网点布局与客户营销

第一篇：网点布局与客户营销

网点布局与客户需求、网点转型与客户营

销研究

一、引言

随着银行业的快速发展与逐步对外开放，在前进过程中所面临的挑战空前。挑战中往往蕴含机遇，前景如何关键取决于应对措施的及时与得当。具体到银行业现状来分析，挑战的一面主要体现在当前金融形势的快速发展与相对滞后的银行经管模式之间的矛盾，无论是从小处着眼的从业人员专业素质，还是宏观审视到的政策及管理模式都急需为应对金融形势发展做出变革。而机遇恰恰在变革之中蕴含，应借大环境的改革之力打破传统发展模式，谋求跨越式发展的新模式。本文通过分析网点布局与客户需求、网点转型与客户营销的现状及未来趋势，对银行业的发展模式进行探讨研究，并得出合理的网点布局及向复合型、营销服务型网点深度转型是面对挑战所必须做出的应对，也是银行业未来发展之核心动力的结论。

（一）网点选址与客户需求

选址调查是开好一个银行网点的重要前提条件，包括计划网点所在地的居民家庭情况、人口密度、交通地理位置、购买力、竞争程度及未来规划方向等。

（1）家庭状况

家庭状况是影响消费需求的基本因素。家庭特点包括：人口、收入状况等。如每户家庭的平均收入和家庭收入的分配，会明显地影响未来银行网点的销售。而所在地区家庭平均收入的提高，则会增加家庭对选购商品数量、质量和档次的要求。

家庭的大小也会对未来的银行网点销售产生较大的影响。比如一个由两口之家组成的年轻人家庭，购物追求时尚化、个性化、少量化；而一个三口之家的家庭(有一个独生子女)，其消费需求则几乎是以孩子为核心的。

家庭成员的年龄状况也会对商品有不同需求。比如，老龄化的家庭其购物倾向为购买养老类产品等；而有儿童的家庭则重点投资于儿童成长类产品等。

（2）人口密度

一个地区的人口密度，可以用每平方公里的人数或户数来确定。人口密度越高，则选址网点的规模可相应扩大。计算人口密度，可通过计算白天人口来实现，即户籍中除去幼儿的人口数加上该地区上班、上学的人口数，减去到外地上班、上学的人口数。部分随机的客流人数不在考察数之内。

白天人口密度高的地区多为办公区、学校等地。对白天人口多的地区，应在分析其消费需求特点的基础上进行经营。

（3）交通地理条件

银行网点附近的交通状况，会在很大程度上影响经营状况，因此通常在选址初期会进行很专业的可行性分析，对到达网点的便捷性、停车的方便程度以及所处位置在整体交通网络中的兼容性作出综合评定。

（4）购买力

家庭和人口的消费水平是由其收入水平决定的，因此，附近人口收人水平对银行网点地理条件有决定性的影响。家庭人均收入可通过入户抽样调查获取。如某商厦在选址的时候，就对周围一至两公里半径的居民按照分群随机抽样的方法，抽取出家庭样本3000个。经过汇总分析，这3000户居民中，人均收入在每月干元左右的约占50％，500－1000元的占20％，1000－1500元的占20％，人均月收入500元以下的占10％；人均月收入2000元以上的约占10％。由此说明，该地区居民大都是工薪族家庭，属于中等收入水平。银行在选择网点时，应以处于青年和中年客户，社会经济地位较高，可支配收入较多者居住区域作为优先网点为佳。（5）竞争程度

如果某银行经营的产品是挑选性不强、购买频率较高的产品，在同一地区又有过多的同行业在恶性竞争，那势必会影响银行的经济效益，除非新设的银行网点有特殊的经营风格、能力或不寻常的商品来源，否则很难成功。

当然，在某些环境中，上述情况也并不完全如此，有些行业因同行都集中在一起，反而会形成一条别具特色的商业街。

所以，银行在选择经营地点时，要详细了解在该地点附近有多少类似的网点？这些网点的规模、装修、商品品种、价格及待客态度如何?自己的加入将是增加竞争，还是互相有利等等。

（6）未来规划方向

银行网点地址的选择要搞清楚城市建设的规划，既包括短期规划，又包括长期规划。有的地点从当前分析是最佳位置，但随着市场的改造和发展将会出现新的变化而不适合开店；反之，有些地点从当前来看不理想，但从规划前景看会成为有发展前途的新的商业中心区。因此，银行经营者必须从长考虑，在了解地区内的交通、街道、市政、绿化、公共设施、住宅及其他建设或改造项目的规划的前提下，做出最佳地点的选择。

综上所述，网点选址的成功很大程度上决定了将来经营状况的基础，是十分重要的环节，也是一项筹备性很强的工作，需要系统化管理。

(二)、银行内部设计与客户需求

在当前大的金融形势发展下，为了更好的迎合客户需求，银行内部流程和布局也应进行更为先进的设计，以下将结合一些国外优秀银行的相关案例从四条路线进行简要分析：

路线一：网点流程再造。国外优秀银行通过简化与整合网点交易与后台处理流程，如建立集中的客户服务中心处理客户服务、账户查询与简单交易等，提高网点运营效率并加强风险控制。通过提升迎宾流程，如排队管理、客户咨询、提供相关建议或自助设备使用辅导等流程，增加对潜在销售机会的挖掘并提升服务质量。通过优化销售流程，如交叉与升级销售、客户关系维护、客户体验提升等流程，增加网点销售、加强客户关系。

路线二：组织和人员变革。国外一些银行发现，网点员工往往缺乏产品营销和销售必需具备的主动聆听、口头查询、实况调查、业务关系培养和解决问题的能力，因而难以确定客户潜在需要，并就这些需求提出银行产品和服务建议。针对这些问题，国外银行将网点员工的培训重点放在培养优秀的业务开发技巧上，包括各种软技巧（如充分地聆听客户意见），避免仅仅侧重流程和产品知识的培训。对网点及员工的考核与激励不再简单地基于存贷额，而是对盈利、客户关系、流程、学习与发展的全面、平衡的考核。

路线三：网点内部设计。在网点重新装修和新网点的设计中，应包括各种自助式服务，以便将低价值的交易从柜台上迁移出去，增加在大厅中四处走动回答客户问题的员工，集中设置并开放查询区，便于客户浏览各种银行信息与产品。美国华盛顿互惠银行推出了具有零售商店设计风格的网点，大堂经理身着彩色服装，陪同客户前往网点的不同服务区域，进行贷款、销售和咨询等活动。店内还设立了触摸屏式的互联网工作站，便于客户访问银行网站，独立或通过销售人员查寻各种信息。这些措施取得了明显的成效，在开张后的几个月内，该网点开设的支票账户翻了一番，存款则增加了3倍。

路线四：IT技术投资。尽管网点是重要的银行渠道，但随着渠道越来越丰富，只有在多渠道与架构的支持下，才能真正实现网点网络的价值。因此，在营销和销售流程中，网点必须与其他渠道紧密整合。而为了让网点员工掌握其他渠道传来的销售机会并进行跨渠道商机派发，必须使用支持跨渠道交易的高级客户信息与客户关系管理系统，不同渠道收集客户行为、解析业务信息，并为客户提供个性化的体验。还要搭建跨渠道整合的应用架构，再造数据和流程，以便提供一致的客户体验。国外优秀银行通过组件化的应用架构，迅速组建和配置企业级的、可扩展的业务系统，并实现组件在不同渠道的重复使用，降低IT投资。国内银行业对以上四条路线已基本认可并在逐步付诸于实践中，欠缺的仅是执行力度和相关经验，在相应制度和考核办法能够及时跟进的情况下，整体情况一定可以稳步向前。

三、网点转型与发展趋势的综合分析

（一）网点转型的必要性

银行业的网点转型迫在眉睫，归其原因主要有如下四点：

1)源于发展战略转型的要求。

中外银行都把主攻的目标放在了国内金融零售市场，大力发展低消耗的个人金融业务已经成为现代商业银行竞争的焦点。在承接业务战略转型的过程中，国有商业银行的网点转型起到了关键性的作用，决定着市场的竞争力和业务战略转型的成败。

2)源于客户战略转型的要求。

以客户为中心已经成为商业银行经营管理的重要理念，争夺优质客户更是实现集约化经营，用相对少的成本获取较高收益的有效渠道。以客户需求为市场导向，加快实施竞争优质客户战略，必然导致网点的功能和服务转型。

3)源于服务战略转型的要求。

商业银行传统的服务手段已经不能满足客户的需求，网点的服务也由单一操作功能向自助服务、电话银行、网上银行、网点销售服务转型，减轻柜台压力，减少客户等候时间，提高业务处理速度成为服务的基本内容。

4)源于产品战略转型的要求。

存款、贷款业务成为银行的基础性业务，中间业务、电子产品、代理和理财等业务成为银行新兴拓展业务，网点的营销功能成为新产品销售的关键，使得简单业务操作型必须向销售服务综合型转化。

（二）、网点转型的阻力

由此可见转型是必然之趋势，也是将来银行业生存发展、做大做强的一项重要工作。但在转型过程中我们面前的阻力主要体现在哪些方面，问题又存在于哪些环节，答案要在基层的工作经验中去寻找：

矛盾一：员工传统观念与当下金融形势的矛盾

传统的网点主要功能是储蓄、少量的代理和基金等收益较低的中间业务，属于操作型网点，员工也局限于操作性，银行业务知识普遍匮乏，只是停留为客户办理业务的初级阶段，网点产值效益低，这种经营方式明显不适合金融形势的发展，也无法实现跨越式发展。

矛盾二：网点功能单一化与客户需求日益多元化的矛盾

在非扁平化的传统模式下，综合性网点的概念尚不明朗，管理模式是以条线划分为主，具体到网点经营业务往往由于管理半径受限而非常单一，很多权限还是非常集中于上级支行，网点难以提供综合性服务。

矛盾三：考核机制的片面性与业务发展的矛盾

在传统网点中，考核机制还是主要集中在传统的考核层面，缺乏整体考核，容易导致员工在工作中缺乏工作动力，不能主动的向更多元化发展，达到好的客户体验。

（三）、网点转型的系统思考

分析了网点转型的必要性和阻力所在，还要了解网点转型的目标之所在：网点转型的目标是将传统交易型的网点，转化为提升客户满意度并增加销售的重要渠道，使之成为销售服务型的网点。要实现网点成功转型，必须在观念转变、网点定位、渠道建设、人力配置、流程整合、服务创新上实现突破。

1、观念转变是网点成功转型的基础

观念转变属于老生常谈的话题，但实际所起到的作用是先导性的，这是将网点引向何处的关键性因素。传统的网点主要功能是储蓄、少量的代理和基金等收益较低的中间业务，属于操作型网点，员工也局限于操作性，银行业务知识普遍匮乏，网点产值效益低，这种经营方式明显不适合金融形势的发展，也无法实现跨越式发展。观念要转变，即银行上至管理者，下至员工的思想要转变，要认识、意识到网点转型的重要性，加强网点转型相关知识的学习和培训。观念不转变，就如同换汤不换药一样简单改造网点，本质还是不会变。员工要由操作型转变为学习型，由业务知识单一型转变为复合型人才。网点要由功能操作型转变为服务营销型，表现形式为业务种类的逐步齐全，能做银行各项业务，如零售贷款业务、理财业务、结算业务甚至公司业务，并能根据客户需要不断创新产品和服务，同时具有销售各项产品的渠道功能，满足客户需求的服务。转型其实是银行网点的变革，变革带来的利益改变或冲突可能加剧员工对转型的抵触，因此，基层商业银行在网点转型过程中，管理者和员工必须加强沟通、培训，使员工认识转型、支持转型、投入转型。

2、准确定位是网点成功转型的关键

基层营业网点转型的背后其实是银行金融业务的转型。在恰当的时间，通过合适的渠道，将适合的产品提供给适当的客户，这就是转型要达到的目的。基层商业银行要达到这样的要求，“一步转型”显然是不现实的（受到资源的限制），而是要进行梯度推进网点转型，所以，必须对网点有一个准确的定位。要实现网点的准确定位，就必须一点一策、一点一型，确定网点在银行渠道中的定位（即其核心职能），明确网点定位的未来目标客户群。根据未来可能实现的定位类型，提出网点新建、合并、改造建议，在优化网点网络过程中确定最具吸引力的网点地理位置，科学地规划和实施网点网络布局（在合适的地点设置恰当的网点）。在定位的基础上区分清楚哪些业务适合渠道和网点推广，研究现有的客户，了解客户结构，实现科学分流，进行科学的成本核算。对基层行的网点，按一定的比例进行分类，形成操作型、营销服务型、全功能型三类模式，然后对网点进行梯度转型，最终实现完全转型。

3、渠道建设是网点成功转型的核心

网点转型重要的一点就是加快网点的渠道建设，形成规范、科学的销售渠道，渠道问题不仅仅是一个网点的设立、自助终端的配置、业务迁移的简单层面，而是一个系统、多维的层面。在传统网点日常营业中，大量的业务还是集中在存款、转账/汇款、缴费等简单附加值低的业务，这种情况不仅造成了柜台资源的浪费，也使得网点负荷增加，银行网点资源的利用效率降低、利润和优质客户的流失。要改进传统的服务模式，向销售服务型转变，至少要形成四个客户交流区：一是高柜区，涉及到现金柜台业务；二是低柜区，涉及到低风险、复杂业务的处理；三是理财区，涉及到理财等中高端客户处理；四是自助终端、ATM机，电话银行、网上银行，涉及到简易、操作性强的存取款、改密、查询等业务。通过这些渠道功能的发挥，致力于业务分流，获取客户、创造收入。对条件成熟的网点，按照合理的格式和网点的定位对网点进行合理的布局，将网点分为财富顾问区、电子服务区、接待休闲区以及有条件建立的商务活动区。

4、人力配置是网点成功转型的保证

当前基层商业银行的网点面临着来自零售业务快速增长所带来的压力，由于人员紧缺、效率低下、庞大的成本支出以及各种风险控制要求加大，迫切要求基层商业银行整合人力资源。实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照网点类型充实网点人员，加强大堂经理、理财人员、客户经理三支队伍建设。网点转型过程中对人的要求较高，特别是培育出具有办理资产业务、会计业务、结算业务、理财业务、个人金融业务等综合业务操作技能，能够适应现代银行业务发展的综合性专业人才。其次要加强一线柜员的业务培训及思想教育，实现网点员工由操作柜员向综合柜员转变，打造一支符合转型素质要求的复合性人才，形成一支由柜员、大堂经理、理财经理组成的多层次的一线员工队伍。三是要建立科学的人才考核机制，网点转型必须以新的考核指标来指导网点转型的意义，加强在经营效益、业务发展、客户指标、资产质量方面的考核，强调各经营性网点不能仅仅满足于负债业务的增长，更要关注各项业务指标的全面发展，要由过去侧重考核负债业务指标到主动适应全口径、全方位业务指标考核。如对客户经理考核，应从单纯考核资产业务到主动适应考核资产、负债、中间业务等，引导网点讲求成本观念，学会算账，做好深层次的市场细分，切实提高经营利润贡献度。

5、流程整合是网点成功转型的手段

基层商业银行网点当前存在的一个突出问题是用于创造价值的营销活动时间比重少，而且交易与后台处理效率较低，整体效率低下。营业人员绝大部分时间都用于客户服务、交易、后台处理与行政管理等低附加值的业务上，大量的零售客户服务时间用于现金存取款、账户维护、后台处理和复核方面，造成网点的效率低下。同样，网点资源在配置上，没有用于为网点带来利润的客户群及为银行新创利润增值的产品和员工身上。如果不从流程和运营上提升网点效率，将长期影响基层网点的利润水平和市场价值。进行资源重置和流程再造，要大幅削减网点内的后台处理工作，建立集中的后台处理中心，如将网点的事后监督实施统一集中管理；将网点改造成产品销售中心、客户服务中心；将笔数众多的简单交易服务（如存取款、代收付业务）转移到自助及电子渠道；重新设计网点布局，减少后台占用空间，并合理设计网点内部功能区；优化网点网络，通过综合性网点、交易型网点和自助银行的合理布局，改善客户服务；建立和推广“直客式”贷款营销服务模式，主动筛选客户和实行风险定价，从源头上控制假按揭贷款风险，建立合适的IT系统。网点转型一定要立足现实，对网点资源进行“深挖潜、广开源”，通过资源重置、流程再造，使银行从中获得更高的销售收入、更高的网点服务水平、更低的服务成本、更高的市场份额和更高的客户覆盖率。

6、服务创新是网点成功转型的支撑

产品的服务，必须随着网点转型而不断创新，唯有如此，才能支撑网点的转型。操作服务上，必须构建标准化的服务模式，从客户进入网点一直到离开网点，整个操作流程、服务流程、服务礼仪必须规范标准。产品服务上，必须以客户需求为导向创新产品。基层商业银行的产品创新基本由上级行来承担，为此，如何在现有产品上组合是创新的主要形式，如选择专业性强、业务素质过硬、理财经验丰富的客户经理，为中高端客户提供安全、私密的投资分析咨询、理财规划建议和业务产品推介；还可以聘请行内、行外熟悉证券、基金、外汇、保险、房地产、信托、黄金等某一专业领域内的专家，以及权威机构认可的金融理财师（AFP）为中高端客户提供服务和理财咨询；为中高端客户提供网上银行、自助交易、金融信息查询等专业化智能服务；为客户举办金融讲座、理财沙龙等，免费为客户举办私人聚会等等。这些创新手段都对提高网点销售能力起到重要作用。渠道服务上，要发展新型的业态渠道，如店内网点（超市、百货商店）、高档场所网点、咖啡厅网点、特许商品零售点、机场网点及卫星网点等等。目前，内地基层商业银行中也逐现此类雏形，如在商贸城设立网点，在电信公司设立自助终端，在烟草公司、证券公司派出柜台等等。服务创新永无止境，服务创新将为网点转型不断注入新的生机和活力。

第二篇：银行网点建设与布局优化

新竞争形势下银行网点建设和布局的优化

随着社会经济的不断发展，银行的业务总量日益增长。然而由于银行网点布局不合理，网点所承受的负荷出现严重分化：一些网点门庭若市，另一些网点则门可罗雀。网点布局不合理带来以下几种弊病：1，资源的浪费。网点的设立以及维持运营都需要投入一定的人力和物力，如果以网点为独立的核算主体，一些业务量少的网点可能是亏损的。而另外一些业务量超负荷的网点则会给员工带来巨大的压力，同时迫于速度的要求，产品的营销工作就很难保证投入。2，影响竞争力的提升。在时间就是效率的背景下，客户对处理业务的速度要求越来越高，因为长时间排队而产生的糟糕体验会动摇客户对我行的认同和忠诚度。

随着外资银行的逐步进入中国市场以及银行业本身产品和技术的革新，当前银行业的竞争面临一些新形势：1，客户对银行服务的期望越来越高，客户已经不再单纯地满足准确高效地完成业务的办理，客户开始更加强调在办理业务过程中的体验。2，随着外资银行的进驻以及大型国有商业银行的改制上市银行业的竞争越来越激烈。3，借助于现代通信技术的发展，银行的服务渠道呈现多元化的发展。然而客户对自助渠道办理业务的接纳程度呈现明显的分化，相对而言，年轻人更加愿意选择在自助渠道办理业务。4，随着国人财富的积累，中高端客户对理财的需求越来越多，许多客户需要的是整体的金融服务方案，而不仅仅是一些孤立的金融产品。

网点是经营要素的主要载体，是农业银行经营活动的基础。如何按照商业银行的经营原则和运行规律，科学有效地设置机构、合理布局经营网点以实现资源的有效利用和收益最大化是农业银行在新的竞争形势下急需研究解决的一个重要问题。目前结合我行的实际情况，我认为我们应该从两个方面着手：1，网点自身的转型。2，网点布局的调整。

一，网点自身建设。

1,功能转型。传统网点的功能在于对政府政策执行的支持，新形势下商业银行必须成为利润的创造者，这就要求网点必须要从交易核算型转变为营销服务型，要由派出机构转变利润实体。银行网点的转型在于定位的准确，其实网点转型的背后是银行零售业务的转型。要实现网点成功地转型，必须要完成三件事情：第一，准确定位目标客户群，一个营业网点所服务的半径是有限的，而在一定的地理范围的全体客户一般在收入，偏好等方面有相同之处，因此研究现有的客户，了解他们的使用习惯，实现科学分流。就天河区的实际而言，对于一些大型的社区可以多设立自助服务区，一方面分流柜台业务的压力，另一方面也有助于节约成本。对于中心城区，则可以考虑开旗舰型网点，提高高端金融产品，目标定位于服务高端客户。第二，区分清楚哪些业务适合渠道和网点去推广。第三，三是对现有的网点进行成本核算，对于一些提供查询、复核和咨询服务而收益低的网点考虑重新布局，因为上述服务很容易通过电话银行集中实现，从而降低成本。

2，更加注重市场的细分和个性化，以客户体验和营销为主，提供差异服务。国外成熟的金融环境里, 一个成功的金融产品一定是给客户提供了个性化的选择。客户的资产配置不一, 其对金融产品的需求也不一。银行业可考虑以下的细分标准：地理区域（行政划分、功能划分）、客户类型（个人、机构）、客户价值（即客户对银行的总体贡献度）、客户生命周期的不同需求（学生、未婚青年、有子女的已婚夫妇、退休的老人）等。所以如何实行差异化服务,充分地挖掘潜在的客户需求,是每个网点都需要面对的现实问题。我行作为一个大型的商业银行所面临的客户存在巨大的差异，不同的客户群在对银行服务的期望以及金融需求方面都存在巨大的差异，因此我们必须重视客户的差异化的需求，研究客户的偏好争取在恰当的时间, 将恰当的产品提供给适当的客户。

3，服务和产品的创新。目前我行在推动各项业务发展主要是上级行把各项业务指标分解到各个网点，实际上并未考虑到这些产品是否是网点所服务的客户真正需要的。当然作为管理的手段，绩效考核当然是必要地，然而我也希望网点能够适时地从以产品为中心转变以客户需求为中心。研究现有的客户, 了解他们的使用习惯, 实现产品和服务的针对性。根据市场的变化, 积极地进行金融工具的创新。同时, 区分清楚哪些业务适合网点去推广, 整合业务操作流程。打破传统业务分工模式, 实行一体化服务。根据需要设置新型分工模式,缩短业务流程,提高服务效率。

4，客户对服务反馈机制的建设。营业网点自身不可能一开始就尽善尽美，服务水平的提高离不开客户的建议，现实中客户的反馈可能通过建议，抱怨等形式表现出来。但这些反馈可能并未得到有效重视，一方面，银行内部员工也知道问题的所在，但自身就缺乏反应的渠道，又或者一些问题长期存在，但因为人力和物力的原因而得不到解决。这就极大伤害员工创新和改进的积极性。就网点自身而言可以在自身能力范围对客户的一些需求进行满足以提高客户的满意度和忠诚度。

二，网点布局的调整。

在当期经济金融形势、区域发展特点和现有银行管理模式的总体背景下，国有商业银行网点布局应遵循市场化、集约化、扁平化和电子化的基本导向，努力建设布局合理、规模适度、形象鲜明、功能完善、管理有效、风险防范的网点服务体系。

营业网点布局优化工作的指导思想应是：以客户为中心，以市场为依托，以效益为目标，优化网点布局，形成渗透全辖、辐射到位的网点分布体系，最大限度地发挥银行网点优势。

营业网点布局优化工作的操作原则应是：控制总量、激活存量、动态调整、优化布局、完善功能、提高效益，以内涵式发展为主、外延式发展为辅，构建人工网点、自助网点和虚拟网点相辅相成的服务网络。

营业网点布局优化工作主要包括两方面：一是撤迁低效益的网点，归并服务半径交叠的相近网点；二是按照市场态势合理选设新的网点。具体形式包括：撤、并、迁、建、内部升格或降格等。

对于新建网点要结合银行网点的选址原则和对网点选址项目的实例分析，现对银行网点选址分析的影响要素组合细化如下：

区域位置因素：银行网点的选址必须落实到一定的地理位置上。银行网点选址的过程中，一般考虑它的经济位置状况，包括它在整个研究区域的相对位置，网点的道路通达性、交通便利度等。从新建网点的角度考虑，对于地理位置因素以及下一个影响因素拟选区域竞争态势的分析主要用于银行网点大体位置和银行网点服务范围的确定，属于项目最初的工作。

目标客户因素：对银行来说，其储蓄很大程度上取决于一个地区人口数量、人口结构和他们的心理、行为因素。另外在定位网点的功能和规模时也必须依据网点所服务的主要客户群体。研究主要客户群的消费习惯和特殊偏好以便使银行所提供的产品和服务更加具有针对性。

同业竞争因素：某些区域客户资源很好，但同时同业的网点可能早把市场瓜分完毕了，所以这种情况是否开设新网点又值得斟酌了。某些区域客户资源不足，但在缺乏竞争的情况下，新开网点进而占据市场绝大部分份额也许是上上之选。

企业因素：企业是银行重要的客户源，不同类型企业对金融服务需求也不同，在选址的过程中，必须调查了解分析区域内的各种不同的企业，可以对企业规模、行业类型进行具体的分析，了解它们各自对金融产品的需求。

市场潜力因素：目前中国正处于快速城市化的进程之中，某些地区可能会快速崛起而成为区域经济之心。因此这也要求银行不仅要注重当下的市场还要着眼未来。所以银行在增设网点还应该考虑城市市政规划(如新建小区、城区改造等)、固定人口(如居民区等)、流动人口和工作人口(如公交车站、医院、写字楼等)以及区域宏观经济指标(如人口总数、人口增长率、经济增长率、工商企业数目及增长率等)。在一些可以预见未来会高速发展的地区可以暂时性忽略网点眼前收益抢先进驻以便占据市场份额。

对于已有网点要根据网点所面临的现实需求进行调整。一些服务半径重合的网点可以撤并，对于某些超负荷的网点考虑考虑扩大网点规模，增加网点工作人员提高窗口的开放率，对现有员工进行培训以提高处理业务的速度，在某些人流量大的地区增加自助服务设备。

就网点的内部格局和装修也应依据客户的偏好进行改变。网点内部格局转变其方式主要是围绕有利于差异化服务和交叉销售的开展,由传统的柜台封闭式向功能分区开放式转变,为客户营造一种与银行专属服务人员舒适安心的沟通环境,并通过不同功能区域的合理搭配,促进目标客户在网点的有效销售。

第三篇：关于银行网点布局的探讨

关于银行网点布局的探讨

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目 录

一、银行体系的建立及发展

二、商业银行的成立以及商业银行的发展方向

三、商业银行的分部网点在各地的网点布局的分析

四、推测

关于银行网点布局的探讨

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内 容 摘 要

银行网点作为商业银行吸引优质客户、实现银行发展战略、开展各项业务的基础设施, 其选址和布局是否合理直接关系到商业银行的切身利益, 过去那种以行政科层制度来设立营业网点的方式已经不再适应市场化的要求。随着整体经济和区域经济的发展与变迁, 对那些不适应新的经济发展特点的既有网点进行调整和重新配置已经成为每个银行迫切需要考虑和解决的问题。

因此分析银行网点的布局并对其进行优化和调整便有了现实意义, 面对纷繁复杂的社会环境和大量信息, 如何综合考虑一个城市的网点布局, 从而使银行的有限资源发挥其最大的经济效益和社会效益呢? 这需要深入分析银行战略和地区特征, 采用比较科学的网点布局与优化方法进行系统分析和调整。

关于银行网点布局的探讨

一、银行体系的建立及发展

银行体制是指决定金融机构本身及其管理机构的组成设置和职能的制度。又称银行体系、银行系统。

一国银行体制的建立取决于该国的政治历史条件与经济的发展。由于世界经济发展的相互渗透及模仿等因素影响,各国银行体制也有基本相同之处。一般来说,较为完善的银行体制由以中央银行为核心，商业银行为主体，加上各种专业银行和其他金融机构而组成。上述各金融机构受立法的保护与约束，并由金融管理当局（中央银行或由政府单设的管理机构）管理和监督，在经济活动中为实现国家经济目标而发挥积极作用。

英国银行体制和模式较为典型，具有一套完整的行之有效的金融管理制度，其金融管理机构集中，银行设置为分支行制，金融市场管理严格且很发达，成为许多国家模仿的传统模式。关于银行网点布局的探讨

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中央银行

中央银行是银行体制的核心，是从商业银行转变而成的特殊的政府金融机构。在许多国家，它是政府的组成部分，是代表政府管理其他金融机构的行政机关。在国民经济中处于重要地位，负责贯彻执行国家的金融（货币）政策，调节货币信用，干预经济。具有与一般商业银行不同的职能，是政府的银行，发行的银行，银行的银行。

中央银行的组织形式大体分为三类：①国有化的中央银行，如法国、英国、荷兰等大部分国家；②合营的中央银行，如日本、墨西哥等；③银行持有股份和有私股的中央银行，如意大利、瑞士等。但不论何种形式的中央银行都由国家控制，行长或总裁由政府任命。

商业银行

银行体制的主体是商业银行。它通过吸收存款聚集资金，对工商企业提供信用。它以经营存款为主要资金来源，所以在有些国家称其为存款银行。商业银行的组织形式有私人银行(独资或合伙)和股份银行两种。在资本主义前期，私人银行是主要形式。到了垄断资本主义时期，股份银行取代了私人银行而成为主要的形式。由于商业银行体系在存贷款业务中占有主要份额，大的商业银行有庞大的国内外分支机构网，与企业有密切关系，业务范围广泛，因此商业银行在资本主义银行体制中占主体地位。

二、商业银行的成立以及商业银行的发展方向

现代商业银行的最初形式是资本主义商业银行，它是资本主义生产方式的产物。随着生产力的发展，生产技术的进步，社会劳动分工的扩大，资本主义生产关系开始萌芽。一些手工场主同城市富商、银行家一起形成新的阶级——资产阶级。由于封建主义银行贷款具有高利贷的性质，年利率平均在20%～30%，严重阻碍着社会闲置资本向产业资本的转化。另外，早期银行的贷款对象主要是政府等一批特权阶层而非工商业，新兴的资产阶级工商业无法得到足够的信用支持，而资本主义生产方式产生与发展的一个重要前提是要有大量的为组织资本主义生产所必需的货币资本。因此，新兴的资产阶级迫切需要建立和发展资本主义银行。

资本主义商业银行的产生，基本上通过两种途径：

一是旧的高利贷性质的银行逐渐适应新的经济条件，演变为资本主义银行。在西欧，由金匠业演化而来的旧式银行，主要是通过这一途径缓慢地转化为资本主义银行。关于银行网点布局的探讨

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另一途径就是新兴的资产阶级按照资本主义原则组织的股份制银行，这一途径是主要的。这一建立资本主义银行的历史过程，在最早建立资本主义制度的英国表现得尤其明显。1694年，在政府的帮助下，英国建立了历史上第一家资本主义股份制的商业银行——英格兰银行。它的出现，宣告了高利贷性质的银行业在社会信用领域垄断地位的结束，标志着资本主义现代银行制度开始形成以及商业银行的产生。从这个意义上说，英格兰银行是现代商业银行的鼻祖。继英格兰银行之后，欧洲各资本主义国家都相继成立了商业银行。从此，现代商业银行体系在世界范围内开始普及。

最初使用“商业银行”这个概念，是因为这类银行在发展初期，只承做“商业”短期放贷业务。放款期限一般不超过一年，放款对象一般为商人和进出口贸易商。人们将这种主要吸收短期存款，发放短期商业贷款为基本业务的银行，称为商业银行。我国的商业银行是指依照《中华人民共和国商业银行法》和《中华人民共和国公司法》设立的吸收公众存款.发放贷款.办理结算等业务的企业法人。

从商业银行的发展来看，商业银行的经营模式有两种。一种是英国模式，商业银行主要融通短期商业资金，具有放贷期限短，流动性高的特点。此种经营模式对银行来说比较安全可靠。另一种是德国式，其业务是综合式。商业银行不仅融通短期商业资金，而且还融通长期固定资本，即从事投资银行业务。

我国实行的是分业经营模式。为了适应我国分业经营的现时特点和混业经营的发展趋势，2003年12月27日第十届全国人民代表大会常务委员会第六次会议通过了《关于修改<中华人民共和国商业银行法>的决定》。新《商业银行法》对原来商业银行法不得混业经营的有关规定进行了修改，规定“商业银行在中华人民共和国境内不得从事信托投资和证券业务，不得向非自用不动产投资或者向非银行金融机构和企业投资，但国家另有规定的除外。”

商业银行是企业，具有企业的一般特征

如：必须具备业务经营所需的自有资本，并达到管理部门所规定的最低资本要求；必须照章纳税;实行自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束；以获取利润为经营目的和发展动力。关于银行网点布局的探讨

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商业银行是特殊的企业——金融企业

商业银行的经营对象不是普通商品，而是货币、资金，商业银行业务活动的范围不是生产流通领域，而是货币信用领域，商业银行不是直接从事商品生产和流通的企业，而是为从事商品生产和流通的企业提供金融服务的企业。

商业银行是特殊的银行

商业银行作为特殊银行，首先在经营性质和经营目标上，商业银行与中央银行和政策性金融机构不同。商业银行以盈利为目的，在经营过程中讲求营利性、安全性和流动性原则，不受政府行政干预。其次商业银行与各类专业银行和非银行金融机构也不同。商业银行的业务范围广泛，功能齐全、综合性强，尤其是商业银行能够经营活期存款业务，它可以借助于支票及转账结算制度创造存款货币，使其具有信用创造的功能。

三、商业银行的分部网点在各地的网点布局的分析

国内外学者对银行网点的研究主要是从网点选址的目标、网点选址方法、网点优化方法、影响网点布局的因素等方面进行的。根据设施选址的一般理论, 并结合银行网点的自身特点, 一般认为银行网点选址的基本目标包括: 费用最小化原则、效益最大化原则、供给和需求原则等。银行网点选址的方法总体上可以分为两大类: 定性分析法和定量分析法。定性分析法主要依据人的直觉和经验进行选址分析, 例如头脑风暴法等;定量分析法通常需要建立相应的数学模型并进行求解, 一般要用到计算机和相关软件。常用于银行网点选址分析的定量分析法大致有以下几种类型:

1)启发式方法。这是一种逐次求模型近似解的方法, 即先大致求出初始解, 然后经过反复迭代计算修正这个解, 使之逐步达到近似最优解。这类方法一般只考虑有限的几种影响因素, 很难全面考虑银行网点的影响因素。

2)模拟方法。是一种用数值方法求解动态系统模型的过程, 它从某个初始状态开始, 按照时间的进程,一步一步地进行求解, 得到系统模型的一个特解。这种方关于银行网点布局的探讨

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法强调对实际的模拟, 因此需要全面、准确地模拟设施的运营环境, 并需要通过较长时间的模拟运行, 才能最终确定选址方案。

3)优化方法。是将影响网点选址的主要因素(如费用、人口等)用数学公式表示出来, 并根据需要限制可求解的范围, 在一定的求解范围内寻找最佳点的一种方法。优化方法是目前学者进行网点选址研究较常用的一类方法, 线性规划法即为一种常用的优化方法。

学者在对银行网点选址和布局的研究中, 金融地理学是一个应用较多的学科。Porres 等人提出信息的不对称是导致金融交易与距离之间存在很强负相关性的原因。正是由于存在信息的不对称, 金融机构更需要接近信息源, 因此, 人们不可能完全摆脱地理环境因素对银行网点的约束。

纪美莹(2002)将城市的各个区域划分为热点区域、繁华区域、潜力区域、欠发达区域、衰落区域等几种类型, 认为银行网点应该尽量在经济繁华区域和主干道上选址。梁家森、杨启忠(2000)认为, 进行网点优化整合包括5 个方面, 并提出了相应的城市银行网点的空间分析----以上海市中心城区为例进行了整合设计。黄黎阳(1995)认为银行网点布局的合理性和科学性必须从3 个方面入手, 即详细的市场调研、拟设网点潜力的匡算和网点设立的可行性评估。陶军(2003)指出随着ATM 的出现和大量使用, 使银行传统的面对面服务转变为一系列人机对话的个人业务, 打破了传统银行营业网点的格局, 自助服务系统从最初的提供简单自动取款服务、分流柜台工作压力发展到现在的延伸服务和网点覆盖的作用。

还有一些学者从研究方法的角度入手, 为银行网点布局选址的分析提出了具体可行的方法。如杨香花在《GIS 辅助下的金融网点选址研究-以广州市农业银行网点布局调》中应用GIS(地理信息系统)技术对广州市农业银行网点的布局进行关于银行网点布局的探讨

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了研究;张德鹏在《储蓄网点设立的经济合理性的评价》一文中, 分析了储蓄网点吸收存款的总收入与总支出, 给出了评价储蓄网点经济合理性的公式, 并提出了在储蓄网点设立之前, 如何确定公式中有关因素数值的方法;柳宗伟, 毛蕴诗构建了基于GIS 与神经网络的商业银行网点选址方法的模型, 并以某银行为例进行了应用;徐步运用计算机软件技术, 设计了一个银行网点布局的优化系统, 主要功能是运用基于GIS 系统来查询和展现银行网点的业务数据、绩效数据以及网点的周边环境数据, 通过GIS这种全新的方式对网点进行管理。

国外学者也从不同方面对银行网点的布局进行了研究, At suyuki Okabe等用Huf f 模型来评估在街道网络中的零售网点的需求, Philips用Huf f 模型建立了银行网点撤销决策支持系统等。还有一些学者研究了银行海外实体经营中选址的相关问题, Goldberg and Grosel(1994)和Bag chiSen(1995)对外资银行在美国各州的分布进行了一些研究, 结论是进出口总量和这个州在全美国金融领域中员工的比例是主要的决定因素。

上述研究成果从不同的方面分析了银行网点布局中存在的问题, 提出了一些银行网点选址和布局优化的方法, 这些优化方法对银行网点的布局都有积极的意义, 但不足在于: 抽象的数学模型很容易脱离实际情况, 难以全面考虑复杂和抽象的选址要素及其相互影响;不便有效的组织多源的相关数据进行综合分析;不能为决策人员提供直观、交互的分析工具等等。关于银行网点布局的探讨

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第四篇：如何进行银行网点布局

如何进行银行网点布局

在当前形势下，国有商业银行改革发展的愿景，是以实现价值最大化为主线，加快改革内部经营管理体制和机制，进一步优化客户结构，完善全过程风险管理体系，培育高素质人才队伍，提高经营管理效率和资产盈利能力，积极消化历史包袱，努力建设成为经营理念更先进、治理结构更完善、运行机制更科学、经营业绩和财务状况良好、具有同业比较优势、与国际惯例接轨的现代商业银行。

1、确定总体目标

在这一愿景目标下，结合国家宏观调控将成为国民经济治理的常态，后续调控力度强化、方式市场化和手段多样化的可能趋势，国有商业银行应坚持以市场为导向、市场细分为基础，确立能体现既有优势、有助于满足多元化市场需求、实现自身可持续发展的市场定位。按照这一市场定位，国有商业银行及其分支机构应根据所在区域市场的特点，有预见性、有针对性地制定和落实营销规划，抓住重点市场，重点客户和重点业务，采取积极稳健的市场营销战略。国有商业银行营业网点布局调整的目标，是合理摆布网点资源，有进有退，优化和拓展营销渠道，把市场做精做细，满足不同的客户需求，同时积极介入有潜力的新兴市场，不断提高经营效益。因此，要进一步细分市场。

2、银行网点选址调查

选址调查是开好一个银行网点的前提条件。

选址调查的要点包括人口数、职业、年龄层次调查，该银行网点基本设施及竞争银行网点调查，该银行网点周围消费习性、生活习惯调查、流动人口调查、商圈未来发展调查等几个方面。

（1）家庭状况

家庭状况是影响消费需求的基本因素。家庭特点包括：人口、收入状况等。如每户家庭的平均收入和家庭收入的分配，会明显地影响未来银行网点的销售。而所在地区家庭平均收入的提高，则会增加家庭对选购商品数量、质量和档次的要求。

家庭的大小也会对未来的银行网点销售产生较大的影响。比如一个由两口之家组成的年轻人家庭，购物追求时尚化、个性化、少量化；而一个三口之家的家庭(有一个独生子女)，其消费需求则几乎是以孩子为核心的。

家庭成员的年龄状况也会对商品有不同需求。比如，老龄化的家庭其购物倾向为购买养老类产品等；而有儿童的家庭则重点投资于儿童成长类产品等。

（2）人口密度

一个地区的人口密度，可以用每平方公里的人数或户数来确定。人口密度越高，则选址网点的规模可相应扩大。

计算人口密度，可通过计算白天人口来实现，即户籍中除去幼儿的人口数加上该地区上班、上学的人口数，减去到外地上班、上学的人口数。部分随机的客流人数不在考察数之内。白天人口密度高的地区多为办公区、学校等地。对白天人口多的地区，应在分析其消费需求特点的基础上进行经营。比如采取延长下班时间、增加便民项目等以适应需要。

人口密度高的地区，到商业设施的距离近，可增加购物频率。而人口密度低的地区吸引力低，且客户光临的次数也少。

（3）潜在客户的数量

所有的人都是消费者，很自然也是银行网点的客户。银行在选择店址时必须了解当地的人口总数、人口密度、人口增长情况、人口年龄结构等。

人来人往的地方，当然是设点的有利地方，但并非人多的地方就适合开设网点，还要分析一下哪些人来往，客流规律如何。

首先要了解过往行人的年龄和性别，比如有些过路者是儿童，则他们可能是快餐店的客户，但不会是服装店的客户；其次要了解行人来往的尖峰时间和稀少时间；再次要了解行人来往的目的及停留的时间。

（4）行人去向

银行网点选址，来往的客流量不可否认是一个重要因素。但是，这些往来客户的去向也应是一个非常值得研究的问题。

即使是同一个人，由于每次上街的目的不同，情况也就大不一样。例如，去银行取钱与去银行存钱的情形，就完全不同。

店前经过的行人，有去百货店买东西的，有去戏院看戏的，开店的时候，应该根据人们去向的差异，选择适当的店址。

（5）交通地理条件

银行网点附近的交通状况，会在很大程度上影响着生意的好坏，因此一般的网点地点，都会考虑上、下班路线，特别是住宅区。上班与下班时间，两旁的人、车流，呈现明显的差距。几乎百分之九十的行业，都比较适合开在下班路线上。原因很简单，上班时间大家都忙于工作，只有在下班的时候，才会有空从事采购、饮食等消费行为。

然而，并不是大马路旁边的地点才算是黄金位置，其实由主干道延伸出的巷弄内，也有许多适合网点的地点。而一般评估巷道内的黄金网点，多使用“漏斗理论”，指的就是同一个街口，有数家银行零售网点，消费者通常会在回家的路程中顺道消费。因此，位于干道转进巷弄的第一家网点，会像漏斗一样，最先吸引消费者入店。理想的黄金地点，应该是下班路线右边的地点。

（6）购买力

家庭和人口的消费水平是由其收入水平决定的，因此，附近人口收人水平对银行网点地理条件有决定性的影响。家庭人均收入可通过入户抽样调查获取。如某商厦在选址的时候，就对周围一至两公里半径的居民按照分群随机抽样的方法，抽取出家庭样本3000个。经过汇总分析，这3000户居民中，人均收入在每月干元左右的约占50％，500－1000元的占20％，1000－1500元的占20％，人均月收入500元以下的占10％；人均月收入2000元以上的约占10％。由此说明，该地区居民大都是工薪族家庭，属于中等收入水平。银行在选择网点时，应以处于青年和中年客户，社会经济地位较高，可支配收入较多者居住区域作为优先网点为佳。

（7）竞争程度

如果某银行经营的产品是挑选性不强、购买频率较高的产品，在同一地区又有过多的同行业在恶性竞争，那势必会影响银行的经济效益，除非新设的银行网点有特殊的经营风格、能力或不寻常的商品来源，否则很难成功。

当然，在某些环境中，上述情况也并不完全如此，有些行业因同行都集中在一起，反而会形成一条别具特色的商业街。

所以，银行在选择经营地点时，要详细了解在该地点附近有多少类似的网点？这些网点的规模、装修、商品品种、价格及待客态度如何?自己的加入将是增加竞争，还是互相有利等等。

（8）八年内有何变化

银行网点地址的选择要搞清楚城市建设的规划，既包括短期规划，又包括长期规划。有的地点从当前分析是最佳位置，但随着市场的改造和发展将会出现新的变化而不适合开店；反之，有些地点从当前来看不理想，但从规划前景看会成为有发展前途的新的商业中心区。因此，银行经营者必须从长考虑，在了解地区内的交通、街道、市政、绿化、公共设施、住宅及其他建设或改造项目的规划的前提下，做出最佳地点的选择。

3、银行网点选址策略

选择银行网点最佳位置时，既要进行定性分析，又要进行定量测算，还要做好选址工作的多种有效策略。

（1）地理位置细分策略

地理位置细分的策略是指对气候、地势、用地形式及道路关联程度等地理条件进行细微分析后，对银行网点位置做出选择的策略。主要可从以下几个方面进行细分：

①选址与路面、地势的关系。

一般情况下，银行网点选址都要考虑所选位置的道路及路面地势情况，因为这会直接影响网点的建筑结构和客流量。通常，网点地面应与道路处在一个水平面上，这样有利于客户出入店堂，是比较理想的选择。但在实际选址过程中，路面地势较好的地段地价都比较高，银行在选择位置时竞争也很激烈，所以，在有些情况下，银行不得不将银行网点位置选择在坡路上或路面与银行网点地面的高度相差很多的地段上。这种情况，最重要的就是必须考虑银行网点的人口、门面、阶梯、招牌的设计等，一定要方便客户，并引人注目。

②选址与地形的关系。

地形、地貌对银行网点位置的选择的主要影响表现在：

方位情况。方位是指银行网点坐落的方向位置，以正门的朝向为标志。方位的选择与银行网点所处地区气候条件直接相关。以我国北方城市为例，通常以北为上，所以一般商业建筑物坐北朝南是最理想的地理方位。走向情况。走向是指银行网点所选位置客户流动的方向。比如，我国的交通管理制度规定人流、车流均靠右行驶，所以人们普遍养成右行的习惯，这样，银行网点在选择地理位置进口时就应以右为上。如银行网点所在地的道路如果是东西走向的，而客流又主要从东边来时，则以东北路口为最佳方位；如果道路是南北走向，客流主要是从南向北流动时，则以东南路口为最佳。

交叉路口情况。交叉路口一般是指十字路口和三岔路口。一般来说在这种交接地，银行网点建筑的能见度大，但在选择十字路口的那一侧时，则要认真考察道路两侧，通常要对每侧的交通流向及流量进行较准确的调查，应选择流量最大的街面作为银行网点的最佳位置和店面的朝向。如果是三岔路口，最好将银行网点设在三岔路口的正面，这样店面最显眼；但如果是丁字路口，则将银行网点设在路口的“转角”处，效果更佳。

（2）潜在商业价值评估策略

潜在商业价值评估是指对拟选开业的银行网点位置的未来商业发展潜力的分析与评价。评价银行网点位置的优劣时，既要分析现在的情况，又要对未来的商业价值进行评估，这是因为一些现在看好的银行网点位置，随着城市建设的发展可能会由热变冷，而一些以往不引人注目的地段，也可能在不久的将来会变成繁华闹市。因此，银行网点在选址时，更应重视潜在商业价值的评估。对此，可以从以下几个方面进行评价：

●所选的银行网点地址在城区规划中的位置及其商业价值。

●是否靠近大型机关、单位、厂矿企业。

●未来人口增加的速度、规模及其购买力提高度。

●是否有“集约效应”，即银行网点建设如果选在商业中心区，虽然使银行网点面对多个竞争对手，但因众多商家云集在一条街上，可以满足消费者多方面的需求，因而能够吸引更多的客户前来购物，从而产生商业集约效应。所以“成行成市”的商业街，也是银行网点选择位置需重点考虑的目标。

（3）出奇制胜策略

银行网点选址时既需要进行科学的考察分析，同时又应该将它看成一种艺术。经营者有敏锐的洞察力，善于捕捉市场商机，用出奇制胜的策略，与众不同的眼光来选择银行网点位置，常常会得到意想不到的收获。

如全美洲最大的零售企业“沃尔玛”联合商店的总经理萨姆·沃尔就是采用“人弃我取”的反向操作策略，把大型折价商店迁到不被一般商家重视的乡村和小城镇去。因为那里的市场尚未被开发，有很大潜力，同时又可回避城区商业日益激烈的竞争。

新加坡著名华商董俊竞创建的“诗家董”百货集团，在商店选址问题上，力排众议，选择一块人们普遍认为风水不好又面对坟场的地段作店址。后来这块地方很快成为商家云集的地方，成为世界上租金最昂贵的地段之一。董俊竞之所以不信风水选这块地作店址，主要是他注意到每天都有不少外国人通过这里到城里去，这里有可能发展为交通要道。（4）配合所选行业

营业地点的选择与营业内容及潜在客户群息息相关，各行各业都有不同的特点和消费对象，黄金地段并不就是惟一的选择，有的银行网点开在闹市区生意还不如开在相对偏僻一些的特定区域，所以，一定要根据不同的经营行业和项目来确定最佳的开店地点。

（5）专家咨询策略

对于较大型商业的投资来说，银行网点位置的选择是重要战略决策。为避免重大损失，经营者应请有关专家进行咨询，对所选择的银行网点位置进行调查研究和系统分析，如对交通流量、人口与消费状况、竞争对手等情况逐一摸底分析，综合评价优劣，再做出选择，使银行网点地址的选择具有科学性。

评估店址好坏，周围情况也是必须加以考虑的。有的银行网点虽然开在区域干道旁边，但干道两边有栅栏，使生意大受影响。因此在选择临街铺面时，对有车道和人行道的街道，要注意街道宽度为25米左右（或人行道宽度在5-10米）最易形成人气。这样的宽度，车辆行驶时视线很自然能扫到街两边的铺面，行人在街道边行走，也能很自然地进入银行网点，如果街道过宽有时反而聚不起人气。

还有一种街道是车道、自行车和人行道分别被隔开，这种方式形成了一种封闭交通，对开设店面不太有利。一般来讲，凡居民较集中的地方都可以建立银行网点。

选择店址还必须观察行人来店的目的，是匆匆过路，还是溜达消遣，同一地点很可能白天人如潮涌，晚间却空无一人，所以要日夜观察，如果看到人多，不深究行人的目的（比如有很多人经过此地只是换车）就贸然开店，很可能会导致失败。

开发新的零售网点思路

我们建议银行学习领先零售连锁店的经验，让网点成为一个更受人欢迎的、高效的和令人兴奋的地方。不过，网点转型是非常庞大的系统工程，不同的项目之间有一个前后的依存度，所以银行需要进行已有案例的研究分析，考虑他们的投入产出、时间规划、人员配备，需要做非常具体的战略路线图。

路线一：网点流程再造。国外优秀银行通过简化与整合网点交易与后台处理流程，如建立集中的客户服务中心处理客户服务、账户查询与简单交易等，提高网点运营效率并加强风险控制。通过提升迎宾流程，如排队管理、客户咨询、提供相关建议或自助设备使用辅导等流程，增加对潜在销售机会的挖掘并提升服务质量。通过优化销售流程，如交叉与升级销售、客户关系维护、客户体验提升等流程，增加网点销售、加强客户关系。

路线二：组织和人员变革。国外一些银行发现，网点员工往往缺乏产品营销和销售必需具备的主动聆听、口头查询、实况调查、业务关系培养和解决问题的能力，因而难以确定客户潜在需要，并就这些需求提出银行产品和服务建议。针对这些问题，国外银行将网点员工的培训重点放在培养优秀的业务开发技巧上，包括各种软技巧（如充分地聆听客户意见），避免仅仅侧重流程和产品知识的培训。对网点及员工的考核与激励不再简单地基于存贷额，而是对盈利、客户关系、流程、学习与发展的全面、平衡的考核。路线三：网点内部设计。在网点重新装修和新网点的设计中，应包括各种自助式服务，以便将低价值的交易从柜台上迁移出去，增加在大厅中四处走动回答客户问题的员工，集中设置并开放查询区，便于客户浏览各种银行信息与产品。美国华盛顿互惠银行推出了具有零售商店设计风格的Occasio（拉丁文，适合的时机）网点，大堂经理身着彩色服装，陪同客户前往网点的不同服务区域，进行贷款、销售和咨询等活动。店内还设立了触摸屏式的互联网工作站，便于客户访问银行网站，独立或通过销售人员查寻各种信息。这些措施取得了明显的成效，在开张后的几个月内，该网点开设的支票账户翻了一番，存款则增加了3倍。

路线四：IT技术投资。尽管网点是重要的银行渠道，但随着渠道越来越丰富，只有在多渠道与架构的支持下，才能真正实现网点网络的价值。因此，在营销和销售流程中，网点必须与其他渠道紧密整合。而为了让网点员工掌握其他渠道传来的销售机会并进行跨渠道商机派发，必须使用支持跨渠道交易的高级客户信息与客户关系管理系统，不同渠道收集客户行为、解析业务信息，并为客户提供个性化的体验。还要搭建跨渠道整合的应用架构，再造数据和流程，以便提供一致的客户体验。国外优秀银行通过组件化的应用架构，迅速组建和配置企业级的、可扩展的业务系统，并实现组件在不同渠道的重复使用，降低IT投资。

网上银行、电话银行、手机银行的问世将银行网点搬进了我们的办公室、家里。即使在银行服务渠道多样化发展的今天，网点依然是银行维系客户沟通、提供产品服务的主要渠道。正当我们告别入世保护期，喜迎2007新年春节之际，身边的银行网点也正悄然发生着变化

不久前，笔者前往陆家嘴商务楼新装修的一家中行网点办理开放式基金业务，客户等候区的几组产品展示布置吸引了笔者的视线。以几米漫画《向左走向右走》为原型的“中银都市卡”画面通过立体板雕，形象地展示情侣卡面、个性化昵称设置等特性；“礼仪汇款业务”以大红窗花形式出现在该网点的玻璃窗上，美观喜气，“巧妙”地提醒人们又到了问候长辈、奖励儿孙的时节„„据该网点大堂经理介绍，类似的新年主题布置还出现在市中行其他许多支行和网点，在烘托新年新春气氛的同时，提供了产品信息或服务便利，引起了客户的浓厚兴趣。

银行网点新变化带给人们最显著的感受是便利。与隔着厚厚玻璃的储蓄网点，以及多年前问世的有开放式柜台的网点相比，“新升级”的银行网点对营业布局进行了大幅度的调整和优化，从而更显示人性化关怀。根据上海中行某支行新“网点升级计划”，自助服务区和咨询服务区被安排在最靠近网点进口的地方；客户休息区紧邻着咨询区，方便客户休息并到达其他区域办理业务；开放式矮柜则位于网点的中心位置，并根据业务的不同特点进行细分，设立了消费信贷区、理财区和中银汇兑区，将现金交易、非现金交易、复杂交易分开，避免了不同业务繁简不一造成客户等候过久的情况。

随着外资银行的全面进入，中外资银行在个人业务上的竞争将进入空前激烈的阶段，产品和服务是双方赢得这场竞争的关键。中资银行必须不断取长补短，通过网点———这扇银行窗口，向广大市民呈现更多、更令人欣喜的变化„„

第五篇：2011最新营销布局与团队管理

营销布局与团队管理

营销我就不解释了大家都会有很深的认识，那我就从布局说起。什么是布局我想玩象棋的朋友都知道，他又叫开局，是一局棋的开始阶段也是全盘棋局的基础，它对中局形势的形成和发展有决定性的影响，有时甚至会直接决定双方的胜负。

我常说人生就像一盘棋局，而棋手就是你自己。你所构思过走过的每一步都是在为赢天下做基础。布局对中局形势的形成和发展有决定性的影响，布局成各种阵式，争取在布局阶段即取得有利于己方的形势。

在博客中我说过，工作中我一直在遵循做好分析、找对问题、定好计划、布好战略、抓好执行、收好成果这个规律。从小布局到大阵势。

首先说明下是营销与管理，营销上我们从市场到盈利的纵橫博弈，管理上从细节到战略的强势执行！那么市场就布局、造势、摆平！营销包含：攻心策略、推拉技巧和市场做细手段！工作中我们无处不在布局。同样不同的企业，对市场布局均有战略意义和利益意义之分。

那营销布局的战略意义是什么？无论是大企业还是中小企业，完成市场布局，都可以使公司的全局市场布局更完整、更慎密，左右逢源，制敌机先。

大企业完成营销布局，可更好形成全局市场的攻防结合；中小企业布局市场，可能是建立辅助市场、也可以作为主销市场。

之前我从事的行业比较杂，有娱乐、IT、快餐、快消，从中我也找了一个例子一会给大家例举出来。营销大师菲利普•科特勒曾说：“面对竞争激烈的市场，一个公司必须努力寻找能使它的产品产生差异化的特定方法，以赢得竞争优势。”品牌定位的关键点就是寻找一个个性鲜明、独特，又区别于竞争对手且符合消费者利益需求的差异化品牌诉求点。

品牌战略，营销点放大，都在营销布局中占据很大的份额，做一个品牌概念的开创者。人人都不懈的寻找着行业的蓝海，而却忽视了蓝海的稀有。也都在避免这一些同质化的东西，记得徐总也说过，总监的行业寿命很短。那么集团没有一个大营销框架，就是来一个做一做就走，换几十个总监也是无意义。人员结构只是营销布局的前端，后端是什么？是系统是数据分析，有了前端的人，有了后端的支持才有一个好的布局。

医院营销布局也包含前端营销系统和后端营销体系，现在众多医院都在完善前者，在整个行业中很少有专职的市场数据分析师、风险评估、任务反馈和项目评估人员等，百汇集团有因为设在新加坡但是也很简单缺乏系统格局，很多没有提到决策层面上来。

作为民营医疗行业，要向联想海尔建设自己有效的后端营销体系，形成探索后端营销布局的工具操作需要花费较大的经历和时间，但是可以完善系统营销中心有数据组的支撑将会对营销布局产生强大的作用最后形成自己的核心力量。

布局的前期是要有分析有数据，全面分析主要竞争对手的系统布局和细节管控严格规避掉同质化竞争局面，这就是我们常说的我们的卖点优化。

从市场、服务于营销方法的分析和内部营销系统分析两者结合做品牌形象布局做营销亮点专题，必要的情况下，一个会变成主攻。前阵应一个集团的营销总裁邀请去吃饭，他和我讨论的是营销布局。什么集团就不说了，是做快消，他们有全国的销售网点；我狂妄的说：“做大格局出来”。全面实施以分公司带动区域营销的战略计划，以点代面，从而取得全国市场的节节开花。在各个省区建立了生产基地，全面进占国内市场，在强大的销售网络与高物流效率的支撑下，和从生产规模、物流配送、市场营销到终端销售都拥有了高效稳定的保障。

这个是他们能做的这个大格局的基础，同时迅速开发新产品采用了“站在巨人肩膀上”的策略；一出手便以行业老大为对标者，用消费者非常熟悉的包装及设计扩张市场占有。他们的数据分析队伍也很强大；新产品低价就是优势。作为市场跟进者，和主打产品有意在产品价位上错开，给经销商预留足够的利润空间。这就是前阵我用的前面 只要大旗不倒 才可以彩旗飘飘；他们开出的利润空间是：零售价比出厂价高出1倍左右，这足以让经销商心动，铺货当然不遗余力了。由此再来推向全国。而其余的后进者也同样如此。

对每一个市场后进者而言，经销网络的构建与完善也是一项艰巨的市场工作。虽然是个小布局也至关重要，这个似乎是个小的元素吧 网络技术就能解决吧 行业中形形色色的角色都有 这种小动作小手段是不可避免的。

当一个产品拥有较好的质量基础，却没有完善的经销网络来保障销售，那么将严重制约企业与产品的发展后劲。医疗项目也是如此。有市场你的能消化。管理格局上：高效执行的是速度、细节、沟通（反馈）、监督。

我复制个朋友的话，学大教育营销总监闫浩东：

我们的市场预算中网络这块占的还不算大，网络占了10%左右，不超过15%。我们是打组合拳。因为学大是纯粹营销导向型的公司。这和其他做教育的还不一样，它靠营销比较快。因为教育本身是一个慢行业，靠口碑一点点积累起来。但如果学大那样的话，是发展不起来的。我们最早的时候，是靠网络，那时候百度还便宜，最贵也就两毛钱，那时候没有人做。百度去竞价很快就起来了。但后来发现网络越来越难，就把网络放弃了。后来我们开始做短信，就是群发效果特别好。单一依赖短信，我们之后又不行，因为数据的增长量是有限的。最后新增的客户也是学生，我们要的是家长。所以开始做报媒，做教育行业很少说在报媒上打半版或者是硬广告的，一下子效果又起来了，是08年的时候撑了一年，大家也跟着玩儿又不行了，效果在弱化。09年我们开始回归网络了。按照来电效果付费，包括百度也在上，这样就起来了。从09年到现在我们基本上是组合走的，没有一个是占据大头的，基本上表现的，比如说报媒，网络，短信已经弱化得不行了。还有地面推广活动，类似于以前艺龙发卡的形式。派单不是最主要的，关键是拿回了多少的有效信息。而且网络也是这样的。所以我们现在在酝酿新的市场手段，我们在酝酿跟学校的合作，在网络上我们和新的模式，我们直接按签单来落地，就跟电商直接下单是一样的道理。而且现在是完全个性化，没有标准化的单子，所以我们只能按照这种效果来运作。

学大集团的严浩东我们接触最多，他在一个集团的报告上说到这次，这个也是我们常面临的问题，从中不难发现我们在做短线，都在佯攻，探索性的前进，学大2010年在美国纳斯达克上市，我想他们不是靠这个做到的，还是的有大思路、大空间、大气度和大格局；“事”、“市”、“势”小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，大老板要做的是“势”。

回到我说的天平管理法则上，我前阵看了个易经的奥秘，收益很大。平衡控制管理法依据中国的平衡传统理论思维，提出在管理工作中，要注意控制管理的节奏，在管理节奏合理的情况下，管理才能达到满意的效果，如企业需要快节奏的工作时，管理人员就要注意“快与慢”的结合来进行管理，如企业要求员工动起来工作时，管理人员就要注意动与静的结合来进行管理，如企业员工放长假后，管理人员就要注意闲与紧的结合来进行管理等等，总之要把节奏调整到平衡的状态，不要一味的快也不要一味的慢，不要一味的“左”也不要一味的“右”。

随着全社会经济的快速发展，形形色色的企业层出不穷，然而如何搞好一项经营活动、如何才能使经营规模发展壮大，用怎样的理论去处理各因素间的关系，而更大程度的获得最大利润，是件较为困难的事。

纵然有诸多经济学者、专家苦思冥想，进行着实践和理论相结合的道路来发展理论，再用理论去指导众多企业去实现其发展壮大；但综观全局，不外乎头痛医头，脚痛医脚，缺乏生机性的系统哲理，其实，将构成企业的管理者、人力资本、经济资本、制度指标、项目、生产经营范围、社会环境等诸多因素集中起来，不难发现诸多因素是一个有机的整体，是以人力资本和经济为核心，以管理者为调节，以项目内容为支撑，以制度指标为导向的永远不要平衡而追求平衡的有机理论天平。

柳仲科总裁将天平管理法应用在了管理上。首先，我们先来看这架天平法则的构成图示：1．托盘内容物代表人力资本和经济资本。2．指针和度盘代表制度、指标、目的。3．游码代表最高管理者。4．横杆代表经营规模、范围。5．天平刀支点代表项目内容支撑点。交流后他再次将这个原理深化，表现的比我的都好；其次，我将各自的辩证关系以提纲形式列出来。1．人力资本和经济资本是整个法则的核心，它起着举足轻重的作用。2．最高管理者在法则中起到调节作用，其行为是结合指针度盘导向，观察人力资本和经济资本的平衡及时解决相关影响平衡的问题。一方出现问题，综观全局，重点击破，向超指标的一方游动，所占比例虽然微不足道，但有千钧一发之功用。故最高管理者要时刻保持一个清醒的头脑，分析研究目标度盘，适时适量调节。3．指针度盘既然代表制度、指标、目的，则本身必须结合整体天平要有相对的准确性、明确性、适用性、时节性、地点性、范围性。错误的目标将导致整架天平的不平衡产生，为最高管理者提供出的是错误的信息。有可能使实施的项目内容破产、倒闭。即在人力资本和经济资本上缺斤少两而影响到二者的不平衡。

做管理、懂布局，管理上必须学会由管事到管人的转变，管理上必须学会从管人到管规则的转变，经营上要做的第一个转变是从销售到营销的转变。一个老板，如果不能抑制销售和冲锋陷阵的冲动，那么，他的企业也就不会由一个小企业变成一个中型企业；经营上要做的第二个转变是从营销到战略的转变。

刚朋友说了现在人员流动，愿意在那里，其实就是我们都知道的四个字如何“选育用留”人才：选有德之人、育能力、用长处与留人心。一个小的管理格局，说下我在外面的一个经历，新加坡所在的集团我呆的时间不常，他那里的管理上特别之处我也简单和大家说下，那里上班周一到周四。高效率、高速度与高压力，三天是休息时间，集团会安排休息期间的出游路线，当然是公司组织、为了保证员工的安全，各个高管CEO、CBO等都有一个自己的私人秘书，目的是解压，每周都会和你进行一个简单的交流，生活工作都包括，更加你的状况进行心理疏导或是指导，帮助你更快的投入工作中，做到三高，那里很重视生活质量，各个高管的办公室很小，生活区和休息区很大。

说到这里想到了，中国电信的一件事，中国电信日本投资者在一次集团会上说过这么个事情，说中国高管喜欢建高楼，他说我们投资不是要你们建高高的办公室的，是为了分红，所以在外面我觉得他们在这点上做的很好。好了，我就先说到这里吧，谢谢你们耐心，不满意的地方多多见谅！