《知识型人才如何学习》报告

第一篇：《知识型人才如何学习》报告

《知识型人才如何学习》报告

学习这个活动一直伴随着我们的生活，从呱呱坠地开始，我们就在学习着如何行走，如何组织语言，如何成为一个有独立行为能力的人。然后，在经历了小学，初中，直到大学，十几二十年的学习生涯，我们是否真正的清楚，何谓学习，又应该如何学习呢？

在读完克里斯·阿吉里斯的《知识型人才如何学习》，我突然有个感悟：如果当年在学习的过程中，能追本溯源，带着批判性思维去学习，或许，我对世界的认知，会有更深的理解，也不至于如今，连物理学中的重力加速度的由来，以及产生的背景全然不知所以。唯一知道的，就是这是一个常数。

我所理解的学习，应该是一个追本溯源，带着批判性思维思考的过程。克里斯·阿吉里斯提出的双回路学习，其实就是带着自我批判性思维的反思过程。

克里斯·阿吉里斯在文章的开头，就表明了研究的背景：“20世纪90年代，企业要想从日益艰难的商业环境中获得成功，必须首先解决一个基本的难题：赢得市场要越来越多地依赖组织的学习能力，但是大部分人不知道如何学习”。这个论断，很容易让我们产生疑问，为什么企业赢得市场在这个时代，需要依赖组织的学习能力了？在此之前，企业赢得市场不是主要依赖组织学习能力吗？组织学习能力是在什么背景下产生的？又经历了哪些发展呢？克里斯·阿吉里斯提到的学习型组织，跟其他的组织又有什么区别呢······

基于对问题的研究，我们不难发现，“组织学习”的概念最早出现在1965年美国《管理科学季刊》发表的“组织学习：对理论的观察”一文，之后阿吉里斯在1977年发表的《组织中的双回路学习》中，初步定义了“组织学习”的概念。而也就在20世纪70年代，西方发达国家提出了“学习型社会”的概念，学习逐渐向组织建构的意义延伸。90年代之后，彼得·圣吉在《第五项修炼》中，正式提出了“学习型组织”的概念。

主报告对《知识型人才如何学习》一文进行了深刻的剖析，也拓展了关于组织学习与个体学习之间的关系，以及组织知识对于组织的作用，为我们清晰地展现了关于组织学习以及学习型组织的概况。当然，基于主报告，有以下几点作为补充。

一、组织学习与学习型组织产生的背景 我们都知道，从科学管理之父泰勒的经济人假设，到梅奥的社会人假设，以及马斯洛的自我实现人假设，麦克雷戈的复杂人假设等等，管理学经历了不断的发展，而学习型组织研究的人性假设，是认为学习动机是人与生俱来的，人为了生存，需要不断的学习，组织为了生存，也要不断的学习。

学习型组织的产生，一定程度上，是由于20世纪80年代之后，全球的社会经济形态发生了很大的变化，工业社会向知识经济社会过渡，社会经济活动的规模巨大而且变化速度很快，在经济全球化背景下，企业不见要在本土与本土企业、国外企业竞争，还要走向国际市场，参与国际竞争，对企业竞争力提出了更高的要求。同时，随着企业经营范围的扩大、多元文化的交融，导致协调控制工作的难度空前复杂，企业不能将原来的经营管理方法简单地推广到全球，必须重新思考自己的战略、方针、政策以及管理制度、组织机构等，及时根据市场环境和各国实际情况调整组织。这就需要企业组织具有良好的柔性和高超的学习能力。再者，随着社会的发展、物质的丰足，人们的工作观正逐渐改变。正如美国著名民意测验专家杨克洛维琪所称，人们的工作观正逐渐由“工具性”工作观转变为较“精神面”的工作观。大家开始渴望建立比遮风挡雨及满足物质需求层次更高的组织，而这种热望将不竭止，直到理想实现。这是促使人们向学习型组织迈进的深层次的社会动力，而这种变化也是工业社会演进的一部分。在这种变化下，学习型组织应运而生。

二、学习的类型

各个学者根据学习的深度，对学习的类型做了不同的区分。单就我们本次研究的作者阿吉里斯，在文中提出了两种类型的学习，第一层次的单回路学习，第二层次的双回路学习。其实阿吉里斯还有一个更深层次的学习，即再学习。彼得圣吉在《第五项修炼》中也提出了第一层次的适应性学习和第二层次的创造性学习。

单回路学习是最基本的学习，主要在于发现错误和纠正错误，是一种以既定的模式、方法和规则来应对环境变化的反应方式。

双回路学习则是在单回路学习的基础上，对既有的假设产生质疑，并验证假设的有效性。实际上就是带着批判性思维去思考。再学习，则是在双回路学习的基础上，找出影响学习的因素，并提出新的策略来提高学习能力和效率。就笔者的理解，举物理中最简单的重力加速度而言，单回路学习，就是我们知道了解了有重力加速度，应用重力加速度去解决现实生活中关于重力加速度的问题；双回路学习就是我们在原有的基础上，去思考，重力加速度为什么是一个定值9.8，以及为什么会有重力加速度，产生的根源是什么？也就是对事物的追本溯源。而再学习，则可能是对固有思维模式的创新。如附图

以上提到的学习的类型，都是基于个体学习而言，而也有学者对关于组织学习提出三回路学习。其对单回路学习的理解是通过实践，经验的学习理解，然后应用到下一次的实践过程中，也就是科尔比模式，如下图所示：

例如人们在执行一项计划的过程中，通过实际执行情况与计划的比较发现了偏差，于是采取措施加以纠正。这就是一种单回路学习的方式。但即使纠正了偏差，却不知道偏差产生的原因，以及如何从根本上避免偏差的再次发生。双环学习，就是在单环学习的回路中增加第二个回路，将观察、思考的过程引深到思维框架，找到隐藏在思维模式深处的问题，进而改善自己的思维模式，再去修正行为。如下图所示：

对于组织而言，单回路学习和双回路学习，都是个体的学习，并不能对组织产生影响。因为个人的学习是独立于组织进行的，个人思维模式的改善并不必然会影响、融入组织的思维模式。要实现组织的学习，关键在于将个人在学习过程中对思维模式的改善提炼出来，生成新的知识，并把个人获得的隐形知识转化为显性知识，在组织成员间共享，以改善组织的思维模式。所以，三环学习就是在双环学习的基础上，增加一个总结反思环节，对总结反思进行提炼生成和交流传播。如下图所示：

三、组织学习能力的定义

组织学习能力的定义研究主要有从三种研究视角进行阐述：

1、知识传播的视角 Cohen将企业的学习能力定义为企业从外界鉴别、消化、开发知识的能力，企业的学习能力对企业获取外界的知识、技术产生积极的影响。但从知识传播的视角，不管组织从外部还是内部吸收、利用知识，学习都是学习型组织的灵魂，知识是学习的对象。

2、适应环境的视角

David将组织学习能力定义为组织内部的各成员在组织所处的环境、面临的情况，以及组织内部的运作、奋斗的方向等方面，通过对信息即使认知、全面把握、迅速传递、达成共识，并做出正确、快速的调整，以利组织更好地发展的能力，是一个组织在知识经济时代拥有比自己竞争对手学习得更快得自创未来得能力。

3、创新的视角

Yeung等学者从新思想的产生和应用方面对企业学习能力进行了界定的观点，将组织学习能力定义为产生具有影响力的思想，并利用多种管理方法、跨越多种边界传播这种思想的能力。

四、组织学习能力的度量

1997年以前，基本没有学者对组织学习能力的度量进行系统的研究，1997年之后，才逐渐有学者对组织学习能力的度量做了系统的研究。

Sinula、Baker和Noordewier从市场信息的角度出发，提出用学习承诺、共同愿景和开放的心智三个构面来衡量组织学习能力。如下表所示：

五、组织学习的工具

组织要进行学习，就需要借助学习工具，进行有组织有系统的学习。Fulmer等人在对6个国家200多名CEO进行访谈后，对企业常用的学习工具进行了归纳，将学习工具分为以下四类：

1、维持工具：主要解决企业当前面临的问题，如通过标杆研究，可以发现本企业与先进企业之间的差距，并制定缩小差距的方法；2交叉工具：解决企业现在或将来可能发生的问题。如TQM通过全员参与、全过程管理来避免生产过程中的质量问题；

3、应用工具：与交叉工具一样，也用于解决企业现在和未来的问题，如顾客调查可以让企业了解顾客的需求状况，避免企业盲目生存；

4、预测工具：主要解决与企业发展有关的问题。如下图所示：

总结

1、学习过程中要带着疑问去发现并解决问题，即应该有追本溯源的想法，要有批评性思维，去进行思考和反思；

2、空杯心态，即时刻提醒自己，人无完人，错误并不可怕，可怕在于不去改变，不去突破；

3、真正做到知行合一，不做道德标榜者，做一个道德的践行者。

第二篇：知识型人才毕业留言

用知识的浪花去推动思考的风帆，用智慧的火星去点燃思想的火花，用浪漫的激情去创造美好的生活，用科学的力量去强劲腾飞的翅膀！

只有使自己自卑的心灵自信起来，弯曲的身躯才能挺直；只有使自己懦弱的体魄健壮起来，束缚的脚步才能迈开；只有使自己狭隘的心胸开阔起来，短视的眼光才能放远；只有使自己愚昧的头脑聪明起来，愚昧的幻想才能抛弃！

不点燃智慧的火花，聪明的头脑也会变为愚蠢；不践行确立的目标，浪漫的理想也会失去光彩；不珍惜宝贵的时间，人生的岁月也会变得短暂；不总结失败的经验，简单的事情也会让你办砸。

宠爱的出发点是爱，落脚点却是恨；嫉妒的出发点是进，落脚点却是退；梦幻的出发点是绚（烂），落脚点却是空；贪婪的出发点是盈，落脚点却是亏。

没有激情，爱就不会燃烧；没有友情，朋就不会满座；没有豪情，志就难于实现；没有心情，事就难于完成。

我们缺少的不是机遇，而是对机遇的把握；我们缺欠的不是财富，而是创造财富的本领；我们缺乏的不是知识，而是学而不厌的态度；我们缺少的不是理想，而是身体力行的实践。

有了成绩要马上忘掉，这样才不会自寻烦恼；有了错误要时刻记住，这样才不会重蹈覆辙；有了机遇要马上抓住，这样才不会失去机会；有了困难要寻找对策，这样才能迎刃而解。

你可以不高尚，但不能无耻；你可以不伟大，但不能卑鄙；你可以不聪明，但不能糊涂；你可以不博学，但不能无知；你可以不交友，但不能孤僻；你可以不乐观，但不能厌世；你可以不慷慨，但不能损人；你可以不追求，但不能嫉妒；你可以不进取，但不能倒退。

生活需要游戏，但不能游戏人生；生活需要歌舞，但不需醉生梦死；生活需要艺术，但不能投机取巧；生活需要勇气，但不能鲁莽蛮干；生活需要重复，但不能重蹈覆辙。

把工作当享受，你就会竭尽全力；把生活当乐趣，你就会满怀信心；把读书当成长，你就会勤奋努力；把奉献当快乐，你就会慷慨助人。

第三篇：浅论高新企业知识型人才的管理创新

浅论高新企业知识型人才的管理创新 2011-11-10 15:51:56来源：《人力资源管理》2011年第6期

马秀英

摘 要：本文根据员工职业发展的相关理论，针对高新企业知识型人才的特点和其职业发展现状，提出完善高新企业知识型人才职业发展的对策，使得人才在实现自我价值的同时又能增强高新企业的创新能力，有利于实现个人与企业共同发展的双赢局面。

关键词：职业生涯，人力资本，绿色管理，专业化

管理的核心是对人才的管理，而对人才管理的关键是规划好其今后的职业发展，最大化地激发出他们的积极性和创造性，让其实现自身价值的同时也为企业带来最大的效益，增强企业的创新能力，提高企业的核心竞争能力。现今知识型人才在企业里创造的价值呈现出增长速度快、个体差异性大等特点。如果企业的人才管理政策跟不上人才发展的个性需求，就有可能会挫伤人们设计创新的积极性，压制他们对所从事领域的热情，不能满足体现个人价值的欲望，进而会造成部分人才的流失，使企业浪费了大量的人力资本，阻碍企业的快速发展。因此，根据知识型人才的特点，合理的、分层次使用人才，实行绿色管理，走专业化人才管理的道路，才是企业人才管理的发展方向。

一、知识型人才的合理使用

根据著名心理学家戴维·麦克里兰描述的“胜任结构冰山图”，知识与技能属于表层是外显的，很容易发现，而冰山层以下的社会角色、自我概念、人格特征和动机的需要是深层次的胜任特征，是内隐的是隐藏在水下，且越往下越难发现。结合知识型人才进行分析，其最根本的特征就是拥有知识资本；其次是独立自主，富有创新；同时，知识型人才更追求自我价值的实现。因此，企业如何挖掘各种层次的知识型人才潜力，给予其合理的分工，使他们体验到所从事工作的满意度和成功感，进而充分发挥其内源性动机，为企业创造更大的经济效益，就尤为重要。

一个人的职业生涯具有不同的阶段，一般情况下：职业生涯探索期也就是早期阶段，专业资历二年以下的员工是确定职业兴趣、工作能力、让自我的知识与工作相匹配，是协助、学习遵循方向的阶段；职业生涯建立期是专业资历五年以上的员工，随时间的积累专业技术水平的提高，他们能够独立承担产品设计工作，为企业的发展做出贡献，而且企业对他们还有安全感，又有晋升的机会；职业生涯维持期阶段是专业资历十年以上的员工，主要任务是开拓市场，研究开发新产品更新换代，衰退期应改变工作与非工作之间的平衡，重点工作在帮助和培养新员工技术水平和专业能力的提高。根据劳动力供给生命周期，一般情况下人的时

间密集型闲暇消费活动主要发生在青年和晚年，而在工资率较高的中年阶段，人们往往会把较多的时间用在有酬劳的工作上。

二、根据职业生涯理论确定有效的薪酬体系，推行合理的激励机制

根据斯达西·亚当斯的公平理论分析，员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。因此，对于知识型人才的使用，应结合其所处职业生涯的阶段，相应建立有效的阶梯型薪酬激励机制。根据员工对工作和组织的投入给予报酬，以保持员工的公平感和成就感。这样才能对知识型的人才发展产生正面的积极作用。

1、制定合理的薪酬机制。根据弗罗姆的动机理论，他认为动机是三种因素的产物：一个人需要多少报酬（效价）；个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望）；以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。即效价×期望×工具＝动机。因此，对于人才的绩效管理，必须在遵循这三个因素的前提下进行。建立与人力资本投入相匹配的薪酬机制，对企业和个人都是比较有益。在职业生涯的早期阶段，实行薪酬 “减额支付”，其工资收入低于边际收益；而在后期则实行“超额支付”，其工资收入则高于边际收益。采用这种薪酬机制，可以有效培养员工对企业的忠诚度，进一步激发员工的工作动力。对企业而言，可以依据员工工作业绩进行奖惩，弹性把握超额支付工资的兑现；同时，可以将延期支付工资作为一种信号机制，进而了解员工对企业的忠诚度等通过其他途径无法获得的信息。但是以上论述是建立在薪酬体系和考核管理方面合理制定的基础上。这一点应该引起企业高度重视。

2、加强对各层次人员的绩效管理。提升个人、部门和组织的绩效，强调组织目标与个人目标的实现。长期的物质和非物质的激励与短期的物质和非物质的激励相结合。

①退休保障金刺激。为企业服务多年并为企业做出重大贡献，到退休年龄的员工，实行高额的企业退休保障金制度。通过建立退休保障金帐户，帐户资金持有人可以提前支取，但必须配套有相关约束。当其达到退休年龄，企业分数次或一次性支付一份优厚的退休保障金。这样既减轻了工资激励性差的不足，同时进一步激发员工为了获取更高水平的退休金资格而勤奋工作。

②实行企业年金制。企业年金是一种辅助的养老保险是员工退休后得到的，由企业和个人共同承担的累积帐户制，退休后全部归个人所有，不存在再分配，因此有较强的激励机制。

③弹性福利计划。包括：附加型弹性福利计划、混合匹配福利计划、核心福利计划、标准福利计划。

三、提升软文化，通过“事业留人”和“感情留人”，营造良好的人才成长环境

戴维·麦克里兰曾经提出人的三重需要理论，即成就需要、权力需要和亲和需要。同时，结合现代社会自然人的社会属性进行分析，人们的需求并不完全、单纯出自对追求金钱的动机，在有一定的经济保障条件下，还有社会方面的、心理方面的需要。也就是追求人与人之间的友情、安全感和受人尊重等需求，即人的“社会人”属性。因此，要抓住“社会人”这个特点，通过打造、提升企业文化等软实力，在对知识型人才工作岗位安排、业务分工、工资待遇、激励机制等方面要结合实际情况，进一步提高其对所从事工作的满意度和成功感，通过“事业留人”和“感情留人”等手段提高人才凝聚力。

作为高新企业，要通过创新事业吸引和凝聚人才，推进创新实践中识别和造就人才，使各方面创新人才大量涌现，建立了与创新型企业相适应的人才队伍。要进一步完善人才开发机制，调整和完善相关职称、称号的评选办法；同时通过分配导向，更加体现了对技术创新、专利、标准等基础研究人才的重视，从而为知识型人才的培养创造一个良好的氛围。

四、推行绿色管理，走专业化发展道路

现代经济发展是绿色经济时代，是资源——产品——再资源的循环发展。面对悄然兴起的世界性绿色经济浪潮，绿色管理已迫在眉睫。现代的高新企业也应该是推行绿色经济的先锋和主体。而实现绿色经济的最根本途径，则是对人才的绿色管理。因此，应进一步培养知识型人才绿色管理意识，通过推行绿色管理措施，利用知识型人才的聪明才智将新产品技术转化为设备产品投入使用，运用绿色管理组合策略，通过先进的设计方法和设计手段优化产品，缩短产品设计周期，减少差错率，为产品质量提供保障，进而实现绿色经济模式在高新企业的应用及推广。

五、结论

上文通过对高新企业知识型人才管理进行探讨，提出完善高新企业知识型人才职业发展的对策。高新企业可以根据人才职业生涯阶段，制定合理的薪酬机制及激励机制；并通过软文化提升、实行进行绿色管理等多种措施，为人才的发展提供良好的外部环境，从而达到个人与企业共同发展的双赢局面。

第四篇：学习知识型员工的总结

优质服务，锐意进取--记开展学习知识型学习员工总结

刘江涛同志，29岁，惠东供电局营业部计算机系统维护信息员，电力系统自动化专业毕业，在职攻读了大学本科（计算机管理专业）。该同志有较强的学习能力、实践能力和创新能力，在这普普通通的平凡岗位上，他以良好的职业道德，无私的奉献，赢得了同事的尊重，领导们的信任。该同志工作任务极其繁重，既负责整个营业部营销系统计算机及网络周边设备的维护，又一直负责营业部低压集中抄表系统、大客户预付费管理系统，同时还承担了营业部收费厅的触摸屏及客户评价系统一些日常事务性的工作。

他热爱本职工作，有着强烈的进取心和责任感，每一项工作都力求做得最快最好，认真发挥着一个共产党员的先锋模范作用。用踏实创新的工作实践着“三个代表”重要思想，以党委要求的解放思想态度在平凡的岗位上做出了不平凡的成绩。

一、爱岗敬业，勤学苦干，坚持以学为本，以用为根，努力做到学以致用 “学习是永无止境的过程，只有通过学习，才能锻炼本领，增强技能，成为本职工作的行家里手，适应不断变化的工作环境，解决不断出现的新情况、新问题。”这是他坚持的学习理念，他也一直在实践着自己的理念，并把这种理念化为动力，运用到实际工作当中。营业部现有计算机5０余台，网络及其周边设备若干，为了保证这么多设备每天能够正常、高效的运行，刘江涛同志制定了一整套设备维护的方案：提前半个小时来到办公室，做好检查营销系统网络连接正常后，检查营业收费厅电脑及打印机、触摸屏等是否工作正常；收费

厅营业后，主动到现场察看收费电脑运行情况，根据需要为收费员更换色带，协助补打银行代扣发票，处理银行代扣手续等；定期对营业部相关设备进行维护。

由于工作的实际情况，刘江涛同志从月初的抄表录入到电费核算，最后电费收取的过程中没有过任何的假期，但他没有怨言，还是坚持每天做好以上这些工作，记录下工作笔记，并定期向调度中心，市局营销系统工作人员进行联系沟通以保持营销系统运行正常。有一次，营业厅的网络通讯发生故障，所有的收费计算机都不能与服务器联网，造成缴费的客户无法交电费，数据无法通讯，造成用户排队等候，经检查判断，需要请调度中心的工作人员前来排除故障，他立即通知了调度中心相关工作人员并一直协助工作人员排除故障，故障从上午9：30左右开始到下午3：30分排除，在这段时间里他顾不上喝水，吃饭，一直忘我的投入在工作中。

作为系统维护信息员，刘江涛同志始终以高标准严格要求自己，本着“三分维护七分保养”的原则使营业部至今设备未出现重大事件。同时，在日常的工作中，他善于总结，虚心向其他供电局营业信息同事学习、讨论，把总结出的经验应用到实际操作中，有效的提高了工作效率。

二、勤奋学习，团结同事，关心集体，具有良好的团队协作精神。刘江涛同志充分利用自己的业余时间，不断充实自己，除对所学专业的学习外，还对摄影、体育、外语等有着浓厚的学习兴趣。他抱着“在学习中生活，在生活中学习”的观点认真努力的学习。还经常热心的帮助同事，例如局开展企业廉政文化活动的短片宣传资料；帮助营业厅解决一些与用户相关的投诉；每次局组织的公益活动他都主动要求参加。并且经常将他学习的心得在同事之间交流，经过他一点一滴的努力，在配合部门主任领导下目前营业部已经形成良好的工作氛围和团队精神，建立起一个具有很强凝聚力和战斗力的队伍。

三、充分发挥自己的爱好特长，践行南网方略优质服务为企业文化的建设作出贡献。在开展南网的优质服务金牌迎奥运期间，成立了优质服务宣传队伍，上社区进行优质服务金牌迎奥运宣传活动，及时的对宣传活动进行报道。5月营业部组织优质服务金牌迎奥运，到社区去搞宣传活动，及时收集图片资料并对现场的职工及顾客进行采

访。回到部门将采集的资料及时整理出来，起到了良好的宣传效果。

日常中积极协助用电客户处理电费问题，引导用户办理银行代扣业务，积极宣传银行代扣电费的优点。刘江涛同志经常利用下班时间积极的参与，并且还带动身边的朋友参与进去……类似这样的事在他身上表现得太多太多，可每当受到领导和同事赞扬的时候，他却始终只有一句话：“这只是我应该做的。” 刘江涛同志的勤奋、努力和默默的奉献得到了身边所有的人的肯定和赞赏，但他并没有因此而骄傲，而是继续脚踏实地的工作和学习，他兢兢业业、一丝不苟，从小事做起，从自己做起，严格要求自己不断进步，在营业岗位上努力奉献出自己的光和热。

第五篇：知识型员工激励机制初探

［摘要］当今世界，各国经济的竞争主要表现为产品与服务的竞争，对产品与服务的竞争起支撑作用的是科学技术，而掌握和运用科学技术的主体是知识型员工。只有正确认识并合理利用人力资源，吸引、保留和激励最优秀的人才，组织才能谋求战略上的长远发展。换言之，对构成组织竞争优势的知识型员工的有效激励是关乎组织长远发展的战略性问题。本文针对知识型员工的需要出发，探讨在设计激励机制时应该注意的问题。

［关键词］知识型员工；激励阶梯；人力资源管理

一、知识型员工的需要分析

1993年，美国管理学博士潘威廉指出：“中国众多的人口既是一种最大的负担，又是一种最大的财富——一切取决于如何看待和管理这个财富。中国应当着手认真研究这个人口总体，了解激励他们的因素，把握他们的愿望和需求……”。

由于价值观的差异，人们的需求也存在着很大的差异。有的知识型员工比较重视薪水的高低；有的注重发展机会；有的注重工作环境等等。人的需求主要有以下四个特点：一是可变性。二是层次性。三是主导性。四是差异性。

以上论述告诉我们，企业不仅应该研究员工的共同需求，还应该关注他们的个性化需求，然后结合企业独特的竞争优势，设计出符合他们需要的激励计划。

知识型员工的需要主要有以下几种：

第一，成长和自我实现的需要。作为人力资本，知识型员工表现出很强的成长动机。在工作的过程中，他们渴望自己能获得进一步的成长以便更好的完成工作；此外，希望自己的工作过程不仅是实现组织目标的过程，也是实现自己工作目标的过程，所以他们表现出明显的自我实现的需要。

第二，工作的挑战性。知识型员工工作中的主要奖励是工作本身。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。

第三，知识更新需要。技术型的知识型员工对自己的专业领域有强烈和持久的承诺，他们的忠诚感更多是针对他们的专业而不是雇主，为了和专业的发展现状保持一致，他们需要经常更新知识。

二、知识型员工开发与管理中激励阶梯各段阶的分解设计

激励管理的系统化，即构建激励管理体系，是我国许多企业激励管理变革的重要方面，主要体现在以下几个方面：

1、建立激励管理体系的目标，使其具有可行性、明确性、可量化性等特点；

2、激励的方法与手段多样化，改变过去那种单一的僵化的激励模式；

3、不仅重视结果激励，也重视过程激励，将激励过程贯穿工作过程的始终；

4、激励的主体与客体不再局限于某一单位或部门，逐步推行全员激励与被激励的新模式。

（一）激励阶梯设计原则

激励阶梯的设计原则包括以下几个方面：

（1）公平与效率兼顾原则

（2）竞争性与经济性相结合原则

（3）物质激励与精神激励相结合原则

（4）长期激励与短期激励相结合原则

进行激励阶梯各段阶的设计除了要遵循一定的原则外还需要有严格的逻辑性。先激后励是领导激励的最基本的逻辑。激与励是不同的，激在行为之前，主要是激发行为者的动机、动力，使之想干、愿意干、喜欢干、有信心去干；励一般在行为之后，励是一种信号、一种评价、一种反馈、一种强化。

（二）激励阶梯高段阶的设计

激励阶梯中的高段阶主要针对直接对企业经营效益负责的高级管理人员。经营者的经营工作存在着风险，对整个企业的效益、生存和发展的影响是全面的。因此，经营者的素质、经营水平和个人追求直接影响企业的经营绩效。然而如何有效激励经营者，是颇令许多企业头疼的事情。

对经营者进行激励与约束，是现代企业制度的重要组成部分。主要有三方面：

1、遵循经营者收入与企业的经营业绩挂钩、物质激励与精神激励相结合的原则；

2、报酬激励，一般包括固定部分与不固定部分，被广泛看好的，具有激励作用的是后者，多采用利润共享，是一种终极激励；

3、地位激励，主要由经济地位、政治地位、职业、文化地位等构成。

企业经营者的需要相对来说都是高层次的，是马斯洛需求层次中的尊重的需要和自我实现的需要层次，对成就和权利的需要尤其突出。但同时经济需要仍然是经营工作者的重要动机。满足他们处处受尊重需要的奢侈水平也是需

要大量金钱来支持的。具体的激励措施有如下几点：

1、企业要努力培养与高级经理之间的长期合作关系，鼓励经营者通过提高企业的社会影响来提高自己的地位。

2、建立合理的报酬结构。

3、建立竞争机制，能者上，弱者下。来自资本市场的约束，一方面表现为股票价格的涨落大体上能反映出企业的经营状况；另一方面，如果经营者经营不善，其他企业就有可能用低价购买足够股份，进而接管该企业，替代原任的经营者，进行重新任命。

4、加强对经营者的监督

第一，提高企业经营者的思想政治素质，增强自身拒腐防变的能力。

第二，加大公开透明度，促进有效监督。

第三，坚持实行企业经营者任期经济责任审计制度。

第四，坚持实行党风廉政建设责任制度。

（三）激励阶梯中段阶的设计

激励阶梯中的中段阶是面向组织中的管理人员。管理人员的优势需要集中在成就需要和权利需要，更多是通过工作本身来满足。成就需要和权利需要随着管理层次的升高会增强，友谊需要随之降低。对管理人员来说，特别是年轻管理者和基层管理者，经济需要仍然是突出的需要，要注重报酬系统的合理设计。

针对知识型员工的需要，高层管理者要善于授权，并处理好集权与分权的关系。晋升是最有吸引力的激励措施，它意味着得到企业认可，可以享受更大的权力，创造更大的成就更大限度实现自我价值。企业有一套完善畅通的晋升系统非常关键。尤其是长期奖励，一定程度上可以克服管理人员的短期行为，培养长远眼光。

参考文献：

［1］肖文、李仕明、孙平：《多层次激励系统可靠性的敏感分析》，管理学报，2006年第3期。

［2］李常仓：《如何管理核心员工》，北京大学出版社，2005年版。

［3］姜佰君：《何为知识型员工》，中华工商时报，2005-6-20（6）。