能。

3）MJ-PDM系统安全性运维需求：提供多种认证方式，并能够提供严谨的用户密码策略、密码有效期设置与提示功能；支持分级权限管理；提供日志分析及预警功能，支持安全追溯；具备用户登录超时或排他性登录管理；对系统中的敏感数据如：账号、密码、系统中存储的图纸和文档进行加密，有效保证数据的安全性。

4）MJ-PDM系统可管理性运维需求：主要包括系统升级管理；系统安装与卸载管理；系统配置与管理；系统监控管理；数据管理。

5）MJ-PDM系统客户化支持运维需求：支持多语言即用户可设置界面显示、提示与帮助信息的语言环境；支持用户对界面内容与格式的定制；支持工作流的客户化定制；提供客户化与接口开发的工具与资源。

6）MJ-PDM系统数据备份与恢复运维需求：可定期备份数据和文档；在出现故障时能够在较短时间内恢复正常运行；系统能够支持安全的数据迁移；业务部门可自定义对相关信息进行导出。

敏捷制造生产能力：

1）MJ-ERP系统支持运维需求：系统所有模块工作于ORACLE 9i/10g/11g数据库上；支持主流J2EE中间件（例如WebSphere、WebLogic等）；服务器端支持主流操作系统（Linux、Windows XP、Windows

7、Windows server 2003/2008）；客户端支持Windows 2000/XP/

7、IE 6/7/8浏览器。

2）MJ-ERP系统部署方式运维需求：ERP管理平台需要能够向山西煤机公司外部供应商用户提供基于VPN和Internet的访问与操作方式；系统采用集中部署方式，今后会有分布式部署的需求。

3）MJ-ERP系统并发性能运维需求：系统需要能够稳定支持100个以上的山西煤机公司内部并发用户。4）MJ-ERP系统安全运维需求：设计安全的物理网络和网络架构；使用安全的授权方式；最终用户客户端和Web服务器间能够使用安全的通信协议；Web服务器同数据库间使用安全的通信协议；数据采用安全的保护措施、设计安全的备份和恢复策略；提供数据应急方案；支持按角色、记录、属性设定业务与数据权限。

5）MJ-ERP系统平台统一运维需求：同一业务角色在使用其可能用到的所有模块时，要保证单一登录；用户工作界面具有一致性；用户工作界面具有灵活的配置能力。

6）MJ-ERP系统流程支持运维需求：可以灵活配置工作流，并与业务流程紧密结合；可以通过系统提示框、电子邮件、手机短信形式进行业务预警；支持图形化的业务流程建模；支持图形化的流程监控和流程效率统计分析。

7）MJ-ERP系统定制支持运维需求：提供易于使用的报表定制工具；提供易于学习的业务功能定制开发工具。

8）MJ-ERP系统集成运维需求：与其他应用系统提供成熟的集成方式和方法；与MS-Office等流行的办公软件集成；能够以文本格式（TXT）、XML标准格式或CSV格式的文件导入和导出业务数据。

e）确定数据开发利用的需求

工作组通过对PDM系统与ERP系统了解与调研，并结合技术组与信息化组提供的技术实现与运行维护的需求，确定了其数据开发利用的需求如下：

快速研发设计能力：

工作组经过对即将实施的PDM系统与ERP系统进行深入研究与探讨，认为PDM系统与ERP系统的接口部分非常重要，直接关系到设计与生产之间的无缝连接。

故工作组断定新型能力快速研发设计能力数据开发利用的主体为PDM系统与ERP系统，其数据开发利用模型为PDM与ERP系统中开发接口，保证两个系统中与产品有关的数据的一致，具体需求如下：

1）PDM系统信息至少包括：CAD系统产生的产品信息，包括如零件属性、产品结构关系等，也管理从CAPP系统产生的工艺加工信息，包括加工的工序、工号、工时、消耗的材料等，这些信息是企业的生产管理的基础数据，是ERP系统 的输入数据；

ERP系统需要PDM系统提供的信息分为三类：

物料信息：即物料（零件、部件、材料）的属性信息，如零部件的名称、代号、物料编码、材料、价格等，一般来说，在ERP系统中每一种物料（零件、部件、材料）都会有一个唯一的编码；

产品结构信息：即记录产品的父子结构关系，如产品有哪几个部件组成，每个部件的数量；部件有哪几个零件组成，每个零件的数量等；

加工工艺信息：即加工某个零件所耗的设备、工时、所耗的材料等。

以上三类信息是ERP系统所需的基础数据，也是其进行生产管理、成本管理等的依据，这三类信息都是PDM系统管理的内容。

2）PDM系统与ERP系统的接口形式必须是以下三种形式之一，最好为第三种：

a）主动式：主动式接口，PDM将ERP所需的信息直接写入ERP系统的数据库中。这种方式要求详细了解ERP系统内部的数据库结构，并且ERP系统允许PDM系统往里写数据（即有写的权限）。一般来说，主动式接口形式一般用在定制开发或自行开发的ERP系统中，这种情况下，ERP系统的数据库结构很清楚，在ERP系统中录入数据时要进行哪些数据校验也很清楚，当PDM系统往ERP系统中写数据时，也遵循ERP系统的数据校验规范，将其所需的物料信息、产品信息、加工信息等一一写入ERP系统中，保证数据的准确性和有效性。采用主动式接口形式，在PDM系统与ERP系统中信息的同步性较好；但在安全性方面存在一定问题，如出现写数据冲突，即PDM系统写数据到ERP系统的同时，ERP系统也在往里写数据。

b）被动式：被动式接口中，ERP系统从PDM系统中读取所需的数据，将其写入自已的数据库中。对于被动式又有两种方式：全被动式：即PDM系统完全公开其表达和存储信息的数据库结构，ERP系统读取信息时自行判断哪些信息是增加的，哪些是修改的，哪些已删除了；半被动式：即PDM系统除公开其数据库结构外，还提供一些握手信号单独存入握手信号表中，握手信息说明哪些信息作了更新，这样ERP系统在读取PDM系统中的信息（如某零件工艺更改的版本信息、某产品结构中产品节点的更改信息）时，根据握手信号表来读取PDM系统中已经 发生更改的部分信息，不需要全部读一遍，这样可以提高接口处理的速度。采用被动式接口形式，PDM系统与ERP系统的同步性也做得比较好，安全性方面也比主动式要强。一般由ERP软件提供商来完成接口工作比较合适，适合于自行开发的ERP系统。

c）中间式：中间式接口方式中，PDM系统将ERP系统所需的信息生成中间文件或中间数据表，ERP系统直接读取中间文件或中间表中的信息写入数据库中，这种方式要求PDM和ERP两方都做一些开发工作。中间式接口是比较常用的一种方式，这种方式PDM系统和ERP系统相对独立，接口不涉及双方内部的结构，而且接口的责任也很明确，数据的安全性也得到了保证；存在的问题是两个系统的数据同步性稍差一些，但只要合理地规定读写中间文件或数据表的时间，数据的同步性是不会影响使用的。

敏捷制造生产能力：

工作组经过多方了解到，随着市场经济体制的建立和不断发展，企业外部环境也发生了重大变化，预计近年来煤炭市场将趋于好转，随之的设备需求也明显增加，生产任务饱和，商业及其本身的环境也比以往更加复杂，而且这种复杂性日益增加。预计ERP信息系统实施后，虽然会大大提高了生产效率，但由于ERP信息系统是C/S架构，无法以图表的形式直观的展现公司业务活动中的各项生产、财务、销售等数据，造成公司领导层的决策困难。

我公司领导在工作中越来越感到决策的困难性：决策质量的要求更高、决策时要考虑的因素更复杂、决策速度要求更快。为使企业能顺势扩大规模，用规模效应提高企业的自身发展能力，也为紧紧抓住这个发展的有利时机，经公司研究决定，由规划发展部作为主导部门进行数据开发利用，以ERP信息系统底层数据库为基础，开发决策系统。

工作组通过对多个决策系统进行了解和调研，确定了数据开发利用的主体为决策支持系统，数据开发利用模型为ERP实施后的底层数据库，具体需求如下：

1）企业外部环境研究分析决策支持；

为了支持外部环境调查分析，决策系统中应提供以下一些主要因素的检索机制；国家有关经济政策和法规，尤其是金融、财务、税收、外贸进出口方面的政策和法规；国际国内相关行业的市场行情及产量、价格等；产品市场分析；主 要原、燃、材料供应情况及价格等等。

2）企业内部条件分析决策支持由以下几个模块组成。a、市场分析决策模块

市场分析模块将提供：市场面分布分析、市场产品竞争分析、价格变动对需求影响程度分析、开辟新市场分析。

b、销售决策支持

需建立预测模型（可用于销售量预测、价格预测等）、市场潜力模型、价格模型。这些模型作为销售决策的支持工具，可用于正确选择企业产品的目标市场和重点市场，制定开拓、占领和扩大市场的方针；战备和策略，正确地制定产品的价格政策和促销策略等，提高企业生产经营活动的经济效益。

c、产品决策模块

功能：产品的竞争能力分析、产品销售增长率或产品所处寿命周期位置分析、产品市场容量分析、产品获利能力分析、产品市场占有率分析、产品生产能力及适应性分析、产品技术能力分析、产品销售能力分析、企业生产方向决策、产品寿命周期评价、产品获利评价、产品销售增长率与市场占有率评价，以及临界收益评价、产品发展战略决策等。

d、财务决策模块

财务决策模块包括：筹资决策、投资决策、生产过程中资金如何使用和管理的决策应建立投资经济效益分析模型；投资决策模型、资金利润分析模型、盈亏分析模型等。

e、客户关系管理模块

该模块主要能通过客户详细资料的深入分析，来提高客户满意度的，从而提高企业的竞争力的一种手段。

主要包含以下几个主要功能：

客户概况分析（Profiling）包括客户的层次、风险、爱好、习惯等；客户忠诚度分析（Persistency）指客户对某个产品或商业机构的忠实程度、持久性、变动情况等；客户利润分析（Profitability）指不同客户所消费的产品的边缘利润、总利润额、净利润等；客户性能分析（Performance）指不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额；客户未来分析（Prospecting）包 括客户数量、类别等情况的未来发展趋势、争取客户的手段等；客户产品分析（Product）包括产品设计、关联性、供应链等；客户促销分析（Promotion）包括广告、宣传等促销活动的管理。

f、领导级决策支持

该模块应该能针对不同层次的管理者的需求，根据决策问题的性质利用决策模型库和知识库提供相应的经营决策功能，包括：企业外部环境研究分析、企业内部条件分析、确定经营目标、方针和策略、制定年度及年度以上的经营计划、目标、方针的分解与考核等决策 系统并能以图表，复杂、自定义报表等多种方式提供直观、形象的辅助决策信息。

3）除上述功能模块外，还需支持以下技术需求：

a、模型库系统的设计和实现：它包括模型库的组织结构、模型库管理系统的功能、模型库语言等方面的设计和实现。

b、部件接口：各部件之间的联系是通过接口完成的，部件接口包括:对数据部件的数据存取；对模型部件的模型调用和运行；对知识部件的知识推理。

c、系统综合集成：根据实际决策问题的要求，通过集成语言完成对各部件的有机综合，形成一个完整的系统。f）确定基础条件和资源的需求

为了实现上述所有需求，工作组结合原有的基础条件和资源现状，进行了分析，得出如下需求：

人才保障方面，公司将根据两化融合策划中业务流程与组织结构优化的输出结果，由人力资源部组织相关部门进行岗位职能设计，明确岗位技能要求,为两化融合相关工作岗位配置适合的员工。并采取重新培训老员工，招聘新员工，对聘用人员从教育、培训、技能和经验四方面进行能力判断和选择，并组织相关培训以满足从事两化融合岗位的能力要求，必要时，根据公司业务需求，聘用外部专家顾问、技术专才等专业人员。

资金投入方面，根据公司《资金使用统筹和监管制度》，建立两化融合资金的专项预算科目，加大两化融合资金的投入，合理安排两化融合资金的使用，并对两化融合资金的使用过程实施全程监管。

设备设施方面，公司将根据两化融合的目标及公司设备设施现状进行全面评 价，拟在此基础上维护和升级一部分设备设施，同时，新购、新建一批计算机、服务器、公司局域网络设施及机电一体化等加工设备，在新购、新建设备设施前，将由相关部门对新购、新建设备设施的智能化、信息化水平提出评估意见，严格按照《设备或软件采购管理制度》的规定进行采购，同时，相应设备使用部门完善信息化手段和方法，加强设备设施的动态跟踪和评估检查，实现设备设施购置、使用、维护和报废等全生命周期管理。

信息资源方面，原有的MRPII及CAD等原有信息，经过整理、归类，将其通过合适的方式方法导入到新的信息系统中，加大信息资源的采集力度，确保准确性和时效性，对信息资源进行全公司范围内的标准化工作，建立统一的公司编码制度，统一的数据库平台，统一管理数据，加大对公司网络的升级改造，提高信息资源的传递和共享水平。

信息安全方面，加强信息安全的培训，通过硬件防火墙、网络防病毒软件、计算机客户端的严格控制，相关的计算机管理制度，保证公司整体网络及软件系统的安全。

g）两化融合实施框架

工作组通过对上述所有需求的汇总、分析，整理后制定了两个新型能力快速研发设计能力与敏捷制造生产能力的实施框架，如下：

项目职责分工：（具体分组见本方案“

三、策划的组织体系”）综合协调组在领导组组长的领导下，负责总体规划并解决ERP系统与PDM系统实施过程中遇到的需公司协调的工作；负责组织各种专题会议和资料的录入工作；负责定期的汇报工作；负责项目的总体进度实施情况；负责项目的验收工作。

技术组在常务副组长（技术）领导下，负责PDM系统的总体规划和协调工作，并把实施过程中的各种资料以及总体进度实施情况汇总、整理后汇报到综合协调组。

信息化组在常务副组长（信息化）领导下，负责ERP系统的总体规划和协调工作，并把实施过程中的各种资料以及总体进度实施情况汇总、整理后汇报到综合协调组。

其他各组负责协助技术组与信息化组解决PDM系统与ERP系统实施过程中遇 到相关工作。

项目的实施方法：

PDM系统与ERP系统的实施均采用合作开发、分步实施的方式，具体方法如下：

功能培训和介绍（分内部培训和外部培训）→用企业数据在原型软件中进行模拟测试→请软件公司系统分析员对企业业务需求进行调研→同企业共同制定实施的各方案→企业评审方案→设计出相应的软件→提出二次开发方案→企业评审方案→分系统模块进行二次开发→分步骤实施→上线运行→完善运行中暴露出的问题→完成有关模块或系统的集成→可靠性运行一定时间→组织验收。

整个过程实际上一个PDCA循环的过程，目的就是要充分结合企业的需求，在软件功能上和实际中取得一个合理的平衡，整个平衡性还得不失去先进性。

项目的实施进度：

PDM系统与ERP系统均采取以下六大阶段进行实施：

第一阶段：分析与规范。确定综合性的需求分析，确定项目范围和系统规范。时间为3个月。

第二阶段：项目计划和管理。项目管理者应是供应商同企业之间的沟通桥梁，这一角色可由专业咨询公司经验丰富的顾问人员担任。另外，还需任命一名来自企业的系统管理员，作为内部系统专家。除制定项目实施计划外，本阶段还包括组建和培训项目工作组。时间为1个月。

第三阶段：系统配置与定制。重新配置和定制PDM/ERP系统，以适应企业的具体商业需求。伴随必要的技术培训，使员工能尽量自己解决技术问题。同时，所有新的软硬件都应在本阶段安装好。时间为3个月。

第四阶段：原型、兼容测试和系统重复运行。企业员工将在此阶段熟悉安装程序和所安装系统的方方面面，同时，对系统进行的所有必要修改也在此阶段完成。数据转换这一关键任务也属于这一阶段。供应商的实施专家和企业的IT人员之间将进行大量的沟通。时间为5个月。

第五阶段：主导系统和质量保证测试。此阶段包括大量的培训，培训者“应负责培训所有的终端用户和管理层如何使用新系统。不过，为了让这一方法有效，”培训者"必须接受由软件供应商或咨询顾问进行的培训，成为新系统专家。主导 系统应该是一个可重复运行的系统完美原型。开始应同小型的用户全体合作，对新系统进行测试。这些质量保险测试应作成文档，提供给项目工作组管理人。时间为1个月。

第六阶段：最后实施和推广。准备好一份实施指南，简单列出实施前或实施过程中必须完成的每一项任务。本阶段还包括对所有用户的正规培训。确定一系列的预期效果后，通常必须通过正规的培训来达到预期目的。必须认识到使用新系统的即时和明显的好处。培训必须以计划阶段确定的需要为基础。一个执行良好的培训计划决定着成败。时间为1个月。

第七阶段：持续支持。应配备全职的内部系统管理员。为积累专业技能，系统管理员应从计划阶段就开始接触PDM/ERP系统。因为软件系统的技术支持是一项艰巨的工作，所以务必让供应商提供综合性的支持计划，以进一步支持内部工作组。无时间限制，应时刻保持。

审核：薛文晖 编制：石仲哲

2014年11月6日

第二篇：信息化与工业化两化融合学习体会

信息化与工业化两化融合学习体会

作者：xxxx 单位：xxxxx 摘要：两化融合是指电子信息技术广泛应用到工业生产的各个环节，信息化成为工业企业经营管理的常规手段。信息化进程和工业化进程不再相互独立进行，不再是单方的带动和促进关系，而是两者在技术、产品、管理等各个层面相互交融，彼此不可分割，并催生工业电子、工业软件、工业信息服务业等新产业。两化融合是工业化和信息化发展到一定阶段的必然产物。实现信息化和工业化的融合，主要有以下途径：第一条途径是用信息技术来管理企业的经营生态服务资源；第二条途径是用信息技术来改造生产，这对于我们提高生态效益、降低资源成本、保护环境也有很大意义。第三条途径是将信息技术融入产品。第四条途径是将信息技术融入研究和规划。

2013年11月，我有幸参加了《新疆维吾尔自治区两化融合研修班》，为期十天，这十天有省内外专家的讲解，通过十天的培训，我才由对两化融合一无所知到有一点认识，到有所感悟。我也有了很多的收获。有理念方面的、知识方面的、技能方面的、还有情感方面的。真的收获颇丰。知识方面的收获对我特别重要。抑制不住喜悦的心情要把我的收获写在下边。

一、信息化和工业化融合的国际视野和中国特色

信息化和工业化的融合必须富有中国特色，这既来自于中国的现实需求，又来自世界发展的需要。

信息化与工业化的融合，是新世纪我们国家确立的一项重大战略。世界各个国家的信息化战略，都是根据各国经济和文化发展的阶段而提出的。例如，日本政府在2001年制订了《电子日本战略》（e-Japan），这一战略提出日本要力争在5年之内成为世界上最先进的IT国家。到了2003年，日本推出了《电子日本战略二》，提出要发展7个领域——医疗、食品、生活、中小企业、知识、劳动就业和行政。欧盟于2000年制定了“电子欧洲”的计划，其目标是每一个居民家庭、企业和政府都进入数字时代，享用最先进的公共服务，建立以创业精神为支柱的“数字文化”的欧洲，建立消费信任，以增进社会的融合。印度在1998年就提出，到2008年全面实现信息化，其战略目标是“加速推动世界级信息基础设施的建设”。2008年印度软件和IT服务业出口已达500亿美元，上述目标已经实现，其网络能力年均增长30%，所有的学校和医院、行业都实现了IT应用和IT教育。

分析表明，上述国家的信息化目标与中国都不一样。信息化与工业化融合，是中国信息化进程中最耀眼的中国特色战略。

从国情看，信息化与工业化融合，反映了中国工业化的需求。首先，中国工业生产的规模已经很大，中国现在制造业规模全世界第三，而信息、电子产业的规模已经超过了日本，位于全世界第二。我们有很多工业产品的产量已经占世界市场的50%以上，现在全世界有30%的日用工业品是从中国进口的，而像电风扇、电视机、拖拉机、挡车机械等，中国占世界市场的份额都已经超过了40%甚至50%。其二，我们的交通规模也很大，铁路仅次于美国和德国，居全世界第三。我们的高速铁路过去为零，现在从北京到天津的高速铁路的速度是全世界最快的，正在迅速建造的从北京到上海的高速铁路将是全世界最长的高速铁路。据铁道部估计，今后5年我们所要造的高速铁路是全世界最多的。我国的高速公路近几年发展也很快，仅次于美国，发展速度居全世界第二位。我国港口已完成部分的吞吐量已经占全世界第一位，同时我国的亿吨港口拥有量居全世界第一。其三，我国基本建设的发展增速很快，2006年已经超过了4000亿平方米，2007年达到4500亿平方米。

无论是制造业、运输业还是建筑业，一方面，中国的工业规模很大；但是另外一方面，中国仍旧处在传统工业化的老路上，表现为“三高两低”，就是物耗高、能耗高、生产环境代价高，而人均劳动生产率和产品附加值低。环境和资源的全球压力，加上国内劳动力价格上涨，“三高两低”的压力也很大，困难与时俱增。我国的国内能耗比国际先进水平高出20%-40%，我国每年排放的二氧化碳和二氧化硫的总量已经位居世界前列，而我们的人均劳动生产率却很低。从全国范围来看，2007年我国的人均GDP为2490美元，大概是美国的1/19，浙江人均GDP大约到了5000美元，即使这样，也只是美国人均GDP的1/9。

再从历史来分析。信息化和工业化的融合，是中国工业化的难得机遇。我们不妨回顾一下世界上各个国家的工业化进程，可以从中看到，历史上曾经出现过两次国家工业化的世界性巨浪。

第一次巨浪起源于英国。1769年，英国的瓦特改进了蒸汽机，启动了动力机械化的时代。蒸汽机时代的机械化和以往靠人工和畜类推动的机械完全不一样。由于蒸汽机的发明，推动了人类技术的不断进步：1779年出现了动力发动机，1803年出现了轮船，1812年出现了火车，1825年出现了蒸汽机驱动的汽车，1829年出现了拖拉机。至今为止，人们所使用的最有效的机械，实际上都是在蒸汽机时代的那一次工业化浪潮中产生的，即使有所变化，也无非是后来把蒸汽机变成了内燃机、电动机而已。因此，由于工业化进程，英国人在100年以后，有70%的人住进了城市，英国也成为世界上头号强国。我们可以看到，英国的工业化不仅带动了本国的工业化，而且推动了整个世界的发展。

第二次巨浪起源于美国。美国的工业化浪潮实际上应该叫做电机化浪潮。不过，严格来说，电机化浪潮实际上不是从美国开始的。美国人发明了发电机，俄国人发明了电动机，电机化最重要的两个机械不是美国人发明的，而是欧洲人发明的。但是美国人从1876年开始发明了电话，1878年爱迪生发明了白炽灯泡，启动了电气化时代。仅仅有这些，爱迪生还不能启动电机化时代；爱迪生的聪明，在于他不仅发明了电灯泡，而且还在纽约使用欧洲的发电机和电动机建立起了世界上第一个发电厂。当时发电厂的电力传输只有几公里，即使如此，它促成了一个系统，这个系统能够供应电，能够把几平方米的范围都照亮。这就启动了一个新的时代，也就是电机化时代。美国人以电机化带动工业化，从而进入到汽车、钢铁、石油快速发展的时代。到1920年，美国的城市人口超过了农村人口，美国也成为世界头号强国。这一次工业化浪潮对世界的贡献可谓巨大。

可以看出，尽管世界上有很多的强国，这些强国走出了自己有特色的工业化道路，但是，只有把那些最有前途的信息技术融入本国的工业化进程，并且能够在消化和吸收的基础上加以创新，只有这样的民族才能造就出具有伟大历史意义的工业化浪潮，从而推动生产力的发展。

中国在新世纪提出信息化和工业化融合，正是看到了这样一个机遇，指出了这样一个途径，希望能够在推动中国工业化进程的同时，对世界文明做出中华民族自己的贡献。

二、信息化与工业化融合受阻的五大软肋

中国的信息化进程发展很快，但仍然不够强大，还存在严重的不均衡。

信息化产品，我们在数量上发展很快，但在质量方面还很薄弱。例如，显示器、手机、彩电、DVD，以及移动电话和固定电话，我们的这些产品占全球的总量现在已经到了50%、30%、43%、80%、40%，尽管如此，2003年中国的信息社会指数程度还只是在全世界排第44位。一方面，我们的信息产品做得不错，另一方面，我们的信息化和工业化的融合还很不够。其中的原因何在？总体看来，我们整合和发展信息产品的水平还存在着几个比较大的问题：

1、对信息化和工业化融合的重要性认识不足。

首先是跟踪过分。我们太热衷于跟踪，中国人始终对西方强国存在着迷信，中国人对西方强国的跟踪意识特别强，我们希望通过跟踪西方，最后超过人家。但是人家跑的那条路是不是适合你跑，我们没有考虑过。跟踪、赶超是需要的，一定程度上在中国开始振兴的初级阶段起到过巨大作用，但是事实证明，跟踪赶超的路不能一直走下去。我们应该靠自己的创新和发展来走自己的道路。我们走的路一定会和西方不一样，如果和他们一样，那就一定超不过他们。这是很明白的道理。此外，就是对信息化和工业化融合的认识还不足，我们往往将融合看成是局部性的战略，而没有把它看成全局性的战略，没有充分认识到它对国情、世情以及历史性挑战和机遇的意义。

2、对信息化和工业化融合的研发投入严重不足。

不妨来看一看从1998年到2007年我国大中型企业的科研情况。我们企业的数量在增加，但是设立科研机构的企业数量，除了2007年有所增加外，其他年份都在减少。这说明我们整整十年时间几乎都在埋头于生产，而很少埋头做科研与开发。从经费投入上看，我国企业对科研投入的比例是1.0%（制造业还要低，只有0.54%），而美国、英国、日本则大于10%，韩国、意大利也大于4.5%，差距非常大。不仅是科研比较落后，融合也比较落后。

实际上，信息化与工业化的融合是一种深层次的信息化。它的本质是用信息技术来解决工业中各行业的问题，促进工业中各行业的技术创新，而不是单纯的信息产品的生产和营销。我们现在热衷于信息产品的生产和营销，而对于工业化和信息化的融合则热情不够。信息产业和工业之间要结合起来，需要做什么？就是R&D，就是研发。我们现在促进两者融合的研究经费和项目非常不够，这样的科研状况没法支撑我们去提高工业化水平。

3、信息化和工业化融合的剑锋没有直指产品创新。

产品创新是一个企业的根本所在，比企业的生产能力重要得多。中国人很注意自己的生产能力，但是很不注意产品的创新。

我们以前的统计，是把本企业没有生产的产品当作是新产品，只要本企业没有生产过的、即使是模仿他人的产品也叫新产品，所以，我们的产品跟踪性很好，新颖性不够。应该看到，产品是研发能够产生利润的必由之路；科研成果如果不能转化为产品，就不会产生利润，研发是体现企业的科技管理水平、品牌效益的核心竞争力。

我们的企业为什么没有品牌？首先就在于我们没有自己研制的新产品，我们所谓的新产品都是人家研制出来的，实质上也就是人家设计出来的。如果要有自己的品牌，就一定要创造自己的产品，要把产品创新作为信息化和工业化融合的手段。完整的自主创新应该包含三个部分，即知识创新、技术创新、产品创新。在产品创新方面大家呼吁得很不够。知识和技术不转化成产品和工艺，也就很难抵御危机。我们从这次世界经济金融危机以及以往的历次风暴中都可以深刻地体会到这一点。因此，产品创新应该成为国家自主创新体系的主战场。把知识创新、技术创新和产品创新三个环节结合起来，才是完整的创新体系。我们应该认识到，即使是最传统的产品也存在着同信息产品融合的广阔空间。现在有一种理论认为，要抛弃原有的传统产业去发展高技术产业；我认为这种理论不完整。一方面，产业结构需要调整，需要从一城、一地转移到另一城、另一地；另一方面，也应该清醒地认识到，实际上没有夕阳产业，只有夕阳产品。就一个产业而言，只要把产品调整好，这一产业就可以变成朝阳产业。最重要的产品实际上是人的衣、食、住、行所需要的东西，不管发生什么危机，这些东西都是人们必需的。人最不需要的是什么东西？大概也就是飞机、电脑等。人没钱的时候可以不用计算机，不乘飞机。金融风暴来了，出去旅游可以换一种方式；但是我们必须吃饭、穿衣、住房、乘车。因此，我们不应该轻易抛弃我们的优势产业，这些产业属于人类必需，一定会有强大生命力。

4、政府出台的政策，鼓励投资较多，鼓励融合较少。

我们应该鼓励各种交叉型的企业，这就需要政府发挥作用。要鼓励信息产业和其他产业的交叉融合；要鼓励产、学、政的交叉融合，产、学、政合作才能创新；要鼓励创新与金融的结合，尤其是与风险投资的结合。

5、信息与其他领域的交叉性人才依然匮乏。

人才对产业有着非常重要的促进作用。我可以举中国软件业的发展来加以说明。2001、2002年时，中国的软件业非常羡慕印度的软件业；印度的软件业发展很快，赚了很多钱。但是到了2007年，中国软件业的数量、销售总额超过印度，这一变化很了不起。我最近查数据才发现，印度软件业的产值希望超过500亿美元，实际上已经超过了这一数据，而中国软件业的产值则到了600亿美元。但中国和印度很不一样；中国的软件业是把产品卖给了中国人自己，而印度的软件业则是把产品卖给了美国人。中国在2001年开始成立软件学院，政府对软件业采取了特殊政策。印度人普遍使用英语，所以印度更适合软件业的发展；而我们的软件业大多把产品卖给了自己人，这和教育有很大关系。如果软件学院的学生能把英语培训得更好，我们的出口软件数量有可能更多。所以，人才的培养同产业发展有着必然的关系。

三、工程教育缺失，人才培养模式亟需转型

有产业没人才，产业不可能很好地发展；有人才没产业，人才也不可能培养起来。我国现在正在培养的工程人才，也许在10年后可以成为全世界最好的人才，因为我国现在实施着最大规模的工业化进程，我国的制造业是全世界范围内体量最大的。如果我们不能抓紧这个机遇培养出我们自己的人才，就会错过黄金时间。我们要大力发展工业，同时使我们的工业有创新潜力，这样，也许10年以后我们就会拥有全世界一流的工程师。

我们现在的工程教育尚存在着很大问题。一方面，我们的人才队伍很强大，但是另一方面，我们的人才队伍在培养过程中出现了很大问题，我把它称为工程性缺失、创新性缺失、多样性缺失。

工程性缺失表现为，在教育环节上实践性薄弱，重论文、轻设计、缺实践。全世界的工程教育都在反思这一问题。工程教育和科学教育一样吗？这是非常值得我们深思的问题。我们的学生考大学，所采取的考试方式令人担忧。我们的考试方式大多是选择题，一个题目给出ABCD几个答案供考生选择。这种训练方法是什么思维？面对一个事情选择对还是错，这种思维方式是一种纯科学的思维方式，是认识世界的方式，而不是一种工程的方式，不是干事情的方式。我们要干一件事情，开发一个工程，不能只回答Yes or No。工程师造桥，一种方法不行可以换另外一种方法，基地不行可以打桩，没有条件可以改变条件，最终是要把事情做成。科学的方法是“对或者错”；工程教育同科学教育有密切关系，但也有重大分歧。我们现在的整个教育方式中，工程训练太差。

创新性缺失表现在教育上，实际上就是知识的传授不符合工程创新的特色。当代工程创新在知识上表现为专业性、交叉性相结合。一是要有宽博性，既要有科学的理论，还要有人文社会科学的知识，还要有经验；二是要有专业性，需要专家；三是要有交叉性，需要多种专业知识交叉使用才能解决问题。我们现在强调“专”比较多，而强调“宽”和“交叉”则比较少。创新思想来自与众不同的知识结构。10个学计算机的人，尽管学科背景一样，但如果一个人学了计算机以后去从事土建，另一个人去从事工程设计，他们的想法肯定会不一样。他们相互交叉就能促成创新。这是创新的重要源泉。

多样化缺失主要表现在人才培养上。中国工程科技人才的培养模式实际上有过两次曲折。第一次曲折是“文革”前，那时候培养的是工程技术人才，当时最多讲的一句话就是要成为“像螺丝钉那样的人”，培养人才就是针对某一企业某一岗位的，这样的人才在计划经济时代很好，但在市场经济条件下就不适应了。在市场经济时代，企业会破产，一旦转到另外的企业，就不适应了。“文革”结束后，尤其是改革开放后，我们的工程科技人才培养模式向美国式的人才培养方式学习，大多数学校以通识教育为主。现在很多学校采用通识教育，培养的人才不再是专门的，这是受到美国教育模式的影响。这种方式培养出来的人才，我们国家都需要；我们既要有企业马上就能用的人，也要有能够创新的人才、能够发表论文的人才。但是，我们还需要另外的人才，即多面手，以及符合中国工业化信息化发展需要、具有中国自身特色的人才。我们应该吸取欧美纯专业化人才培养模式的所长，并根据自己的国情，培养出特色的人才来推动中国信息化和工业化的融合。

综上所述，实现信息化和工业化的融合，主要有以下途径：第一条途径是用信息技术来管理企业的经营生态服务资源；第二条途径是用信息技术来改造生产，这对于我们提高生态效益、降低资源成本、保护环境也有很大意义。第三条途径是将信息技术融入产品。我们不仅要将信息技术融入生产部门和管理部门，还要将信息技术融入产品之中。可以看到，将信息技术融入产品的整个过程，实际上就是信息化、数字化的过程。第四条途径是将信息技术融入研究和规划。传统的研究方法有两种，一种是实验，一种是理论。现在则有了第三种，即计算机科研方法。第五条途径是用信息技术建立新的行业。信息技术已经建立起了硬件业、软件业、信息服务业、网上服务业，后面三种行业就是信息服务业。

第三篇：两化融合基本情况

两化融合基本情况 北京XX有限公司

发展历程和阶段

北京巴布科克·威尔科克斯有限公司信息中心隶属于总工程师办公室，主要负责公司整体信息化的建设。北京XX公司的信息化建设方针为：“统筹规划、分步实施、有限目标、重在实效”，围绕企业整体发展规划，制定信息化建设的总体目标和框架，细化阶段目标和重点任务，集中资金、资源，重点突破，解决瓶颈，以点带面推动“两化”建设。在此方针指导下，经过十多年的信息化建设与积累，信息中心已完成了中心机房建设、OA信息化办公平台建设，PLM、QMS等众多信息系统的建设工作，为公司建设了一条强劲的数字神经网络，充分发挥网络的力量，给公司信息化建设提供一个稳定安全的计算机网络平台。初级阶段（2003年至2007年）：2003年，公司正式成立信息中心，开启了北京XX公司的信息化建设之路。2004年，公司编制了信息化发展总体规划，并在规划指引下完成了中心机房的建设，制定了信息类管理制度，全公司实现办公部门计算机普及，搭建了覆盖全公司的局域网并搭建域管理环境；在工程设计部门全面实现图文档电子化，PDM系统投入使用，实现了产品设计流程管理；在财务方面引入金蝶K3财务管理软件，实现财务信息化。2007年，北京XX公司通过了美国XX公司安排的专业审计公司的IT审计，全面实现软件正版化，为公司的信息化发展铺设了良好的基础环境。发展阶段（2007年至今）：2007年起，北京XX公司的信息化建设开始大踏步前进，2009年公司制订“十二五”信息化发展规划，按照公司长远战略目标，构建了企业信息化总体架构和总体流程，并按照此架构统筹规划，分步实施。先后建设了OA办公平台、移动办公平台、XTERP企业资源计划系统、QMS质量管理系统、CAPP智能工艺推理系统、基于ITIL理念的ITSM（IT运维管理系统）等平台和系统，并将PDM系统升级为PLM系统，与CAPP、QMS实现数据同源，与XTERP系统集成，使设计者可以直接查看调用库存材料，初步实现设计、工艺、采购、质量、用户服务的应用集成。同时，北京XX公司非常注重新技术的使用和推广，2013年起，公司将服务器虚拟化的成功经验延伸至客户端虚拟化层面，利用虚拟桌面技术降低企业硬件投入，并实现对客户端数据的服务器级别保护。2015年北京XX公司制订“十三五”信息化发展规划，在“十二五”规划的总体架构基础上，提出“总部+基地”的建设规划、“互联网+”和“大数据”等新技术的应用等全新内容，并将两化融合思想纳入“十三五”规划中，致力于实现信息化战略目标：打造全球化、精益化、专业化、绿色化和可视化的智能工厂，实现智能制造。信息化建设管理机制

IT队伍是信息化建设的主导力量，为加快推进公司信息化建设工作，加强对信息化建设的统筹规划和组织协调，结合公司实际情况，北京XX公司于2005年将原信息中心从公司行政部调整至总工程师办公室，由公司总工程师直接负责管理。

建立信息化制度手册：为规范员工合理的使用网络和信息化平台，北京XX公司相继制定了《信息设备管理制度》、《信息系统安全管理制度》、《OA系统文件安全性管理》、《信息系统管理制度》等一系列管理文件，为信息化建设和运行提供了制度上的保障。

建立IT服务审批流程：在OA系统中创建IT服务类业务流程审批，软件安装、硬件维修、应用系统账号注册/调整、密码重置、内外网接入等申请都需要经过严格的审批。主要内容和做法 信息化基础环境建设：北京XX公司建有数据中心机房一个，容灾机房一个，位于厂区不同建筑内。公司主干网络由千兆光纤互联，百兆到桌面，以保证员工的正常网络应用。网络接入方面，公司通过两条50MB企业级光纤接入互联网，互为备份。数据安全方面，公司采用近线备份、盘阵存储、磁带库、容灾机房四层保护机制，保证核心数据的秒级别数据备份。网络安全方面，公司配备了硬件防火墙、防毒墙、远程安全评估系统、漏洞扫描系统、防垃圾邮件网关等多层防护设备，另有上网安全管理系统，保证外网访问的安全性，同时通过内网准入设备，对接入公司局域网的各种设备进行严格管理和控制，保证公司内网安全。办公自动化建设：公司于2007年开始OA办公平台的建设，于2008年投入使用，并相继于2009年、2011年和2013年对OA系统进行功能扩展，实现了各部门收发文、企业邮箱、70项业务流程审批、体系管理、会议管理、报表管理、即时通讯平台和移动办公等功能。同时作为企业内部门户网站，内设PLM系统、QMS系统、考勤系统、安全监控系统的登录链接。产品数据管理系统（PDM）和产品全生命周期管理系统（PLM）的建设：PDM系统作为公司工程设计部门的核心应用系统，自2003年投入使用后经过四期的建设，先后实现了图文档管理、打印管理、更改管理、设计流程管理、配置管理、版本管理等功能，并于2014年12月完成了向B/S架构升级的工作，全面升级为PLM系统，在继承了以上功能的同时，增加三维设计管理和项目管理功能，实现了企业各个部门之间产品数据的协调应用，对公司的协同设计和协同制造都有深远的意义。模拟仿真技术和参数化设计的应用：通过CFD数值模拟技术模拟锅炉设备中燃烧系统的温度场、化学场和燃烧特性，并预测污染物（如NOx，SOx等）的生成，以便有效地优化设计，提高锅炉运行的可靠性和运行效率。通过有效的参数化设计，提高设计效率降低设计错误，并直接将材料属性汇总于PLM系统中，为CAPP及XTERP提供准确的原始数据输入。

质量管理系统（QMS）的建设：系统第一阶段（质量策划文档管理、质量记录管理、供应商管理中相关质量文档管理）于2012年11月交付使用，使北京XX公司质量管理工作由原来的人工管理迈进了信息化管理时代。2013年10月起，随着软件第二阶段（材料入库检管理、计量管理）的交付使用，质量管理系统（QMS）正式建立完成，目前已成为公司核心应用系统。该系统实现了产品设计制造过程中对质量活动的信息化管理和数字化记录，包括质量的计划、组织、指挥、控制和协调实现对设计开发、生产、供应等工作有机协调和运作，形成从质量标准、质量控制、质量分析到质量追溯的完整管理体系，为产品质量策划、质量实施、质量纠正和完善提供重要的支撑体系，促进产品质量的持续改进。财务管理系统的建设：金蝶K/3财务管理系统面向企业财务核算及管理人员，对企业的财务进行全面管理，在完全满足财务基础核算的基础上，实现集团层面的财务集中、全面预算、资金管理、财务报告的全面统一，帮助企业财务管理从会计核算型向经营决策型转变，最终实现企业价值最大化。财务管理系统各模块可独立使用，同时可与业务系统无缝集成，构成财务与业务集成化的企业应用解决方案。工艺过程管理系统（CAPP）的建设：通过CAPP系统，实现了材料限额编写、工艺流程专家库、过程卡编写、工艺流程管理等功能。目前该系统正在进行全面升级，由C/S架构应用升级为B/S架构应用。从功能上实现冷作、焊接、机加工、锻件、通用件、工装设备、技术资料等各专业工艺和基础工艺资源数据的统一管理和应用，系统内部实现数据共享，并可与PLM、QMS等系统集成。企业资源计划系统（XTERP）的建设：企业资源计划系统为合作方结合我公司的物料编码系统开发的一套库存管理系统，并与PDM/PLM集成，实现设计过程中直接调用材料库存等功能。人力资源系统的建设：在用友U8的信息系统平台支撑下，通过全面人力资源管理提升管理能力，从而推动人力资源战略的实现。主要模块：员工信息管理、员工招聘、薪酬管理、培训管理、组织结构管理、考勤管理、合同管理、激励管理、人才库。项目管理系统的建设（P6 & PROJECT）：MS Project可以快速、准确地创建项目计划，帮助项目经理实现项目进度、分析和预测，缩短项目工期。MS Project为工程部的工程设计提供了有效的计划时间，从而使项目设计周期更加准确。未来将集成到PLM系统中。

Primavera P6具有高度灵活性和开放性的、以计划---协同---跟踪---控制----积累为主线的企业级工程项目管理软件，为公司项目的全程保驾护航。目前主要应用于海外项目的全程管理。IT服务管理系统（ITSM）的建设：北京XX公司参照信息技术基础架构库（ITIL）最佳实践，以BMC公司的Reamdy软件为基础平台，结合公司实际情况，建设了北京XX公司IT服务管理系统。系统包括服务台、事件管理、问题管理、变更管理、信息类资产管理、合同管理、CMDB库、知识管理等模块，实现了IT运维流程标准化、IT运维人员专业化、IT运维可视化、工作结果可量化，并且创建了公司级的IT知识库。

新技术的应用和建设：北京XX公司采用虚拟化技术，将数据中心的服务器、存储设备、网络设备整合后虚化成资源池，进而使用数据中心发展出自动型、灵活性、可扩展性的优势。

采用市场上主流的虚拟化软件，北京XX公司成功部署了办公系统、财务系统、生产管理系统等虚拟化系统，以及工程绘图技术人员专用的二维、三维制图虚拟客户端。经验体会

北京XX公司一直把信息化建设作为公司战略发展规划的重要内容，从人员组织、项目建设、资金配套等方面提供全方位的保障。一是企业领导高度重视，企业“一把手”亲自审定信息化规划，积极推动“两化”工作的开展；二是机构健全，并由总工程师直接管理信息中心的工作，极好地协调各个部门之间信息化工作的开展；三是加大资金的投入，从2011年至今，用于信息化基础设施建设和应用系统开发的资金达2618万元。主要成效

1、创建企业私有云，实现绿色数据中心：

（1）有效地解决关键业务的连续性。通过建立私有云，解决服务器的宕机问题，各个系统之间均有冗余机制，确保了关键业务的连续性。各信息系统能实现平滑迁移，不影响各系统的正常使用，同时也可以动态分配服务器资源，节约了采购物理服务器等设备的成本。

（2）解决软件许可问题，并改变传统的计算机运维模式。通过虚拟服务器和虚拟客户端的集中管理、桌面云的实施，工作人员可以通过瘦客户端访问虚拟机，不仅实现分配资源的统一性，软件成本的降低，同时运维人员可以随着随时进行远程维护，极大地提高了工作效率，降低运维成本。

（3）改变传统的企业信息建设模式。传统的建设模式采用冗余服务器加信息系统软件的建设思路，这样给机房带来了电力、空间、空调等一系列问题，而且服务器的利用效率很低，通过云计算，可以实现资源共享，动态分配，逐步淘汰升级，最终达到节能、环保低碳，实现绿色IT。

（4）在云计算系统上部署信息应用系统，减少了IT重复投资。

2、产品生命周期管理，企业主营业务流程贯通： 北京XX公司通过PLM系统、QMS系统、XTERP系统、CAPP系统与规划中的MES系统，与模拟仿真技术、参数化设计和项目管理软件相结合，构成北京XX公司的全生命周期管理平台。目前已实现产品设计、工艺、质量和售后管理的一体化协同工作平台，并为制造系统的建设预留数据接口，使得公司能够及时、有效的获取已有的知识积累，将产品研发过程中的人、数据和过程组合在一起，以此来支撑企业的技术创新，实现企业设计数据、工艺数据、制造数据、售后服务数据、资源数据和生产数据及研发业务过程的协同，并提供企业内协同工作技术支撑环境，实现真正的产品数据、业务过程的高效协同管理。虚拟仿真技术的应用使得设计过程更加直观，减少设计错误和不合理情况。质量管理板块使得公司每一个产品都拥有独立的质量大帐，原材料和部件检验结果将能够直接录入系统，提高检验部门的工作效率，降低纯人工操作带来的错误率，使得质量管理贯穿产品生命周期。

3、办公平台和移动办公平台，助力企业提升行政审批效率：

通过OA办公平台内容的逐步丰富，以及即时通讯软件、移动办公软件的推广使用，使企业的行政审批工作不再受时间、地点的限制，审批效率得到实质性的提升。信息化办公系统的全面使用，也使无纸化办公理念得到普及。

获得奖项： 14项软件著作权

2009年，《加强信息化管理，打造企业绿色数据中心》获北京市第24届企业管理现代化创新成果二等奖

2009年，获北京市制造业信息化科技示范工程 设计制造管理集成应用示范企业称号

2009年，在科技部“十一五”制造业信息化科技示范工程中，荣获北京市制造业信息化——设计制造管理集成应用（“两甩综合集成”）示范企业称号

2010年，获e-works中国制造业信息化门户网颁发的“2009中国制造业信息化应用领先奖”

2011年，《深入IT治理，构建强劲有力的企业数字化神经网络》获北京市第26届企业管理现代化创新成果二等奖 2013年，《论装备制造业战略转型中的信息化服务精细管理》获北京市第28届企业管理现代化创新成果二等奖

2013年，通过北京市使用正版软件工作联席会议办公室的软件正版化检查，获2013年市属国有企业软件正版化工作先进单位称号

第四篇：两化融合报告

今年以来，在相关部门的大力支持和公司领导的正确领导下，我公司认真贯彻落实科学发展观，紧紧围绕“科学，环保，发展”的生产模式，紧密结合我公司的产业结构特点，积极探索信息化和工业化融合的发展模式，到目前为止已取得阶段性成果。

现将有关情况从信息化投入方面、信息化应用方面及信息化成效三个方面汇报如下：

一、信息化投入方面

我公司领导充分认同两化融合的科学性、合理性及长远性，对于实现完善两化融合工作分别从财、人物三个方面顶力支持配合。财，我公司分别购买实施了ERP管理自动化系统、OA办公自动化系统及PLC电气自动化系统。人，对于新系统的上线，我公司分别招聘相应的技术人员负责相应的工作，壮大信息化队伍，并组织培训提高信息化人员的技术水平。物，目前我公司拥有计算机数量约（）台，服务器数量（）台，内网网络带宽（）M/S，外网网络带宽（）M/S，PLC„

二、信息化应用方面

1、办公自动化系统的应用，为公司员工提供了一个方便快捷的工作平台，不仅节省了办公费用，更是大大提高了办公效率与办公质量。

2、ERP管理自动化系统的应用，实现了供、销、存、财的一体化，提高了工作效率，提高了各业务环节之间紧凑型，提高了数据的准确真实性，避免了公司的一些不必要损失等。

3、计量系统的应用，实现了计量，化验与ERP系统紧密结合，提高了计量化验的准确性，安全性。

4、PLC

三、信息化成效方面

1、竞争力提高。信息化的投入与使用，能够及时了解公司的各种现状，提高了工作效率，精确了生产安排及库存数量，为公司的决策提供了依据。采购，销售，财务的工作效率得到了提高，准确率有了保障，供应商及客户的满意度也得到了提高。从而进一步提高了公司的竞争力。

2、经济效益提高。信息化的使用不仅从日常工作中大大节省了办公材料等，从生产上也能够更加准确的算出各个工艺的成本，整体上了解公司各项开支的具体情况，从而制定相关策略，达到降低生产成本提高经济利润的目的。

3、社会效益提高。信息化的使用不仅能够更加精确的控制生产中各个环节的原料使用，还能避免了部分作业的进距离操作，从而达到了安全，节能的目的。

以上是我公司目前的工业及信息化状况，由于我公司工业及信息化融合经验不足，目前还存在一些问题，电气自动化方面应该结合公司生产特点完善流程，减少人为操作等，做到流程精简、合理、效率。ERP管理自动化也是一个长远的任务，要根据公司的业务特色，实际状况来完善ERP系统，成为一个符合自己公司的系统，从而提高公司整体的业务效率。计量系统方面也要努力发现问题，从而解决问题，避免给公司造成不必要的损失。两化融合工作是一个长期的工作，更是一个能长期受益的工作，在明年的两化融合工作中，我公司计划实现以下目标：

一.进一步完善办公自动化，ERP管理自动化，电气自动化及计量系统，减少他们存在的问题，成为一个符合我公司经营特点的信息化系统。

二.能源系统的上线，实现水、电、气的集中采集及控制。三.通过信息化系统能够为公司领导提供更充足的，更准确的决策依据，从而提高公司的经济效益。

第五篇：两化融合汇报材料

新疆第一窖古城酒业有限公司

“两化融合”材料

新疆第一窖古城酒业有限公司

一、企业简介

1、单位概况

新疆第一窖古城酒业有限公司坐落于天山北麓、准噶尔东南缘国家级产粮大县、古丝绸之路的名镇——奇台，是新疆酿酒业的发源地，具有600多年的酿造历史，享有“中华老字号”、“新疆第一窖”的美称。自1952年正式成为国营企业以来，途径半个世纪的风雨历程，经过两次改制组建而成。公司现有员工389人，专业技术人员56名，国家级高级评酒师2名，白酒专家1名，白酒评委2名；省级评酒师6名、高级技术师6名，技师2名。公司占地面积10万平方米，是一个主营白酒兼营红酒、纯净水的生产销售，集中供热、工业旅游、粮食收购为一体的有限公司。每年用原粮达到5000吨，带动周边农户6000余家。公司下设三个分公司两个事业部，总资产13278万元。公司年设计生产能力达18000吨以上，有清、浓、酱、兼四大香型200多个品种，其中古城老窖、精品老窖、新疆第一窖、古城大曲等系列酒在疆内畅销，其产品铺货率达90%以上，产销平衡。

近年来，连续获得“自治区农业产业化重点龙头企业”、“消费维权诚信单位”、第四届“守合同·重信用”企业、“新疆名牌”、“新疆著名商标”、“新疆第一窖、古城老窖荣获中国历史文化名酒和中国文化名酒”等多项荣誉，2005年2月，国家旅游局正式授牌新疆第一窖古城酒业有限公司为国家级工业旅游示范点；2009年9月“古城窖酒酿造技艺”被自治区列为“非物质文化遗产”名录。已连续四年被奇台县人民政府授予奇台县十大纳税大户。2011年3月被授予自治区级“文明单位”的称号。2011年3月18日，国家商务部对第二批保护与促进的中华老字号名录（零售、食品类）进行了揭晓，我公司的“古城牌”被认定为“中华老字号”。2011年6月国家工商行政管理总局商标局公布认定“古城牌”为中国驰名商标。

酒是文化的酵母，灵感的源泉，文学的诱因，艺术的上帝，在绵延数千年的中华文字记载中可闻到酒的芬芳，随着新知识经济时代的到来，新疆第一窖古城酒业有限公司秉承民族酒典，以积极的心态一路高歌，在“用智启动市场，用力拉动市场，用情激活市场，用品征服市场”营销理念基础上，大力发扬“立德育人、学习创新、高效和谐、服务客户”的企业精神，严格“提高科技含量，争创名优品牌，满足顾客需求是古城酒业人永恒的追求”质量方针，以现代文化为引领，创新和丰富企业文化，积极开拓白酒市场，酿造美酒，奉献社会。

2、管理水平

新疆第一窖古城酒业有限公司董事长兼总经理周文贵，自1998年出任新疆第一窖古城酒业有限公司董事长至今，周文贵以一个企业家的胆识和魄力，以他独特的经济头脑和卓越的管理才能，从人事机制、营销机制、产品质量上进行全面整合，实施成本管理领先战略，精简机制、产品质量上进行全面整合，实施成本管理领先战略，精简机构，压缩费用；引用“A”管理模式规范管理，用“9S”绩效考核管理强化管理，六西格玛加强尺度管理，将一个负债累累的企业做到扭亏为盈，到重新组建，再到股份制经营。作为古城酒业的代言人周文贵以超前的理念，用文化经营、文化兴企，将延续230年历史的古城酒文化推前到600年，明确提出古城酒业是新疆酿酒业和酒文化的发源地，率先提出“弘扬酒文化，开拓酒市场，发展地域经济”的全新理念，提出“中华老字号·新疆第一窖”的品牌战略，制定了“扩奇木，拓喀什，取昌吉，夺乌市，进关内”的发展思路和“雄鹰”计划，提出用“智”启动市场，用“力”拉动市场，用“情”激活市场，用“品”征服市场的营销理念，建成新疆酒行业首家国家级的工业旅游示范点，公司效益可谓是翻了又翻。自他接任以来，销售收入连年翻番，利润率逐年提高，形成一个主营白酒兼营保健酒、纯净水生产销售、集中供热、种猪养殖、工业旅游、粮食收购为一体的有限公司，是奇台县的纳税大户，为县域经济的发展作出了突出贡献。加强干部队伍建设。遵循“能够制定一个清晰的、简洁的、现实的，以顾客为中心的蓝图，具有事业的梦想，工作的激情，战略的眼光，决策的胆识，执行的魄力，创新的思想，旺盛的精力，高尚的人格”的领导品质。系统思考问题，快速行动，以结果为导向，坚持推行战略，实现团队价值。在用人程序上依据《干部管理制度》，规范干部选用、任用。实行能者上、庸着下的干部用人机制，打破一岗终身制，加大干部轮岗交流机制，储备管理人才；加大对干部的考核及任免，因主观原因连续两年未能完成目标任务；工作出现懈怠、执行不力、不认同企业文化或给公司造成重大损失等将被认定为不胜任现职，公司将予以调岗或免职；加强对后备人才的储备和培训，按照“雏鹰、飞鹰、精鹰、雄鹰”四定位原则，建立“后备人才信息库”，持续培养后备人才；确保基业长青。

强化行政管理。以“依章行事，感动服务，凝心聚力，提升形象”为理念，实行执行总经理主持常务工作制。加强行政督查力度，强抓落实机制，深化“9S”绩效考核，践行诚心、热心、尽心的服务职责，严格执行行政管理流程。组织策划实施公司大型活动、会议的安排部署工作，推进信息化建设步伐，推行“职业五化”即：道德社会化（做正确的事），性格角色化（区分个人角色和职业角色），言行专业化（规范与流程），能力结果化（将隐形能力转化为有效结果），结果客户化（内、外部客户认同并接受我们的有效结果）；使公司各项工作井然有序的开展。塑造职业化员工行为，提高全员素质。

4、技术保障

为加快推进公司信息化建设工作，加强对信息化建设的统筹规划和组织协调，结合公司实际情况，成立了信息化建设管理委员会和技术中心，由公司董事长直接负责管理，技术中心还设有技术委员会和专家委员会两个工作机构。

二、企业信息化建设总体情况 通过这些年的稳步性发展，古城酒业无论从资产规模、经济效益都发生了很大的飞跃，但同时我们也清醒的认识到：身为制造业企业实现信息化是参与国际竞争的基本前提；只有实现制造业企业的整体信息化，才能构造整个企业供应链的信息化平台，实现电子商务；并且多次提出制造业企业信息化不是效益工程，而是生存工程。在此指导思想下，公司对信息系统的引入作了大量的准备工作，这包括规范化、标准化工作，专业的信息化应用人才培养、计算机应用技术的普及，企业经营管理模式的优化调整，架构相应的企业文化。为保证信息系统的有效实施，制定了信息化建设化五年规划信息化建设项目招投标管理办法、信息化建设项目实施管理办法，并于公司签订了信息化建设目标责任书。公司到目前为止已成功实施了：厂区网络系统、办公自动化系统（OA）、财务电算化（用友ERP-U850）、公司级邮件系统。为后期的信息系统实施奠定了基础。

（一）公司厂区网络系统整体光纤到桌面，信息点为分布在公司各个场所，包括办公区、生产区、生活区等，共计80个信息点。公司上网即互联网接入方式为中国电信8兆光纤专线。整个项目从2011年2月开始，至2011年6月结束，共计投资20余万元；今年公司工业园区的网络系统的铺设项目正在实施过程中，预计投资在50万元左右。公司计算机及办公自动化设备投入情况为：办公用计算机共85台，笔记本电脑15台，打印、复印、传真设备10余台，多媒体音响播放系统一套，共计投资90余万元。

（二）公司自2010年8月开始上线办公自动化系统，到目前为止已实现各异地分公司、出差用户的全范围联网。办公过程中的公文收发、请示报告、会议管理、资料的共享等都已实现的无纸化，此项系统投资共计20余万元；

（三）公司财务管理信息化已从财务核算电算化向财务管理信息化转变，公司从成立之初开始使用财务电算化软件，从用友软件的DOS版到现在用友ERP-U8中的财务管理模块，在财务管理职能不断完善和提升的过程中不断升级财务管理软件，到现阶段，财务软件涉及的模块有：帐务管理、应收账款、应付账款、固定资产、合并报表、预算管理、成本管理等模块，而且计划今年以财务管理为核心，以成本管理为主线，拓展财务管理的职能，逐步实现业务与财务的集成。此项投资近28万元。

（四）公司外部网站系统的建设由以前的宣传性网站转向实用性网站，正在开发的网上询价、供应商登陆、分销商查询、最新招标信息公布、人才招聘、销售人员网上办公系统、公司信息门户、邮箱登陆入口等功能。公司内部网站提供公司最新新闻发布、个人办公、建议箱、员工论坛等栏目。此项系统由我部门人员与软件公司合作开发，以上投资共计近10万元，截止目前为止，公司网站的访问量已到达上千万人次。

到目前为止，整个公司信息化的应用方面已涉及到公司的生产经营、研发、销售、后勤保障等方方面面，投资总额在200万左右。

三、企业信息化建设经验

伴随着公司的发展，信息化工作也从最初的单机应用到目前的集团ERP系统整合,彰显着越来越重要的作用。在多年工作中，我们有如下体会：

（一）领导的重视对公司信息化建设起着至关重要的作用

古城酒业有限公司的信息化建设与各级领导，特别是一把手的高度重视是分不开的。公司成立了以总经理为组长，信息化分管副总为副组长，包括了其他副总在内的信息化工作领导小组，负责公司信息化建设的宏观管理。随着公司发展战略目标的不断深化落实，公司领导班子以高度的前瞻性，出台了一系列相应政策，为信息化工作指明了方向、铺平了道路。

（二）强化管理是信息化建设的有效保障

信息化建设就是利用现代信息技术，通过信息资源的深入开发和广泛利用，不断提高生产、经营、管理、决策的效率和水平，进而提高企业经济效益和企业竞争力的过程。它是一项系统工程，涉及到公司内部方方面面的协调，要以“四有”做保障：

1、有目标。一直以来，古城酒业结合企业自身发展需求，制定信息化工作发展目标，并随着公司自身发展战略的调整，及时予以修订。目前，我们正逐步实施着公司《2010-2015年信息化发展规划》。

2、有机构。公司除了设立信息化工作领导小组，还设立了专职独立的信息化管理部门，实现信息化工作统一归口管理。同时根据信息化建设的不同阶段，成立一些临时机构，进而保障工作顺利的进行，比如ERP项目支持组、信息标准化管理组等等。作为延伸，我们还在各现场部室挑选一到两名有一定计算机知识的同志聘为信息员，以点带面，配合所在部室信息化工作的开展。

3、有制度。为了确保各项信息化工作有序进行，针对计算机系统的使用、计算机机房的管理、计算机网络管理、信息系统的使用和推广等，我们适时推出各类相关制度，并在后期应用阶段持续不断的对相关制度进行完善，使信息化制度更加适应公司的发展要求，为公司信息化工作高效管理提供保障。

4、有考核。结合不同信息项目的推广，我们不定期的对各部门的人员进行相应的计算机操作和应用水平考核。考核按百分制进行考核，考核结果与当年各部门、车间的年终奖金挂钩。如OA系统上线之初，由于系统涉及所有人都要操作，我们则以对OA系统了解、掌握为内容进行了全员考核。在ERP项目实施时，我们一方面安排针对所有需要使用系统的业务及财务人员的操作水平进行测评；另一方面，利用技术手段，对业务人员在系统中的操作情况进行记录考核。

（三）“五高”要求是衡量信息化工作建设好坏的标准

信息技术日新月异，这就要求我们在做好信息化建设工作时时充分认识和理解“高起点、高目标、高质量、高效率、高效益”的要求，并使之融入到日常工作中去。

高起点。依托自身的各类优势，梳理公司总体信息化发展需求，在谋划公司信息化建设发展规划时定位要高，在策划信息化项目方案时，要充分了解当期的先进信息化理念以及成熟技术手段，确保规划制定有较好的前瞻性，项目方案不会很快落后。在我们建设千亩酿酒生态工业园的规划里，充分考虑CAQ质量管理、供销存管理系统、设备管理系统、条码管理系统等先进信息技术的应用。

高目标。在信息化工作中，要拓宽思路、勇于创新，善于在同行业中或相关行业中发现标兵和榜样、树立标杆。在实施现场工业视频监控和调度系统项目之初，我们就以“数字酿酒企业”建设为目标，制定一套符合自己需求、切实可行的实施方案。

高质量。在项目建设过程中引入项目监理机制和绩效评估机制，确保项目建设质量。在项目运行过程中，坚持专人专岗监测系统运转，及时维护系统，规避任何影响系统正常运行的重大事故。在ERP系统运行期间，除保持系统正常运行外，更建立健全了各种规章制度、考核制度，确保基础信息录入真、快、准。

高效率。首先，高目标、高起点进行公司信息化建设的整体规划，避免了重复建设和短期行为。其次，重视项目前期的可行性研究工作，避免无效投入。再次，合理安排进度，协调好各类资源，做好前期准备工作，项目一旦审批完毕，即可全面展开，缩短项目建设时间、提高项目建设效率。

高效益。信息化工作最终目的就是提升公司的核心竞争力，通过技术手段，优化业务流程，降低各类成本，从而使公司效益最大化。OA促进了公司无纸化办公，ERP优化了业务流程、固化了业务流程，将先进的管理思维、管理模式带入了公司运行的方方面面。

三、推动信息化建设所带来的经济效益、社会效益

（一）有效提高了生产过程中的智能化，极大减少了人力的劳动强度。

（二）在生产过程中能够及时发现、有效控制白酒的质量问题，对食品安全起到有力的保障。

（三）有效提高了生产过程中的出酒率，节约了粮食的耗用量。

（四）通过流程可视、过程透明，一定程度解决信息不对称和内部人为控制的问题。

（五）企业管理信息化网络建设，实现了财务和业务处理的一体化，所有业务都以资金流的形式数字化，使财务数据做到了及时性和系统化，提高了工作效率，OA办公协同软件的应用也直接提高企业运作效率、节约了办公管理费用、增加了经济效益。

四、今后“两化”发展思路和发展目标

“十二五”期间，古城酒业将着力实现从统一建设全局性信息系统向持续提升整合信息系统的跨越，重点开展以ERP（企业资源计划）系统为核心的应用集成建设，在决策支持、业务协同、生产调度指挥方面加强应用；积极推进物联网技术的应用，在数据采集和传输、流程管控和优化上加强两化融合。

古城酒业将以营造和谐的信息化建设和应用环境为“十二五”两化融合的战略目标，使信息化达到全员参与、全流程支持、全过程管理、全产业链协同和全系统集成的新高度。在建设智能发展的愿景下，古城酒业的信息化重心将从以集中建设为主，转变为以深化应用为主；从基于ERP系统的人、财、物管理，转变为基于物联网技术的大物流格局；从关注信息化建设，转变为关注信息化价值实现；从通过信息系统提高管理水平，转变为促进发展方式的转变。

信息化建设决定着一个地区在21世纪的竞争力和地区的经济社会发展水平，我公司一直以来坚持把信息化建设纳入重要议程，今年是国家“十二五” 计划开局之年，也是我公司235计划实施的第一年，我们相信：在区、州、县党委政府的关心和支持下，在全体干部员工的共同努力之下，通过“两化融合”可以有效提升传统产业的竞争力、孕育新兴产业，为工业强国目标提供有力支撑，公司将不断完善生产自动化控制及企业信息化建设，以提高产品质量，今后将继续以信息化建设带动管理的现代化和生产的自动化，推进信息化与工业化的融合。