大庆石化“三坚持、三提升”推进“三基”工作

第一篇：大庆石化“三坚持、三提升”推进“三基”工作

大庆石化“三坚持、三提升”推进“三基”工作

2011-9-20

来源：大庆石化公司

集团公司领导干部会议后，大庆石化公司在总结多年来“三基”工作的基础上，对当前和今后一个时期的“三基”重点工作作出部署，掀起加强“三基”工作的新高潮。

围绕集团全面推进“三基”工作新的重大工程的“六个主要目标”和“七项重点工作”，大庆石化把加强“三基”工作作为固本强基的战略任务和创建“五型”企业的重要举措。在召开集团公司领导干部会议精神传达会，“提升员工素质，加强基层建设”主题活动推进暨千队示范工程启动大会基础上。注重在深度“结合”上做文章，融合传统与现代管理，衔接好基础与专业管理，统一刚性和柔性管理，以科学发展观为指针，把“三基”工作作为管理的核心内容和增强管控能力的重要抓手，围绕标准化、精细化、人本化，持续抓“三基”、强“三基”，最大限度地激发基层活力。围绕“创效”和“发展”两条主线，务实工作，积极进取，在夯实安全环保工作基础上，着力推进技术创新、资源节约和发展方式转变，着力推进大乙烯、大炼油等重点工程建设，着力推进民生工程与和谐环境建设，保持了良好的生产经营形势和蓬勃向上的发展势头。

坚持标准化建设，提升基层建设水平。紧扣“围绕中心抓党建，抓好党建促发展”的工作思路，积极探索新形势下激活党建工作的新途径和新办法，构建了具有大庆石化特色的党建工作“四个体系”，制订了以“两个体系、三个机制、五项制度”为核心的基层党建工作长效机制。以“四好”党组织、“六个一”党支部、“四优”党员为内容，深化示范群体达标和为民服务创先争优活动，全公司501个党支部有80%实现了达标，20%进入了示范群体行列，推进了基层党支部工作“提档”升级。各单位结合基层建设实际，努力创建“五型”班组，不断深化“党员责任区”、“党员先锋岗”等活动。“党员设备”、“党员奉献日”、“星级党员评选”、“党员承诺”等一大批卓有成效的主题实践活动得到有效开展，先后建立党员先锋岗1357个，党员责任区943个，党员挂牌服务点427个，组织开展党员攻关项目76项，整改各类隐患达530项，实现创效近6000万元。公司115个车间实现了“六好”车间创建目标，90%的班组实现了“五型”班组创建标准，党组织、党员的先进性得到了充分展现。在公司第二阶段创先争优活动群众评议中，公司创先争优活动整体满意率打98.6%，“满意+比较满意率”为100%。

坚持精细化管理，提升基础管理水平。坚持精细化管理，稳步推进质量、计量、标准化、流程、制度五项重点工作，逐步形成完整、系统、全覆盖、全过程的管理体系。以岗位责任制为中心，做到“三个狠抓”，即，狠抓全员、明确具体管理责任；狠抓细节、培养员工精细意识；狠抓执行、推动工作落实到位，使精细化管理渗透到每个部门、每个环节、每个岗位，形成对管理主体、管理目标、管理流程、管理措施的全过程、全要素精确控制，做到人人力求精细、事事力求精准，不断提高工作效率、管理效益和发展质量。带动公司管理水平的全面提升。

通过制度建设抓执行。坚持突出重点、整体推进、继承传统、大胆创新，构建内容协调、程序严密、配套完备、有效管用的制度体系。废止失效和不合时宜的各类文件(包括规章制度)1220件，重新完善本质安全，标准化操作、维修、施工、现场管理等规章制度374件，初步形成了大庆石化公司新的规章制度体系。通过梳理优化业务流程提水平。积极推进公司管理流程信息化改造工程，实施统建、自建系统36个。利用改造机会，理顺和优化了各项业务流程，规范和明确岗位活动内容，对ERP涉及的八个模块262个业务流程进行梳理，建立了基本业务流程575个，其中涉及矿区服务等重要流程253个，关键控制点576个。实现了“流程统一、控制集中、界面清晰、简洁高效”，达到管理流程完善再造的目的。被授予集团公司“十一五”信息化工作先进单位称号。通过开展精细管理增效益。抓住原料结构、产品结构、生产方案和能源结构四个影响效益的“牛鼻子”环节，深入开展挖潜增效工作，不断提高资源控制力和市场适应力。以岗位责任制为基础，进一步完善了经营业绩合同、KPI考核细则，以及挖潜增效、节能节水等专项责任制，确定了投资、采购、库存和费用四大控制环节，降低了成本费用，确保了责任落实。通过完善质量体系提标准。完善了质量业绩考核体系、评价体系、管理体系、监督体系、标准化体系等8项体系建设，抓好进厂化工原材料、大宗原料质量的源头管理，杜绝未经入厂检验(验证)的化工原材料和大宗原料投入使用。加大对固体产品包装标识、产品储存、车体质量的现场检查力度。把好化工原材料标准的制修订和入厂分析(验证)关。实施名牌发展战略。组织完成了0#轻柴油和低密度聚乙烯树脂18D等全国用户满意产品申报和97#车用汽油、尿素、高密度聚乙烯树脂5300B等5个产品黑龙江省名牌产品的申报工作。

坚持人本化理念，提升员工队伍素质。按照更新理念、优化内容、完善机制、创新方式，增强针对性和时效性要求，把培训作为对员工的一项基本福利。做到“三个着力”，即，着力在维护员工切身利益上下工夫，着力在提高员工综合素质上下工夫，着力在挖掘员工潜能上下工夫，深入开展多工种、多层次、多渠道的岗位练兵、技能培训、技能大赛和青年成长成才等活动，切实把知识型、技能型、创新型人才培养目标纳入员工职业生涯管理中，激励员工立足岗位建功立业，实现企业发展与员工发展的和谐。

始终把大庆精神、铁人精神作为公司持续发展的政治优势和精神力量，通过开展“增强责任心，敬业爱石化”等内容丰富、形式多样的主题教育和专题大讨论，开展安全文化、廉洁文化、家园文化、亲情文化等主题文化建设，努力培养员工正确的思维导向。充分发挥思想政治保障工作体系的作用，大力弘扬大庆石化50年的优良传统，通过“感恩石化”系列教育活动，倡导“忠诚企业、敬业爱岗、严格执行”的职业操守。以三支人才队伍建设为重点，推进公开、平等、竞争、择优的选人用人机制，加大年轻干部培养力度，三支人才队伍储备已达2000多人，改善了基层班子的专业、年龄和文化结构，畅通了人才成长渠道。

将在岗培训和脱产培训结合起来，以岗位规范为基础，明确培训标准，保证了在岗员工岗位应知应会、操作规程、HSE知识技能培训合格率达到100%；一线新增人员、关键岗位和特种作业人员100%持证上岗。培训方法上，充分发挥班组长的兼职培训师作用，通过“一对一”、“菜单式”、差异化、实战型培训，深化“师带徒”，举办师徒答辩会、季度测试、现场模拟练兵等形式，做到了培训内容与岗位需求的无缝对接。通过“我的岗位我来讲”、“岗位流程我来画”、开设“第一课堂”、开展“事故模拟应急演练”，完成仿真装置开发，建立实训操作室、实训基地等，员工的实际动手和解决问题能力普遍提高。

华油北京服务公司全面推进三基工作

打牢后勤服务的根基

2011-9-7

来源：华油北京服务总公司

华油北京服务总公司着眼提升后勤保障和服务水平，将三基工作与建设综合性高端物业公司的目标相结合，通过多种方式全面推进三基工作。华服总在全公司范围内深入开展“学找定上”活动，查找三基工作的薄弱环节，制定切实可行的整改措施；公司组织三基工作专题调研，摸清基层情况，帮助解决问题；及时下发华服总三基工作整体安排，对三基工作给予全面指导。启动首届职业技能竞赛，推动服务队伍基本素质不断提升。

贯彻精神 全面推进

在集团公司领导干部会议召开后，华服总于7月19日召开学习贯彻集团公司领导干部会议精神大会，华服总领导、各单位领导干部和重要岗位人员、机关部分员工共计130多人参加了会议。会上重点传达了蒋洁敏总经理所作的《发扬大庆精神、加强三基工作，进一步夯实可持续发展基础》的报告。幼儿园、华服高新物业公司、机关车队三家基层单位分别从基层建设、基础工作、基本素质三个方面作了典型经验交流。公司领导对学习贯彻集团公司领导干部会议精神、加强三基工作提出三点要求：一是要提高认识，加强领导。二是要周密安排，精心组织。三是要联系实际，务求实效。要把这项工作与华服总正在开展的质量精品年活动紧密结合起来，与队伍职业化建设结合起来，做到互相促进、相得益彰，为打造规模华服、人才华服、品牌华服、效益华服、和谐华服奠定坚实的基础。

7月22日，华服总党委组织中心组(扩大)学习，公司领导及公司副处级以上干部参加了学习。会上全文传达了蒋洁敏总经理的讲话，华服丰尚物业公司、华服鑫融物业公司、通信处、科隆公司、人事处分别结合自身工作谈了学习讲话的体会，并针对查找出的差距提出了整改措施和设想。

在学习贯彻集团公司领导干部会议精神的基础上，为加强三基工作的组织领导，华服总成立了三基工作领导小组，由公司领导挂帅，下设基层建设、基础工作、基本素质三个推进小组，明确了相应的职责。在对华服总发展现状进行综合分析的基础上，公司下发了三基工作总体安排，并制定了三基总体安排推进计划表，详细列出了各项工作内容和时间节点，清晰明了，可操作性强，使三基工作纳入规范化轨道。

学找定上 明确目标

在学习贯彻集团公司领导干部会议精神大会上，华服总要求各单位深入开展针对三基工作的“学精神、找差距、定措施、上水平”活动。所属16家单位在认真组织全员学习的基础上，利用一个月的时间，开展了自下而上的全员找差距、定措施活动。一些单位向员工下发了调研表，集中员工的智慧，形成最终的报告。活动中，各单位对照三基工作要求，深挖细找，对自身存在的问题不回避，并提出了解决问题的办法和设想。

8月底，公司总经理谷伟和党委书记田玉军分别带领机关处室长，对各单位三基工作开展的情况进行了调研。调研组采取现场查看和听汇报相结合的方式，全面了解各单位学习贯彻三基工作的情况，并现场进行点评，指出存在的问题，提出整改意见和时间要求。调研中，发现了各单位一些颇具特色的作法，如通信处建立应知应会知识点题库、机关车队的“队级班务会”制度、高新物业的员工在职教育、幼儿园设立创新奖等，均对三基工作的开展具有重要的借鉴和推广意义。公司对各单位三基工作的亮点进行整理，以案例点评的方式下发，将来自基层的好经验在全公司推广。

开展竞赛 提升服务

作为服务于集团公司机关和在京石油单位的后勤企业，华服总始终把一线员工服务技能和综合素质提升作为工作的核心。为提升一线员工队伍操作技能和服务水平，8月18日，华服总首届职业技能竞赛正式启动，这也是华服总成立近20年来规模最大的一次员工技能竞赛。

此次竞赛于8月中旬至10月上旬展开，取得竞赛工种初级工及以上职业技能资格，或在华服总从事相应专业工作满5年的合同化员工、市场化用工、劳务派遣人员均可报名参加比赛。操作服务岗位的竞赛命题以国家职业标准高级工和技师两个级别的要求为主体内容，按理论知识考试、技能操作考核和工作业绩评价三部分设置分值权重，分别占总分的20%、50%和30%；专业技术岗位的竞赛命题以本专业(或行业)的相应要求为主体内容，按理论知识考试、技能操作考核和工作业绩评价三部分设置分值权重，分别占总分的20%、50%和30%。对于竞赛优胜者，在物质奖励的同时，也将在升职、晋级等方面给予政策倾斜。

在启动仪式上，谷伟指出，这次职业技能竞赛活动，为有效解决职业化员工队伍建设进程中的一些问题提供了很好的抓手，是保障企业健康运行和长远发展的现实需要，是巩固基本功训练成果的有效途径，是展示华服总企业形象和队伍风貌的良好契机。田玉军要求，各单位要成立由主管领导挂帅的竞赛领导小组，认真进行竞赛的全员发动和选手选拔工作，让那些技术好、业务精、作风正的员工亮相赛场。以竞赛为契机，发挥优秀员工的典型示范作用，在广大员工队伍中迅速掀起一个“学知识、钻业务、赶先进、比贡献”的热潮。

管理求精 队伍过硬

大庆油田矿区服务事业部三基工作纪实

2011-9-20

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金秋，收获的季节。截至9月上旬，大庆油田矿区服务事业部在实现收入同比增长的同时，综合服务满意率也在上升。这是这个矿区大力实施三基工作的结果。矿区服务事业部站在创新管理的高度，夯实基础，全力推进和谐示范矿区建设，为油田发展提供了有力保障，让企业发展成果惠及员工。

优质服务来自于点滴奉献

大庆油田矿区服务事业部的较高服务水平，来自于基层员工的点滴奉献。

物业管理三公司方晓物业管理处结合“红黑榜”评选，在“点将台”积分评比活动中，将物业维修服务16项指标细化分解成下水疏通、电子门维修等47项，通过“日公示、周评比、月累计”的方式，使管理更加细化、量化，调动了基层员工的工作积极性。

环卫工人起早贪黑，吃饭是个难题。今年6月，物业管理二公司启动了环卫工早餐工程。八百垧物业管理三处徐洪霞环卫班是最先推行早餐工程的示范点。之后，东湖、乘风、银浪等23个物业管理处陆续实施了早餐工程。如今，这个公司的36个环卫班1500多名环卫工人都吃上了热乎乎的饭菜。

园林绿化公司广场管理中心党支部经常开展“党员奉献日”活动，组织党员粉刷座椅、为树木涂白、清洗广场、除草等。截至今年8月底，这个中心党支部共组织义务劳动15次，树立了良好的党员形象。

精细管理来自于员工实践

大庆油田矿区服务事业部以实现“两升两降两提高”为目标,进一步加强“六个规范”，使矿区服务业务逐步从粗放管理向精细管理转变、从经验管理向科学管理转变。

外围物业管理公司朝阳物业管理处将“精”字运用到日常管理中。一次，客服中心接到了一位用户的紧急维修电话。维修工田永军拿到派工单后，一路小跑奔向用户家。客服人员让他办理完派工手续再去，他边跑边答：“维修完了再办吧。”可是，对于维修人员来说，这种紧急情况可能一天发生多次，往往就忘了补办派工手续。一天，管理处工作人员来检查工作，发现客服中心存在手续“漏洞”。了解情况后，检查人员感动地说：“像这样的情况，不算违章！”之后，管理处根据检查结果，优化了维修派工程序。这样，维修工办理派工手续比以往可缩短5分钟至10分钟，进一步缩短了用户等待的时间。

物业管理二公司坚持推行走动式管理，每周确定两天为“走动日”，物业管理处负责人在各自承包的服务区了解情况，巡查路灯、道路、管网等。

过硬队伍来自于全员培训

大庆油田矿区服务事业部共有员工2.4万人，一线人员占70%。今年年初以来，矿区服务事业部不断创新员工职业技能竞赛方式，采取单位推荐与随机抽取相结合的方式确定参赛选手，实现了从比赛“专业户”到“全员参赛”的转变。同时，矿区服务事业部不断开展员工培训，全员培训率达到92.72%。

油田总医院胸心外科以“梯队分工，有序培养，自觉成才，博专互补”为原则，探索人才立体化培养模式。通过技术梯队建设，胸心外科呈现出“个个钻研技术、人人有绝活儿”的良好局面。同时，胸心外科确定了《管状胃在食管癌手术中的应用》等十大技术创新课题。如今，胸心外科部分课题研究水平已达国内先进水平。

物业管理一公司以“工时计奖”为抓手，加强基层管理，形成了“收入凭贡献”的分配机制，激发了员工学技术练技能的积极性。这个公司细化187个服务项目的定额价值、定额工时，干得多累计的定额工时就多，技术含量高、难度大的工作定额价值高，激发了员工岗位成才、岗位做贡献的积极性。

独山子石化强三基 夯基础 全面提升企业管理水平

2011-9-16

来源：独山子石化公司

独山子石化公司认真贯彻落实集团公司2011年领导干部会议精神，成立了以总经理为组长的三基工作领导小组，制定“十二五”三基工作规划，全方位加强三基工作，持续夯实发展基础。

独山子石化公司三基工作的总体思路是：以科学发展观为指导，发扬大庆精神铁人精神，坚持以人为本、正向激励、从严管理、关爱员工的管理原则，突出制度建设和执行力，注重管理绩效改进，全面提升基层建设、基础管理水平，提高员工素质，强化HSE工作，关注民生和团队和谐，为科学管理世界级规模炼化一体化企业奠定坚实基础。

三基工作的重点是：一是加强基层建设，基层组织坚强有力。突出抓好基层党支部建设，基层党组织健全率、党员教育管理覆盖率100%。完善党支部“六个一”、班组党员责任区、党员队伍“三高一流”创建体系，100%班组建立党员责任区，班组长党员60%以上。加强基层领导班子建设，完善后备干部相关制度，班子配备完整率80%以上。强化四好班子建设，四好班子达标率90%。推进标杆引路，补齐短板，总结“千队示范工程”经验并加以推广，持续创建“五型”班组，达标率90%以上。

二是改进基础工作，基础管理全面提升。以基础管理建设工程为主线，深化制度、流程、质量、计量、标准化工作。扎实推进制度、流程建设。制度和流程务实简洁高效，100%覆盖公司业务。完成制度修订3年规划，修订138份制度，消除制度重叠、缺失，制度总数减少5%。完成17个一级流程梳理，2013年建立涵盖全部流程的风险数据库。强化质量、标准化工作。产品及过程质量100%受控，出厂产品质量合格率100%，上级监督抽检合格率100%。2011年通过质量管理体系认证，2013年导入卓越绩效管理模式，2015年争创全国质量管理奖，汽柴油产品全部达到国Ⅳ标准，打造环保型橡胶生产基地。健全计量检定校准体系。计量交接、检定、校验人员持证率98%，计量器具周检率、出厂产品计量检测率100%。一级能源计量器具配备率100%，进出公司一级能源计量检测率98%以上。信息化技术普遍运用。ERP、MES、先进控制等应用系统规范运行，ERP月结准时率100%；MES系统覆盖率100%，基础数据准确率大于95%，系统对外数据接口投用率100%；班组绩效管理系统上线率达到90%。

三是全面落实岗位责任制。完善责权清晰、奖罚严明的责任制，业绩管理体系全面覆盖，分级明确责任主体，各项指标和工作分解落实到车间站队、班组和岗位员工，责任体系覆盖全员。按照体系管理的思想，坚持车间、分厂或直属单位、公司三级专业审核，公司专业审核每半年对全部直属单位覆盖一次，一级抓一级、逐级落实，确保每一层面的责任100%落实。

四是完善培训管理，提高全员素质。以“三支队伍”建设为重点，全面推进直线培训模式，落实各级领导培训职责，增强培训的科学性、实效性。突出安全培训，划小培训单元，加强现场岗位练兵、应急演练及技术比武，提高一线员工的实际操作及应急处置能力。“十二五”末，两级技术专家、学科带头人达到150人以上，两级技能专家达到70人，技师及以上人数达到700人，技能人才总量规模合理。

五是强化安全治本，提升HSE业绩。落实有感领导、直线责任、属地管理，开展工艺危害分析，加强设备设施质量保证管理，严格作业许可。加强承包商监管，构建业主、承包商、属地单位三级安全监管体系，持续开展周六安全生产日活动。创建资源节约、环境友好“两型”企业，2013年前完成集团公司两型企业试点，完成4个重点污染减排项目。持续开展装置清洁生产审核，二氧化硫、氮氧化物排污总量减少10%，氮氧化物减排2000吨以上，污水稳定回用60%以上。注重“虚惊、异常”事件，实现事故为零。持续改进HSE体系建设，开展动态审核评估，推进安全管理由严格监管向自主管理迈进。

六是矿区和谐稳定，后勤保障不断增强。畅通民意表达渠道，完善群体性事件预警和处置机制，及时化解矛盾，提案答复落实率100%。民主管理机制健全，厂务公开建制率100%，民主评议领导干部覆盖率100%。持续推进民生工程，确保发展成果惠及广大职工，劳动合同签订率100%，无零就业家庭。员工健康疗养补贴发放率100%、休假率100%。加强矿区服务，改善员工食堂就餐环境，形成一流员工配餐中心。提升660应急能力，打造国家级精品小区2-3个、自治区级与集团公司级精品小区3-5个。职工医院设施与技术五年内达到“三甲”标准，数字化及远程医疗覆盖全社区。

七是加强机关职能，“五型”机关建设成效显著。建设学习型、管理型、效率型、服务型、廉洁型机关，达标率100%。完善首问负责、限时办结和责任追究等机关管理制度，简化程序，基层请示性公文限时办理。精简会议文件，严控会议时间，注重会议效果。遵守廉洁从业规定，廉政勤政。强化集体决策，重大事项经办公会讨论，与职工群众利益密切相关的重大事项经职代会审议。财务报销、信访等机关窗口单位，实行优质服务承诺。做好公司互动平台的意见收集答复等工作，基层满意率不断提高。

八是营造学习氛围，建设学习型企业。加强鼓励全员学习的制度建设，创造良好的学习条件。各级干部加强政治理论、企业管理知识学习，提高理论修养和业务能力。基层车间站队完善员工学习操作技能和文化知识的激励机制，促进岗位成才、自学成才。

华北油田：基层建设的精细化实践

2011-9-15

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建立“建标、树标、对标、达标、提升”运行机制

将基层建设制度化规范化程序化

找准基层建设和提升员工素质结合点

花果飘香的季节，无论是在辽阔的冀中油田，还是在塞外二连探区和崇山峻岭中的山西煤层气田，置身一线工区和井站，所见所闻，都能感受到华北油田公司以精细化管理为主线，加强基层建设、打牢发展根基所创造的勃勃生机和活力。

在冀中南部的采油五厂，记者看到一座座油、水井站掩映在梨园和桃树林中，环境优美，设备一尘不染。这是队站标准化建设带来的可喜变化。截至8月底，公司油气生产单位第一批标准化队站已有202个，达标率90%以上。

华北油田公司把基层队站标准化作为加强基层建设的一个活动载体，持续强化质量、计量和标准化等基础管理，建立“建标、树标、对标、达标、提升”运行机制，推进队站党支部、领导班子及员工队伍建设，以及基础管理、环境建设、企业文化和民主管理全面达标。

公司分专业、分批次发布实施25个类型的基层队站的建设标准和考核细则；确定采油三厂王四联等30个基层队站为创建示范点，带动其他队站标准化建设。

围绕队站标准化建设，公司开展基础管理现状调查，编制质量管理和测量管理体系实施方案，并与HSE体系进行有效对接；更新标准2565项，特别是在煤层气开发管理方面，制定和实施标准体系，引领国内煤层气行业技术标准发展新方向。

华北油田用制度化、规范化和程序化的理念和方式推进基层建设，编制基层关键要害岗位操作规程，录制10个工种的岗位标准化操作规程教学视频，进一步规范员工操作行为。

在采油三厂肃宁和武强采油工区，记者领略到精细化管理在基层建设中的魅力——每一个生产环节、工作层面和操作程序都体现着“精细化”。这是华北油田公司以精细化管理为主线加强基层建设的一个缩影。

公司将精细化管理理念融入基层建设全过程，“一井一法”、“一组一策”等精细化管理模式持续深化，油田自然递减率降低1.4个百分点，抽油机系统效率提高1.3个百分点，综合能耗连续下降并低于中国石油股份公司平均水平；探索“一企一策”、“一企一法”和“一企一机制”，全面推进“四个细化”等，提升企业整体效率和效益。

加强基层建设，关键在人。华北油田公司找准加强基层建设和提升员工素质的最佳结合点，坚持“抓基层、打基础、强技能、练作风”，锻炼和培养出作风和综合素质过硬的基层三支人才队伍。

为培养一支具有驾驭现代企业能力、熟悉市场运作规则的基层优秀管理者队伍，公司强化基层班站长管理知识培训，连续8年集中开展班组长轮训。针对制约油田发展的关键技术难题，公司围绕油气勘探开发主体专业和新能源、新领域及新业务发展需求，开展多层次、多渠道和多方式的大规模技术人才培训，培养基层技术拔尖人才队伍。公司每两年评选一批技术能手，让操作员工中一批技能型人才脱颖而出。今年6月，华北油田公司又有65名一线员工被评为公司技术能手。公司一线技能型人才成长现象，引来社会关注。今年年初以来，到采油四厂和采油二厂的技师创新团队和创新工作室实地考察的公司内外部员工络绎不绝。

截至目前，公司有14人分别被选聘为集团公司高级管理、技术或技能专家，6人分别被评为河北省“十大金牌工人”和“百名能工巧匠”，80人被选聘为公司级技术专家，124人成为公司技能专家或技术能手。持续壮大的基层三支人才队伍，为公司加强基层建设、打牢发展根基奠定了坚实的人力资源基础。

第二篇：三基工作

机电维修分公司全年围绕科学发展，在“创先争优”主题思想的指引下，把规范管理与为油田服务的理念相结合，紧紧围绕三基工作这条主线，搭建与实际相结合的载体，重点从以下几点开展工作：

一是将三基工作与管理经验相结合，提高企业规范管理水平。公司把加强三基工作与企业管理经验结合起来，将精细化管理融入三基工作中，让三基工作时刻体现精细化。在基层建设工作中，做到“抓生产从思想入手，抓思想从生产出发”。在基础工作中，抓制度、抓标准、抓责任落实，抓业绩、抓考核。实行三单制核算，从多方面加强规范管理，节约资金，降低成本。

二是将三基工作与市场开发相结合，提高企业的综合竞争力。针对采油三厂真空加热炉制造与维修的需要我们进行了蒸空加热炉的的研发项目。并且积极抢占采油三厂市场，计划在抽油机维修与制造方面占领一席之地。

三是将三基工作与基层培训相结合，加强基本功训练。主要是坚持岗位练兵，干什么、学什么，缺什么、补什么。多次组织电工及焊工技术技术竞赛活动，促进职工技术素质的不断提高。同时，多层次、多渠道、多形式地对职工进行

以岗位培训为主的全员培训，有效地提高了企业职工的群体素质和岗位工作能力，增强了企业的活力，提高了经济效益。

四是将三基工作与人才培养相结合，提升企业整体管理水平。新领导班子上任以来，极其重视技术管理人才的培养。将大学生安排在重要的技术管理岗位，使其经风雨，长见识，增才干。企业内部也形成了一种乐于培养人才的文化氛围，通过平时的工作交流传授经验，打造一只技术过硬、能战斗的队伍。

五是将三基工作与基层建设相结合，提升员工队伍的凝聚力。大力推进机关作风建设，、领导班子经常扎根于施工一线，在北二西、北三西抢修中亲自上阵，带领员工解决实际问题；同时建立健全公开、公正、公平的管理机制，使队伍稳定团结，提升凝聚力和战斗力。使“四好”班子和“六个一”党支部建设不断引领企业精细管理科学发展。

六是将三基工作与亲情服务相结合，加强生产服务能力。为更好的为油田服务，我们提出了更新的要求：服务要比以往任何时候做得更好、抓得更实，通过高技术含量和优质高效的服务，切实做到服务项目不能减，服务质量不能降。工作中更是把用户的需求作为我们工作的第一标准，保证随叫随到，随修随好，在容器清淤，锅炉维修，电器维修等多方面赢得甲方单位的好评

第三篇：三基工作

工程开发部“三基”建设实施方案

基层建设是企业发展的重要保障，基础工作是部门管理和项目管理的主要着力点，基本素质是部门综合实力的集中体现。根据《云南中石油昆仑燃气有限公司 “三基”建设实施方案》及公司专题会议精神，抓好基层建设，强化基础工作，提升基本素质（简称“三基”建设）是公司当前以至今后一段时间的一项重要工作，结合工程开发部管理实际，为切实抓好“三基”建设，促进部门管理工作质量提升，确保工程开发及项目管理质量，特制定此方案。

一、总体思路

坚持以公司“点、面、线、带”的战略发展方向为指导，紧紧围绕部门“优先发展公共用户，重点突破工业用户，稳定发展民用户；继续推行项目责任制、监理制、合同管理制、招投标制，加强项目建设过程安全质量监督，规范项目管理；加快对外项目的推进。”的工作思路，抓好工程项目管理制度的建设和执行，流程的规范和控制，素质的培养和提高，全面提升部门基层建设、基础管理和员工基本素质，使部门管理质量能有质的提升，并能持续改进。

二、工作目标

总体目标是，一年启动打基础，两年努力逐步达标。通过两年的努力，实现规章制度健全完善，工作流程便捷流畅，办公环境整洁美观，基础管理规范有序，员工素质全面提升，工程项目管理科学顺畅，工程质量安全可靠，部门形象广泛认同。

三、组织机构

加强对“三基”建设的组织领导，积极稳妥规范有序地开展各项工作，部门成立“三基”建设领导工作小组，全面负责组织推进部门“三基”建设工作。

组长：胡成洪

副组长：马寿敏、李茂军

成员：宁磊、覃思茂、李舒艳、劳志强、刘和军、陈锐和各项目负责人

“三基”建设小组办公室设在综合科，负责工作小组信息的上传下达等日常工作，由覃思茂负责。

四、主要工作

1、加强部门管理团队建设，保障班子团结、高效、坚强有力。管理团队的建设是“三基”建设的重点工作，要通过每月一次的集体学习和定期不定期的专业培训，创建“四好”班子（政治素质好，经营业绩好，团结协作好，作风形象好）和“五型”班组（学习型，安全型，清洁型，节约型，和谐型）。部门的凝聚力和执行力有质的提高

责任人：胡成洪

时间：2011年9月开始

2、健全管理制度

管理制度是工作开展的依据和准则，健全的管理制度是有效提升管理质量的必备条件之一。建立市场开发和工程建设管理体系，全面覆盖部门所有工作。

项目开发管理制度的编制 责任人：李茂军

时间：2011年9月至2012年3月

项目工程管理制度的编制 责任人：马寿敏

时间：2011年9月至2012年3月

3、清理修编部门业务管理流程

结合公司新调整的内控管理体系，各岗位人员按职责清理修编各自业务流程，部门组织汇总统筹修订全部门流程，以保证部门业务符合“规范、可控、便捷、高效”的管理要求。

各岗位人员业务流程2011年12月完成

项目开发流程的调整定稿 责任人：李茂军

时间：2012年1月至2012年5月

项目工程管理流程的调整定稿 责任人：马寿敏

时间：2012年1月至2012年5月

4、强化员工培训和业务考核

通过定期组织员工业务技能和规章制度培训，并在部门内营造争相学技术、强业务、提水平的“学、比、赶、帮、超”氛围，通过部门统一组织和员工自主学习等多种形式，提升员工基本素质，部门对各类业务和工程开发管理应知应会每季度组织一次考核检验，以促进学习，保证效果。

责任人：马寿敏 时间：2011年12月开始

5、办公环境的改善

目前部门办公条件：如办公室不足，办公设备和家具不配套等，部门要清理上报公司到“三基”建设办公室，申请解决，并申请对部门办公室进行修缮装修，开展并保持办公环境5Ｓ的管理，达到环境优美，物品定置等要求。

责任人：李茂军

时间：办公条件的清理上报和办公室的修缮装饰预算2011年9月１５日前上报，具体实施待公司批准后确定，5S管理2011年10月开始准备实施。

6、基础管理台账的建立和持续更新

对部门开展的各项业务建立完善的管理台账，并及时更新，做到每个岗位开展的业务工作均有台账记录，并且台账与工作实际相符。

责任人：各项目负责人和业务岗位人员

时间：2011年9月—12月完成台账样表编制，2012年1月正式使用

7、加强监理、施工等服务商的“三基”建设工作的指导和监督

除工程开发部自身管理质量提升以外，监理、施工单位等服务商管理质量的提升对工程项目的质量、安全、投资控制、工期保障等起着重要的作用，因此要求监理、施工等服务商开展相应的“三基”建设工作，以提升管理质量

责任人：宁磊、劳志强、刘和军 时间：2011年11月开始至2012年10月

8、加强项目建设的过程控制，提升服务质量，树立良好的形象

开展并逐步完善项目总体部署方案编制工作，尽可能科学合理安排项目的建设计划，并严格执行，保证项目目标的顺利实现，以提升服务质量，提升部门的良好形象。

责任人：各项目负责人

时间：2011年10月—12月做好前期准备工作，2012年1月开始实施

9、强化参建单位及人员的资质管理，严控参建人员的素质要求，从严考核入岗。

建立所有参建单位及人员的资质管理台账，定期检查，确保资质有效并按参建单位资质范围委托项目，按规范对需要持证上岗的所有管理人员和操作人员，全部实现持证上岗。对特殊工种，如焊工，组织公司自己的准入考试，通过考试方可入我公司从事焊接工作；对服务商的工作每季度组织一次考核；资质作为部门每次检查的重点内容。

责任人：宁磊、劳志强、刘和军 时间：2011年10月开始持续推进。

10、持续开展检查

每月开展一次针对“三基”工作开展情况的检查，总结分析完成工作，提出改进保障措施，以推进工作的顺利开展，保证部门管理工作质量的提升。

责任人：马寿敏 时间： 2011年10月开始

五、工作步骤与时间安排

1、部门动员阶段

2011年9月15日以前，部门召开“三基”建设动员大会，传达公司精神，并部署部门“三基”建设工作计划。

2、方案制定阶段

2011年9月15日以前完成部门方案制定，并上报公司。

3、安全实施阶段

9月份陆续开展各项工作，为2012年工作的全面展开做好准备。

4、巩固成果，持续调整阶段

2012年后持续推进取到实效的工作，对存在的不足持续改进，逐步形成部门良好和谐的工作氛围。

六、工作要求

1、要求部门全体人员带头积极参与到部门“三基”建设工作中来，并用自身行动带动参建服务商开展好“三基”工作；

2、要求部门人员必须严格执行部门决定，开展好“三基”建设各项工作；

3、部门人员“三基”工作情况纳入部门员工考核。

工程开发部

2011年9月1日

第四篇：三基工作

西安阳光国际大酒店：实现“三基”工作与经营深

度融合“十二五”开局第一年，西安阳光国际大酒店结合集团“三基”工作的要求，加强基层建设，夯实基础工作，提高员工素质，积极投身于“抓对标、强基础、打造样板酒店”的工程，借助专家驻店指导，完善管理制度，强化标准化操作，切实做好各种技能培训，使酒店管理与服务呈现出具有阳光特色的标准化与规范化，以服务质量和服务水平的提高，促进了酒店经营指标的有力提升。

开展争先创优活动：凝神聚力

干部是基层单位的龙头，只有选好配强基层干部，并不断加强培养，基层建设才能做得扎实、有活力。酒店通过完善主管领班选拔、培养、考核和使用机制，把思想作风好、业务能力强、群众威信高的优秀员工选拔到主管领班岗位上。通过集中培训，组织到先进酒店学习，加大主管领班培养力度，提高其综合素质。酒店今年共组织35名主管领班到先进酒店参观学习，对于素质优良、作风过硬、工作出色的优秀主管领班，酒店通过加薪、提拔等不断激励其成长。积极发展党员，统一要求党员佩戴党徽，增加党员的归属感，荣誉感和向心力；组织党员义务劳动，使长期无人打扫的负二层卫生死角，垃圾堆放死角焕然一新；组织观看影片《建党伟业》，重温了老一辈革命家经过不懈斗争，创建“中国共产党”的艰难历程；讴歌中国共产党取得的伟大成就，举行庆祝建党90周年唱红歌歌咏比赛活动。通过这些活动，号召党员们行动起来，积极发挥党员先锋模范带头作用，增强了党组织的凝聚力和战斗力。与此同时，充分挖掘各岗位上的党员工作能手，树立典型，一年来，酒店党员员工收到客人表扬信26封，涌现拾金不昧等好人好事12 件。

强化基础管理工作：向五星看齐

在三基工作领导小组的带领下，阳光酒店迅速修定、规范和完善了体系文件23项，确定了酒店各岗位工作职责，梳理各部门业务流程，夯实了基础管理工作。为了向五星级酒店看齐，酒店开展了规章制度，服务流程的回炉再造工作。在年初开展“找不足、提合理化建议”，“小发明、小创造”等活动，激发员工的创造性，收集一线员工对工作的建议，完善企业的操作流程。聘请资深酒店顾问李永安先生，深入各部门系统审核、讨论、修订酒店各部门的操作流程。出台了适应酒店现阶段经营工作的“绩效考核”办法，充分考虑不同部门的工作内容和任务，以部门负责人为考核目标，从经营效益、日常管理、员工管理、服务质量等多个点为量化指标，按月按人量化打分，激励加强标准化管理。加大执行标准的检查考核力度。以明查与暗访相结合、内部监察与外部监察相结合、部门自查、酒店质检、第三方质检与酒店星级评定相结合，严格执行集团《服务质量监察规范》和实施细则。现在，各部门及员工都能够积极主动学习标准，按照标准进行工作，酒店的服务标准化水平得到了进一步提升。通过一年的完善与反复修订，出台了“三控制，一规范”的用工制度，即通过“合理控制机构编制、用工总量及控制人工成本，规范薪酬分配体系”，优化机构编制，将收入与人工成本挂钩，鼓励先进员工通过自身努力获得更高的收入，从原来逢会喊缺人，到现在部门经理坚决不要人，员工主动要求工作，节约了人工成本，实现了用工良性循环。完善了九项财务通报制度，以抓制度建设和基础管理工作为重点，进一步规范了财务管理行为，在2011年获得了华油集团2008-2010财务先进单位的称号。

提升酒店综合实力：赢在执行

酒店以贯穿全年的“新阳光，心服务”活动为抓手，推荐了《赢在执行》、《没有任何借口》和《做最有价值的员工》三本书让员工阅读，并开展读书体会比赛，大力弘扬大庆精神、铁人精神、亮剑精神，用阳光文化的核心价值观、企业愿景和行为准则统一员工思想，培育员工对阳光文化的理解和认同。通过“新阳光，心服务”主题教育，员工工作责任心和工作热情普遍得到了增强，服务意识和服务水平得到了提高，酒店凝聚力和执行力得到了明显改善。由酒店班子成员带领分管部门，逐条学习2011新的星际饭店标准和集团SOP，购买酒店专用工具书，聘用酒店专业人员来酒店授课，聘请餐饮技术顾问、邀请酒店资深专业人员来酒店检查指导工作等一系列方式方法提升服务品质。加强入职培训、岗位培训与日常培训，加大标准的培训力度，对于关键岗位和薄弱环节，实行一对一的培训；全年，酒店各部门参训员工共计7440人次，累计培训852小时，酒店的服务质量得到了较大的提高；广泛开展岗位大练兵，酒店提出“要做五星事，先做五星人”，全面规范员工基本素质，从员工着装仪态、礼貌礼仪、文明用语、基本外语会话、基础操作技能等高星级酒店人所应具备的基本素质方面入手，通过检查、培训、整改和考核，在酒店上下掀起强素质高潮。在华油集团第一届员工技能大赛中西厨面点的比赛中，西厨房的陆斌代表酒店取得了第一名的优异成绩。

抓基础，强素质，西安阳光酒店通过扎实细致的工作，实现了“三基”工作与酒店生产经营的融合衔接，使员工素质和酒店的综合实力得到了有效提升，在阳光大酒店未来的发展进程中，“三基”工作必将会凸显出越来越重要的作用。

第五篇：三基工作

“三基”工作

“三基”即基层建设、基础工作和基本功训练。

加强“三基”工作，就是指加强以党支部建设为核心的基层建设，加强以岗位责任制为中心的基础工作，加强以岗位练兵为主要内容的基本功训练。

它是会战工委通过总结会战初期加强基层建设的基本经验，于1964年提出的基层工作全面发展、全面提高的方针。加强“三基”工作，是大庆会战时期形成的抓好基层工作的基本经验之一。它有一个在实践中形成和完善的过程。

最初，指的是抓好基层建设，做好基础工作，即抓基层、打基础。会战工委认为，要办好石油企业，必须把根基打得扎实、牢靠。“根基”就是钻井队、采油队、施工队、车间等基层单位。会战一开始，油田工委强调一切工作都要立足基层，面向基层，服务基层，努力做到政治上帮助基层，组织上充实基层，技术上装备基层，生活上关心基层，把抓基层、打基础、建设队伍作为自己的着眼点。1960年开展了学习“王、马、段、薛、朱”和红旗单位活动；1961年开展了以“政治工作好、计划完成好、革命作风好、企业管理好、生活管理好”为目标的五好单位和红旗手活动；1962年提出了“加强基层工作，开展五好红旗队活动，大力改进作风，全面管好生产”的工作方针；1963年全面检查了会战以来基层建设工作情况，总结了加强基层建设、健全经常性政治工作的基本经验；1964年强调了以基层建设、基础工作和基本功训练为内容的“三基”工作。

加强基层建设，核心是加强党支部建设。大庆石油会战以来，始终坚持“支部建在连上”，在钻井队、采油队、基建队以及家属管理站设立党支部。

加强基础工作，中心是建立健全严格的岗位责任制度。会战初期总结生产实践而建立的岗位责任制，就是企业生产管理中的一项根本制度。

加强基本功训练，主要是坚持岗位练兵，干什么、学什么，缺什么、补什么。经常组织技术“赛巧”和开展技术能手竞赛活动，促进职工技术素质的不断提高。同时，多层次、多渠道、多形式地对职工进行以岗位培训为主的全员培训，有效地提高了企业职工的群体素质和岗位工作能力，增强了企业的活力，提高了经济效益。