山西长沁新兴煤业两化融合建设规划[推荐五篇]

第一篇：山西长沁新兴煤业两化融合建设规划

山西长沁新兴煤业有限公司 机械化与信息化“两化融合”

建 设 规 划

机械化和信息化（两化融合）建设规划

2013年我们认真学习和贯彻了山西省煤矿企业“两化融合”的文件精神，在长治市煤管局和沁源县煤管局的领导和帮助下，我矿“两化融合”工作取得了一些成绩，现将我矿信息化建设情况总结如下：

一、为推进我矿信息化建设及“两化融合”工作的顺利开展，成立了以矿长为组长的领导组：

组 长：史世龙 常务副组长：张晓刚

副组长：张庆宏 张 敏 康林刚 段俊鹏

杨永利

成 员：主要科室负责人。

为了切实加快推进信息化工作，领导组下设办公室，办公室设在信息监控中心，信息监控中心由总工程师直接领导。

二、矿井“六大系统”及信息化建设情况

1、安 全 监 测 监 控 系 统

我矿采用辽宁抚顺煤炭科学研究院生产的KJF2000N型煤矿安全监控系统，并严格按照《煤矿安全监控系统及检测仪器使用管理规范》（AQ1029-200和（AQ6210-2006）的技术要求规定进行安装。

目前我矿安装有KJF2000N型监控分站24台，甲烷传感器26台、2 一氧化碳传感器25台、烟雾传感器11台、温度传感器12台、风速传感器7台、负压传感器1台、风门传感器14台、水位传感器4台、开停传感器20台、馈电传感器10台、风筒传感器2台、氧气传感器5台、二氧化碳3台、声光报警器24台，各类传感器共计128台。分别布置在矿井地面主皮带机头；井下中央变电所、采区变电所、采、掘工作面，主要进、回风大巷、避难硐室等区域。经对各主要功能反复测试，符合矿井“六大系统”设计及AQ1029-2007规范要求。各类设备的备用量均按照使用量的100%配备，满足安全生产需要。

井下综采工作面、上隅角、回风巷及其巷道内机电设备处，掘进的工作面、回风流、采区回风巷、总回风巷、井底煤仓、硐室、避难硐室、主水泵房与采区水泵房等地点全部安设了甲烷传感器；各部皮带的下风侧、总回风、回采工作面均安设了一氧化碳传感器；温度、风速、烟雾、馈电、开停、负压、氧气、二氧化碳等各类传感器均按要求全部配备安设齐全。

风电、瓦斯电、故障三大闭锁严格按照要求坚持每10天测试一次，保证闭锁功能的正常、可靠运行。闭锁测试的各种数据真实可靠，且全部符合要求。每次测试闭锁前和发生各类异常情况均按时上报县局监控中心。甲烷传感器坚持每10天进行标校一次，并详细记录，报表、存储、打印、显示、报警、断电等功能齐全可靠。双机备份切换、后备电源满足设计要求。省、市、县、矿四级联网运行正常。

2、人员定位管理系统

我矿采用天地常州自动化股份有限公司生产的KJ69J型煤矿井下作业人员管理系统，采用KJF80.1无线数据监测基站，KJF80.2无线编码接收器，KJE37B无线编码识别卡，分站与分站之间采用总线型连接方式。该系统并严格按照国家《AQ6210-2006》和《AQ1048-2007》的技术要求和规范保准设计安装。系统集成了矿井目标定位、跟踪、报警求助、预警救援、考勤统计等基本功能，系统能够及时、准确的将井下各个区域人员情况动态反应到地面计算机系统，使管理人员能够随时掌握井下人员的总数及分布状况，干部跟班下井情况、矿工入井、升井时间及运行轨迹，以便于进行更加合理的调度管理。

目前矿井共安装无线编码监测分站6套，布置于矿井地面工业广场的井口机房；KJF80.2A无线编码接收器32台，KDW18型本质安全型电源箱6台，接收器分别安装于副井井口、主井井口、回风井口、回风巷、各采掘运输顺槽、回风顺槽、设备硐室、主要运输巷道、交叉路口、重要场所等地点，可对矿井每个作业区域范围、交叉点、进出口等全面覆盖。井上软件资料、存储、报表打印、显示、查询、模拟动画、设备显示、人机对话、超时、超员报警等功能齐全，轨迹回放与井下实际路线相符，地面监控中心实现了双机切换、双回路供电、备用电源满足8小时供电，主机、后备电源全部安设在机房内、统一管理。目前与县、市联网、运行正常，配备有专职值班员和维护员，24小时连续运行。目前系统运行稳定、可靠。

3、产 量 监 控 系 统

我矿煤炭产量远程监控系统型号为山西太原阳光三极科技有限公司KJ219型，并严格按照《MT1082-2008》《MT1080-2008》及省厅管理细则等行业的有关标准和规定设计安装；

施设备配置齐全，符合防爆型电气设备的要求。该系统装置由监控终端、省市网络中心产量数据库、系统管理软件、数据采集传输系统组成，具有煤炭产量远程监测、工作状态监测、输煤设备运行状态监测、视频监视功能。超产报警、统计、显示、打印、存储、查询等功能齐全，配备专职值班员、维护员，24小时连续运行，各类报表、台账资料齐全、与县、市联网运行正常、稳定可靠。

4、通 讯 联 络 系 统

（1）、采用北京KTJ122数字程控调度系统，该系统由调度主机、调度台和调度分机组成，扩展的设备包括调度服务器、数字录音系统及具有特殊功能的调度终端；系统通过两路50对专用通信电缆下井，两路电缆分别敷设在副斜井的两侧，互为备用；目前，井下共有电话28门，符合煤矿调度通信系统的要求。

该调度主机实现了所有呼叫交换功能，调度功能及组网功能，同时可以根据用户需求使用不同的配置。调度交换机与无线通讯系统可完全融合为一套系统，调度台键盘可通过按键直接强插、强拆所有用户且系统嵌入式数字录音系统，可对所有交换用户进行录音。

（2）、无线通信

井下特殊工种人员、班组长、维护人员、带班领导等偑带矿用本安 5 型手机，利用无线基站信号进行移动通信，无线通信信号与有线电话进行了融合，实现无缝连接。

5、紧急避险系统

矿井建有固定式避难硐室，具备基本的避难功能外还具有多级防护功能，如具有防爆密闭、动力供应、氧气供应、监测监控、视频、通讯、人员定位、有毒有害气体处理、硐室空气温度控制、食品饮水供应、提供应急设备等功能。硐室内设有各类生命保障系统，包括供氧系统、压风系统、空气幕洗气系统、降温除湿系统、环境监测系统、供电系统、通讯系统等，还包括个体防护设备、担架、照明、应急救援光棒、急救包、食品、饮水、工具箱、指示标志牌等辅助设施。在无任何外界支持的条件下额定防护时间不低于96小时。

6、压风自救系统

压风机房安装有三台GA160-7.5 型螺杆式空气压缩机，额定流量为30.36m /min,额定排气压力为0.7MPa,机组采用风冷，电机功率为160KW。压风管路选用Φ159管路，沿主斜井井筒敷设至井下。井下采掘工作面附近、人员集中区域安装ZYJ压风自救装置。

7、供水施救系统

供水施救系统由地面蓄水池、供水管路和ZSJ供水施救装置组成。供水水源取自本矿自备的深水井，从地面的两座300m静压水池，经主井D133×5管路送入井下各供水施救装置安装地点。

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8、执法与决策系统

执法与决策系统为可视化交互系统，由太原精英科技股份有限公司设计安装；并根据省厅文件于2013年对执法网系统进行了升级改造，现已安装完成且与县、市联网，运行稳定正常。

目前产量监测系统、人员定位系统、安全监控系统均运行正常，数据上传准确、可靠、三网合成执法与决策系统与上级监控中心联网，上传稳定正常。监控系统均采用双回路电源供电，同时配备了井下不少于2小时、地面不少于8小时的后备电源，保证系统的稳定运行。监控室配备了培训并考试合格的专业人员24小时不间断值班。监控室通讯电话分为内线、外线、录音电话，同时对各系统的数据每三个月进行一次备份。各系统数据保存完整，便于查询，符合相关规定和要求。

9、工业视频监控系统

我矿现已安装一套工业视频监控系统，在地面主要机房、工业场所、生产区号 ；井下变电室、水泵房、运输车场和转载机头等地点安装了视频摄像机。

各地点摄像头统一上传至监控中心，经视频分配器、矩阵显示器、硬盘录像机后显现在监控中心大屏幕上。

10、主通风机在线监测系统

主通风机在线监测系统型号为KJF-III，由山西鑫鹏益电子科技有限公司安装，主要对主通风机全压、静压、负压、风速、振动、流量、效率、总功率、轴承温度等各种参数进行实时监 测上传。并具有数据查询、打印等功能。

11、工业以太网系统

我矿现已安装一套工业以太网系统，安装完毕后能接入瓦斯监控系统、人员定位管理系统、无线通讯系统、广播通讯系统。主排水泵在线监测系统、顶板在线监测、主扇风机在线监测系统、工业视频监控系统、综采自动化控制系统、调度视频会议系统、自动办公OA系统。可实时监测各网络节点运行情况，在链路发生故障时不中断数据传输。

12、皮带集控系统

我矿现安装一套皮带集控系统，对主井皮带、转载皮带、振动筛、选矸皮带、末煤皮带等进行视频监控、起动停止集中控制，并具有跑偏、过载、撕裂、洒水、急停等功能。真正意义上起到了安全、节能、提效等功能。

三、构建千兆工业以太环网

我矿现已准备安装一套工业以太网系统，安装完毕后能接入安全监控系统、井下作业人员管理系统、无线通讯系统、广播通讯系统。主排水泵在线监测系统、顶板在线监测、主扇风机在线监测系统、工业视频监控系统、综采自动化控制系统、调度视频会议系统、自动办公OA系统。可实时监测各网络节点运行情况，在链路发生故障时不中断数据传输。

四、信息化分享网站建设

按照建设规划，逐步建立信息化分享网站。

五、逐步建设

按照建设规划，逐步完成地面空压机在线监测系统、井下主排水泵在线监测系统、完善办公信息自动化系统。

六、建立安全管理综合应用平台

将各系统利用OPC、数据库、网络、通讯、无线等各种方式，建立完成安全管理综合应用平台。

七、加强管理

加强六大系统及主要设备在线监测系统的管理，加强系统作业人员与维护人员的相关培训和日常奖惩，监督以及信息反馈。

八、建设工期：

计划各信息化安装工程如下： 1、2014年底实现地面空压机在线监测系统 2、2015年建设井下主排水泵在线监测系统 3、2015年建设完善办公信息自动化系统

山西长沁煤业有限公司

2014年2月20日

第二篇：两化融合建设

长株潭城市群获批国家级“两化融合”试验区

http://2011/7/22 21:52:13红网字体: 【大 中 小】

国家级“两化融合”试验区授牌暨“数字湖南”培训开班仪式在长沙举行。

红网长沙7月22日讯（记者 刘怡斌 实习生 徐凯琦）今天上午，国家级“两化融合”试验区授牌暨“数字湖南”培训开班仪式在长沙举行。工业和信息化部副部长杨学山，湖南省委常委、长株潭试验区工委书记陈肇雄为长株潭城市群国家级“两化融合”试验区授牌，并向岳阳经济技术开发区等13个工业园区负责人授予省级“两化融合”试验区牌匾。

“两化融合”是湖南省委、省政府为贯彻落实十七大精神，提出的“以信息化主导新兴工业化，推进信息化与工业化的深度融合的发展战略。根据湖南“两化融合”的现状与特点，从2011年至2013年，湖南将全面开展“两化融合”试验区工作，即以长株潭城市群为主体创建国家级“两化融合”试验区，重点推进工程机械、轨道交通、汽车及零部件3大产业集群的信息化水平。在有关市州建立一批区域性的省级“两化融合”试验区，围绕建设数字化生产制造基地、生产性服务园区、移动电子商务园区、创意产业园区、绿色技术创新中心的目标，编制园区信息化建设规划，优化发展环境，加强园区基础设施建设，加强园区综合管理和公共平台建设。

会议提出，通过试验区建设，信息化对工业化的带动效果将明显提高，到2013年，各试验区“融合综合指数”由目前的0.4提高到0.7以上，在全省率先进入深度融合发展阶段。同时试验区的成功建设也将带动全省大力发展低碳经济、循环经济、绿色经济，促进节能减排，为转变经济发展方式、加快新型工业化进程发挥积极的作用。

陈肇雄在会上指出，推进信息化和工业化融合是全方位、多层次、跨领域、一体化的系统工程，结合湖南工业化的特点和两型社会建设的要求，下一阶段，湖南将进一步加强信息化和工业化的融合工作，围绕企业、行业、区域三个层面，构建全方位推动两化融合的发展模式；围绕转方式、调结构、促发展，推动信息技术与制造业的深度融合；大力发展信息产业、现代服务业和战略性新兴产业；强化政策支持，全面落实工信部、科技部、财政部、商务部、国资委《关于加快推进信息化与工业化深度融合的若干意见》文件精神；加大融资支持力度，解决两化融合发展的资金瓶颈；强化人才队伍建设，进一步完善信息技术人才培养、引进、使用和激励机制。

全省各市州经信委主要负责人、各县市区政府分管领导、省直和中央在湘有关单位信息化处室负责人、有关开发区及工业化园区负责人，以及“数字湖南”领导干部培训班的全体同志共参加了此次授牌仪式。

相关链接

国家级“两化融合”试验区：长株潭城市群

省级“两化融合”试验区：岳阳经济技术开发区、张家界经济开发区、道州电子信息产业园、衡阳松木工业园、永州市凤凰经济开发区、邵阳经济开发区、怀化工业园、郴州经济

开发区、宝庆科技工业园、湘西吉凤经济开发区、娄底经济开发区、常德经济技术开发区、益阳长春工业园。

第三篇：两化融合信息化规划方案

山西煤矿机械制造有限责任公司

两化融合信息化规划方案

目 录

一、两化融合现状及基本情况...............................5

二、两化融合信息化规划...................................7

三、策划目的及范围.......................................8

四、策划的组织体系.......................................9

1、领导组.............................................9

2、工作组.............................................9

五、策划的准备与主要内容................................10

六、策划的具体内容与要求................................11

1、策划的输入........................................11 a）两化融合的目标.................................11 b）煤机市场环境分析结果...........................12 c）适用的法律法规要求.............................13 d）可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求.13 e）外部技术发展趋势...............................13 f）业务需求和目标.................................13 g）技术、业务流程、组织结构现状...................14 h）数据开发利用现状...............................15 i）基础条件和资源现状.............................15

2、策划的输出........................................16 a）满足策划的输入所提出的要求.....................16 b）确定业务流程与组织结构的优化需求...............16 c）确定技术实现的需求.............................17 d）确定运行维护的需求.............................20 e）确定数据开发利用的需求.........................22 f）确定基础条件和资源的需求.......................26 g）两化融合实施框架...............................27

前 言

公司自1998年实施并运行MRPⅡ制造资源计划系统以来，企业管理基础得到很好的加强，企业管理水平得到很好的提高，企业在销售和生产经营上对市场的应变能力得到大大增强，有效的降低了库存资金的占用，合理利用了在制品情况，计划更加准确且步调一致，生产效率明显提高。随着基本信息数据的逐步增加，经过加工的有效数据为企业在产品报价、价格审批、库存情况分析、劳动生产效率等方面提供了大量真实的信息，为企业决策分析提供了有利的工具。

一、两化融合现状及基本情况

山西煤矿机械制造有限责任公司1998年为加强企业的基础管理，公司的领导层提出了2个切入点，一个是ISO9000标准在我公司的引入，另一个就是利用计算机的信息化来强化基础管理工作，用外力对企业进行彻底的改造。

经过广泛调研和市场调查，最后选定了利用MRPII系统提高企业内部的管理水平。1998年与山西经纬纺织机械厂信息中心签订了上马MRPII的合同，开发有产品数据模块、库存模块、主生产计划模块、车间控制模块、采购模块、销售模块、质量控制模块，2002年增加了综合查询模块（自己编制）。主要是对企业的物流、信息流、资金流进行控制，该系统几乎涵盖了企业生产经营全过程。

MRPII系统设计并实现了从了产品设计开始，由研究所将产品结构、工艺路线、材料定额及单台生产数量输入计算机，转计划管理处进行MEPII的计划运算。由计算机在考虑库存和在制品情况后将所需生产的零部件数量生成后，有计划员进行调整通过计算机自动投放，使生产周期达到最短。在投放的同时，生成原材料采购清单、毛坯采购清单、外购配套件采购清单，转相关采购部门进行采购，各采购部门可根据资金状况和库存情况进行品种和数量的修改，下达给采购员进行采购。材料采购入库验收后，由库管员进行 单据的计算机录入，在生产过程中根据生产部门打印的领料票进行计算机出库，库存管理全部采用计算机控制，已无手工帐本，财务处按月对当月产生的出入库单据进行材料稽核，保证库存的准确性。

同时为各生产单位生产生产明细表、按工作地排序的零件加工表、按材料品种排序下料计划表等生产所需的各种表格及清单，由计划处进行打印下发。生产过程控制从产品投料、发料、加工过程、入库、出库全过程控制，无需手工单据流转，工人执行计算机自动生成的加工票，按照加工票上所载内容进行加工，加工票上注明了开始加工时间、完工时间、入库时间或下转工序名称及时间、本工序工时、数量等。零件及部件在制造过程中，经检验 合格的工序由下道工序的单位对上道工序的数量及接收时间进行确认并在计算机上进行汇报，最后完工入库有库管员接受办理入库。最后由销售处在计算机上开据销单发货，库存数减少。实现生产过程的闭环。

本系统覆盖了公司所有商用机器产品，尚未覆盖工装卡具、外委加工和复杂修理业务的生产管理。这部分产品的计划生产控制仍由手工完成。其中质量模块基本未投入使用。

该系统采用Oracle数据库管理系统作为后台数据库，系统开发时前端也采用Oracle数据库操作语言（及其所含SQL数据库查询语言）作为开发语言，后经采用PowerBuilder语言对前端中的采购模块、销售模块进行了改造，新增综合查询模块也采用此语言编制。目前仍有库存管理、生产管理、产品数据管理等制模块采用原来的Oracle语言程序，现在为两种语言程序混合使用。

另外，随着企业信息要求越来越高，于2001年公司财务系统采用了金蝶财务软件，主要包括总帐、固定资产、工资、现金、报表等管理模块。经过一年的运行，使用效果良好。但财务系统没有与MRPⅡ系统集成，其接口数据全部由手工录入完成。

另外，我公司图纸设计采用华中科技股份有限公司设计的CAD计算机辅助设计软件。

然而，随着企业的发展，随着国内煤机市场的发展与变化，市场对企业管理水平的要求越来越高，对企业的应变速度要求进一步加快。因此，企业已不能满足于对企业内制造资源的信息化管理，而必须将企业所有资源纳入企业管理信息化系统。尤其是财务系统的对企业资源的全面监控体系，同时，根据供需链管理理论，企业还必须将自己的供应商和客户作为企业资源进行管理，组成虚拟企业集团，以应对快速变化的市场，获得较高的市场占有率，获得更好的经济效益。

二、两化融合信息化规划

公司在本次实施两化融合管理体系认定审核过程中完成快速研发设计能力与敏捷制造生产能力的打造过程，并在此基础上充分挖掘公司多年实施MRPII系统与开目CAD软件积累的大量数据，以技术、业务流程与组织结构优化为切入点，不断发掘并打造其他信息化环境下的新型能力，实现创新发展。

公司在不断打造与提升信息化环境下的新型能力的基础上，力争在未来1-2年内，将重点工作逐步转向实现综合集成信息化应用方面，结合企业新型能力打造过程中所积累的大量数据，开展云平台、智能制造、物联网等信息技术的基础建设。公司应用以上信息技术整合内外部信息，挖掘各部门各业务环节积累的数据，激发各部门的数据应用潜能，提供有力的决策支撑，具体计划为实施企业智慧管理平台，促进战略执行与信息化的结合，把企业的运营、分析、计划、资源配置、评价奖惩及预警等功能利用各系统数据和管理方面获取的数据资料进行融合、提练，形成可供各级决策者和管理者使用的信息，为企业预测未来发展和诊断当前经营活动中的问题提供支撑，实现智能发展。

公司将依托智能发展阶段的建设基础，力争在未来3-5年内，开展下一代互联网、云计算、大数据、物联网等前沿技术的集成应用，促进企业管理的科学化、网络化、智能化，达到企业信息化与工业化的深入融合，并在此基础上降低能耗、提高效率、减少排放，最终实现绿色发展阶段。

本规划方案主要针对创新发展阶段，即对新型能力快速研发设计能力与敏捷制造生产能力的相关两化融合打造过程进行策划。

三、策划目的及范围

策划的目的是为了规范公司两化融合管理体系敏捷制造生产能力与快速研发设计能力的打造与实施过程，明确其业务需求和目标，充分考虑技术的基础性作用，并形成实施框架。

策划与公司两化融合方针保持一致，其范围为与敏捷制造生产能力与快速研发设计能力相关的两化融合活动。

四、策划的组织体系

策划的组织体系为两化融合领导小组与两化融合工作小组，具体职责如下：

1、领导组

领导组由组长、两位常务副组长以及其他组长组成。

组长负责总体规划和解决实施过程中遇到的需公司协调的工作。

其中，一个常务副组长为主管技术的副总经理，主要负责快速研发设计能力的总体规划和解决实施过程中遇到的需公司协调的工作。

另一个常务副组长为主管信息化的副总经理，主要负责敏捷制造生产能力的的总体规划和解决实施过程中遇到的需公司协调的工作。

其他副组长负责协助两位常务副组长解决实施过程中遇到的需公司协调的工作。

2、工作组

工作组下设：综合协调组、技术组、信息化组及其他各组成员。

其中，综合协调组由领导组组长直接领导，负责总体的规划和协调工作；负责组织各种专题会议和资料的录入工作；负责定期的汇报工作；负责项目的总体进度实施情况；负责项目的验收工作。

技术组由常务副组长（技术）领导，主要为技术中心人员，负责快速研发设计能力的总体规划和协调工作，并把实施过程中的各种资料以及总体进度实施情况汇总、整理后汇报到综合协调组。

信息化组由常务副组长（信息化）领导，主要为规划发展部信息中心人员，负责敏捷制造生产能力的总体规划和协调工作，并把实施过程中的各种资料以及总体进度实施情况汇总、整理后汇报到综合协调组。

其他各组负责协助技术组与信息化组解决实施过程中遇到相关工作。

五、策划的准备与主要内容

公司聘请了外部专业咨询服务机构，以确保两化融合信息化策划方案的准确性和可操作性。

策划方案主要包括对策划的输入进行相关描述，运用SWOT、波特五力模型等分析方法，并参照GB/T 23020-2013的要求，输出业务流程与组织结构优化、技术实现、运行维护、数据开发利用以及其基础资源保障的需求，进而制定两化融合实施框架文件。

六、策划的具体内容与要求

在领导组的领导下，根据两化融合的要求，并结合企业实际情况，由工作组成员在策划方案制定前首先确定有关两化融合实施过程的输入，具体如下：

1、策划的输入

a）两化融合的目标

公司在信息化策划方案的编写前，由两化融合最高管理者即两化融合领导小组首先对两化融合目标的适宜性进行了会议讨论，经评审后确定公司两化融合总体目标具体分为3个阶段：

第一阶段：创新发展阶段

本阶段工作根据两化融合新型能力建设的要求，将具体的指标细分为考核指标落实到部门、岗位、个人，在工作计划中体现。

本阶段的工作将从持续打造敏捷制造生产能力、快速研发设计能力为切入点，以规范的制度夯实公司两化融合基础建设，力争在一年内全面固化、量化、优化以ERP系统、PDM系统、三维CAD为基础的生产与设计两方面；以业务流程、组织结构的优化为切入点，完善与两化融合工作相匹配的组织保障体系；以强化技术创新为切入点，充分挖掘公司多年积累的大量内、外部数据，不断提升信息化环境下的新型能力；结合信息技术的应用实现跨部门、跨业务环节的业务融合和业务集成，充分应用数据分析提升创新能力，获得与公司战略匹配的可持续竞争优势，实现创新发展。

第二阶段：智能发展阶段

本阶段将在第一阶段目标实现的基础上，对重点工作和综合集成信息化应用的实现程度进一步深化，利用两年时间结合企业发展情况开展云平台、智能制造、物联网等信息技术的基础建设。

公司应用以上信息技术整合内外部信息，挖掘各部门各业务环节积累的数据，激发各部门的数据应用潜能，提供有力的决策支撑，结合企业现有优势及资源禀赋实现以煤机设备生产制造为基础的业务模式、商业模式与发展模式的创 新，促进公司智能化发展。

第三阶段：绿色发展阶段

本阶段公司将依托智能发展阶段的建设基础，开展下一代互联网、云计算、大数据、物联网等前沿技术的集成应用，促进企业管理的科学化、网络化、智能化，达到企业信息化与工业化的深入融合，实现企业低能耗高效率的运营，提高员工收入水平，履行企业社会责任。b）煤机市场环境分析结果

公司两化融合工作小组经过多方调查与分析，认为当前全国煤机企业生产总量、营业收入、利润均有所下降，煤炭市场不景气，行业内的不良竞争，让以研发、创新为主的大型煤机企业的生存更为不易。在如此恶劣的煤机市场环境下，结合原有MRPII的4年应用经验，公司领导经过充分考虑，认为市场越是恶劣，我们就越应该找寻转型的道路，故而做出了继续扩大信息化应用范围至生产与技术两方面的重大决策。c）适用的法律法规要求

国家为了深入贯彻落实全面深化改革要求，大力推进信息化和工业化深度融合，推动产业转型升级、经济结构调整和发展方式转变，根据《信息化和工业化深度融合专项行动计划（2013-2018年）》（工信部信[2013]317号），工业和信息化部组织有关单位编写了以下法律法规要求：

（1）《信息化和工业化融合管理体系要求（试行）》

（2）GB/T 23020-2013《工业企业信息化和工业化融合评估规范》（3）《信息化和工业化融合管理体系评定管理办法（试行）》 d）可持续竞争优势获取对信息化环境下新型能力的要求

公司领导经过会议讨论，根据企业战略并结合企业实际情况，确定了可持续竞争优势为：

管理优势、成本优势、技术优势、体制机制优势

这些竞争优势的获取确定了公司找寻信息化环境下新型能力的要求。公司最高管理者依据上述优势的要求继续讨论公司信息化环境下的新型能力，并评审确定。

e）外部技术发展趋势

经过对国内外技术发展趋势的了解与分析，最适合解决公司现状的系统为ERP企业资源计划系统与PDM产品数据管理系统。

但是常用的ERP企业资源计划系统有SAP，Oracle Applications，MFG/PRO等系统；常用的PDM产品数据管理系统也包括 openPLM，高华CAD/PDM，开目CAD/PDM等系统。我们还需要从如此众多的软件中找寻最符合企业实际情况的进行公司下阶段的实施，才可以从根本上解决公司现阶段的发展瓶颈。f）业务需求和目标

为了找寻最符合公司实际情况的ERP系统与PDM系统，从而更好的打造快速研发设计能力与敏捷制造生产能力，公司工作组汇总、整理技术组与信息化组各业务需求和目标后，编写出了以下需求清单：

PDM产品数据管理系统：

1）必须可以提供企业信息建模方法论和相应工具的支持，确保PDM系统的实施打下坚实的基础； 2）必须拥有广泛应用面向对象的系统分析和设计技术，以确保能更好地确定系统的范围和目标；

3）必须是基于Internet/Intranet平台的PDM的产品，以确保信息化可以更好的利用；

4）必须从传统的客户机/服务器结构转向用户服务层、应用处理层、数据存取层三层结构，以确保实现灵活的分布式计算环境；

5）必须具有良好的系统开放性，以确保为更多的应用系统提供标准化的接口；

6）必须支持快速定制和开发客户化系统，以确保PDM系统实施后经过少量培训甚至不用培训就可以直接投入使用；

7）必须有分布式技术，以确保PDM系统同时支持CORBA标准与DCOM标准。ERP企业资源计划系统：

1）必须是SOA即客户端/服务器架构，以达到系统可以跟随企业的动态变化而升级；

2）必须是平台化的系统，以确保ERP系统可以进行个性化调整； 3）必须支持与其他系统集成，以确保实现协同与创新发展；

4）必须实现整合业务流程的监测与评估，以确保企业对业务流程优化后能迅速找到其利弊，从而尽心动态调整；

5）必须能融合新思想，使ERP系统功能可以不断完善； 6）必须支持新技术融入，以推动ERP系统深化应用； 7）必须可以管理应用组合，以提升ERP系统应用效果。g）技术、业务流程、组织结构现状

快速研发设计能力：

技术方面，只有开目二维CAD软件，只实现了简单的图纸管理。

业务流程方面，原始流程如下：与用户签订技术协议→根据协议及招标配套要求，进行方案讨论、图纸设计→图纸打印及ERP系统导入→工艺人员进行工艺路线设计→就工艺角度对设计方案进行二次审核反馈→工艺信息录入ERP→工艺图纸打印→图纸资料、标准化及工艺审核→编写图样目录→图纸资料下发

组织结构方面，公司技术部门原名为研究所，未按照生产机型与工艺进行分 类，管理较混乱。

岗位职责方面，物料BOM结构及物料信息是由设计员手工搭建，并自行将本人完成设计内容导入ERP系统；工艺人员需逐一手工填写工艺卡片全部信息，并将信息逐一录入ERP系统；材料员需要人工查找原材料物料编码，手工搭建BOM结构。这些过程人工参与居多，易造成人为失误，导致导入ERP系统的图纸信息出现偏差，一旦车间按照错误的图纸加工出产品，必然会造成巨大的损失。

敏捷制造生产能力：

技术方面，拥有MRPII系统4年应用经验，只实现了物流、信息流及工作流“三流”统一，未实现物流、信息流、资金流及工作流“四流”统一。

业务流程方面，原MRPII系统只有基本的库存流程、主生产计划流程、车间控制流程、采购流程、销售流程、质量控制流程。

组织结构方面，各部门独自运行，自成体系，缺乏统一的调度和管理。岗位职责方面，由于MRPII系统的缺陷，在每个车间还设有统计员，财务部人员职责界定不清。h）数据开发利用现状

快速研发设计能力：

开目CAD是一个简单的绘图软件，只能实现二维的图纸设计，没有数据开发利用的空间。需要寻找一个支持快速定制和持续开发的信息系统。

敏捷制造生产能力：

原有MRPII未实现财务模块的集成，并且数据开发利用难度大，且具有局限性，无法与其他系统集成。需要寻找一个可以持续开发且能与其他系统集成的信息系统。

i）基础条件和资源现状

工作组通过对公司现状进行系统性的评估，确定：

人才保障方面，公司现有员工900余人，其中从事管理性工作人员230人，本科以上人员68人，大专35人，中专40人，其中研究所有近20人具有使用开目CAD软件的经验，另有100人使用过MRPII系统4年时间，涉及到的岗位为供应处、生产处、计划处、库房、财务处及部分公司领导，在这4年期间进行过相应的专业知识培训和实际操作的熟练应用。信息化的基础人员具备了一定的保 障。如果ERP系统，还需要对公司业务的全覆盖，这样就涉及到了未使用MRPII的人员需要重新进行培训。另外公司缺乏了解PB软件使用和编程的专业人员。

资金投入方面，开目CAD软件与MRPII系统总投入50万元。实施PDM系统与ERP系统总预算158万元。

设备设施方面，现有的网络系统为同轴电缆，在实施以ORACLE数据库为数据平台，C/S客户端结构的情况下，此网络系统不能满足需要。现有的服务器由于内存和运算速度达不到ERP使用要求，加上已经使用4年，不能满足需要。现有客户端为操作平台，无硬盘，不能满足需要。中心机房面积偏小，安全措施差，也不能满足需要。

信息资源方面，原MRPII系统已经积累有BOM结构信息3000多条，已编码入机的原材料为8000余种，已编码入机的产品编码有近10000条，库存信息近5万条等，从技术实现角度可以无损导入到ERP系统中，基础信息录入量比新实施系统少40%的工作量。原开目CAD软件已经累积图纸信息3万条。

信息安全方面，只有软件版防火墙，网络安全配置较差。

2、策划的输出

a）满足策划的输入所提出的要求

由公司最高管理者即两化融合领导组携相关部门领导经过对两化融合信息化策划方案的输入各项进行评审，最终确定其满足策划的输入所提出的要求。b）确定业务流程与组织结构的优化需求

由公司最高管理者即两化融合领导组携相关部门领导经过对原有业务流程与组织结构的现状进行评审后，讨论确定了业务流程与组织结构的优化需求：

快速研发设计能力：

业务流程方面，主要做出以下优化：

1）合并冗余过程：原流程中，图纸资料与工艺信息录入ERP系统是分开，需批次进行导入ERP系统流程。借助PDM系统工具后，该程序被合并操作，排除 了重复导入及可能出现的错误导入；

2）系统自动完成结构审核：通过PDM与ERP系统对接，操作人员直接从PDM系统中可以读取ERP系统中物料信息，保证的物料信息的填写正确，PDM系统自 动完成结构审核，避免结构错误；

3）批量生成工艺卡片，自动生成图样目录；

4）PDM系统和ERP系统无缝连接，实现了业务流程的梳理和优化，最大程度的减少了设计冗余及流程重复，极大的缩短了设计周期。

组织结构优化方面，根据要打造的快速研发设计能力，将原有部门名称研究所改为技术中心，并根据产品类型下设刮板机分所、电液分所、新产品开发部、皮带机分所及工艺分所。

岗位职责方面，主要调整如下：

设计员只需将图纸入库到PDM系统后，图纸上明细自动生成BOM结构，且自动导入重量、装配数量等信息，保证了导入ERP系统信息完整准确性；工艺人员只需在PDM中出库工艺卡片，填写卡片入库即可。且卡片表头信息已经自动填写；材料员在自制零件下搭原材料，可根据资料库提取原材料编码，待数据导入ERP系统后，自制件下会自动搭建原材料结构等相关信息；由指定设计人员兼职依照生产进度反馈信息有序进行产品录入工作并在录入同时，借助PDM系统进行结构审核，避免了录入工作中存在的资源占用及录入不及时等现象发生。

敏捷制造生产能力：

业务流程优化方面，计划在ERP系统实施过程中新增质量管理流程、客户关系和采购流程、销售流程、人事管理流程、设备管理流程、综合查询流程，并在以后的实施与运行维护过程中如发现需新增其他流程时经过评审确定后开展优化。

组织结构优化方面，公司计划在ERP系统实施过程中新增信息中心，并将分散在各部门的库房整合为仓储中心，以及将铆焊车间与机加工一车间改为铆焊分厂与加工总装分厂。

岗位职责调整方面，公司计划在ERP系统实施过程中车间取消统计员并新增汇报员、采购部门新增核算员等。c）确定技术实现的需求

工作组根据策划输入中所提出的各业务需求，经过相关调研，并结合公司实际情况，汇总、整理后确定了以下技术实现的需求：

快速研发设计能力： 对MJ-PDM系统总体技术目标是：

1）导入项目管理，构建企业的协同开发平台：实现项目任务部署快速化，资源分配透明化，进展监控实时化，使产品开发快速、有序运行；

2）实现CAD/PDM/ERP一体化集成：通过与CAD、PRO/E、ERP系统的集成，实现对物料/BOM等数据定义的一致性和处理同步性，避免数据多次录入以及由此导致的系列问题；

3）构建产品数据管理平台：统一定义产品的客户需求、开发、工程、质量等各种数据，通过评审与变更控制保障数据的完整性、正确性、有效性和安全性，提供各种共享视图和快速检索，充分挖掘产品数据的价值；

4）建立企业的知识管理平台：建立企业的知识管理平台，积累企业的各种技术知识。

通过PDM系统，把传统产品开发模式由串行方式改变成并行方式，缩短企业 产品开发周期、提高产品质量、降低产品成本。

上述总体目标具体表现在以下技术需求：

1）电子图板功能：提供专业绘图编辑和辅助设计工具；全面兼容AutoCAD；专业的绘图工具以及符合国标的标注风格；参数化图库设置和辅助设计工具；

2）工艺图表功能：具有专门针对工艺技术人员的计算机辅助工艺设计功能；可高效快捷有效的编制工艺卡片；可通过批量修改来实现工艺路线的填写并自动生成工艺卡片；

3）图文档管理功能：具有电子仓库、文档加密、文档管理、数据查询、版本控、产品结构、数据重用、报表统计、数据备份等功能；

4）工作流功能：包括工作流引擎、图形化定义工具、客户端、监控工具； 5）红线批注功能：可以对电子图板、电子图板工艺版和AutoCAD产生的exb、cxp、dwg文件进行批注，批注内容不在打印中体现；

6）电子签名功能：提供针对DWG、EXB、CXP格式文件的电子签名，审核、校对等人员信息自动写入到图纸指定的位置，字体符合Windows风格；

7）Pro/E集成功能：提供Pro/E中的嵌入式菜单；支持Pro/E模型参数与PDM的属性映射；支持读取Pro/E模型的数据，建立产品结构；支持通过分别提取电子图板、开目CAD、Pro/E、AutoCAD文件数据，建立产品结构等； 8）CAD集成功能：支持基于开目CAD文件建立产品结构，将开目CAD文件挂接到产品结构上；支持分别基于开目CAD文件和电子图板文件提取，建立产品结构树；支持开目CAD文件的浏览；

9）项目管理功能：实现项目开发过程的有效控制，实现对项目计划、项目交付物、项目执行、项目过程监控的有效管理；

10）编码管理功能：编码器是一个可以独立运行的编码工具，可以在图文档、电子图板、Office文件、AutoCAD中使用，并可以生成物料编码、图号或文件编号等；

11）ERP集成功能：实现MJ-PDM系统中的物料信息到ERP系统的集成，实现BOM信息到ERP系统的集成；实现工艺路线、工时信息到ERP的集成；实现设计系统在设计过程中反查ERP中的物料信息；协同管理中的变函文档可以导出，由ERP负责导入。

敏捷制造生产能力：

对MJ-ERP系统总的技术要求是：

1）系统开放性好，易于功能扩展，易维护，网络运行稳定； 2）系统安全性好，保证数据安全可靠； 3）采用图形界面（GUI），易学易用；

4）与PDM、已有财务管理系统、CAD、CAPP有标准的、开放的数据交换接口； 5）能及时地汇总与合并相关数据； 6）适时地、动态地查询各种数据与信息； 7）业务数据与帐务数据自动实现内部集成； 8）配备的功能与企业的业务需求有较好符合度；

9）充分利用企业的现有数据信息资源（包括编码、单据、基础数据信息等）； 10）支持企业业务流程重组，可自定义业务流程；

11）报表定义灵活，可按不同部门需要组合生成不同字段的报表； 12）对超出标准控制的信息要有自动提示或颜色区分；

13）提供与外界的接口，并实现远程登陆本系统进行查询与操作。

除上述总要求外，还需实现以下技术需求：

1）采购管理模块：既可以对物料采购到验收的全过程进行跟踪和控制，保 证生产的物资供应，也可以对供应商进行管理；

2）物料需求计划模块：根据主生产计划、产品结构清单、材料库存和半成品库存信息，生成产品构成的物料需求计划，也支持通过交互方式对生成的计划进行调整、补充；

3）车间控制管理模块：系统提供该工单已领数量、欠领数量记录和查询，控制总量定额，并在不足料的情况下可不进行分割工单，分次发料，系统提供该工单在各个工序上的完工或在制数量，不影响生产加工；

4）销售管理模块：对企业的销售业务实施全程动态监控，可为销售业务人员提供方便快捷 技术支持，具有销售统计分析、绩效分析、市场分析等功能；

5）成本管理模块：需有成本核算功能，成本核算项目在原材料、辅助材料、外协件、燃料、直接人工、制造费用基础上增加：半成品、废品损失、专用工装、外委加工项目的核算；

6）质量管理模块：用于支持企业的全面质量管理，包括对生产过程中的质量控制和对设计、采购、设备等易产生质量问题的部门质量信息的跟踪管理；

7）人力资源管理模块：需有维护人事台帐、维护内部编码、查询人事综合信息与报告、管理工资等功能；

8）设备管理模块：需有建立设备台帐、提供与固定资产接口、可协助管理人员编制大修小修等维修计划、提供对单台和部门设备维修、提供设备事故和使用的统计报告、按管理精细的不同程序进行设备运行状态的管理；

9）综合查询模块：应能提供对企业的基本情况、生产、财务、供应、销售及库存等经营情况的综合查询；提供同行业企业的对比分析数据、各项分析经济指标。

d）确定运行维护的需求

工作组通过对PDM系统与ERP系统了解与调研，确定了以下运行维护的需求： 快速研发设计能力：

1）MJ-PDM系统体系架构运维需求：采用开放、多层的体系结构，具有良好的灵活性和可扩充性；提供多种基础平台及二次开发工具：应提供流程、报表、组件、服务的构建与管理的配置平台和二次开发工具；提供丰富的应用组件与服务，能覆盖大部分应用功能；支持多货币、时区、语种、字符集(GBK、GB2312、Unicode等)的处理、存储、显示、打印与转换。

2）MJ-PDM系统信息架构运维需求：必须符合国家、行业数据元素标准、信息分类与编码标准；提供数据管理工具与数据同步机制，确保数据一致性和完整性；具有完整的、稳定的、可定制的、可扩展的、多维度可适应业务变化的基础数据架构；必须提供完善的数据抽取、转换、加载管理功能；提供主数据管理功能；支持直观、灵活、丰富的业务报表与数据分析功能。

3）MJ-PDM系统安全性运维需求：提供多种认证方式，并能够提供严谨的用户密码策略、密码有效期设置与提示功能；支持分级权限管理；提供日志分析及预警功能，支持安全追溯；具备用户登录超时或排他性登录管理；对系统中的敏感数据如：账号、密码、系统中存储的图纸和文档进行加密，有效保证数据的安全性。

4）MJ-PDM系统可管理性运维需求：主要包括系统升级管理；系统安装与卸载管理；系统配置与管理；系统监控管理；数据管理。

5）MJ-PDM系统客户化支持运维需求：支持多语言即用户可设置界面显示、提示与帮助信息的语言环境；支持用户对界面内容与格式的定制；支持工作流的客户化定制；提供客户化与接口开发的工具与资源。

6）MJ-PDM系统数据备份与恢复运维需求：可定期备份数据和文档；在出现故障时能够在较短时间内恢复正常运行；系统能够支持安全的数据迁移；业务部门可自定义对相关信息进行导出。

敏捷制造生产能力：

1）MJ-ERP系统支持运维需求：系统所有模块工作于ORACLE 9i/10g/11g数据库上；支持主流J2EE中间件（例如WebSphere、WebLogic等）；服务器端支持主流操作系统（Linux、Windows XP、Windows

7、Windows server 2003/2008）；客户端支持Windows 2000/XP/

7、IE 6/7/8浏览器。

2）MJ-ERP系统部署方式运维需求：ERP管理平台需要能够向山西煤机公司外部供应商用户提供基于VPN和Internet的访问与操作方式；系统采用集中部署方式，今后会有分布式部署的需求。

3）MJ-ERP系统并发性能运维需求：系统需要能够稳定支持100个以上的山西煤机公司内部并发用户。4）MJ-ERP系统安全运维需求：设计安全的物理网络和网络架构；使用安全的授权方式；最终用户客户端和Web服务器间能够使用安全的通信协议；Web服务器同数据库间使用安全的通信协议；数据采用安全的保护措施、设计安全的备份和恢复策略；提供数据应急方案；支持按角色、记录、属性设定业务与数据权限。

5）MJ-ERP系统平台统一运维需求：同一业务角色在使用其可能用到的所有模块时，要保证单一登录；用户工作界面具有一致性；用户工作界面具有灵活的配置能力。

6）MJ-ERP系统流程支持运维需求：可以灵活配置工作流，并与业务流程紧密结合；可以通过系统提示框、电子邮件、手机短信形式进行业务预警；支持图形化的业务流程建模；支持图形化的流程监控和流程效率统计分析。

7）MJ-ERP系统定制支持运维需求：提供易于使用的报表定制工具；提供易于学习的业务功能定制开发工具。

8）MJ-ERP系统集成运维需求：与其他应用系统提供成熟的集成方式和方法；与MS-Office等流行的办公软件集成；能够以文本格式（TXT）、XML标准格式或CSV格式的文件导入和导出业务数据。

e）确定数据开发利用的需求

工作组通过对PDM系统与ERP系统了解与调研，并结合技术组与信息化组提供的技术实现与运行维护的需求，确定了其数据开发利用的需求如下：

快速研发设计能力：

工作组经过对即将实施的PDM系统与ERP系统进行深入研究与探讨，认为PDM系统与ERP系统的接口部分非常重要，直接关系到设计与生产之间的无缝连接。

故工作组断定新型能力快速研发设计能力数据开发利用的主体为PDM系统与ERP系统，其数据开发利用模型为PDM与ERP系统中开发接口，保证两个系统中与产品有关的数据的一致，具体需求如下：

1）PDM系统信息至少包括：CAD系统产生的产品信息，包括如零件属性、产品结构关系等，也管理从CAPP系统产生的工艺加工信息，包括加工的工序、工号、工时、消耗的材料等，这些信息是企业的生产管理的基础数据，是ERP系统 的输入数据；

ERP系统需要PDM系统提供的信息分为三类：

物料信息：即物料（零件、部件、材料）的属性信息，如零部件的名称、代号、物料编码、材料、价格等，一般来说，在ERP系统中每一种物料（零件、部件、材料）都会有一个唯一的编码；

产品结构信息：即记录产品的父子结构关系，如产品有哪几个部件组成，每个部件的数量；部件有哪几个零件组成，每个零件的数量等；

加工工艺信息：即加工某个零件所耗的设备、工时、所耗的材料等。

以上三类信息是ERP系统所需的基础数据，也是其进行生产管理、成本管理等的依据，这三类信息都是PDM系统管理的内容。

2）PDM系统与ERP系统的接口形式必须是以下三种形式之一，最好为第三种：

a）主动式：主动式接口，PDM将ERP所需的信息直接写入ERP系统的数据库中。这种方式要求详细了解ERP系统内部的数据库结构，并且ERP系统允许PDM系统往里写数据（即有写的权限）。一般来说，主动式接口形式一般用在定制开发或自行开发的ERP系统中，这种情况下，ERP系统的数据库结构很清楚，在ERP系统中录入数据时要进行哪些数据校验也很清楚，当PDM系统往ERP系统中写数据时，也遵循ERP系统的数据校验规范，将其所需的物料信息、产品信息、加工信息等一一写入ERP系统中，保证数据的准确性和有效性。采用主动式接口形式，在PDM系统与ERP系统中信息的同步性较好；但在安全性方面存在一定问题，如出现写数据冲突，即PDM系统写数据到ERP系统的同时，ERP系统也在往里写数据。

b）被动式：被动式接口中，ERP系统从PDM系统中读取所需的数据，将其写入自已的数据库中。对于被动式又有两种方式：全被动式：即PDM系统完全公开其表达和存储信息的数据库结构，ERP系统读取信息时自行判断哪些信息是增加的，哪些是修改的，哪些已删除了；半被动式：即PDM系统除公开其数据库结构外，还提供一些握手信号单独存入握手信号表中，握手信息说明哪些信息作了更新，这样ERP系统在读取PDM系统中的信息（如某零件工艺更改的版本信息、某产品结构中产品节点的更改信息）时，根据握手信号表来读取PDM系统中已经 发生更改的部分信息，不需要全部读一遍，这样可以提高接口处理的速度。采用被动式接口形式，PDM系统与ERP系统的同步性也做得比较好，安全性方面也比主动式要强。一般由ERP软件提供商来完成接口工作比较合适，适合于自行开发的ERP系统。

c）中间式：中间式接口方式中，PDM系统将ERP系统所需的信息生成中间文件或中间数据表，ERP系统直接读取中间文件或中间表中的信息写入数据库中，这种方式要求PDM和ERP两方都做一些开发工作。中间式接口是比较常用的一种方式，这种方式PDM系统和ERP系统相对独立，接口不涉及双方内部的结构，而且接口的责任也很明确，数据的安全性也得到了保证；存在的问题是两个系统的数据同步性稍差一些，但只要合理地规定读写中间文件或数据表的时间，数据的同步性是不会影响使用的。

敏捷制造生产能力：

工作组经过多方了解到，随着市场经济体制的建立和不断发展，企业外部环境也发生了重大变化，预计近年来煤炭市场将趋于好转，随之的设备需求也明显增加，生产任务饱和，商业及其本身的环境也比以往更加复杂，而且这种复杂性日益增加。预计ERP信息系统实施后，虽然会大大提高了生产效率，但由于ERP信息系统是C/S架构，无法以图表的形式直观的展现公司业务活动中的各项生产、财务、销售等数据，造成公司领导层的决策困难。

我公司领导在工作中越来越感到决策的困难性：决策质量的要求更高、决策时要考虑的因素更复杂、决策速度要求更快。为使企业能顺势扩大规模，用规模效应提高企业的自身发展能力，也为紧紧抓住这个发展的有利时机，经公司研究决定，由规划发展部作为主导部门进行数据开发利用，以ERP信息系统底层数据库为基础，开发决策系统。

工作组通过对多个决策系统进行了解和调研，确定了数据开发利用的主体为决策支持系统，数据开发利用模型为ERP实施后的底层数据库，具体需求如下：

1）企业外部环境研究分析决策支持；

为了支持外部环境调查分析，决策系统中应提供以下一些主要因素的检索机制；国家有关经济政策和法规，尤其是金融、财务、税收、外贸进出口方面的政策和法规；国际国内相关行业的市场行情及产量、价格等；产品市场分析；主 要原、燃、材料供应情况及价格等等。

2）企业内部条件分析决策支持由以下几个模块组成。a、市场分析决策模块

市场分析模块将提供：市场面分布分析、市场产品竞争分析、价格变动对需求影响程度分析、开辟新市场分析。

b、销售决策支持

需建立预测模型（可用于销售量预测、价格预测等）、市场潜力模型、价格模型。这些模型作为销售决策的支持工具，可用于正确选择企业产品的目标市场和重点市场，制定开拓、占领和扩大市场的方针；战备和策略，正确地制定产品的价格政策和促销策略等，提高企业生产经营活动的经济效益。

c、产品决策模块

功能：产品的竞争能力分析、产品销售增长率或产品所处寿命周期位置分析、产品市场容量分析、产品获利能力分析、产品市场占有率分析、产品生产能力及适应性分析、产品技术能力分析、产品销售能力分析、企业生产方向决策、产品寿命周期评价、产品获利评价、产品销售增长率与市场占有率评价，以及临界收益评价、产品发展战略决策等。

d、财务决策模块

财务决策模块包括：筹资决策、投资决策、生产过程中资金如何使用和管理的决策应建立投资经济效益分析模型；投资决策模型、资金利润分析模型、盈亏分析模型等。

e、客户关系管理模块

该模块主要能通过客户详细资料的深入分析，来提高客户满意度的，从而提高企业的竞争力的一种手段。

主要包含以下几个主要功能：

客户概况分析（Profiling）包括客户的层次、风险、爱好、习惯等；客户忠诚度分析（Persistency）指客户对某个产品或商业机构的忠实程度、持久性、变动情况等；客户利润分析（Profitability）指不同客户所消费的产品的边缘利润、总利润额、净利润等；客户性能分析（Performance）指不同客户所消费的产品按种类、渠道、销售地点等指标划分的销售额；客户未来分析（Prospecting）包 括客户数量、类别等情况的未来发展趋势、争取客户的手段等；客户产品分析（Product）包括产品设计、关联性、供应链等；客户促销分析（Promotion）包括广告、宣传等促销活动的管理。

f、领导级决策支持

该模块应该能针对不同层次的管理者的需求，根据决策问题的性质利用决策模型库和知识库提供相应的经营决策功能，包括：企业外部环境研究分析、企业内部条件分析、确定经营目标、方针和策略、制定及以上的经营计划、目标、方针的分解与考核等决策 系统并能以图表，复杂、自定义报表等多种方式提供直观、形象的辅助决策信息。

3）除上述功能模块外，还需支持以下技术需求：

a、模型库系统的设计和实现：它包括模型库的组织结构、模型库管理系统的功能、模型库语言等方面的设计和实现。

b、部件接口：各部件之间的联系是通过接口完成的，部件接口包括:对数据部件的数据存取；对模型部件的模型调用和运行；对知识部件的知识推理。

c、系统综合集成：根据实际决策问题的要求，通过集成语言完成对各部件的有机综合，形成一个完整的系统。f）确定基础条件和资源的需求

为了实现上述所有需求，工作组结合原有的基础条件和资源现状，进行了分析，得出如下需求：

人才保障方面，公司将根据两化融合策划中业务流程与组织结构优化的输出结果，由人力资源部组织相关部门进行岗位职能设计，明确岗位技能要求,为两化融合相关工作岗位配置适合的员工。并采取重新培训老员工，招聘新员工，对聘用人员从教育、培训、技能和经验四方面进行能力判断和选择，并组织相关培训以满足从事两化融合岗位的能力要求，必要时，根据公司业务需求，聘用外部专家顾问、技术专才等专业人员。

资金投入方面，根据公司《资金使用统筹和监管制度》，建立两化融合资金的专项预算科目，加大两化融合资金的投入，合理安排两化融合资金的使用，并对两化融合资金的使用过程实施全程监管。

设备设施方面，公司将根据两化融合的目标及公司设备设施现状进行全面评 价，拟在此基础上维护和升级一部分设备设施，同时，新购、新建一批计算机、服务器、公司局域网络设施及机电一体化等加工设备，在新购、新建设备设施前，将由相关部门对新购、新建设备设施的智能化、信息化水平提出评估意见，严格按照《设备或软件采购管理制度》的规定进行采购，同时，相应设备使用部门完善信息化手段和方法，加强设备设施的动态跟踪和评估检查，实现设备设施购置、使用、维护和报废等全生命周期管理。

信息资源方面，原有的MRPII及CAD等原有信息，经过整理、归类，将其通过合适的方式方法导入到新的信息系统中，加大信息资源的采集力度，确保准确性和时效性，对信息资源进行全公司范围内的标准化工作，建立统一的公司编码制度，统一的数据库平台，统一管理数据，加大对公司网络的升级改造，提高信息资源的传递和共享水平。

信息安全方面，加强信息安全的培训，通过硬件防火墙、网络防病毒软件、计算机客户端的严格控制，相关的计算机管理制度，保证公司整体网络及软件系统的安全。

g）两化融合实施框架

工作组通过对上述所有需求的汇总、分析，整理后制定了两个新型能力快速研发设计能力与敏捷制造生产能力的实施框架，如下：

项目职责分工：（具体分组见本方案“

三、策划的组织体系”）综合协调组在领导组组长的领导下，负责总体规划并解决ERP系统与PDM系统实施过程中遇到的需公司协调的工作；负责组织各种专题会议和资料的录入工作；负责定期的汇报工作；负责项目的总体进度实施情况；负责项目的验收工作。

技术组在常务副组长（技术）领导下，负责PDM系统的总体规划和协调工作，并把实施过程中的各种资料以及总体进度实施情况汇总、整理后汇报到综合协调组。

信息化组在常务副组长（信息化）领导下，负责ERP系统的总体规划和协调工作，并把实施过程中的各种资料以及总体进度实施情况汇总、整理后汇报到综合协调组。

其他各组负责协助技术组与信息化组解决PDM系统与ERP系统实施过程中遇 到相关工作。

项目的实施方法：

PDM系统与ERP系统的实施均采用合作开发、分步实施的方式，具体方法如下：

功能培训和介绍（分内部培训和外部培训）→用企业数据在原型软件中进行模拟测试→请软件公司系统分析员对企业业务需求进行调研→同企业共同制定实施的各方案→企业评审方案→设计出相应的软件→提出二次开发方案→企业评审方案→分系统模块进行二次开发→分步骤实施→上线运行→完善运行中暴露出的问题→完成有关模块或系统的集成→可靠性运行一定时间→组织验收。

整个过程实际上一个PDCA循环的过程，目的就是要充分结合企业的需求，在软件功能上和实际中取得一个合理的平衡，整个平衡性还得不失去先进性。

项目的实施进度：

PDM系统与ERP系统均采取以下六大阶段进行实施：

第一阶段：分析与规范。确定综合性的需求分析，确定项目范围和系统规范。时间为3个月。

第二阶段：项目计划和管理。项目管理者应是供应商同企业之间的沟通桥梁，这一角色可由专业咨询公司经验丰富的顾问人员担任。另外，还需任命一名来自企业的系统管理员，作为内部系统专家。除制定项目实施计划外，本阶段还包括组建和培训项目工作组。时间为1个月。

第三阶段：系统配置与定制。重新配置和定制PDM/ERP系统，以适应企业的具体商业需求。伴随必要的技术培训，使员工能尽量自己解决技术问题。同时，所有新的软硬件都应在本阶段安装好。时间为3个月。

第四阶段：原型、兼容测试和系统重复运行。企业员工将在此阶段熟悉安装程序和所安装系统的方方面面，同时，对系统进行的所有必要修改也在此阶段完成。数据转换这一关键任务也属于这一阶段。供应商的实施专家和企业的IT人员之间将进行大量的沟通。时间为5个月。

第五阶段：主导系统和质量保证测试。此阶段包括大量的培训，培训者“应负责培训所有的终端用户和管理层如何使用新系统。不过，为了让这一方法有效，”培训者"必须接受由软件供应商或咨询顾问进行的培训，成为新系统专家。主导 系统应该是一个可重复运行的系统完美原型。开始应同小型的用户全体合作，对新系统进行测试。这些质量保险测试应作成文档，提供给项目工作组管理人。时间为1个月。

第六阶段：最后实施和推广。准备好一份实施指南，简单列出实施前或实施过程中必须完成的每一项任务。本阶段还包括对所有用户的正规培训。确定一系列的预期效果后，通常必须通过正规的培训来达到预期目的。必须认识到使用新系统的即时和明显的好处。培训必须以计划阶段确定的需要为基础。一个执行良好的培训计划决定着成败。时间为1个月。

第七阶段：持续支持。应配备全职的内部系统管理员。为积累专业技能，系统管理员应从计划阶段就开始接触PDM/ERP系统。因为软件系统的技术支持是一项艰巨的工作，所以务必让供应商提供综合性的支持计划，以进一步支持内部工作组。无时间限制，应时刻保持。

审核：薛文晖 编制：石仲哲

2014年11月6日

第四篇：两化融合企业信息化建设的实施情况报告

企业信息化建设的实施情况

考虑到信息化建设的重要性和紧迫性，2015年伊始，公司管理会议便讨论通过了《关于成立信息化建设领导小组的决议》，组长由公司副董事长兼任，公司信息化建设领导小组制定并实施了《2015年恒大电子信息化建设工作计划》，经过半年以来的努力，领导小组按照既定计划稳步实施，时至今日，公司信息化建设卓有成效，以下做详细汇报：

一、公司网站建设

众所周知，互联网在国内外贸易中发挥越来越重要的地位。为提高公司知名度，有利于产品推广和客户更方便的了解企业，我公司自成立初就建设和完善了自己的网站，并由专人进行维护更新，企业网站制作让企业信息通过互联网通达世界各个角落。企业通过互联网发布企业最新的商业信息，供全球检索，以此来宣传自己的企业，宣传企业的产品，宣传企业的服务，全面展示企业形象，并通过网络与各行各业进行交流、推销和合作，同时通过互联网寻找货源和新客户，我公司通过网络推广，将产品信息及时快捷的反馈给市场，实践证明这是业务拓展最节约最有效的方式。

二、基础网络设施建设

公司在整个厂区进行了全面的网络覆盖，并率先使用了百兆光宽带，实现了网络、数据的快速传输，为信息共享、内部联系、客户沟通和以及对行业信息的及时反馈应对提供了有力的网络保障。

三、数字化网络监控和红外线警报系统 我公司淘汰原有的模拟监控系统，重新上马新的数字视频网络监控系统，并配置红外监控联网设施，对整个厂区以及重要生产车间、原料库进行了有效监控，安保人员可以24小时对厂区情况进行清晰监控，特别是重要部门和重要车间部位进行红外线警报系统的布置，有效规避了企业可能产生的盗窃损失。

四、速达软件系统

考虑到发展对数据管理特别是进销存管理的需要，在2014年初公司上马了速达荣耀G3系统，以量化数据的形式改善进销存的业务流程，实现三者的无缝对接，帮助企业维护更为亲密的客户关系，提升企业竞争力，为企业创造更大价值。

五、金蝶K/3ERP项目

公司在2015年10月引进上马了金蝶K/3ERP项目，公司建立一个以流程制造管理和标准成本管理为核心的管理体系，实现了以下目标：

1、建立一个从营销管理、采购管理、仓储管理、生产管理到财务管理实现全面集成的系统；

2、财务上，满足日常财务管理和会计核算的需求，并符合国家规范的财务规定；

3、规范库存管理，增加库存管理的透明度，降低库存成本，与财务有效集成；

4、规范采购流程，降低采购成本，与财务的有效集成；

5、加强对生产过程的管理，对生产计划、进度、以及生产过程中的料、工、费信息进行有效的跟踪和控制，并准确及时反映；

6、加强对生产成本与核算的管理，及时准确提供生产成本的动态信息；

7、加强生产分析功能，能提供多角度、全方位的生产状况查询功能和报表；加强对各部门资产管理的力度，满足财务对资产管理的需求；

8、加强人事薪酬管理，对企业人力资源各流程进行了有效优化。

六、车间信息自动化建设情况

1、生产过程自动化检测设备设施

产品质量是企业生存之本，为提高产品质量，增强产品竞争力，公司在2015先后增加了多台套自动化生产检测设施，如生产自动水线上马后，一是改变了以往手工洗刷玻璃，手工检测清洁度，二是实现劳动力减半的效果，大大提高了产品良率，减低了生产物料和人工成本；公司是首批自主研发自动封胶机的企业之一，自从今年6月以来，公司自主研发的自动封胶机后，改变了原有手工封胶存在的技术问题，提高了封胶速度和良率；公司在今年7月份又引进一套自动化装脚及产品检测设施，淘汰了原有的手工设备，自动装脚，自动检测，实现了产能和良率双提升。

2、生产环境的自动化控制

为保证车间的清洁卫生，保证产品的质量，我们还在核心技术部位安装空气质量检测器和自动化风淋门，严格把控空气质量，确保车间环境。

3、生产管理信息化和工业融合

生产管理借用公司现有的自动化检测系统和计算机辅助设计、开发等有机结合，设计—开发—下单—计划—生产—品检—仓储等各个环节能够严密对接，实现信息化和工业化的有效融合，改变了原有扯皮推诿的不良情况，使得办公效率和客户满意度大大提升。

二、企业业务介绍及行业定位

我公司是主营LCD、LCM、CTP、Led背光等集研发制造销售一体化的科技型企业，属于光电行业协会会员单位，原厦门公司于2008年获得国家的高新技术企业的资格，并于2011年获得国家创新基金、厦门科技局以及火炬高新区的三大资金扶持，在目前国内外行业竞争日益激烈的形式下，我公司制定差异化发展战略，通过分析研究行业发展趋势。细分市场，找出行业共性和差异，在细分市场中找到公司主要产品定位，在做到人有我有的同时，通过技术购买和自主研发，在定位领域做大做强，以此增强企业的行业影响力和竞争力。

四、企业信息化建设体系。

1、企业信息化体系建设情况简介

公司自成立初就将信息化建设工作纳入议事日程，为充分发挥信息化对工业化的推动作用，公司特别成立了信息化建设领导小组（见附件），制定了行之有效的推进措施，2014年公司顺利导入了速达软件控制系统进销存的无缝对接；2015年4月公司引入一条自动化水线；2015年6月公司自主研发的自动封胶设备投入使用；2015年7月份又引进一套自动化装脚及产品检测设施系统；2015年10月金蝶K/3ERP项目的顺利实施，公司建成了以流程制造管理和标准成本管理为核心的管理体系，公司信息化建设走上了一个新台阶；目前，金蝶协同办公系统正在积极组织实施，届时可实现在OA基础上，将现代化办公与计算机网络技术结合起来，以基础管理为核心，实现协同办公的一种新型的办公方式。通过网络，将跨时间、跨地点的同一组织机构内的人员组织在一个平台上进行协同工作、实时交流与沟通，实现日常办公中的各种功能。

2、信息化工作机构

公司在2015年初，管理会议决定成立企业信息化建设领导小组，由公司副董事长为组长，行政、人事、财务、生产、技术部门负责人任成员，公司制定了切实可行的计划，并稳步实施。截止今日，公司信息化建设成效显著，从人员状况来看，全员的信息化意识明显提高，信息化软件工具使用越来越深入人心；从工作效率来看，各部门各环节扯皮推诿的现象大大减少，人员办公效率大大提高，总体绩效水平改善明显；从进产销的联系来看，基本达到了无缝对接，大家按既定流程开展工作，内部满意度和客户满意度大大提高；从对外联系看，通过相关信息化平台建设加强了与政府各部门、相关行业企业以及境外专业机构的联系，为企业在政策咨询、产品推广、人才引进、技术吸收方面提供了很大便利。

3、信息化机制建设

公司制定了信息化建设的流程和基本培训制度，在过去一年内，公司通过相关平台，对公司技术人员进行了专业培养，将信息化软件的使用以及信息化意识考核纳入到人员招聘、晋升中来。

4、知识产权保护和技术研发创新

公司通过信息化平台，寻找相关专利机构，对公司专利进行申报保护，除此，在技术研发创新上，我公司积极寻找相关高校，开展企校交流合作，加快产学研结合，目前，我公司已经和合肥工业大学、巢湖学院达成了初步合作意向，预计在2016年初落实具体项目的合作事宜。

5、企业信息化基础设施建设

我公司率先使用了百兆光宽带，在办公软件方面，上马了金蝶K/3ERP、速达荣耀G3、计算机辅助设计、数字视频监控和警报系统等软件；在硬件购置方面，公司今年新置电脑50余台，更换数字视频监控器40余个，增置2个报警器站点；在生产研发自动化方面，公司对自动化水线控制、自动化封胶、自动化装脚和产检等进行了新置，只要输入相关生产参数即可实现自动化生产，使得公司信息自动化程度实现质的提升。

五、企业信息化工作开展情况。

（一）重点信息化项目的实施效果

1、ERP系统上马后，企业管理走上标准化。（1）销售管理

销售部依据与业务员确定好的产品合同，录入销售订单。主要录入：购货单位、合同订立日期、产品代码、合同数量、销售单价、销售金额、采购方式、交货日期、备注（工艺要求）在套打设置中，依据公司的实际需要，可设置各种打印方式，提供给各部门：（2）产品技术工艺部门

技术部在接到销售部的合同，依据产品的代码，在生产数据管理－－BOM录入中，制作BOM单，录入时，录入产品代码、单位，在表体中选择原材料或半成品并录入每单位标准用量，另外，单据中的工艺路线中选择适合的工艺路线，对每一种物料指定对应的工序：如果产品使用到半成品，要先制作半成品的BOM单，BOM单制作完后，进行审核、使用。

所有的BOM单完成后，在物料需求计划－MRP计算使用该向导可完成计算，计算完成后，生成计划订单，在单据类型中，可选择：生产任务类、采购申请类等，当物料为采购类的时，单据类型为：采购申请类，当物料为产品等自制时，单据类型可选，选生产任务类时，系统会生成生产任务单，而选采购申请类时，系统会生成采购申请单传到供应部。同时，系统会将所计算的合同的产品所需要的材料计算出来，生成采购申请单传至供应部。（3）生产管理

当计划订单投放后，系统生成生产任务单，在计划状态时，可以修改工艺路线、开工日期、完工日期等，然后可以确认、下达，下达后，系统自动生成生产投料单、工序计划单。（4）车间管理 生产办公室依据生产部的生产计划，在工序计划单中，选择相应的机台，并设置机台的生产能力即每小能生产多少米产品,然后对机台的生产进行排程，并可随时调整生产按排，从机台生产能力负荷图，可以直观地查看机台的每天的负荷情况，生产排程后，在工序计划单中选择机台，选择相应的记录，下推生成按机台的派工单，生成派工单（基于设备），是按机台生成的车间生产任务单，可打印发给机台。车间统计员依据工人的生产记录表或派工单的记录，直接通过派工单下推生成工序汇报，这样每个工序的执行情况就可以跟踪了。（5）采购管理

在物料需求计划中的计划订单，经投放后，系统自动将采购类的生成采购申请单

供应部依据采购申请，可以有选择地生成采购订单，修改供应商，数量、单价，并随时可查看材料的库存情况，并对采购订单进行审核，另外可以打印采购合同。（6）原材料仓库管理

原材料的仓库保管员，依据供应部的采购订单，可生成外购入库单，可据实填写实收数量，系统会在下次通过该采购订单生成外购入库时，应收数量会自动核减。当外购入库单进行审核后，即时库存会自动增加。同时形成库存台帐，可直接打印原材料外购入库单。（7）产成品仓库管理

当车间最后一道工序汇报完成后，系统可自动生成产品入库单，也可通过生产任务单手工生成产品入库单，产成品仓库保管员进行打印产成品入库单。

（8）车间材料领用（仓库调拨）

车间材料领用一直是的头痛的问题，为了准确地进行材料的领用，可依据车间的派工单进行领料，这样减少领用人员的领用次数，对仓库的管理和车间的管理也能方便管理，领用的效果是原材料仓库的数量减少，车间的材料增加。（9）材料消耗管理

材料消耗记录员依据车间工人填写的车间生产记录表（打印的基于设备的派工单）上的生产材料的消耗情况，在生产领料中录入，录入时选取基于设备的派工单，系统自动带出该派工单所应投入的材料，只要录入领料的实际消耗数量，这样可以对生产实际的领料与产品技术部计算的理论数量进行对比分析。月底对车间的材料进行盘点。（10）半成品管理

针对产品企业的成本管理，将后工艺全检后作为半成品管理，半成品的出入库管理与产成品一样，可依据生产记录表的加工记录在产品入库单中录入，仓库为半成品库

但是出库，只要在生产领料单中录入，进行消耗就可，直接核减半成品库存。（11）在制品管理

在成本管理系统中，可对月底的在制品进行盘点录入，对实际生产和成本计算有重大影响.（12）财务成本管理

通过生产任务单的下达，形成本期的投入产量，产品入库单的审核，形成本期的完工产量，对生产领料单的审核，生成本期的生产资料的投入情况，再将本期的制造费用录入后，系统会自动计算，形成本期的完工产品的实际成本，并形成本期的在制品的生产成本。（13）产成品发货管理

产品发货组依据销售部的销售订单自动生成产成品出库单，要准确修改实发数量，保存，审核即可，依据销售出库单可打印产品销售出库单、出门证、发货清单、业务员结算单等。

（14）财务帐务管理

财务部门通过存货核算系统，对外购入库、生产领料、产品入库、产品出库等系统自动依据选择的内容汇总生成会计凭证。（15）产品质量检验 在质量管理系统中对产品进行检验，可打印产品质量检测报告、产品合格证等。

（16）人力资源管理

对人事档案、考勤、以及人员薪酬能够更加有效的管理，使得人力资源管理更加规范。

2、网络、视频监控及警报系统

（1）互联网建设

公司在整个厂区进行了全面的网络覆盖，并先使用了百兆光宽带，实现了网络、数据的快速传输，为信息共享、内部联系、客户沟通和以及对行业信息的及时反馈应对提供了有力的网络保障。（2）数字化网络监控

我公司上马新的数字视频网络监控系统，并配置红外监控联网设施，对整个厂区以及重要生产车间、原料库进行了有效监控，安保人员可以24小时对厂区情况进行清晰监控。（3）红外线警报系统

在公司重要部门和重要车间部位进行红外线警报系统的布置，有效规避了企业可能产生的盗窃及其他意外产生的损失。

六、企业信息化与工业化融合工作自评报告

（一）企业管理水平和员工办公效率提高明显

公司自开展信息化建设以来，企业通过增加网络传输、网站建设、互联网平台推广、更新先进自动化系统设施、引进速达和金蝶K/3ERP系统等使得公司日常业务、事务、协作等信息在公司的部门、群组、个人之间进行及时高效、有序可控、全程共享的沟通处理，搭建一个覆盖全公司信息化办公平台，实现移动办公、资源共享、高效协同的事务处理机制，为公司部门之间以及公司和客户之间建立一个即时有效的信息交流管道，建立高质量、高效率的信息网络，同时，也为领导提供一个方便有效的事件跟踪和监督手段，实现办公现代化、信息资源化、传输网络化和人性化管理。从而大大提高了内部的管理水平和客户服务能力，从现在客户满意度来看，已经实现ISO9001质量管理体系98%指标要求，员工拖拉和部门扯皮推诿的现象基本杜绝。

（二）企业竞争力提升显著

公司信息化促进管理规范化，管理规范化促使企业生产经营良性运营，通过网络平台，业务拓展渠道多样化，加之企业产品质量的提升和服务能力的增强，这为企业实现市场业绩提供坚强的后盾，从2015年10月份销售数据来看，原来因为工厂搬迁导致的客户流失已经基本回归，80%客户试单已经结束，开始批量下单；10月份新增外贸订单63万元，意向试单客户3家；从生产人工成本来看，原来210人日产值25万元，现在140人即可达到30万元产值。企业直接节约人工成本33%；从产品良率来看，原来企业良率基本稳定在86%，现在基本稳定在92%，产品良率提升6%。综上，企业竞争力提升是显而易见的。

（二）促进企业经营指标的完成

信息化促进工业化，工业化带动信息化，二者协同驱动，公司在内部管理、生产销售和仓储物流等方面的效率大幅度提升。公司实施业绩指标评审，按月和季度对经营业绩进行评估，从企业信息化工作开展以来业绩指标来看，公司每月绩效明显改善，2015年第一季度实现业绩指标130.2万元，第二季度实现业绩指标142.8万元，到第三季度公司主营收入达到176.7万元，10月份单月业绩指标达到260.5万元，这和公司推行信息化建设是分不开的。公司顺利扭转了由于搬迁导致的亏损局面。

（三）节能减排和安全生产有很大改善

公司信息化软件的使用，特别是速达软件和金蝶软件的上马，公司将节能减排的目标和任务计划以及资金计划体现在ERP系统中，作为企业综合计划不可或缺的重要组成部分。公司对于采购、生产、仓储管理进行控制，能够及时发现生产过程中哪些环节会造成物料浪费，自动化生产设备的使用大大节约了人工成本，对于节能减排工作有着很大的促进作用，公司坚持安全是生产的第一要素，要求员工时刻牢记安全生产这一准则，并将安全生产考核指标纳入绩效考评中，ERP系统能够准确的记录这一指标，为考核提供了有力的数据支撑，除此ERP系统还能够把原工单考核指标以图表的形式表现出来，使安全生产牢牢树在员工心中，这大大降低了安全事故的发生率。

第五篇：02.周剑：“两化融合”十二五规划解读

“两化融合”十二五规划解读

工业和信息化部电子科学技术情报研究所

周剑博士

十二五规划在十七大提出两化融合基础上，又提出深度融合，这将给我们国家的经济，给我们的企业带来什么样的机遇？

十二五，高调推进两化深度融合

工业化发展历程是从机械化、电气化、自动化，再发展到今天的信息化。由于历史的原因，我国的工业化进程没有完成，总体处于工业化中期。但是，我国信息化已经推行了很多年，取得了很大的成就。在这种情况下，国家希望借助高新技术实现工业的跨越式发展，如果我们像西方那样比较稳妥的推进工业化，永远也赶不上它，因此我们需要一个加速的过程。这就要求我们必须抓住信息化这样一个很有力的手段，但是，这种模式也给带来很多的问题，比如说我们一直谈的所谓“两张皮”的问题，工业化与信息化像两张皮。举一个简单的例子，有点像拔苗助长，拔的太快了，就死了，但太慢了，就觉得没有作用，我们拔一下，就要施肥，解决带来的问题。早期理念也是两化融合，但是实践当中融合的不是特别好，需要补课，把工业化没有完成的时候带来的问题解决好，完善好。

工业信息化的历程分为单项技术的应用、中间渗透应用（包括流程的优化，局部的集成等）和融合阶段。融合阶段主要跟工业要素的融合，你中有我，我中有你，不可分割，流程变革和重组，系统综合集成，新的业务模式、新的管理模式可能由此产生。

这就是十二五高调提两化深度融合的原因。十七大中央提出了两化融合，我们国家到了这个阶段要推动工业与信息化无缝衔接，不管是理论研究，还是工业实践，还是从政府的政策、引导，政府管理体制的变化，以及我们一些地方行业的工作，都是跟着配合起来。十七届五中全会“十二五”规划建议稿提出“推动信息化和工业化深度融合，加快经济社会各领域信息化”。深度融合，就是不要抓原来简单的信息化应用，必须抓深度的问题，实现全方位的融合。

什么是两化深度融合呢？ 它是工业化的高级阶段，也是信息化的高级阶段，跟原来的工业化和信息化都有所区别。举一个最简单的例子，现在我们讲信息化人员、业务人员，往往信息化人员不太清楚业务部门是做什么的，很多业务人员业务水准很高，但是不知道在信息化环境下能做什么，业务形态应该怎么变化，业务管理、市场应该怎么变革，两边不太融合。

未来在两化真正融合的阶段，没有这些界限，人都是复合型的，没有信息化人员和业务人员的区分。企业所有理念和模式都应该是在信息化环境下的最优模式，信息化支撑和催生新型生产经营、管理、服务和可持续发展模式。

两化深度融合面临的机遇和挑战

十二五期间，工业和信息化部将把“两化深度融合”当做一个核心的工作来抓，也面临着许多机遇和挑战。

首先是国际竞争，经济与市场环境急剧复杂化。

资源能源的瓶颈问题非常突出。产业革命200年以来，发达国家人口不到全球的15%，完成工业化的时候，他们已经消耗了地球上探明能源的70%和其他各种矿产资源60%。剩下所有的资源都给中国，完成工业化可能都不够。在这种情况下，中国必须抢抓新一轮电子信息技术飞速发展带来的世界范围内产业调整机遇，应对国际竞争复杂的竞争形式。目前，西方国家已经纷纷意识到这个问题，都在做产业调整。我们抓住了一些制造产业转移的机会，也必须在未来跟得上产业调整的步伐。

其次，经济发展方式转变。粗放增长方式发挥过重要作用，但是我们在国际产业格局分工中处于很低端的位置，自主创新能力很低，品牌发展不足。我们现在要考虑的是怎么样实现自主创新，实现突破，而不能永远像原来那样走下去，所以我们必须抓住一些关键领域。

在全球制造业第一次大分工的时候，中国成为世界工厂。第二次大分工的时候，我们怎么做，这非常关键。全球很多先进企业，都在做制造服务化和服务组件化的经营模式，IBM服务和软件收入已经超过总收的80%。在我国机床制造行业，制造成本占了50%，利润只有3%，而维护、咨询、故障修理成本不是很高，利润却很高。

第三，生态环境的制约。中国处于工业化中期，资源能源消耗和污染物排放密集化，必须集成资源、优化配置、以创新为主体协调发展，实现节能减排。

联合国公布的全球环境污染最严重的10个城市，中国占了7个。中国每年因为环境污染处理造成的成本占GDP10%，这是我们必须要探索的新路径。我们要用新技术来解决这个问题，比如美国工业无线技术的应用将使工业生产效率提高10%，并使排放和污染降低25%。

第四，金融危机。在金融危机中，中国表现出很强的抵御金融危机的能力。金融危机的时候，国家想调整振兴规划，做了很多的调研。结果发现，那些信息化水平特别高，达到两化深度融合状态的企业，抗风险能力、对市场反映速度、捕捉市场各种信息调整经营的能力都非常强。很多企业在金融危机中，反而往前跨了一大步。这证明信息化与工业化深度融合对企业发展是非常重要的。

整个两化融合的过程，就是一个新型工业体系构建的过程，解决技术问题、装备问题、生产线问题、经营数据来源问题、质量问题和整个企业标准化、信息化、规范化等等问题，最终需要提升整个企业系统对整个产品高端化的支持能力。

构建新型工业体系的“新”有四个方面：1）一定要依靠信息技术和科技进步。2）绿色，就是能源环保方面要做很多的工作。3）人力资源，怎么样更好的充分发挥人的作用；4）制度，体制和管理要做一些创新和变革。

两化融合是中国工业由大变强必由之路，也是使中国成为真正有创造能力的强国，成为发达国家的必由之路。

中国企业信息化的现状与问题

中国企业的信息化可以分为技术起步、覆盖渗透、集成整合和融合创新几个阶段。

技术起步阶段，主要关注信息化基础设施建设。

覆盖渗透阶段，关注信息技术对业务的支撑和效率提升。

集成整合阶段，关注系统集成和企业资源整合。

融合创新阶段，关注流程变革和模式创新。

我们国家总体上处于覆盖渗透阶段向集成整合过渡阶段，是对经济效益显著提升作用处于将集中爆发前夜。

当前的问题主要有两个。

第一，生产性信息技术服务能力不足。满足企业需求的工业软件和行业应用解决方案比较薄弱。

第二，支撑两化融合的核心技术和自主知识产权产品仍然缺乏。芯片、基础软件等领域还要依赖进口。还有就是底层经营数据怎么出来，怎么精准化，做的也不太好。

总结来讲，中国企业信息化有以下经验可以借鉴。

1.很多企业以成本精细化为目标，做了很多工作，包括对过程的精细化管控，推动技术和管理的标准化和规范化的工作。特别是一些大企业，重要的不是带来多少经济效益，而是上万人的大企业在精细化方面，在管理规范化方面实现了非常大的飞跃。

2.以产品质量为核心，加强企业内部物联网建设。

3.梳理核心业务链，重点突破，实现全流程业务优化和集成。

4．以市场为引导，开拓产品价值链。

5.推动协同业务平台建设，加强资源整合与优化，实现产业链一体化运作。6.推动两化融合不仅仅是一把手工程，而且企业从上至下要认识一致。7.推动两化融合需要严格的管理、优良的文化和高效执行力。8.推动两化融合需要对标赶超，创新跨越和持续提升。

9.推动两化融合要做到与工业、企业发展战略保持一致。

国家推动两化深度融合下一步工作重点

下一步，特别是十二五期间，工业和信息化部推动两化融合有三个主线：传统产业、生产性服务业、新兴产业，构建这完整的现代产业体系。

两化融合总体工作思路：

第一，是以企业为主体，抓住创新这个核心，未来才能真正实现工业能力提升。

第二，是区域产业项目多层次试点引导，重点突破，整体提升。

第三，搭建多层次多功能创新平台，整合广泛资源，为我所用，有信息交流服务，有贸易的，还有技术等等，整合资源。

第四，拓宽投融资渠道，创新任务队伍建设，强化整合服务的支持。

分层次来讲，主要有几个方面：

产品层面，需要抓重点，解决产品高端化的问题。

企业层面，是企业管理管控层面，要解决企业内部管理的问题，尤其是底层自动化过程管理的问题。

产业层面，工业链和产业链要提升资源的效率，提升整个产业的竞争能力和水平。

社会层面，基础设施，数字化、智能化，以及整个社会资源的优化应用。大型企业，重点是要走出去，与国际接轨，形成全球产业链条。

骨干企业，需要信息化和业务融合，构建支撑业务的能力平台，参与全球竞争。

中小企业，需要信息化和业务融合当中，非常灵活地起到配套作用。

“十二五”时期两化融合工作重点：

第一，继续推动各个环节信息化普及推广和深度渗透。比如研发设计，控制系统、装备数字化、智能化、网络化、制造执行等都要深入的推动，ERP等经营管理方面的工作还需要继续普及。

第二，从单项业务应用向综合集成转变，从一般信息应用向业务流程转变，要由单一企业向产业链上下游协同转变。

十二五“两化融合”几个大趋势：

第一，产品全生命周期服务，从概念设计、生产、销售到服务等全过程的服务。企业要实现一体化管控，重点解决过程管理的问题，实现真正的按订单生产，这是衡量现代企业很重要的标志。

第二，产业链。中国企业参与全球竞争是整个产业链的竞争。在产业链上，中国有很多很强的地方，也有很多薄弱的地方。

第三，推动制造企业服务化。

第四，大力发展生产性服务业。

第五，完善中小企业服务支撑体系。

第六，加强节能环保和安全，推动可持续发展。

在政策方面，工业和信息化部目前已经制定了一个关于推进两化深度融合的若干问题与意见，很快就会发布。另外，政府也将加强信息化规划，特别是工业转型升级的十二五规划，跟进一系列的标准和手段，并安排专项资金推动落实。