夯实“三基”工作

第一篇：夯实“三基”工作

安庆分公司：夯实“三基”工作 推进精细管理 全力提升企业整体竞争力

“三基”工作是石油石化行业长期管理实践经验的总结，也是我们石油石化企业的立身之本。多年来，安庆分公司根据总部的要求，一直把强化“三基”工作作为提升企业管理、增强企业竞争力的重要手段之一。特别是刚刚过去的2006年，面对炼油板块政策性巨额亏损、重点建设工程任务异常艰巨等严峻形势，我们努力变压力为动力，并从年初开始，以认真开展学习镇海炼化为契机，深入贯彻落实总部“三基”工作经验交流会精神，对照先进找差距，对照差距找潜力，通过狠抓“三基”工作，扎实推进精细化管理，重点建设工程取得阶段性成果，多项关键技经指标刷新了历史最好水平，基础管理工作得到了明显加强，为全面完成总部下达的生产经营和改革发展任务奠定了坚实基础。一年来，我们在夯实“三基”工作、推进精细化管理方面，重点抓了以下三个方面工作：

一、以学习镇海先进经验为契机，全面推进精细化管理

2005年底的集团公司工作会议，党组明确要求炼化企业要将镇海炼化作为学习的标杆。为了落实集团公司党组的要求，提升自身的管理水平，2006年3月份，安庆分公司专门组织由公司领导和有关部门负责人组成的调研组，赴镇海炼化公司进行了深入的学习调研。通过深入学习和对口交流，镇海炼化近年来通过精细管理所采取的措施和取得的巨大成绩给我们留下了极为深刻的印象，也使我们深深地感到：“三基”工作和精细化管理在企业管理工作中是相辅相成和密不可分的关系，“三基”工作必须与精细管理高度融合，才能为进一步提高企业生产经营管理水平提供更为有力的支撑。

调研结束后，我们根据安庆石化的实际情况，按照“坚持兼收并蓄、坚持重点突出、坚持实事求是、坚持持续创新”的原则，精心组织制订了《安庆石化推进精细化管理实施方案》，重点围绕“深化三基工作、提升执行力、深化预算管理、加强专业管理”四个方面，提出了16项具体措施。2006年4月上旬，我们召开了“学习镇海炼化，全面推进精细化管理动员大会”，要求全厂上下对照先进找差距，结合实际定措施，深挖潜力抓落实，通过大力倡导精细管理理念，实现生产经营全过程的优化，不断提升管理水平。

在精细化管理实施方案的推进过程中，为确保工作取得实效，我们突出抓住了三个关键环节。一是抓组织协调，建立了分工明确、统一协调、党政工团齐抓共管的组织网络，公司党政主要领导负总责，领导班子成员分工负责，各单位、部门也都成立了相应的组织机构，制定了具体的实施方案，以确保各项工作措施有计划目标、有落实责任。二是抓宣传引导，充分发挥舆论宣传重要作用，在厂报、厂电视、企业网站上开设专栏，详细介绍镇海炼化等兄弟单位推进精细管理和“三基”工作典型的经验，交流内部单位的成功做法，引导广大干部职工学习先进经验，不断增强推进精细化管理的紧迫感和责任感，大力倡导从自身做起、敢于管理、严细要求的工作氛围。三是抓监督考核。结合公司的年度工作目标，我们将“三基”工作与重点工程建设、生产装置达标、安全达标验收、党委工作检查等紧密结合，通过经济责任制考核、领导干部绩效评价、岗位责任制大检查、重点工作任务督办、设立“三基”工作专项奖励等措施，加大对“三基”工作的检查考核力度，从而保证了有关措施得到有效落实。

二、以推进重点建设工程为载体，不断夯实“三基”工作

重点建设工程不仅是企业持续有效发展的强大动力，也是锻炼队伍、提升企业内在素质的难得机遇。安庆化肥“煤代油”工程是总部化工板块的重点项目，由于运用了壳牌粉煤气化等大量国内外多项先进技术，具有重大的战略意义，得到了集团公司党组的高度重视，备受国内外同行瞩目。但是因为工程建设和生产运行没有成熟的经验可以借鉴，面临着巨大的风险和挑战。2006年是安庆化肥“煤代油”项目的克难攻坚之年，在总部化肥改造领导小组的正确领导下，我们以强化执行力为抓手，坚持夯实“三基”工作，确保工程建设及开工试车工作稳步推进。通过艰苦努力，2006年8月装置全面建成中交，11月29日率先打通整个流程、产出合成氨，12月13日产出尿素，顺利实现了工程建成投产的阶段性目标。

1．突出强化执行力建设，全面落实责任。由于化肥“煤代油”工程具有工期紧、任务重、施工单位多、质量要求高等特点，工程的组织管理和协调存在较大难度。为牢牢把握住工作的主动权，我们坚持以我为主、全面负责，举安庆石化之合力，决战化肥“煤代油”工程。一是为进一步强化组织领导，我们调整充实了工程建设领导小组，党政“一把手”挂帅出征，有3名公司分管领导和3名副总全程参与、具体负责；同时，根据项目进展需要，及时抽调精兵强将加强项目部和开工指挥部力量，全面协调、指挥、推进工程建设和试车开工工作。二是从公司领导班子开始，层层落实责任，进一步细化保证措施。要求班子成员靠前指挥，骨干队伍冲锋在前，所有参战单位和部门一律把主要精力放在工程上，物资供应、后勤保障紧贴一线，党政工团协力推进，确保各项工作快速反应、果断决策。三是为了确保政令畅通，我们强化现场协调例会布置任务的检查考核。公司主要领导坚持参会，在布置工作时，要求做到“三个明确”：明确分工负责的领导、明确牵头单位和参加单位、明确工作要求；办公室、项目部每周对参战各单位的工作情况进行督办和通报，严格奖惩兑现；组织人事部门对所有参与“煤代油”工程建设的领导人员进行跟踪考核，并将考核结果作为干部绩效评价的重要依据，为保证各项工作的顺利推进提供了有力的抓手。

2．切实加强专业管理，狠抓工程“五大控制”。一是结合工程建设的需要，及时建立运转高效的统筹协调机制。一方面，坚持做到网络计划上墙，每天跟踪、逐日消项，对于出现工期滞后的问题，及时采取补救措施，限期完成；另一方面，主动加强与EPC总承包、施工单位、制造商之间的协调与配合，做到“一家人、一条心、一股劲、一个目标”，通过业主工作的全面到位带动设计、施工单位加快工作进展。二是依托中石化的集团优势，开展超常规运作。由于安庆项目实质性启动时间比巴陵、湖北化肥晚近一年，为加快项目进展，我们认真总结“提前开展初步设计，气化炉制造工作与巴陵、湖北化肥捆绑运作，引入地方企业合成气资源提前停运老化肥装置”等超常规工作的经验，在化工事业部的组织协调下，建立了与巴陵、湖北化肥的沟通机制，相互借鉴经验、取长补短，使得工程建设始终保持在高效、平稳的快速通道之中。三是强化设计、采购、施工、试车的全过程质量控制。特别是为了化解项目存在的技术风险，我们实行了项目部总工程师挂帅、专业组牵头、责任到人的技术把关责任体系，强化过程控制。先后对国产化大空分流程进行了7次修改，督促沈鼓公司对安庆、湖北的空压机进行了气动性能和能耗的优化设计，要求壳牌公司以皖北刘二矿煤种进行定向设计；针对耐硫变换的轴径向反应器和高CO反应浓度的特点，反复优化工艺换热流程。通过各方面的共同努力，气化炉等关键设备性能良好，大机组运行平稳，保证了工程建设和开车工作的顺利进行。四是依靠自身工艺、设备、电仪专业力量的优势，开展技术攻关，解决开工试车过程中出现的大量难题。特别是在点火、开工烧嘴安装、调试过程中，由于气化炉壳体和内件制造过程中的偏差，外商屡次安装调试均告失败。为尽快突破僵局，我们和宁波工程公司、中石化二公司一起，根据实践经验，结合外方提供的技术资料，自行摸索出了安装开工、点火烧嘴安装定位，并对壳牌公司提供的开工烧嘴的控制逻辑进行修改，重新编制了开工操作程序。开工烧嘴于10月23日点火成功，为装置开工投料扫清了最大障碍。

3．以现场管理为重点，细化开工投料工作。一是从细节抓起，全面落实机、电、仪、管、操的责任。为确保本质安全，我们要求把安全责任、安全意识、安全措施始终贯穿于具体作业环节，落实在具体操作人员的行动上。在投料前举办了投料试车HSE条件确认培训班，编制了一氧化碳大量泄漏等5个重大事故应急预案，认真组织学习、演练；同时，从每一台设备、每一个仪表、每一条管线入手，严格开工条件确认，确保不带隐患投料。通过艰苦努力，在整个建设和开工期间，安全形势平稳，没有发生上报集团公司事故。二是全面落实开工所需的原材料及备品备件。对于有可能影响开车的进口设备及其它易损件，都提前落实了替代品或备用件；同时，在总部现场开工服务组的帮助下，对外商和供应商的现场服务工作进行了统一安排，建立了物资快速保障的通道。三是认真借鉴湖北双环的经验，充分利用shell资深专家现场服务的机会，组织关键的工艺、仪表人员进行深入交流，细化开工网络，以小时为单位列出每一步操作要领，对于可能预见的问题，均制定了处理预案和防范措施。四是充分发挥安庆石化的整体资源优势，从人力、物料平衡、贮运设施统筹、生产调度协调和公用工程方面予以全方位的支持，坚持稳扎稳打，确保投料工作水到渠成。

4．不断强化基层建设，全面提高队伍凝聚力和战斗力。一是按照“基础在一线、稳定在一线、保证在一线”的总体思路，不断加强基层党组织工作，充分发挥党员的先锋模范作用和党组织的战斗堡垒作用。从2004年5月份开始，参战的全体党员干部带头放弃双休日，加班加点，抢赶工期；在开工投料期间，承担开车任务的各级领导干部和骨干坚持吃住在现场，进行指挥、协调，保证了投料工作的顺利推进。二是以强化基本功训练为重点，提升班组的整体战斗力。在人员培训工作中，我们结合“创建学习型班组，争当知识型员工”活动，采取了“定时间、定任务、定岗位、定人员、定责任人、定考核办法”的培训方式，在职工中掀起“学理论、记参数、跑流程”的热潮，不仅操作人员的技能有了大幅提高，而且提升班组的整体战斗力，取得了良好的效果，化肥一部一轮班荣获了中央企业“学习型班组”的光荣称号。一年来，通过强化基本功训练，公司先后有近10人分别荣获全国技术能手、集团公司青年技术能手、公司级技能大师等荣誉称号；在去年9月份举行的中央企业职工技能大赛中，我厂派出的焦化操作和化验分析代表队也取得了可喜的成绩。三是把化肥“煤代油”工程作为企业精神文明建设的主战场，大力弘扬“以我为主、励精图治、团结拼搏、勇创一流”的油改煤精神，不断激励参战职工始终保持高昂的士气，增强全厂广大员工的使命感、归属感和责任意识，有力促进了生产经营和改革发展等各项工作的开展。

三、以持续改进专业管理为平台，建立健全降本增效和优化生产的长效机制

专业管理是“三基”工作的基础，精细化管理是“三基”工作和专业管理的延伸。为此，在日常的生产经营工作中，我们坚持继承与创新相结合，通过基础管理、专业管理、精细化管理的有效结合，不断提高成本控制和优化增效的水平。

1．以成本效益为中心，进一步完善降本减费、挖潜增效工作的管理措施。为充分挖掘潜力，2005年我们按照“统一管理、滚动推进、分级负责”的原则，建立了降本减费、挖潜增效项目计划管理模式，对照各类指标的历史最好水平和年度财务预算，制订年度降本减费、挖潜增效项目计划和考核细则，通过整体优化来提高企业的整体经济效益。2006年，我们又结合创建节约型企业活动，以镇海炼化精细化管理为样板，提出了“提高装置运行水平、增产高附加值产品、降低能耗物耗”等17个方面的具体措施。全年我们先后下达了两批降本减费、挖潜增效项目计划，其中分公司设立的65个项目实际完成增效额17284万元，为2006年各项生产经营目标的全面实现奠定了坚实的基础。

2．以专业技术攻关为切入点，不断实现工作机制的创新。为了在全厂范围内营造学技术、用技术、重管理的良好氛围，我们于2006年初成立了专业技术攻关领导小组，针对生产经营面临的热点、难点问题开展专业技术攻关工作。为了加强领导，我们明确此项工作由公司主要领导亲自负责，计划部门牵头组织，并专门制订了《突出贡献专项考核办法》。全年，我们先后成立了“降低炼油综合能耗、降低原油储运损耗、降低炼油加工损失率”等10个专业技术攻关小组。在组织实施过程中，要求各小组层层分解指标，分析影响目标完成的关键因素和突出矛盾，落实具体措施和责任主体，并按月分析、通报完成情况。经过各单位、各部门的通力协作，2006年安庆分公司的炼油综合能耗、原油储运损失、炼油加工损失等一批关键技术经济指标全面实现了历史性突破。特别是在“降低炼油综合能耗”的技术攻关过程中，我们先后采取了“不开精制富液再生装置、提高常减压渣油出装置温度、提高蜡油出装置温度”等十多项措施，认真抓好低温余热回收利用和低压蒸汽系统优化节能改造项目投用后的完善工作，全年炼油综合能耗指标首次降到了70.46kgEO/t，同比下降5.8个单位，成效显著。总结一年来的专业技术攻关工作，我们收获了“三个统一”，即：目标与措施得到了统一，责任与责任主体得到了统一，主要矛盾和次要矛盾的协调得到了统一。

3．进一步建立健全“日优化”的生产运行机制。我们利用每周一次的生产调度会和每天的生产早会，在动态分析的基础上，科学合理地制定生产方案，努力增产丙烯、化工轻油和高标号汽油等高附加值产品。一是克服了高硫、高酸、重质原油增多给生产带来的不利影响，在油品调和上精耕细作，做到油品质量卡边出厂，多产高标号汽油。全年高标号汽油比例达77.46%，同比提高16.18个百分点，创历史最好水平。二是以市场成品油和化工轻油价格为杠杆，根据化工轻油、乙烯料、重整料和汽柴油的生产计划和市场价格，按照“宜芳则芳，宜烯则烯”的原则，全年数十次对常减压、催化、裂解等装置的汽油（石脑油）干点控制指标进行调整，力求做到效益最大化。三是抓住市场机遇，通过“优化原料品质、使用增产丙烯催化剂、最大限度挖掘气分装置生产能力”等措施，全力增产丙烯。2006年，丙烯对两套催化的收率由年初的6.89%上升至9.03%，创历史最好水平。

4．持续改进和加强专业管理。一是强化工艺技术管理，提高装置运行水平。我们完善了《安庆石化装置非计划停工管理办法（试行）》，除了总部规定的24小时以上的停工外，还把引起装置降量以及各种生产异常所引起的损失全部纳入事故考评范畴，通过分析原因，严格管理，量化考核，促进装置运行水平的稳步提升。2006年，在总部组织的专业竞赛中，安庆分公司的丙烯腈、腈纶专业继续保持领先水平，炼油和热电专业排名均有较大幅度的提高。

二是强化基层设备管理。重点是要求各作业部结合生产特点，分别建立“两个机制”，即：建立“动态管理机制”维护正常生产，建立“快速反应机制”应对非常状况。作业部专业人员每天对分管的设备运行状况进行一次全面认真检查分析，设备组每周召开一次设备工作会议，作业部每月进行一次设备工作总结，形成对设备运行状况和维护状况进行定期评价制度。同时，针对装置可能出现的意外情况，采取超前动态管理，细化装置长周期运行方案，强化班组巡检管理和预案演练，提高操作人员的应急能力。

三是强化HSE管理。针对年初安全生产开局不利的严峻形势，我们在狠抓事故“四不放过”、严格事故处理的基础上，从思想和认识上深入查找问题的根源，并从公司领导班子自身做起，层层落实安全环保责任制，努力把工作的重心从事后处理、整顿，前移到事前关注和消除隐患上来，突出直接作业环节的监督管理和考核，保证了全年生产经营任务的顺利实现。

四是以目标管理为手段，强化客户关系管理，狠抓自销产品推价推量工作。全年，通过采取石油焦出厂优化措施，使产品日出厂维持在1000吨以上，均价高出总部平均水平109元/吨，不仅消化了退税政策调整后出口受阻的影响，确保了生产后路畅通，增效也十分明显。

五是狠抓物流管理，通过以缩小热值差和降低标煤价格为目标，不断强化煤炭管理，全年仅此一项同比增效近3700万元。

5．以预算管理为主线，强化成本费用控制。一是深化全面预算管理。为确保完成总部下达的各项指标，我们在细化、分解年度财务指标的基础上，积极推行“五轮测算制度”，每月通过应用PIMS软件组织计划形成和执行阶段的测算，完善月度计划和财务预算运行机制，使得预算的准确性和控制力得到大幅提升。

二是深化和完善生产经营分析制度。我们要求计划部门牵头，每月5日、15日、25日定期召开分析会，对全月和上、中旬生产经营情况进行分析，及时提出优化生产的建议和要求。在月度生产经营分析会上，要求各相关单位、部门着重总结成功的做法，对照先进企业，找出存在的不足，并提出解决问题的措施，努力提高经济活动分析的效果。

三是完善ERP成本核算体系，加强成本分析和控制。特别是针对“因年初大修，修理费集中发生，修理费超进度指标”的问题，我们一方面细分费用构成，重新下达控制指标，逐月严格考核。另一方面，努力将非生产性修理费用压缩到最低限度。与此同时，我们还充分发挥内控制度、预决算审核、效能监察、合同管理等重要把关作用，确保了全年各项成本费用严格控制在总部下达的指标以内。

管理是一个企业内在素质的综合反映。特别是随着总部集中管理模式的形成，炼化企业正加快向成本中心转变。在新旧管理体制转换过程中，需要我们不断改进和加强管理，将实践中探索的经验做法提升为管理制度加以坚持，以不断巩固和扩大改革发展的成果。总结去年一年的工作，我们深刻地体会到，推进“三基”工作和精细化管理是一项系统工程，要取得实效，必须着重把握好以下四个方面：一是要集中精力在“严、细、实、恒”上下功夫。只有建立完善的长效机制，强化内部执行力建设，才能真正促进管理水平的提高。二是要切实抓好基层建设。只有不断加强基层建设，充分发挥各类生产经营骨干和党员队伍的模范带头都作用，才能克难攻坚，保证生产经营和改革发展任务的顺利实现。三是要及时总结、善于提炼管理工作中的“闪光点”。只有坚持继承和创新相结合，才能赋予“三基”工作和精细化管理新的内涵，形成“比学先进，奋力赶超”的良好氛围。四是要突出“以人为本”的理念，加快推进“三支队伍”建设。只有不断提高队伍的整体素质，才能为企业的发展提供坚强的人才保证。

第二篇：加强三基工作夯实发展基础

加强三基工作夯实发展基础

——管道局五公司党委中心组（扩大）学习讲稿

（2011年10月23日）

公司党委中心组学习的主题是：加强三基工作，夯实发展根基。与会同志将共同学习集团公司关于加强三基工作的主要精神、10月12日下发的管道局三基工作实施纲要和局领导在9月9日局三基总结推进会上的讲话，共同探讨公司如何进一步加强三基工作。

第一个问题：什么是三基工作？

根据企业在新时期新阶段的特点，管道局在三基工作实施纲要中指出了三基工作的内涵：

三基工作包含三大块内容：基层建设、基础工作、基本素质。基层建设是以党建、班子建设为主要内容，以工程处、机组车间、站队所室为主要对象的基层组织建设和班子建设。

基础工作是以质量管理和体系、制度、流程、标准、信息化建设等为主要内容，以全局及所属各单位为主要对象的基础性管理。

基本素质是以政治素养和业务技能为主要内容，以全体员工为主要对象的素质与能力。

第二个问题：三基工作做什么？

管道局三基工作实施纲要，对基层建设、基础工作、基本素质这三大块工作的目标和工作内容提出了明确要求：

—1—

（一）强化基层建设

1.基层组织建设

2.基层领导班子建设

3.标准化机组建设

4.五型班组建设

5.推进厂务公开

6.深入推进和谐矿区建设

（二）强化基础工作

主要目标（愿景）：业务流程全面优化，质量、标准、制度等管理科学规范，机制健全完善，内控、ERP、HSE等体系建设全面覆盖，各项专业管理全面加强，信息化达到行业较高水平，全局精细化管理水平明显提高，企业管控能力显著增强。对于HSE工作，特别提出，HSE体系健全完善、高效运行，全员安全环保意识切实增强，员工健康水平持续提升，安全环保工作整体达到集团公司先进水平。

主要包括两个方面：基础管理和专业管理。

1.加强基础管理

将质量、HSE、规章制度、业务流程、企业标准，作为要加强的最基础的五项工作。

2.强化专业管理

重点强化财务、投资计划、招标、科技、信息、设备，共六个方面的工作。

（三）强化基本素质

主要目标（愿景）：员工队伍政治素养、职业道德明显提升，操作 —2—

技能、业务水平不断提高，年龄结构、知识结构、专业结构更趋合理，始终保持忠诚石油、奉献管道、攻坚克难、奋发有为的良好精神风貌。

主要是员工培训、队伍结构、服务型机关

第三个问题：我们目前在三基工作中存在的问题是什么？

赵局长指出，三基工作开展有三大问题：

基层建设开展的不够均衡。基础管理还存在薄弱环节，体系还不够系统、机制还不够顺畅、制度还不够完善、流程还不够高效，特别是连续发生多起安全事故、出现多个质量问题，暴露出我们质量和HSE管理水平不高、仍有漏洞。回顾起来，我们这几年加快推动了信息化，优化完善了业务流程，同时加快了体系建设，以及制度、机制的健全完善，实事求是地讲，这些制度、体系、流程，一方面不够完善、不够高效、不够优化，另一方面，执行也存在不到位、不落实的情况；我们的信息化尽管取得了进展，但是ERP资源管理体系、工程项目信息化管理平台的应用还不到位、还不够系统，流程还不够简化。上述的种种问题，都可以在基础管理薄弱上找到根源。

第四个问题：如何去做三基工作？

三基工作的内容已经明确，如何做好这些工作、实现工作目标，赵局长、张书记、葛局长等局领导在讲话中提出了四个方面的总体要求：

一是领导带头、全员参与。二是统筹推进、突出重点。三是继承创新、与时俱进。四是加强学习、对标管理。

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对于具体的工作机制，赵局长要求：

一要健全组织体系。二要明确任务分工。三要健全三项机制:责任机制、监督机制、考核机制。

张书记要求：

一是要强化宣传，营造全局上下共同推进三基工作的良好氛围。二是局处两级机关要加强督导检查，确保三基工作取得实效。三是要将创先争优活动融入三基工作，同步开展、相互促进。第五个问题：我公司近期加强三基工作的主要思路是什么？

公司新一届领导班子高度重视基层建设工作。公司主要领导在不同场合多次强调基层建设、基础管理和员工基本素质的重要性，部署了完善规章制度、开展项目目标成本管理、规范项目流程等多项基础性工作，启动了基层建设工作。公司的思路与集团公司、管道局开展的三基工作高度一致。开展三基工作，也为公司系统梳理、进一步夯实三基，提供了良好契机。

通过学习局三基工作实施纲要和局领导的讲话，结合公司今年以来抓三基工作的体会，近期，拟重点抓好以下两个方面的工作：

一是做好顶层设计。

1．以求真务实的精神做好公司三基工作实施细则的制定。

2．做好分工，落实责任。

二是做好过程管控。

1．认真做好公司2011公司基层建设工作各项重点任务的落实，除个别任务调整外，其他在年底前要求完成的工作，要坚定不移地推进，—4—

确保实现预定目标。

2.年底前对公司2011公司基层建设工作各项重点任务的完成情况进行考核，各责任领导组织相关部门制定考核办法，查工作内容、查完成时间、查完成方式、查工作标准，在此基础上，策划公司明年三基工作重点，促进公司三基工作向纵深发展。

3．对公司2011公司基层建设工作已经落实的重点任务，进行“回头看”，重点在深化、细化上下功夫。由三基办公室向涉及的部门反馈公司主要领导对部分工作提出的意见。

4．筹备公司三基工作总结推进会，11月份召开，近日组织各单位申报经验交流材料，推动各单位三基工作学有榜样、横向交流、整体提高。

5．梳理公司机关各部门要求基层单位和基层队（机组）填报的各种报表资料，简化填报项目，减轻基层负担。

6．加强宣传引导。充分利用公司门户、内刊等媒体，开设专版专栏，全面报道三基工作开展情况，深入挖掘各单位三基工作的好经验、好做法，做好宣传推广，形成全员关注三基工作的舆论氛围。

加强三基工作是推动管道局科学可持续发展的一项长期任务，基础越牢，企业发展的就越好、越快，走得越远。全局广大干部员工一定要进一步统一思想，提高认识，坚定抓基层、强基础、提素质的决心不动摇、力度不减弱，举措要创新、标准要提高，不断夯实企业发展根基，为加快建设国内第一、国际一流的国际管道工程总承包商而不懈努力。—5—

第三篇：夯实三基工作 建设学习型工会

夯实三基工作 建设学习型工会

建设学习型工会组织，是提高基层工会组织工作水平，强化工会干部及员工自身素质的基础工程。我第二管道工程处领导班子在中缅油气管道项目（国内段）施工中，坚持从抓基层、打基础、练好基本功“三基”建设入手，搭建起建设学习型工会的有效平台。

截止八月中旬，我第二管道工程处连续四月不论在管道局EPC项目部组织的劳动竞赛中摘取了进度金牌机组、银牌机组称号，还是在管道局EPC项目部的施工安全、质量、环保工作的评比中也夺得了金牌及各项名次奖励，“可谓是做到月月榜上有名”，为公司争得了荣誉！一是抓基层。我第二管道工程处工会以创建学习型基层工会、机组小组工会为抓手，工程处工会及各机组工会相应成立特色学习小组，广泛开展学理论、学业务、学技能、学管理“四学”竞赛，形成了工程处工会及机组小组工会的两级共学共建机制，在我处各机组营造出团队式、全员式和学习工作化、工作学习化的良好氛围。二是打基础。建立健全“创建学习型工会组织、争当学习型工会员工”长效工作机制，明确创建学习型工会的阶段目标，制定工会主席的“五强”工作标准，即：组织协调能力强、工作责任心强、工作创新力强、工作执行力强、群众观念强。推行工会主席“一二三”工作法。即：建好一个家，管好一本账；两手抓，抓两手；三提升，升三力。建好一个家，就是结合本单位实际，积极抓好一个小家建设，建出特色、建出成效、建成品牌；管好一本账，就是建好一人一事的职工思想动态管理台账，千方百计帮助职工办实事、解难事，消除职

工思想包袱和压力。两手抓，就是一手抓活动推动、一手抓宣传发动。通过开展劳动竞赛、岗位练兵、技术创新等活动，组织引领广大职工在中缅油气管道项目中建功立业。通过丰富多彩、形式多样的宣传发动，把广大职工的思想凝聚到当前目标上来；抓两手，就是努力把工会工作抓成党支部的帮手、行政工作的助手，让党政认可、让职工满意。三提升，就是要通过学习实现观念、素质、操作技能三提升，着力提升工会干部组织、协调、创新三方面能力，着力实现工会会员思想观念、综合素质及岗位操作技能的全面提升。

三是练好基本功。我处以学习贯彻科学发展观，紧密围绕企业中心工作，浓厚优化学习氛围、搭建创新学习的平台，引导和教育广大员工树立学习工作化、工作学习化的理念，促进员工通过读书活动不断提升工会成员学习能力、创新意识、自身素质，真真做到学以增智、学以立德、学以致用、学以自律、学以创新，努力将工会建设成为学习型工会、创新型工会，员工成长为学习型员工为指导思想。把管道局全员读书活动贯穿于工会日常工作来抓，按照管道局“三会”精神，不断推进三基工作上水平，努力构建学习型工会和创新型工会，为企业科学稳健持续发展提供不竭动力。按照局及公司党委的统一部署，结合自身实际，开展了按照干什么学什么、缺什么补什么的原则，教育引导员工既要向书本学习，更要向实践学习，促进学习与实践结合的读书活动。同时，我第二管道工程处领导班子将建设学习型工会与管道局EPC中缅项目部组织的劳动竞赛活动紧密结合起来，制定了一些系列工作计划，积极采取有效措施，展开大量宣传工作，落实后勤保障工作。

通过党员模范带头，工会成员跟进的方法去激发广大职工积极、主动的参与到中缅管道项目的劳动竞赛中来，推动中缅管道项目的建设。第二管道工程处

2012-8-20

第四篇：三基工作

机电维修分公司全年围绕科学发展，在“创先争优”主题思想的指引下，把规范管理与为油田服务的理念相结合，紧紧围绕三基工作这条主线，搭建与实际相结合的载体，重点从以下几点开展工作：

一是将三基工作与管理经验相结合，提高企业规范管理水平。公司把加强三基工作与企业管理经验结合起来，将精细化管理融入三基工作中，让三基工作时刻体现精细化。在基层建设工作中，做到“抓生产从思想入手，抓思想从生产出发”。在基础工作中，抓制度、抓标准、抓责任落实，抓业绩、抓考核。实行三单制核算，从多方面加强规范管理，节约资金，降低成本。

二是将三基工作与市场开发相结合，提高企业的综合竞争力。针对采油三厂真空加热炉制造与维修的需要我们进行了蒸空加热炉的的研发项目。并且积极抢占采油三厂市场，计划在抽油机维修与制造方面占领一席之地。

三是将三基工作与基层培训相结合，加强基本功训练。主要是坚持岗位练兵，干什么、学什么，缺什么、补什么。多次组织电工及焊工技术技术竞赛活动，促进职工技术素质的不断提高。同时，多层次、多渠道、多形式地对职工进行

以岗位培训为主的全员培训，有效地提高了企业职工的群体素质和岗位工作能力，增强了企业的活力，提高了经济效益。

四是将三基工作与人才培养相结合，提升企业整体管理水平。新领导班子上任以来，极其重视技术管理人才的培养。将大学生安排在重要的技术管理岗位，使其经风雨，长见识，增才干。企业内部也形成了一种乐于培养人才的文化氛围，通过平时的工作交流传授经验，打造一只技术过硬、能战斗的队伍。

五是将三基工作与基层建设相结合，提升员工队伍的凝聚力。大力推进机关作风建设，、领导班子经常扎根于施工一线，在北二西、北三西抢修中亲自上阵，带领员工解决实际问题；同时建立健全公开、公正、公平的管理机制，使队伍稳定团结，提升凝聚力和战斗力。使“四好”班子和“六个一”党支部建设不断引领企业精细管理科学发展。

六是将三基工作与亲情服务相结合，加强生产服务能力。为更好的为油田服务，我们提出了更新的要求：服务要比以往任何时候做得更好、抓得更实，通过高技术含量和优质高效的服务，切实做到服务项目不能减，服务质量不能降。工作中更是把用户的需求作为我们工作的第一标准，保证随叫随到，随修随好，在容器清淤，锅炉维修，电器维修等多方面赢得甲方单位的好评

第五篇：三基工作

工程开发部“三基”建设实施方案

基层建设是企业发展的重要保障，基础工作是部门管理和项目管理的主要着力点，基本素质是部门综合实力的集中体现。根据《云南中石油昆仑燃气有限公司 “三基”建设实施方案》及公司专题会议精神，抓好基层建设，强化基础工作，提升基本素质（简称“三基”建设）是公司当前以至今后一段时间的一项重要工作，结合工程开发部管理实际，为切实抓好“三基”建设，促进部门管理工作质量提升，确保工程开发及项目管理质量，特制定此方案。

一、总体思路

坚持以公司“点、面、线、带”的战略发展方向为指导，紧紧围绕部门“优先发展公共用户，重点突破工业用户，稳定发展民用户；继续推行项目责任制、监理制、合同管理制、招投标制，加强项目建设过程安全质量监督，规范项目管理；加快对外项目的推进。”的工作思路，抓好工程项目管理制度的建设和执行，流程的规范和控制，素质的培养和提高，全面提升部门基层建设、基础管理和员工基本素质，使部门管理质量能有质的提升，并能持续改进。

二、工作目标

总体目标是，一年启动打基础，两年努力逐步达标。通过两年的努力，实现规章制度健全完善，工作流程便捷流畅，办公环境整洁美观，基础管理规范有序，员工素质全面提升，工程项目管理科学顺畅，工程质量安全可靠，部门形象广泛认同。

三、组织机构

加强对“三基”建设的组织领导，积极稳妥规范有序地开展各项工作，部门成立“三基”建设领导工作小组，全面负责组织推进部门“三基”建设工作。

组长：胡成洪

副组长：马寿敏、李茂军

成员：宁磊、覃思茂、李舒艳、劳志强、刘和军、陈锐和各项目负责人

“三基”建设小组办公室设在综合科，负责工作小组信息的上传下达等日常工作，由覃思茂负责。

四、主要工作

1、加强部门管理团队建设，保障班子团结、高效、坚强有力。管理团队的建设是“三基”建设的重点工作，要通过每月一次的集体学习和定期不定期的专业培训，创建“四好”班子（政治素质好，经营业绩好，团结协作好，作风形象好）和“五型”班组（学习型，安全型，清洁型，节约型，和谐型）。部门的凝聚力和执行力有质的提高

责任人：胡成洪

时间：2011年9月开始

2、健全管理制度

管理制度是工作开展的依据和准则，健全的管理制度是有效提升管理质量的必备条件之一。建立市场开发和工程建设管理体系，全面覆盖部门所有工作。

项目开发管理制度的编制 责任人：李茂军

时间：2011年9月至2012年3月

项目工程管理制度的编制 责任人：马寿敏

时间：2011年9月至2012年3月

3、清理修编部门业务管理流程

结合公司新调整的内控管理体系，各岗位人员按职责清理修编各自业务流程，部门组织汇总统筹修订全部门流程，以保证部门业务符合“规范、可控、便捷、高效”的管理要求。

各岗位人员业务流程2011年12月完成

项目开发流程的调整定稿 责任人：李茂军

时间：2012年1月至2012年5月

项目工程管理流程的调整定稿 责任人：马寿敏

时间：2012年1月至2012年5月

4、强化员工培训和业务考核

通过定期组织员工业务技能和规章制度培训，并在部门内营造争相学技术、强业务、提水平的“学、比、赶、帮、超”氛围，通过部门统一组织和员工自主学习等多种形式，提升员工基本素质，部门对各类业务和工程开发管理应知应会每季度组织一次考核检验，以促进学习，保证效果。

责任人：马寿敏 时间：2011年12月开始

5、办公环境的改善

目前部门办公条件：如办公室不足，办公设备和家具不配套等，部门要清理上报公司到“三基”建设办公室，申请解决，并申请对部门办公室进行修缮装修，开展并保持办公环境5Ｓ的管理，达到环境优美，物品定置等要求。

责任人：李茂军

时间：办公条件的清理上报和办公室的修缮装饰预算2011年9月１５日前上报，具体实施待公司批准后确定，5S管理2011年10月开始准备实施。

6、基础管理台账的建立和持续更新

对部门开展的各项业务建立完善的管理台账，并及时更新，做到每个岗位开展的业务工作均有台账记录，并且台账与工作实际相符。

责任人：各项目负责人和业务岗位人员

时间：2011年9月—12月完成台账样表编制，2012年1月正式使用

7、加强监理、施工等服务商的“三基”建设工作的指导和监督

除工程开发部自身管理质量提升以外，监理、施工单位等服务商管理质量的提升对工程项目的质量、安全、投资控制、工期保障等起着重要的作用，因此要求监理、施工等服务商开展相应的“三基”建设工作，以提升管理质量

责任人：宁磊、劳志强、刘和军 时间：2011年11月开始至2012年10月

8、加强项目建设的过程控制，提升服务质量，树立良好的形象

开展并逐步完善项目总体部署方案编制工作，尽可能科学合理安排项目的建设计划，并严格执行，保证项目目标的顺利实现，以提升服务质量，提升部门的良好形象。

责任人：各项目负责人

时间：2011年10月—12月做好前期准备工作，2012年1月开始实施

9、强化参建单位及人员的资质管理，严控参建人员的素质要求，从严考核入岗。

建立所有参建单位及人员的资质管理台账，定期检查，确保资质有效并按参建单位资质范围委托项目，按规范对需要持证上岗的所有管理人员和操作人员，全部实现持证上岗。对特殊工种，如焊工，组织公司自己的准入考试，通过考试方可入我公司从事焊接工作；对服务商的工作每季度组织一次考核；资质作为部门每次检查的重点内容。

责任人：宁磊、劳志强、刘和军 时间：2011年10月开始持续推进。

10、持续开展检查

每月开展一次针对“三基”工作开展情况的检查，总结分析完成工作，提出改进保障措施，以推进工作的顺利开展，保证部门管理工作质量的提升。

责任人：马寿敏 时间： 2011年10月开始

五、工作步骤与时间安排

1、部门动员阶段

2011年9月15日以前，部门召开“三基”建设动员大会，传达公司精神，并部署部门“三基”建设工作计划。

2、方案制定阶段

2011年9月15日以前完成部门方案制定，并上报公司。

3、安全实施阶段

9月份陆续开展各项工作，为2012年工作的全面展开做好准备。

4、巩固成果，持续调整阶段

2012年后持续推进取到实效的工作，对存在的不足持续改进，逐步形成部门良好和谐的工作氛围。

六、工作要求

1、要求部门全体人员带头积极参与到部门“三基”建设工作中来，并用自身行动带动参建服务商开展好“三基”工作；

2、要求部门人员必须严格执行部门决定，开展好“三基”建设各项工作；

3、部门人员“三基”工作情况纳入部门员工考核。

工程开发部

2011年9月1日