关于成立成本控制项目组的通知（大全五篇）

第一篇：关于成立成本控制项目组的通知

关于成立降成本工作小组的通知

公司各部：

为了更好的确保集团下达的年度经营指标的顺利完成，降低生产成本。经研究，决定以风电事业部2009年的总体经营策略“抓基础、谋市场、优技术、降成本”为基础成立降成本工作小组。

09年风电事业部总指标1：机组12+33台套+叶片29套 09年风电事业部总指标2：机组12+66台套+叶片29套

一、降成本的目的

1、降低成本，提高企业竞争力。

2、提升企业获利能力，降低成本，提高利润。

3、通过降成本活动提高企业综合管理水平。

4、通过降成本活动提高员工成本意识。

5、是当前企业摆脱困境，完成2009年全年经营目标的有效手段。

二、降成本工作小组工作方法

1、成立降成本工作小组，统一领导整个公司降成本工作。

2、确定降成本工作方向，根据时间节点制定降成本计划。

3、采用费用指标日常控制和滚动立项相结合的方式。

4、建立降成本体系。确定降成本项目及其负责人，明确降成本指标，时间进度要求，规范相关的工作程序、工作依据。

5、建立降成本的监督和奖惩机制。指导监督各单位降成本工作进行，评价各单位降成本工作的阶段成果。

三、降成本工作小组构成及工作任务 降成本工作小组：

降成本工作小组内设监督机构和各工作小组。监督机构为商务部、财务资产部及经营管理部，各工作小组一般为各板块执行部门。负 责 人：王 威

工作小组成员：刘穆凌、关卫东、高淑芳、魏艳芸、袁安金、张 列、陈 鹏、董含博、刘厚山、包雪波

工作任务：

1、协调组织整个降成本工作。

2、指导、审核各单位的降成本工作计划。

3、监控各降成本工作进展情况并进行评价，对降成本结果进行确认。

4、负责召开每周一次的项目协调会。

5、负责在降成本领导小组的月例会上汇报项目进展情况，并公布降成本当月结果。

6、随着降成本工作的不断深入，采取每月滚动立项的方式逐步完善。确定新的降成本项目并组织实施。

（一）叶片降成本工作小组

（汇报时间：6月21日下午12点30分-1点30分，预计会议时间为1小时）负 责 人： 袁安金

工作小组成员： 张 彬、宋雪冰、高淑芳、徐福军、顾晓亮、张玉华、刘穆凌、魏艳芸

时 间： 2009年度

项目 目 标： 从材料成本及制造费用方面进行控制，优化改进生产工艺，使叶片生产成本较目前的定额降低 %（万）

占总目标的百分比： % 工作任务：

1、在现有的工艺基础上，降低材料消耗。

2、寻找工艺改进的空间。

3、寻找可提供更优的原材料价格的供应商。

（二）整机及机加降成本工作小组

（汇报时间：6月21日下午2点-3点，预计会议时间为1小时）负 责 人： 张 列

工作小组成员：姜富洋、梁 波、李 静、宋雪冰、刘穆凌、魏艳芸、高淑芳、姜 华、刘海涛、吕仁峰、林文禄、葛敬德、张玉华

时 间： 2009年度

项目 目 标：从材料成本及制造费用方面进行控制，优化改进生产工艺，使整机生产成本较目前的定额降低 %（万）占总目标的百分比： % 工作任务：

1、在现有的工艺基础上，降低材料消耗。

2、寻找工艺改进的空间。

3、寻找可提供更优的原材料价格的供应商。

（三）机舱罩降成本工作小组

（汇报时间：6月21日上午9点-9点半，预计会议时间为30分）负 责 人： 陈 鹏

工作小组成员： 张 彬（技术支持）、刘穆凌、魏艳芸、高淑芳（财务）、姜 华（物资保障）、？（质检）

时 间： 2009年度

项目 目 标：从材料成本及制造费用方面进行控制，优化改进生产工艺，使机舱罩生产成本较目前的定额降低 %（万）占总目标的百分比： % 工作任务：

1、在现有的工艺基础上，降低材料消耗。

2、寻找工艺改进的空间。

3、寻找可提供更优的原材料价格的供应商。

（四）管理费用控制工作小组

（汇报时间：6月19日下午3点-4点，预计会议时间为1小时）负 责 人： 董含博

工作小组成员：关卫东（财务）、丁宝莹、侯瑞杰、马丽华、魏艳芸、刘穆凌 时 间： 2009年度 项目 目 标：管理费用与年初预算相比（年产33套）降低 %。（与年初预算相比3种费用总共减少1000万）占总目标的百分比： % 工作任务：

1、根据各部门工作性质，重新核定各部门的各项费用。

2、寻找可提供更优的办公用品价格的供应商。

3、通过完善各项费用标准，降低管理费用。

（五）客服费用控制工作小组（暂定）

（汇报时间：6月21日下午3点30分-4点30分，预计会议时间为1小时）负 责 人： 刘厚山

工作小组成员：？（技术支持）、关卫东（财务）、蒲书敏（统计分析）、吕仁峰（质检）、魏艳芸、刘穆凌、姜 华（物资保障）刘海涛（物资保障）

时 间： 2009年度

项目 目 标：客服费用与年初预算相比（年产33套）降低 %。（与年初预算相比3种费用总共减少1000万）占总目标的百分比： % 工作任务：

1、在保障质量的前提下，降低材料成本及人工成本。

2、拉动物资保障中心和质检部，以向供应商索赔为手段，进一步降低客服费用。

（六）人工降成本工作小组

（汇报时间：6月21日上午10点-11点，预计会议时间为1小时）负 责 人： 崔珊珊、包雪波

工作小组成员：徐 涛、安忠文、关卫东、董广宇、刘厚山、曾 强、张 列、袁安金、顾晓亮、吕仁峰、董含博、陈 鹏、杨丽华、李 猛、魏艳芸、王春城、林文禄、时 间： 2009年度

项目 目 标：人工成本与年初预算相比（年产33套）降低 %。（与年初预算相比3种费用总共减少1000万）占总目标的百分比： % 工作任务：

1、降低人工成本，进行人员优化。

2、对工时进行控制，合理安排生产任务，减少加班情况。

3、对去风场工作地人员进行整体调配

四、降成本工作的监督与控制

1、各小组按降成本工作小组工作任务时间进度要求，制定本单位的详细计划并严格按计划进行。

2、降成本工作小组每周召开降成本工作协调会，每月召开降成本领导小组工作例会，对工作进展情况进行监控和讲评。

3、对根据降成本工作的完成情况实行年度考核，完成目标任务的年终给予一次性奖励 元。对因工作运行不力出现重大问题的项目组，进行责任追究。

第二篇：项目成本控制实施细则

项目成本管理实施细则一、一般规定

第一条 为了加强成本管理，降低消耗，增加企业经济效益，提升市场竞争力，特制定本细则。

第二条 项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、监督、考核、整理成本资料与编制成本报告。

第三条 项目经理部应对施工过程发生的、在项目经理部管理职责权限内能控制的各种消耗和费用进行成本控制。项目经理部承担的成本责任与风险应在“项目管理目标责任书”中明确。目标成本在“项目管理目标责任书”中处于核心地位，该项指标在项目管理目标责任考核中未能完成的，行使“一票否决”。

第四条 公司应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制，并为项目成本控制创造优化配臵生产要素，实施动态管理的环境和条件。

第五条 项目经理部应建立以项目经理为中心的成本控制体系，按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理是项目成本控制的第一责任人。

二、成本计划

第六条 项目经理部应按照实事求是、适当先进、一贯配比原则编制成本计划。

第七条 项目中标后，投标人员应与计划成本分析领导小组、项目管理人员进行相互交底。同时项目管理人员要对标书进行认真评估，掌握本项目整体盈亏情况，确定项目的主要盈利点和亏损点，为项目经理部进行科学安排施组、优化施工工艺、管理创新、有针对性的进行二次经营、资源控制、风险锁定与转移等项工作的开展奠定坚实基础。

第八条 项目经理部在进场前必须认真细致地做好施工调查，对当地劳动力价格、材料价格、设备租赁价格、沿线施工环境、社会施工力量分布等进行详细调查。

第九条 项目经理部在标书分析、施工调查和施工图认真研究的前提下，必须对施工组织进行科学的分析，弄清主次矛盾，找出关键，制定最经济合理的施组方案。这个方案必须合理安排各种资源的投入顺序、数量、比例，进行科学的工程排队，组织平行交叉流水作业，均衡生产，充分提高对时间、空间、各种资源的利用，使其达到保证工程安全质量、加快施工速度、缩短工期取得全面经济效益的企业理想目标。项目部制定的施组方案应形成文字性材料，并报上一级工程专家委员会审核后实施。

第十条 项目经理部管理层应在标书分析、施工调查、实施性施组方案和招标文件中的工程量清单基础上，结合企业的内部定额，确定该项目的目标成本。当项目某些环节或分部分项工程施工条件尚不明确时，可按照本企业类似工程施工经验或招标文件所提供的计量依据计算出目标成本。项目目标成本必须在工程开工前编制完成。

第十一条 项目目标成本编制完成再经上级项目管理部门审核通过后，以此为基础，公司管理层应与项目经理部管理层签订“项目管理目标责任书”，作为对其进行监督、考核的主要依据之一。

第十二条 项目经理部根据确定的目标成本应按工程特点分项分

部进行成本分解，为其工程成本核算、监督、考核提供依据；同时还应按成本项目进行分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接费的构成，为施工生产要素的成本核算、监督、考核提供依据。

第十三条 项目经理部应编制“目标成本控制措施表”，并将各分项分部工程成本控制目标、重点和要求及各成本要素的控制目标、重点和要求，落实到成本控制的责任者，并在表中明确对成本控制措施、方法和时间应进行检查，使其根据形势的发展不断修正、完善。

三、成本控制

第十四条 项目经理部应坚持按照增收节支、全面控制、责权利相结合的原则，用目标管理方法对实际施工成本的发生过程进行有效控制。

第十五条 项目经理部应根据成本控制目标要求，通过生产要素的优化配臵、合理使用、动态管理，有效控制实际成本。应加强现场管理，避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低等而使施工成本增加。

第十六条 项目经理部应加强施工定额管理，现场工、料、机消耗及以费率取费的各项费用均不得超出内部定额。

第十七条 项目经理部应加强施工任务单管理，应切实贯彻灵活、机动的人力资源政策，合理用工，控制人工费的消耗。

第十八条 项目经理部应加强材料费用的控制，尤其是钢材、水泥等主材和大堆料的管理与使用，避免浪费、使项目效益大量流失的情况发生。材料采购应严格按计划进行，防止积压，形成毁损；大宗物资应采用招标办法进行采购，过程应公开透明；应健全材料管理制

度，加强计量检验和定期盘点工作；应抓好材料修旧利废、节约代用和回收利用工作；材料人员的经济利益应与项目经理部使用物资的质量、单价及管理情况挂钩，条件允许的项目应建立内部索赔制度。

第十九条 项目经理部应加强机械费用的控制。应合理配备主辅施工机械，明确划分使用范围和作业任务，提高其利用率和使用效率；应加强机械设备的维修、保管；应合理确定机械设备的进场和退场时间；要加强机械设备的台班计量管理，要防止超计量的可能，机械费用的支付应与实际完成的工程数量挂钩。

第二十条 项目经理部应对间接费用严格控制。在执行国家及上级部门的财经法规、制度的前提下，对管理层各职能部门实行责任费用考核；对办公费、差旅费、招待费的支付应按公司内部规定严格执行。

第二十一条 项目经理部在成本控制过程当中应当加强项目风险管理。要对各种自然风险、价格风险、技术风险、工期风险、安全风险、质量风险、社会风险、国际风险、内部决策与管理风险等进行预测、辨识、分析、判断、评估，并采取相应对策，如风险回避、控制、分隔、分散、转移、自留及利用等活动，要使项目实际成本始终处于可控范围之内；项目经理部必须建立风险管理制度和方法体系。特别是加强对材料价格、工期、质量的风险控制。

第二十二条 项目经理部必须加强安全控制，必须坚持“安全第一，预防为主”的方针，减少、消除由于安全事故导致项目成本加大情况发生。

第二十三条 项目经理部必须加强质量管理，必须坚持“质量第一，预防为主”的方针和“计划、执行、检查、处理”循环工作方法，不

断改进过程控制，严格按施工规范文明施工，提高工程质量一次验收合格率，减少、消除由于工程项目质量达不到设计要求而增加的返工损失。

第二十四条 项目经理部应加强对分包成本的管理。要选用信誉好、实力强、工程质量高的协作队伍；分包合同的签订必须在分包工程开工前完成，各项条款严密，工程细目、单价、数量要量化准确，计量原则与拨款方式要明确；加强分包合同履约的过程控制，动态监控，减少、转移、回避风险；加强对分包方材料发放控制；加强对分包方验工计价管理，当月已完工程符合质量要求的才予计量。

第二十五条 项目经理部应加强施工合同管理和施工索赔管理，正确运用施工合同条件和有关法规，及时进行索赔。

四、成本核算

第二十六条 项目经理部进行成本核算时应坚持权责发生制、实质重于形式、配比性、重要性、一贯性的原则。

第二十七条 项目经理部应根据财务制度和会计制度的有关规定，在企业职能部门的指导下建立成本核算制，明确项目成本核算的原则、范围、程序、对象、方法、内容、责任及要求，并设臵核算台帐，记录原始数据。

第二十八条 施工过程中项目成本核算，项目部宜以每月为一核算期，在月末进行；作业层根据分项分部工程特点，尽量缩短核算周期（每日、每循环）。

第二十九条 核算对象应按分项或分部工程划分，并与施工项目管理责任目标成本界定范围相一致。

第三十条 项目成本核算应坚持工程部门工程量统计、验工部门价

值量计算与财务部门实际成本归集“三同步”的原则，三部门核算期内应及时沟通交流情况。财务部门应按分项或分部工程设臵工程数量、计量价值等管理台帐，完善内控制度。

第三十一条

项目经理部应在成本核算的基础上，编制月度项目成本报告。

第三十二条 项目经理与成本核算负责人应对核算信息的真实性负责，对提供虚假信息的将追究其的经济、行政乃至法律责任。

五、成本分析

第三十三条 项目经理部进行成本分析应坚持客观性、重要性、及时性、相关性、一贯性、明晰性的原则。

第三十四条 项目经理部在成本核算的基础上每核算期内应进行成本分析，并将分析结果形成文件，为成本偏差的纠正与预防、成本控制方法的改进、制定降低成本措施、改进成本控制体系、变更索赔工作的开展、企业以后相似项目的经营投标等提供依据。

第三十五条 项目经理部应在每核算期分项分部成本的累计偏差和相应目标成本余额的基础上，预测分析后期成本的变化趋势和状况；根据偏差原因制定改善成本控制的措施，控制下月施工任务的成本。

第三十六条 项目经理部应将成本核算、分析、预测信息在全体员工中进行沟通，增强全员成本意识，使全体员工明确各自在成本控制过程中的地位和作用，并群策群力寻求改善成本的对策与途径。

第三十七条 项目经理部（指挥部）应将成本分析报告、预测报告随核算报告一同按季度报送公司财会部。

第三十八条 项目经理部进行成本分析可采用下列方法：

1、按照量价分离的原则，用对比分析影响成本节超的主要因素。

包括：实际工程量与预算工程量的对比分析，实际消耗量与计划消耗量的对比分析，实际采用价格与计划价格的对比分析，各种费用实际发生额与计划支出额的对比分析。

2、在确定施工项目成本各因素对计划成本影响时，可采用连环替代法或差额计算法进行成本分析。

六、成本监督与考核

第三十九条 项目经理部进行成本监督与考核应坚持奖罚分明、奖惩兑现的原则。

第四十条 项目成本监督、考核应分层进行：公司对项目经理部的成本管理进行监督与考核；项目经理部对项目内部各岗位及作业层成本管理进行监督与考核。

第四十一条 项目成本监督、考核内容应包括：目标成本完成情况监督、考核，成本管理工作业绩监督、考核。

第四十二条 项目成本监督、考核的时间应采取定期与不定期方法相结合。

第四十三条 项目成本监督、考核应按照下列要求进行：

1、公司对项目经理部进行监督考核时，应以“项目管理目标责任书”确定的责任目标成本为依据。考核主体为公司项目主管部门，相关部门配合。

2、项目经理部应以控制过程的监督考核为重点，控制过程的考核应与竣工考核相结合。

3、各级成本监督考核应与进度、质量、安全等指标的完成情况相联系。

4、项目成本监督考核的结果应形成文件，为奖罚责任人提供依据。

5、公司、项目经理部根据有关制度、合同规定，对监督考核结果必须奖惩兑现，赏罚分明。

第四十四条 对项目经理部的成本监督应实行预警报告制度，亏损额达核算期内目标5%及以上的项目，应把原因分析向集团公司工程管理中心报备。

第四十五条 公司对各子分公司项目经理部成本管理的监督检查职责如下：

1、公司应对各子分公司项目经理部成本管理情况定期不定期的进行监督检查，检查依据为《成本管理实施细则》、《资金管理实施细则》等有关规定，每次检查后都应有检查工作底稿，对发现的问题有书面整改建议，事后有督促、有回访、有记录。公司应对各子分公司项目经理部建立健全风险预警机制，当发现重大、异常问题和不良趋势时应及时向该项目部的子分公司主要领导通报，同时向公司报告，并采取相应手段促使该项目部限期改正。

监督检查的主要内容：各子分公司材料采购价格是否合理；分包合同是否及时签订，履行是否严格；分包单价是否合理；验工计价程序是否合规，工程数量是否符合实际情况；资金管理是否严格，有无超拨情况，债权债务是否及时清理，民工工资是否及时发放；间接费用的支付是否合法合规；工程质量、安全是否平稳可靠；施组是否科学、现场管理是否规范；工期能否保证；责任成本管理体系是否建立并有效执行。

2、公司应对所属子分公司项目部的成本控制承担监管责任，由于公司指挥部监管缺位、监管不力子分公司项目经理部亏损的，公司对指挥部考核时，将视各子、分公司项目部亏损情况，扣减公司指挥部

领导班子承包兑现奖，并按一定比例扣减指挥部经费计划。

3、各子分公司项目经理部每个季度末应将详细的财务决算上报集团公司项目经理部。

七、附则

第四十六条 各单位根据各自实际情况，制定项成本核算与监督考核周期。

第四十七条 本细则由公司财会部负责解释。第四十八条 本细则自发布之日起实施。

第三篇：浅谈如何控制好项目成本

浅谈如何控制好项目成本

随着我国的市场经济体制不断的完善，大中型国有企企正面临转换机制，把企业推向市场，其目的在于增强企业活力，增强企业自主经营、自负盈亏、自我发展和自我约束的能力。同样，当然作为施工企业的中铁七局集团电务公司也面临着更加激烈的市场竞争，我们企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品，而企业能否获得一定的经济效益，关键在于有无低廉的成本。下面就我长期在项目管理中的实践谈点粗浅的认识。

一、项目成本控制的原则

项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围之内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。为此，我认为在项目成本控制中要遵循以下原则。

1、全面控制原则

全面控制包括全员和全过程控制

（1）全员控制：项目成本是考核项目经济效益的综合性指标，它涉及到与项目经理部的各个部门，也与每个员工切身利益息息相关，因此，项目成本的控制需要项目每个员工共同关心。目前项目部 部分管理工作中还有较多工作要做，管理人员责、权、利结构是一个重要方面；施工人员如何充分用好劳力、运输、材料，确定施工工序、方法等是另一个重要方面，让员工明白节约成本与项目效益息息相关，让所有员工正确认识个人与公司、项目之间的利益关系，项目要对员工应得的报酬坚决予以兑现，让员工牢固树立在关键时刻坚持讲奉献不讲条件，不计得失的高尚精神，促使项目部形成一个和谐凝聚力很强的团队。并且要把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

（2）全过程控制：项目成本的发生涉及到项目整个周期。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验交）都要有成本控制的意识。在中标后的施工过程中，要制订好成本计划和成本目标，并要采取技术和经济相结合的有效手段，控制好事中成本；在竣工验收阶段，要办理工程结算及追加的合同价款或变更价值，做好成本的核算和分析，完工后配合做好审计、清算，避免资料、手续齐全，形成项目利润预知，使项目自始至终处于有效控制之下。

2、开源与节流相结合的原则

成本控制的目的在于提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析，以便及时发现成本节、超的原因；另一方面，要加强合同的有效管理，及时办理合同外价款的结算，以提高项目成本的管理水平。

3、目标管理原则目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应该遵循这一原则。即目标设定、分解→目标的责任到位和执行→检查目标的执行结果→评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标的设定必须切实可行，越具体越好，要落实到各部门、班组甚至个人；目标的责任应全面合理，既要有工作责任，更要有成本责任。如技术人员在选择施工方法时，要做到技术上切实可行合理，即工作责任的要求，同时经济上也要合理，即成本责任的要求；目标的检查应及时全面，发现问题，及时采取纠正措施；评价应公正、合理。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。

4、责、权、利相结合的原则

这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各主要管理人员都应该负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人也应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。如物资采购管理人员在采购物资材料时，应该享有选择供应商的权力，以确保材料成本相对较低。最后，项目经理要对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金直接挂钩，做到奖罚分明。通过我本人在项目长期管理中的实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。

5、节约原则节约人力、物力、财力是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最重要的基本原则。应作好三方面的工作：一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督；二是提高施工项目科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率；三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。真正做到向管理要效益，向技术要效率，确保成本目标的实现。

二、项目成本控制的有效途径

项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降价成本，增加收入两方面着手，确保项目成本目标的实现。

1、按照“量、价”分离原则，控制工程直接成本

工程直接成本主要是指在施工项目成本形成过程中直接构成工程实体和有助于工程形成的人工费、材料费、机械使用费及其他直接费、按照“量、价”分离原则，应从以下几个方面着手进行有效控制。

（1）物资材料成本控制

物资材料成本控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。物资材料用量的控制包括：①坚持按定额及核对后的料表计划确定的材料消费量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要及时分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；③在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低 的材料代替价格高的材料；④认真计量验收。坚持余料回收，降低料耗水平；⑤加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

材料价格控制包括：①买价控制。通过市行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；②运费控制。合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③考虑资金、时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。

（2）人工费控制

主要从用工数量方面进行控制。

第一，根据定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零散用工按一定比例（一般为5%—10%）一起包给领工员或班组，进行包干控制；第二，要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，合理进行劳动组织，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，精减人员；第三，对于技术含量较低的单位工程，可分包给有资质的分包队伍，采取包干控制，降低工费。

（3）机械费控制

充分利用现有机械设备、内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零散配件的费用，尽量统一配置或租用较新的设备机械，减少维修率，降级设备机械维修费用。

2、精简项目机构、按照标准化作业合理配置项目部成员来降 低间接成本

项目部机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照施工组织设计中的原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型多面人才，降低管理人员的费用。当前，特别应控制的是项目部的招待费，要根据工作性质制定出招待费使用标准，从项目内部做起，严格控制。

3、从“开源节流”原则出发，增加预算收入

(1)认真研究招标设计文件，要正确树立的时间和成本观念

在招标中，使用有效合理的报价技巧，以保证报价在具有竞争力的条件下，最终获取尽可能大的经济效益。如在执行单价合同时，实用“不平衡报价”的技巧，通过对工程数量变化趋势的分析，在维持总价不变的前提下，相对于正常报价水平，策略地降低实际施工时数量可能减少的分项工程单价，以便在验工计价时获得可观的额外收入；同时考虑资金的时间价值适当提高前期费用的报价，降低后期费用的报价，以便达到尽早收回建设资金，加强资金周转的目的。如果能做到“早收多收”，还可以大大减少可遇见的风险损失。

(2)用好变更调价文件，正确计算价差，及时办理结算 随着市场经济规则的不断完善，各项成本费用各种价格要素由市场调节，在工程建设中，价格变化对工程造价的影响，在工程结算时必须及时、客观、全面地予以考虑。譬如在开工准备阶段项目部要严格审核设计文件，对照设计文件上的工程数量表做好施工前的量差调查工作，及时掌握一手变更资料；在前期项目现场调查过程中发生的 各项配合费用要做好详细的记录，要为今后的变更做好准备工作。上述两项内容因而显得非常重要，因此各项目部都要高度重视。目前国内规模较小的工程主要采用调价系数和实际价格差价方法，相对简单一些；规模大或一些重点工程都采用调值公式法进行调价。

实践证明，项目部要通过差价调整是获取提高项目效益利润的重要途径之一。如果项目部事先能够确定好调价公式中的各种价格指数及各种可变因素和不变因素的调价比重，则可以得到意外惊喜与额外的项目经济效益。因此我个人建议各项目经理部都要重视量差与差价这两个关键的效益因素。

第四篇：如何控制项目成本管理

如何控制项目成本管理“黑洞”(大家来学习,风)项目成本是企业绩效管理的核心，是评价一个企业劳动生产率、市场占有率和利润率的主要标准。而项目的盈亏很大程度依赖于项目经理的综合素质。如果项目经营者对各项成本不重视，管理不精细，制度不严格，甚至有可能出现“黑洞”，将直接危及企业的生存和发展。

项目成本管理中的“黑洞”初探

构成项目成本的要素主要是执行工程合同有关的直接费用和间接费用。所谓直接费用，是指项目耗用的材料费、人工费、机械使用费及其它直接费。而项目成本管理中的“黑洞”则主要存在于项目成本的直接费用中。

材料费用。有的项目不能按施工进度编制材料采购计划，无主次、无批次、无计划地一轰而上，造成巨额资金被占用，仓库材料积压，如遇合同变更，必然造成极大被动；在材料采购过程中，有的未能做到货比三家，只求供货方是否“环境宽松”“心里有数”；有的未经一定程序就草签合同，往往一个人说了算，无制约机制，无透明度，纯属暗箱操作；有的不找合格供货方，而是拐弯抹角联系中介人，挖空心思从中捞好处谋私利；有的项目经营者选择材料员的唯一标准是带有亲缘关系的“圈内人”，并赋予过分集中的权利，结果同样靠不住，圈内出“蛀虫”；有的在运输、收料、保管、发料等环节制度不严，未能责任到人，造成运输途中、工地仓库、施工现场贵重材料被窃丢失；有的管理混乱，台账不清，账物不符，材料的运、收、管、发等环节缺少监督制约机制，甚至出现内应外合搞盗窃、虚开材料进货发票等违法违纪行为。

人工费用。有的项目班子搭建不以精干高效为原则，而先安排亲属，推行家族化管理，增加了工资总额的开支；有的不按施工进度合理安排人员，盲目安排工人进场，造成人浮于事；有的不能按定额承包工日或按分部项承包工日事先预测，实施中不能严格控制，定额外补贴用工不能从严审核，存在严重的关系工、饲楣ぃ挥械牟牧哮场堆放缺乏预见性，造成材料多次倒运，严重浪费了人工费用；有的由于责任心差或未吃透图纸，造成不必要的返工现象。?

机械使用费用。有的未能按工程质量、进度和设备能力的要求，合理配置机械设备；有的不能正确评估现有机械设备利用率，不能正确分析市场前景和工程项目的实际需求，以及项目可能产生的效益回报，盲目投入大型机械设备；有的外租设备不能采取按台班、按工作量或包月等不同租赁形式租用，随意性大、利用率低；有的设备维修和油料消耗无定额、无考核，机械设备完好率差，返修率报耗率大；有的项目不能精打细算，间接成本控制不严，临时设施过于奢华，费用开支无计划、无标准、无节制。

其它方面。一是盲目垫资。在缺乏对业主和项目，尤其是业主垫资要求期限、贷款利息由谁负担、未来业主有无偿还能力等考察论证的情况下，草草签约，盲目组织进场，为工程款拖欠、效益亏损埋下伏笔；二是饥不择食，低价中标。有的单位承揽项目心切，既低价中 标，又要支付项目保函、质保金。因进度价款结算滞后，完成项目则一味从银行贷款筹措资金，加大了财务费用支出，增加了潜亏因素；三是施工预算未按分部项编制，无法把握成本控制点。不少项目施工预算仅仅是各种数据的汇总，缺少有针对性的技术经济措施，对生产过程往往起不到具体的导向作用；四是合同条款签定不规范，使自己经常陷入经济纠纷。不少单位合同签定马虎草率，内容条款考虑不缜密，凡涉及工程验工计价时间、工程款结算、违约条款及各自应承担的经济责任等条款约定含糊不清，从而出现经济纠纷隐患，使自己处于被动被诉地位。同时，在实际施工中遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人员不能充分利用合同条款，在这些事项发生时，及时与现场监理办理签证手续，取得索赔；五是未按正常标准成本度量。项目管理多数推行名为“责任制”，实为“承包制”，经常被“一包了之”“以包代管”所取代，听任项目经理在签订责任状承包协议时讨价还价，使企业效益受到损失。

对策和办法

合理报价，提高项目中标率。由于市场竞争的不断加剧，许多施工企业都以低价中标，利润空间越来越小，结果是工资低、取费低。管理好的企业尚能微利，稍放松管理便发生亏损。合理计算投标价，防止盲目投标，是企业生存发展的基础。为减少投标费用，提高中标率，施工企业投标机构要拥有对不同类型工程项目的深度认识和投标经验的专业预算队伍，加强投标工程的可行性研究，注重投标策略，通过提高中标率来减少项目投标发生的各种费用开支。工程中标后，要把好合同审核签约关。企业管理者或经营决策层，要组织预算人员对招投标文件各个条款认真分析研究，施工合同签约时必须紧紧抓住施工工期、质量等级、安全措施、材料设备供应、设计变更、工程量增减、工程款支付、施工现场管理、违约索赔等要约，书写各种条款都必须十分明确，切不可含糊不清，以求得在工程竣工决算时减少损失，争取较好的经济效益。

建章立规，按制度规范操作行为。项目成本管理中“黑洞”的出现，究其原因是管理上的问题，突出表现在无章可循，或有章不依。因此，如何降耗堵漏、节支增效是项目成本管理永恒的主题。在工程项目成本的直接费用中，材料往往要占60%左右，因而材料费用管理是成本管理的重中之重。材料管理必须首先从采购这一环节抓起，大宗材料以公司相关部门统一供应为宜，也可实行批量招标采购制，同城竞质竞价，或按施工计划和价格信息，采取现货和期货兼备采购。项目部自行采购的材料必须做到货比三家，材料采、运、收、管、发的每一个环节都必须建立严格的监督制约机制。同时，要改进施工工艺，积极推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。要切实加强人工费控制，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，并定期跟踪检查，使劳动力资源得到最大限度的利用。要积极推行定额包干的办法，提高员工的技术水平和施工班组的组织管理水平。要严格机械费用控制，力求提高主要机械的利用率，要注意一机多用，减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用。要精简项目机构，合理配置项目部成本，降低间接成本。同时，要切实加强合同管理，强化索赔观念，用好调价文件，准确计算价差，及 时办理结算。

教育灌输，提高全员成本控制意识。加强项目成本管理，涉及到企业各个部门各个环节，是一个系统工程，必须加强教育灌输和宣传工作，使企业上下真正转变观念，强化成本意识，树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的理念，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本上升的良好氛围。项目经营无论采用何种形式，都必须建立严格的风险抵押和项目成本管理奖励及处罚机制。要在正确制定标准成本的前提下，确保承包基数上缴。如因管理不善或项目成本管理中出现“黑洞”而导致项目亏损，则必须视具体情况追究项目经理的责任，切实解决包盈不包亏的问题。

选贤任能，建立项目经理成本责任制。要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”。近几年来，不少企业承接的工程项目在规模和含金量基本相同的情况下，原本微利的项目却实现了较好效益，有的本应赢利的项目反而出现严重亏损，关键取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，选好项目经理是建立施工项目承包机制中最重要的一关。项目中标后，可引进竞争机制，按照德才兼备的原则实行内部招聘、竞聘，经张榜公示后由总经理下达聘书，并与其签定项目承包议定书和成本管理责任制，明确规定承包工期、质量、安全、文明施工、效益、资金到位等经济指标，制定奖罚依据，确定项目成本管理指标和责任，并层层落实到各个岗位。通过深化责任成本管理，有效堵住工程分包、材料采购、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道，有助于推进工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主管会计委派制和项目经理对资金回收终身制等各项制度落到实处。

严格稽核，加强施工项目成本检查。责任成本分解只是明确成本管理目标，在施工过程中必须及时以实际成本相比较，当发现差异后即采取改进完善管理，保证责任成本目标的实现。为此，财务部门必须直接对企业负责，进行不受各下属建制单位项目部、各管理部门制约的成本稽核工作，加以监督检查控制成本情况。工程竣工交付时，对现场的收入与支出作出比较分析，按实际取得的经济效益总结。稽核内容包括项目部开支情况、按成本费用项目与预算比较等差异、材料耗用情况、分包工程清算情况、各种往来款项和现金银行存款情况、工程应预提待摊费用及临时设施摊销等情况，从而确保及时发现问题、防耗堵漏，不断提高项目创效水平。

我认为从整个工程项目来说，设计的“黑洞”是关键。建筑设计第一，结构设计第二，特别是政府及国有企业的项目，建筑设计偏面强调好看而不采取方案的成本优化，结构设计保守保守再保守，因为作为政府及国有企业主管项目的人项目成本不与自身的利益息息相关，宁可好看一些、保守一些从而可以自身少担一点责任。就拿我们的小地方来说，设计的与审图的是同一个单位，审的图只要图纸符合规范要求就会通过，而建筑不合理的设计或结构的安全系数放了几倍的设计就不会去管了，这是在严重浪费国家的资源啊！成本管理是项目管理中的重点。不论是施工单位还是开发商，竞争都非常厉害，成本管理显得尤为重要。对施工单位来说，应该从投标阶段做起，做好投标报价工作，计算好每一分部分项工程的成本，权衡利弊，做到心中有数，那些部分可以让利，那些部分是不能轻易降低的。这样才可以在投标时根据业主的不同要求进行平衡，为中标做好准备，也不至于盲目的低价中标而导致后续工程施工阶段的成本管理崩溃！

工程施工阶段的成本管理是一项系统工程，项目经理在成本管理中的作用是举足轻重的。一个由成本管理经验的项目经理，会带领他的队伍保质保量的完成施工任务，而且会给大家带来回报。可以现实中却并非都是如此，很多头儿只顾自己的腰包，没有把心思放在管理上，这也是很多同行抱怨的原因，看到领导都这样，自己何必那么卖力呢？我觉得管理就是管人，人的因素非常重要，它是管理的主体，只有大家的素质都提高到一定境界了，我们的成本管理也就不用那么费心思了，而且会管理的很好！这一天应该会到来的！

对控制项目成本管理“黑洞”的问题,从施工企业人角度来看,本人认为:如果施工企业是一个国营企业或是集体性质的企业,要控制项目成本管理的“黑洞”,强化和落实企业的施工管理规章制度只是一个大的方向;要切实地控制“黑洞”,关键是对项目管理班子的管理,而对项目管理班子管理最有效的办法是采取和实行项目质量和项目成本分包制。即由项目管理班子对项目成本负责，要具体化、数字化，使项目成本与效益挂钩；这样施工企业的管理就变得简洁而直接，既堵住了“黑洞”,又提高了基层项目管理班组的积极性，何乐而

不为呢！

第五篇：建筑项目成本控制

建筑项目成本控制

一旦项目目标确定，如何控制成本，节约支出，让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项目施工的始终，项目从实施的开始，就须制定降低成本的具体目标和方法，从而有计划有措施地控制支出。经验表明，影响项目成本的因素很多，对项目成本控制的具体方法可从以下几个方面入手。

（一）人工费项目组建后，由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1～2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。也就是说，人工费的单价是通过招标来确定的。项目人工费分定额内用工和非定额内用工，定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出，这并不困难，控制非定额用工才是控制人工费支出的重点，一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中，包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例，大致上说，结构工程的非定额用工比例在5％左右，装修工程的非定额用工比例在10％左右。在人工费控制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外，控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。

（二）材料费材料费占建筑工程的造价比例一般在60％左右，降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理，主要的方法有：

1.大宗材料招标采购：公司每年对大宗的材料，如钢筋、砼、模板等材料实行招标采购，从采购上降低成本，转移材料涨价的风险。采购每种材料一般选择2～3家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。

2.切实执行限额领料及奖罚制度：施工班组严格实行限额领料，凡超额使用的材料，由班组自负费用，节约的由项目部与施工班组五五分成，从而提高施工班组节约材料的意识。要对施工班组交底，让其掌握节约材料的方法，如钢筋的使用，能使用短料的地方尽量使用短料，而不要将原材料截断；将短料通过对焊接长后使用，减少废品率。

3.周转材料及料具的管理：周转材料即在工程中重复使用的材料，如模板、木枋。周转材料重复使用的次数越多，投入量越小，对降低成本所起的作用越大。因此，对周转材料的管理，就是要力求其投入量少，重复使用次数多。例如，对模板的管理就要求做到，一要在施工前通过对模板放样，将每一块模板用在最适合的部位，并将模板编号，将下一层的模板用在上层相同的部位。二要避免将大板改小，小板改无。三要经常保养，刷油，避免雨淋变形而降低模板的刚度。周转料具一般按件（吨）每月租赁使用，主要是用于脚手架的钢管、扣件或门字架，要求配置合理，避免积压或数量不够影响工期。

4.辅助材料的包干使用：工程中辅助材料很多，如管理不善会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理，一般采用包干的方法，如扎丝、铁钉采用将材料包含在人工单价中的方法，适当提高人工单价，让施工班组包干使用。

三）机械使用费机械一般通过租赁方式使用，因此，必须合理配备施工机械，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，保证机械的正常满负荷运转。

（四）临时设施费临时设施以满足使用为目标，尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。

（五）项目管理费用根据工程的规模及工期的长短。从满足管理效果和效率要求出发，合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。

（六）分包工程有些作为总包的施工单位，由于其施工的资质有限和充分利用市场配置资源的需要，会将诸如桩基础、弱电、消防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用，因此分包的赢利是企业赢利中很重要的一部分。分包工程一般可在项目投标时和分包单位签定协议，由分包单位报价，中标后由分包单位施工，总包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用，或企业中标后再通过招标选定分包单位。

（七）质量工程质量与项目成本息息相关，分项工程的表面平整度、垂直度精度越高，越能节约材料和人工。譬如，天棚面如平整度很高，可以不用抹灰，而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求，还能加大使用空间，节省费用。又如外墙的垂直度是在结构施工过程中最难控制的工序，如外墙偏差过大，为保证外墙的垂直度，在装修过程中就必须加大抹灰的厚度，从而浪费材料及人工，并加大外墙荷载，且施工质量难以保证。分项工程的优良率越高，投入维修或返修的费用就越低。因此，施工质量控制是项目成本管理的一个重点。

（八）工期项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。

（九）施工技术技术与经济是相互依存的，技术的提高或新技术的采用，必然大幅度提高劳动效率和节省材料，从而节约成本。在项目成本管理中，要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料，提高工效的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术经济的方法就是通过优化施工方案来提高工效，缩短工期，这是项目常采用的。

（十）索赔的管理项目从合同履约之初，根据合同，就要加强对业主的索赔，注重索赔证据的收集及确认工作，勤办理签证，经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益，提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时，要增强自身履行合同的意识，防止业主反索赔。

三、项目成本分析

项目成本分析就是通过月度、年（半年）度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体的方法，从而实现项目的赢利。

（一）月度经济活动分析项目经理部预算员（或统计员）每月末对公司和业主上报当月完成产值的报表，对外报量作为当月回收工程款的依据，对内报量作为项目成本核算的依据，报表必须详细列出当月施工完成的具体部位和工程量，编制内部报量预算书，并对当月的人、材、机及管理费用、间接费用作详细的分析。

由项目劳资员作当月人工费支出报表，材料员作当月材料耗用报表，机械管理员作当月机械费用、水电费用报表，然后汇总到项目成本员作项目当月发生成本的报表，再与当月内部报量扣除项目应上缴公司的费用（即项目当月收入）对比，得出当月成本盈亏的数额。由项目经理组织项目有关的人员（项目副经理、劳资员、预算员、材料员、机管员、施工员等）召开项目当月的经济活动分析会，对当月的成本具体分析，分析项目当月盈亏的具体原因，并制定有效的方法，指导下月的施工生产及成本控制目标。

（二）年（半年）度经济活动分析每半年和一年末根据项目完成的施工产值作半年或的成本报表，再对项目半年和一年发生的成本作具体的分析，分析盈亏的原因，并找出降低成本的方法和杜绝亏损的方法。

（三）阶段经济活动分析阶段性的经济活动分析一般包括地下室结构完工、主体结构完工、装修工程完工（即项目竣工）的经济活动分析。每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止，必须作详细的分析，通过分析项目成本盈亏的原因，找出项目赢利点及亏损点，为公司以后的项目成本测算及项目承包积累经验和知识。

项目竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部结算资料审核，公司财务部门对项目成本资料进行审核。公司将对项目的盈亏情况作详细审查，并确定项目的盈亏额，如项目确有赢利，将按《项目全额承包责任状》的精神，结合项目其他指标的完成情况确认项目赢利的兑现额度，并报公司领导及主管部门领导批准后对项目经理及经理部的全体人员给予奖励。