.开题报告(国企的人力资源)

第一篇：.开题报告(国企的人力资源)

论国企的人力资源管理

摘要：随着我国加入国际世贸组织，国内外资企业迅速增长，外资企业与国内企业，特别是与国有企业展开了人才竞争。国有企业如果没有积极的应对措施，会使得国企在人才竞争中处在劣势，影响国企的稳定、长久的发展。在这种情况下，国有企业必须改变传统的劳动人事管理模式，发展适合新时代的人力资源管理模式，形成“以人为本”的管理理念，不断完善用人制度，优化人力资源结构，加强员工教育培训，改善企业环境，留住人才。而目前国有企业人力资源管理的观念仍停留人事管理的阶段上，国有企业人力资源管理存在人力资源投资力度不足，人员配备不合理，薪酬制度无竞争力，绩效考核体系不完善等问题。本文对国企力资源管理中产生的这些问题加以说明并分析对策。

关键字：国有企业，人力资源管理，研究 研究背景

1.1 我国国企人力资源管理现状

我国国企的人力资源管理正处在从计划经济时期传统的人事管理，向市场经济体制的人力资源管理转型与发展的过程中。在此过程中，必然会存在一些与市场经济体制不相适应的问题。因此国有企业必须对人力资源管理现状进行研究与分析，提出新的发展对策，才能适应新形势下人力资源管理的需要。不断完善用人机制、培训、激励与约束机制，改善国企环境，增强国业凝集力，留住人才，才能在市场经济体制的竞争中保持实力，发挥国有企业的主导地位。1.1.1 人力资源管理的目标

人力资源管理目标是指，企业人力资源管理需要完成的职责和需要达到的绩效。人力资源管理既要考虑组织目标的实现，又要考虑员工个人的发展，强调在实现组织目标的同时，实现个人的全面发展。

人力资源管理应根据企业宏观经济环境、企业发展战略和内部人力资源现状，为企业编制合理的岗位，配置合适的人选，并充分地激发员工的潜力，依靠员工潜能发挥来支撑企业战略的实施，使得企业的综合竞争力得到提升。1.1.2 我国国企人力资源管理的现状 论国企的人力资源管理(开题报告)

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现代企业之间的竞争从本质上来讲，也是企业人力资源的竞争。但现阶段仍有大多数的国企对资源的认识，还局限于物质资源和资金两大方面，对人力资源仅单纯地进行人事行政管理。

从管理体制上讲，目前虽然许多国企已设立了人力资源部门，但该部门也仅仅是充当了行政管理部门的职责，实质上仍属于旧的管理体制。某一人进入某一国有企业，一般为终身职工，企业人事部门根据国家相关人事政策，对本企业员工的录用、晋升、奖惩、离职等程序进行管理，缺乏现代人力资源管理的职能。

从对企业对人力资源管理的认识上讲，虽然企业有了用工的自主权，但在管理上并没有摆脱旧体制的工作思路与工作方法的影响。企业将员工的培训视作成本的的增加，更没有进行人才储备。同时缺乏有效的激励机制，在薪酬分配上存在一定程度的平均主义，工作干好干坏收入差别并不大。

由此导致了国有企业人力资源投入力度不够，人员配备不合理，薪酬制度无竞争力，绩效考核体系不完善等突出的问题的显现。

论国企的人力资源管理(开题报告)

第 2 页 文献综述

任励耘在《新形势下国有企业人力资源管理对策》中指出：人力资源管理的一个重要目标即实施对提高企业绩效有益的活动，并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献，人力资源管理对企业绩效的贡献还体现在企业的财政状况上，实现企业高绩效的人力资源管理往往是与企业良好的财政状况相联系的。人力资本是企业人力资源的全部价值，它以企业中的人以及他们所拥有的、能够用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是不断提高企业的人力资本。作为企业战略的贡献者，人力资源管理必须用合法与有效的成本方式来提供人力资源服务和活动。

陈洪安、费弘萍等在《人力资源管理》提出：现代经济理论认为，经济增长主要取决于四个方面的因素：（1）新的资本资源投入；（2）新的可利用的自然资源的发现；（3）劳动者的平均技术水平和劳动效率的提高；（4）科学的、技术的和社会的知识赤背的增加。显然，后两项因素均与人力资源密切相关。因此，人力资源决定了经济的增长。经济学家也因此将人力资源称为第一资源。

钟向阳在《公立医院人力资源管理的几点思考》中谈到实现高效低耗运作是每一个医院管理者都在追求的目标。这需要相应地建立一套适合自身医院特点的管理体系和岗位设置。职责明确、按需设岗、精简高效是关键，每个岗位要做到任职条件清楚、权限使用清晰。员工能力与岗位要求要相匹配。每个岗位所需的知识、专业、能力、经验、特长是不同的，这就要求对应的员工个人能够适合，能在岗位上获得知识才能的最大发挥，员工在履行光为职责的同时，也是医院集体获得最大效益。

杨宏伟在《我国国有企业人力资源管理现装分析及对策》中认为员工的行为表现和行为效果很大程度上取决与他所受到的激励水平：激励水平越高，行为表现越积极，行为效果也就越大。国企在收入分配方面有必要采取以下措施：进行科学的岗位劳动评价和严格的职工技能考核，为收入分配奠定科学的基础和依据。理顺各类人员的工资关系，拉开、扩大正常的工资差距，恢复奖金和工资收入结构，减少平均发放的奖金、津贴、补贴等，恢复奖金的本来意义与作用。

陈云玉在《关于国有企业人力资源管理几个问题的探讨》中认为：员工培训是国有企业解决人才需求不足的重要途径。由于缺乏创新意识和墨守成规的经营模式，许多国有企业都面临人才缺乏问题。要弥补人才缺乏的缺陷，最好的方式莫过于在企业内部通过有计划的、合理的、针对性强的员工培训来提高职工的整体素质，并培训和选拔一批适应企业发展需要的复合型人才。需要指出的是，一个良好的培训机制离不开科学的培训规划以及合理的控制制度。员工培训必须做到经常化、制度化。企业可以充分利用国论国企的人力资源管理(开题报告)

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家义务教育、职业教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道，多形式的业务培训，以提高员工业务技能和水平，强化职工的爱岗敬业精神。

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第 4 页 研究路径/论文（设计）框架

3.1 人力资源管理理论概述

3.1.1 人力资源管理的含义

人力资源管理就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力保持最佳比例。同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，以实现组织目标。

3.1.2 人力资源对经济活动的作用

人力资源是经济活动中最活跃的因素，它对经济增长具有特殊的重要性，也对企业生存和发展具有重要意义。

（1）人力资源在经济增长中的作用

（2）人力资源对企业生存和发展的重要意义。

3.2 国有企业人力资源管理的研究意义

人力资源管理是现代国有企业管理的核心和基础，企业有其他管理方法的实现不许结合有效的人力资源管理。通过获取、激励、组织与发展4个环节，企业的人力资源管理得以升华，核心竞争力和赢利能力得以增强。因而，国企人力资源管理的研究具有重要的意义。

3.3 我国企业薪酬管理的现状分析

国有企业人力资源管理存在着诸多问题，现就人力资源投资力度不足，人员配比不合理，薪酬制度无竞争力，绩效考核体系不完善，这四个突出方面进行现状分析。3.3.1 人力资源投入力度不足，选人用人机制不完善

目前一些国有企业为节约人力资源管理成本，纷纷采用人力资源外包形式，通过派遣制大量招聘一线工作人员，一线员工的工作单一并且几乎得不到晋升。在这些派遣制员工中，不少还是重点大学毕业的本科生。企业在引进人才的同时，也出现了人力资源闲置的现象，使得人力资源得不到充分的挖掘利用。论国企的人力资源管理(开题报告)

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3.3.2 人员配比不合理，人才结构矛盾

以公立医院为例，临床医护人员与行政后勤人员配比结构不合理。行政后勤队伍庞大，而医护人员数量偏少。

在人才结构方面，高职称、高年资的医师过多，而低职称、低年资的医师较少。导致高职低聘的情况普遍发生，消减了一些医师的晋升与自我提高的积极性。3.3.3 无竞争力的薪酬制度

薪酬管理是企业科学管理中一个重要方面。建立公平、合理的薪酬体系，不但可以合理节约企业的管理成本，对员工也有着激励的作用。但目前绝大多数国企仍沿用过去的等级工资体系，没有进行工作分析、薪酬市场调查，薪酬激励等规范化的人力资源管理。实际在薪酬分配上难以体现按绩效取酬，更无从激励员工，提供工作效率。3.3.4 绩效评估体系不完善

目前国有企业中无论什么专业，什么层次的人员，都使用统一的考核标准，考核内容也较笼统，很难反映出不同岗位不同员工的工作业绩贡献。这种不科学的考核体系使得考核流于形式，也深深影响了员工工作的积极性。

绩效考核的结果也主要用来作为工资与奖金的发放依据，而忽略了考核结果的反馈，使员工无从了解到自己工作表现与企业期望的吻合度。

3.4 解决问题的基本对策

3.4.1 加强国企人力资源投入力度

国企应对此引起足够重视，投入足够的人才建设费用：不光要重视企业人员的岗前培训，还要注重工作中的继续教育。使得员工在合适的岗位上充分发挥其才干。3.4.2 完善用人机制，平衡人员配备

建立内部人才流动机制，使企业人力资源能够做到合理配置。不适合现岗位工作的人员要尽可能分流。企业应将企业富裕人员妥善安置并推向社会，同时从社会引进岗位所需要的人才，尽量不造成人力资源浪费现象。3.4.3 建立公开、公正，择优任用的用人制度 论国企的人力资源管理(开题报告)

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（1）公开：对于所需要的人才，既要善于内部的公开选拔任用，又要敢于面向社会公开招聘。

（2）平等：对于内部选拔和社会公开招聘，都要做到一视同仁。只要符合招聘的岗位要求，就应为其提供应聘的机会。

（3）择优：允许一个岗位有多人应聘，通过优胜劣汰来选拔与岗位最匹配的人选。选人用人之前必须做好工作分析、岗位评价、制定岗位说明书和岗位规范等基础工作，严格按照招聘程序运作和完成规定的考试考核考查内容，确保招聘到高素质的优秀人才。

3.4.4 建立公正、合理的薪酬管理

薪酬管理的公正：就是薪酬的设计与结构以及水平必须建立在科学的工作分析、工作评价以及绩效考核等基础之上，真正体现按劳分配与兼顾公平的原则。

薪酬管理的合理：企业在制定薪酬管理政策时，一定要综合考虑员工自身因素、企业因素、工作因素以及劳动力市场等多种因素，使企业的薪酬对内具有公平性，对外具有竞争性。

3.4.5 建立科学的绩效评估考核体系

（1）制定符合企业自身的，有效的考核标准和考核内容

（2）健全考核结果反馈机制，加强绩效考核中与员工的沟通，激励员工提高工作效率。

（3）使绩效考核结果不仅作为确定薪酬的依据，也能作为人员任用，工作调动以及职务升降的有效依据。

3.4.6 重视企业员工的职业生涯规划

企业作为员工职业生涯存在和发展的载体，必须为每一位员工提供一个成长和个人发展空间，有才华的人，他们的需求绝不仅仅是物质待遇，更重要的是才能的施展和价值的实现。让他们获得事业上的成功与满足，才能有企业的发展与成功。

论国企的人力资源管理(开题报告)

第 7 页 进度安排

开题报告提交期限：

2011年8月10日 论文初稿提交期限： 2011年9月 10 日 论文定稿提交期限： 2011年9月27日 论文中期检查期限： 2011年10月 5日 论文终稿提交期限： 2011年 10月25日 终 稿 评 阅 期限： 2011年 11 月12日 毕业论文工作期间，主要分三个阶段：

第一阶段：确定课题方向，收集文献资料，完成文献翻译，撰写开题报告 第二阶段：进行论文写作，不断讨论修改论文，直至论文定稿； 第三阶段：答辩准备工作。

整个论文工作期间，经常与导师保持联系。每一个环节都与导师讨论后，确定研究方向。

论国企的人力资源管理(开题报告)

第 8 页 参考文献

[1]曹嘉辉，张建国.人力资源管理，成都：西南财经大学出版社，2009； [2]张德.人力资源开发与管理，北京：清华大学出版社，2007；

[3]张建国，陈晶英.现代人力资源管理，成都：西南财经大学出版社，2006； [4]陈洪安，费鸿萍，董临萍，顾剑.人力资源管理，上海：华东理工大学出版社，2009； [5] 刑传，沈坚.中国人力资源管理问题报告[M].北京：中国发展出版社，2004； [6]彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2003； [7] 刘光明.企业文化[M]，北京：经济管理出版社，2004；

[8]安鸿章.企业人力资源管理人员[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2002； [9] 陈云玉.关于国有企业人力资源管理几个问题的探讨.商业经济，2010(2):82～83； [10]任励耘.新形势下国有企业人力资源管理对策.成都信息工程学院学报,2010(4):48～451；

[11]杨宏伟.我国国有企业人力资源管理现状分析及对策.企业家天地，2008(3):3～34；

[12]钟向阳.公立医院人力资源管理的几点思考.现代医院，2010（10）：123～124； [13]张德，潘君.中国企业人力资源管理变革的方向[J].中国人才，2004，33；（11）：74～76；

[14]孙雪峰.浅析人力资源管理与企业文化建设的关系[J].山西科技，2006(5)：36～37；

[15]谢昕，李春雨.公务员管理与开发的市场培育机制研究[J].中国行政管理，2005（4）：96～101；

[16]周文霞.新经济时代人力资源工作手册，北京：中国大地出版社，2001；

第二篇：人力资源开题报告

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北京师范大学珠海分校

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第三篇：国企人力资源调研报告

国企人力资源调研报告 6 篇

目录 完善国企人力资源管理体系的对策研究（上）

.............2 国企战略性人力资源管理路在何方？..........................12 国企人力资源管理的制度缺陷及其创新.......................19 国有企业人力资源十四五战略规划先导解读...............26 国企人力资源十四五规划的整体逻辑与六大趋势.......33 三重逻辑看国有企业人力资源管理变革.......................39

完善国企人力资源管理体系的对策研究（上）

原创 叶晋锋

苏盟在线

2018-12-25 处于 21 世纪知识经济时代的当下，人才的竞争是企业竞争的关键。对于国企而言，人力资源作为舶来品，一直处于摸索和推广之中，然而由于受到传统制度和旧有经济体制的影响，国有企业在其光鲜亮丽发展的背后却呈现出多方面的弊病，突出表现在缺乏监督和评估机制、绩效考核体系不完善、任人唯亲现象此起彼伏、薪酬结构不合理等，导致人才现状不容乐观。本文从人力资源管理六大模块出发，探讨国企人力资源管理中存在的问题。

1.1 人力资源规划方面 1.1.1 组织模式不适应企业的经营管理 国有企业的组织模式参照了中国的行政管理体制, 实行的是一种特殊的直线职能组织结构, 即金字塔式的官僚结构, 尽管国企改革以来要求实行扁平化的组织结构, 但仍然没有摆脱这一范畴。

这种结构正式组织和职能分工, 注重上级对下级的监督和控制, 等级森严明显, 官本位思想严重;外部政府的行政干预也常常影响企业日常的经营管理行为。

1.1.2 目标的规划缺乏科学指导和监督 依据什么标准来判断国企到底经营得好坏, 是一个直接关系企业经营管理者业绩的机制。但是国企制定的各项规划

和目标，到底是否科学合理符合企业实情，没有一个权威部门来判断评估;目标是否实现, 也无太大后果，因为没有机构去了解核实监督，上至国企总裁下至普通办事员，都无需为未完成的目标承担过多责任，导致国企制定的目标成为一个只写在文件上，挂在横幅上的空壳。

1.2 人员招聘与配置方面 1.2.1 招聘方式呆板僵化 国企招聘笔试、面试都有严格的标准，而且招聘时较为注重应聘者的学历和资历，很难真实全面地反映人才的实际水平，而不注重应聘者的技能和经验，可能使一些能力出众，符合岗位要求的人员应为学历问题排之门外，于企业本身也是一种不小的损失。

1.2.2 人才未能得到有效配置 人员分配不均，有些部门紧缺人手，有些部门闲职过多的现象时有发生。职位除升迁外很少变动，人员流动率偏低，人员配置中与动态适应原理，弹性冗余原理相差较大。主要原因是行政控制状态下，国企由于主营业务的问题不能紧跟市场，及时调整人力资源配置。

1.3 培训与开发方面 [ [公 公~%*^ ~%*^文思享公 文思享公# #众号 众号] ]

1.3.1 有效员工培训缺失严重近几年来, 大部分国有企业对人力资本的投资只是象征性地拨一点教育、培训费, 年人均不足 10 元, 大多数亏损

企业基本停止了人力资本投资, 部分尚能进行人力资本投资的企业已放弃或准备放弃员工培训。主要是由于国企过去做过的培训太多浮于表面不贴近实际工作，不能较好的满足员工的工作需要，导致没有实质性效果，因此干脆选择不培训，长此以往，恶性往复循环的结果是可想而知的。

1.3.2 培训内容与实际需求不符 培训项目设计的第一步是培训需求分析，要清晰明确员工培训目的，许多的国企在进行人力资源培训的时候而并没有考虑其个性化的需求，甚至于连员工自身的发展都没有考虑在内。在进行人力资源培训的时候，大多只是按照外部培训机构设置的课程，哪项课程流行就开展哪项课程，没有把培训作为一项工作发展的前提条件，也是导致培训失败的重要原因。

1.3.3 缺乏合理的培训效果评估机制 大部分国企即使耗费大量人力、财力、物力开办了培训，但由于没有建立效果评估机制，最后的结果也是不了了之，培训是否真正达到目的，这次培训有哪些不足，可否归纳出教训，以便改进日后培训，这些都无从谈起，造成巨大浪费。

1.4 绩效管理方面 绩效管理是人力资源管理的核心，俨然成为大多数公司战略管理的工具，在受到各大企业热烈追捧的背后，我们却发现其实施效果却并非尽如人意，多半流于形式，并没有真

正的做到识才惜才留才，提高企业的竞争地位。

1.4.1 缺乏系统的管理思想 绩效管理是将集体或个人的努力与企业的战略目标相衔接，并通过计划、组织、领导、控制实现这一目标的过程。然而由于国企的特殊性，多数企业仅仅将绩效管理停留在绩效考核的单个层面，而传统的绩效考核侧重于事后评价，重点强调上级对下级的控制，背离了绩效管理以人为中心的初衷。除此之外，部分国企没有给予人力资源足够的重视，沿袭原有的绩效管理理念，没有形成系统的科学管理理论体系，使得企业在管理上呈现出粗放式的管理模式，阻碍企业的发展。

1.4.2 缺乏科学的绩效指标体系 绩效指标在国企的应用中不全面、不完善。具体表现在绩效考核指标过于粗泛，没有联系被考核者的具体岗位、具体工作，具有普遍适用性，难以调动员工的积极性；盲目追求量化，对于能量化的考核指标求毛求疵，对于无法量化的指标却一笔带过，或者用模糊、缺乏准确定义的指标来考核，显然没有考虑周全，自然在过程中掺杂着随意性、独权性、人情性，这势必会影响最终的绩效评比，也浪费了大量的资源。

1.4.3 缺乏有效监督和反馈机制 监督贯穿绩效管理的始终，有效的反馈直接决定着绩效

管理能否顺利的运行。然而对于企业管理者而言，这一善后工作可有可无，单方面认为只有考核才是强而有力的举措，完全忽视其潜在的作用，即倘若员工没有很好地了解绩效管理的相关内容，那么考核者就没有机会对考核结果进行质疑和改进，也无法找到自身所在工作的本质不足，影响企业的运营效率。

1.5 薪酬福利管理方面 对于员工来说，薪酬是其能力的肯定，是应聘者在选择公司时首先要考虑的要素；对于企业来说，薪资待遇更是企业运营效果及其发展现状的直接体现，正确处理好企业营业利润与员工的薪酬的关系，对于企业今后的发展尤为重要。然而不幸的是，企业的薪酬福利管理方面却是弊病百出。

1.5.1 薪酬差距不合理 企业是一个大的复杂系统，由许多大小不同的部门组成，由于职能岗位的不同，员工的薪资待遇自然有些差距。长期以来被人诟病吃“大锅饭，一滩死水”的国企其内部存在着诸多不合理的薪酬差距，某些腐败企业一直实行着关系大于能力的黑幕，使得优秀员工与普通员工的薪酬相差甚微，严重影响了员工的积极性，不利于留住高能人才，也必然影响企业的发展。

1.5.2 薪酬与业绩的不匹配 目前，大多数企业普遍存在这样的问题，即赏罚不分或

者搞平均分配主义，往往既打击了员工的积极性又助长了员工的惰性。另外，奖金的发放数量与企业的经营效益挂钩也不甚合理，企业的盈利能力受内外部环境的影响，倘若奖金常年不变或者由于经济危机的大环境而克扣员工，对其努力大打折扣，势必会引起员工的不满，久而久之，奖金也变成了形式主义，势必会造成人才的流失。

1.6 员工关系管理方面 员工的关系管理自招聘开始便贯穿企业的始终，是增强企业凝聚力、向心力和竞争力的关键，总体呈现出一种柔性的特征。妥善处理员工之间、员工与企业之间的关系，是企业展开管理活动的重要关注点。而国有企业受传统人事管理体系的影响，员工关系方面表现出很多的弊端。

1.6.1 人情化管理明显 目前，很多国有企业建立了能力考核机制，排除内部关系网络的人才培养和竞争的隐患。但是这些机制往往没有发挥实质性的作用。国有企业作为人际关系腐败的重灾区，往往是把自己的亲友通过各种渠道安插到本地区最好的国有企业中岗位，根本没有进行各方面系统的技能考核。这种暗箱操作，不仅破坏了国有企业内部人才培养和晋升的机制，也使企业活力受到严重损害。

1.6.2 缺乏有效的沟通机制 沟通渗透于企业的方方面面，一个好的沟通机制能够极

大的激发员工的工作热情。目前很多企业还是单单把员工当作是“经济人”而非“社会人”看待，上层管理者缺乏对员工内心的关注，使得员工极容易将负面情绪带到工作之中，影响效率，也难以满足马斯洛需要层次中来自受尊重、自我实现等各方面的要求。

下片文章将对以上探讨的问题提出合理建议与改革措施，完善国企人力资资源管理，提高企业竞争力。

未完待续……

上篇文章探讨了国企在人力资源管理各方面的各方面问题，包括：缺乏监督和评估机制、绩效考核体系不完善、任人唯亲现象此起彼伏、薪酬结构不合理等，导致人才现状不容乐观。本篇进一步提出加强国企人力资源管理的对策建议，力求完善国企人力资源管理方面的不足，在一定程度上挖掘留住人才的同时，提高企业的竞争力。设立科学的人力资源规划体系 首先，国企的领导要树立起重视人力资源的理念，人力资源规划在企业各项规划中也起着核心的地位，必须加大在人力资源规划方面的投入。其次，要选拔具有人力资源专业知识的人才在人力部门工作，或者向专业企业管理咨询公司咨询，结合公司具体实际情况，制定出一套科学合理的人力资源目标和规划，从战略、组织、制度、人员、费用方面为

企业制定全面可行的规划。然后依据组织目标适当调整组织结构，对企业各部各岗位进行分析，制定岗位规范和工作说明书，减少人浮于事现象。重视人员招聘与配置 招聘时希望将人员的技能和经验纳入考虑范畴，为所缺岗位招到适合的人才。同时人员配置时要考虑到动态适应原理，不断调整人和事的适应关系，使人配置到最需要且最合适的地方去，创造效益的最大化。考虑引进轮岗制度，使人员发现到自己最感兴趣的岗位。完善培训效果评估 重视员工培训，做好员工培训需求分析，使培训内容与员工职业规划相适应，充分调动员工积极性；充分调研，确定合理的培训内容，分层次实现全员培训完善培训效果评估，推动培训成果转化；运用柯氏四级评估模型，从反应、学习、行为以及成果四个层面对培训进行全面评估；强化激励机制，把培训与奖惩、晋升等结合起来，调动受训员工进行培训成果转化的积极性。[ [公 公% %文思 文思^ ^享公 享公@~ @~众号 众号&] &]

创新绩效管理体系 从管理流程的角度出发，建立完整的绩效管理体系。一

般，一个完整的绩效管理体系包括：制定目标、持续沟通、收集绩效资料、形成文档、绩效考核、绩效诊断等，再借助于戴明的“PDCA”循环法，即计划、实施、检查和处理员工一段时间内的工作总和和企业的目标完成情况，让员工的绩效与企业部门的绩效密切相关，力求打破现状实现管理突破的螺旋上升。同时要引入定量和定性两种考核方式，丰富考核内容，使得绩效管理更系统、更全面、更科学。构建激励性的薪酬体系 薪酬要以激励性为导向，确保薪酬的设计科学合理、公开透明。设立弹性宽带的薪酬管理体系，将多个薪酬等级的幅度进行整合重组，实现多层次、多等级、窄幅度的扁平式薪酬结构；合理设计工资结构，采用多轨制的工资体系，实现不同的员工不同的工资体系标准；注重隐性的薪酬标准，在以业绩为基础的前提下，提供弹性的工作时间、福利工资、发展机会、股票期权等等，实现福利投资与薪酬奖励之间的合理平衡，使得员工与企业形成利益共同体，促进企业发展。坚持以人为本的理念 企业或组织应当将员工当作“社会人”看待，定期的与员工沟通，了解他们的各方面情况，采取公正公平合理的价值评价与价值分配方案，具备对员工产生持续推动力的功能，提供各种激励手段和方法，使员工持续处于工作积极的、主动的和兴奋的状态之中；避免任人唯亲、裙带关系的发生，着重强调个人能力的重要性，岗位晋升公开透明，实现企业与员工互利共赢的局面。

结语 国有企业的发展必须高度重视人才的建设，在市场竞争日趋激烈的当下，企业应结合自身的实际情况，全面分析人力资源管理的现状及不足，与时俱进，及时做出相应的改进措施，科学完善人力资源管理体系。从而更好的为企业吸收和留住人才，激活企业创新活力，助推国有企业健康可持续发展，保障国民经济的稳步提升。

参考文献：

[1]马科.国企人力资源管理的制度缺陷及其创新[J].中国集体经济,2016,(21):110-111.[2]邹辉,唐鸾.国企人力资源管理问题与对策研究[J].人力资源管理,2015,(06):78-80.国企战略性人力资源管理路在何方？

原创 华彩国资透视

华彩国资透视

2019-05-29 伴随国有企业深化改革的持续推进，国有企业去行政化、独立自主参与市场化竞争程度日益提升。面对复杂多变的市场化竞争环境，企业在强化战略规划顶层设计的同时，对基于战略导向的资源要素配置提出了更高要求。而人力资源作为企业最为核心的要素资源，人力资源管理与战略管理能否有效衔接，人力资源要素能否根据战略部署进行合理化的投入与配置是企业战略成功实施的关键。

由于我国国有企业历史上的体制机制背景，多数国有企业人力资源管理仍处于基础性的人事管理阶段或人力资源管理阶段，诸如招聘、计算薪酬发放福利、处理员工关系等传统事务性工作仍占据主要，人力资源管理的一些高价值功能不能得到充分发挥。而在这种传统低价值的人力资源管理模式下，企业在面对业务转型、新业务拓展或核心业务高效扩张的需求时，人才供需矛盾的问题将更加突出。

对此，在新经济时代下，在国企深化改革高度参与市场化竞争的背景下，国有企业人力资源管理必须跳出当前固有的管理模式，由传统的人事管理或人力资源管理向战略性人力资源管理转变，全面提升人力资源管理与企业战略的衔接性，提高人力资源管理对企业战略实施的支撑性。

一、企业人事管理阶段主要特征

1、缺乏以公司战略为导向的人力资源规划管理机制 人力资源规划是战略规划的逻辑延续，人力资源规划的核心目的是确保公司今后的人才队伍建设工作及人力资源管理变革方向能与战略形成有效协同。而处于人事管理阶段的企业，未建立人力资源规划相关管理机制，人力资源规划与企业战略规划协同效率低。

一方面是企业对人力资源规划工作不重视，可能在以往的公司经营中还未出现过人才供需的矛盾问题，认为未来人力资源不会成为制约企业发展的瓶颈，凭着经验操作即可。

另一方面，企业在制定了战略规划后，对于战略如何落地实施的思考性不足，且人力资源管理部门与战略管理部门的沟通对接不足，导致在企业战略管理部制定完成战略后，人力资源管理部不能及时去解读公司的战略，明确战略目标的实现对今后人力资源配置的要求，仍然局限在自己业务条线内开展工作，最终出现战略规划制定与人力资源管理工作是两层皮，互补衔接。

2、人力资源管理部门工作重心仍聚焦于事务性工作 人力资源管理处于人事管理阶段的企业，传统事务性工作占据了部门工作的主要精力。人力资源部门对自身业务的再定位不足，将部门定位仍然停留在职能服务型角色，对于人力资源管理中高价值活动，如对人力资源规划、战略性人才的识别与培养、薪酬绩效变革策略等关注度不够，人力资

源管理事务执行者色彩浓厚。

另外，还存在企业人力资源管理信息化程度低、事务性管理工作的制度流程繁琐、人力资源部门专业人才投入不足等原因，导致人力资源管理从业者不能从日常事务性工作中解脱，即使认识到了战略性人力资源管理重要性，但又难以将精力转移至高价值的活动，人力资源管理效能得不得释放。

3、将人力资源管理视为仅是人力资源管理部的工作 企业内部一些管理人员认为人力资源管理工作就是人力资源部门的事情，这一认识的局限性导致了企业内部非 HR部门或用人单位管理人员对人力资源管理工作的责任缺失，企业一出现人才瓶颈问题就将原因全部归咎于人力资源部，人力资源部更是叫苦连篇。人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的责任，应是多方参与、多方协作共同做好的一项重要工作，单凭人力资源管理部门一方主导实施，存在心有余而力不足的问题。

二、战略性人力资源管理内涵 1、强调人力资源管理与战略管理协同 企业通过构建起人力资源管理与战略管理的动态、多方面的联系协调机制，让人力资源管理部门广泛参与公司高层业务经营决策，融入到企业战略的形成与执行中，为公司战略规划或业务决策做好人力资源决策支撑，帮助公司做出最佳战略选择。

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同时，根据发展战略部署要求，制定并实施与企业发展战略相匹配的人力资源战略规划，使得人力资源的投入与配置与公司业务需求形成动态吻合，真正推动实现人力管理工作成为公司战略制定和实施的重要支撑。

2、强调人力资源管理专业模块能力提升 企业人力资源部门要更多去思考如何高效开发现有的人力资源，而不是循规蹈矩的去做简单执行工作。遵循二八法则，即将部门 20%精力投入在人力资源管理高价值活动或战略性活动上，人力资源管理水平提升带来的价值将远高于80%精力所投入事务性工作带来的价值。针对企业业务发展对人力资源需求问题，想法设法去提升招聘、培训开发、薪酬绩效管理等专业模块的管理水平，为企业创造有活力的人力资源氛围，使得人力资源得到充分的开发和利用。

3、强调人力资源管理事务性工作效率提升 战略性人力资源要求人力管理部门要将更多精力转移在公司业务发展或模块转移能力提升方面。对此，人力资源管理部门能否做好战略性人力资源管理工作重在人力资源管理生产力的解放，必须想法设法地提升人力资源管理事务性工作的效率，减少事务性工作的投入时间。

三、向战略性人力资源管理转型路径 1、推动人力资源角色定位转变 向战略性人力资源管理转变，人力资源管理部门首要明

确战略性人力资源管理内涵及要求，对自身工作再定位，推动人力资源管理角色转变，即由响应服务转型转变为指导引领型，由人力资源管理事务的执行者向参与公司业务发展的战略伙伴角色转变；由行政事务管理向战略和专业服务转型。

2、推动人力资源管理职能转变 战略性人力资源管理职能涵盖三个部分，即战略规划、专业服务指导、行政事务管理等。人力资源管理向战略性人力资源管理转变，重在强化向战略规划和专业服务等高价值职能的投入转变，压缩行政性事务投入时间，减少行政性事务低价值投入，加大专业服务和战略性工作的投入，重点做人力资源规划、制定人力资源政策制度、抓关键人才的开发和培养。

3、推动人力资源管理模式转变 [ [公 公* *文思享公众 文思享公众%^~ %^~号 号#] #]

企业由人事管理向战略性人力资源管理成功转变，除了在角色定位与职能定位转变基础上，重在对人力资源管理模式的重构，对现行管理机制进行全面变革。具体可通过以下几方面的工作来成功推动人力资源管理转型：一是设立人力资源管理业务合作伙伴（HRBP）、二是建立人力资源管理共享服务中心（HRSSC）、三是打造人力资源专家队伍（HRS）。

（1）设立人力资源业务合作伙伴 ：HBRP 具体指通过将人力资源管理者派驻到业务单元，通过对业务发展方向及资源配置问题的深入把控，从人力资源视角提供咨询和支持

帮助执行业务战略，为业务部门制定人才解决方案并组织执行实施。

HRBP 队伍并非常驻并工作于业务部门。鉴于 HRBP 必须深入业务一线，了解业务痛点，解决人力资源管理与企业业务脱节、与公司战略脱节的弊端。为此，公司的 HRBP 可在传统理论模型的基础上创新设立，建立一支懂战略规划、同时又懂业务操作落地，具体落实人力资源管理的专业 HRBP队伍。

（2）建立人力资源共享服务中心：由人力资源管理系统（eHR）和人力资源服务外包团队构成，致力于提高人事事务处理效率，一般是构建人力资源自助办公系统，或是外包服务，使人力资源信息化，智能化。人力资源共享服务中心建立是一个循序渐进的过程，是一项持续性的工作。对此，企业可先通过对共性的行政性的人力资源管事务整合归集，依托建立标准化、信息化、共享化的行政事务管理方式，提升人力资源行政性事务的管理效率，解放人力资源管理人员的生产力，从而将更多的精力和时间投入到战略性人力资源管理事项中。

（3）建设人力资源管理专家团队：指企业内部通过外部引进与内部培养相结合，建立人力资源管理模块的专家人才，模块专家利用自身专业特点致力于制定人力资源制度，优化政策和流程，进行人力资源的各项运作规划。

（4）三个模块中心的协作关系：三个中心分工明确，相互作用，相互协作，相互优化。人力专家中心给共享服务中心和 HRBP 中心提供制度和标准，并通过二者在工作中不断的反馈来优化流程调整标准。共享服务中心为 HRBP 中心提供服务平台，将 HRBP 工作者从繁杂事务中解放出来，更专注解决与业务相关的人力资源问题。HRBP 中心则在业务部门推广人力制度和政策，助力企业战略的实现，期间可向共享服务中心寻求支持，也需要向人力专家中心反馈遇到的问题，寻求其制度支持。具体如下图所示：

4、推动人力资源管理机制转变 扭转人力资源管理仅是人力资源部门工作的认识，推动人力资源管理由传统的公司人力资源管理部门一方主抓向人力资源管理由企业党政工团、下属单位党政领导、人力资源管理部门、业务主管等多方联动、齐抓共管方向转型，明确各参与主体的人力资源管理责任，充分发挥各方管理主体的人力资源管理作用，形成人力资源管理合力，进而有效提升人力资源管理工作效能。

国企人力资源管理的制度缺陷及其创新

丁宁

职场支点月 27 日 摘 要：

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在市场竞争日益激烈的今天，对于国有企业来说，为使自身更好地屹立于国内外市场中，制度优化已成为其势必要重点进行的改革之一，尤其是人力资源管理制度，因为人是企业发展之根本。本文从制度缺陷与创新性措施两方面详细论述国有企业人力资源管理。

关键词：

国有企业;人力资源管理制度;缺陷;措施;在国有企业经营管理中，如果不能有效调动员工的工作积极性，企业之健康、快速发展便无从谈起，而调动员工积极性的关键就是要有一套全面的人力资源管理制度，但从国有企业目前经营管理现状来看，此方面还存在着不少缺陷。[ [公 公~ ~文 文% %思 思& &享 享@ @公 公* *众号 众号] ]

一、人力资源管理概念 人力资源管理以经济学相关理论为基础，表层目的是科学调配企业资源以充分调动员工的工作热情，根本目的是获取更多的经营效益以实现企业长远健康发展。是一种针对于企业员工的规范性管理行为。

二、国企人力资源管理的制度缺陷 1.“以人为本”的理念缺失

人，即企业员工，是企业发展的基础，因此“以人为本”应是一切人力资源管理行为的根本要义，以确保员工的个性与特长都得到充分发挥，各项需求被合理性满足，同时架通个人价值与企业价值共同实现的桥梁。但从国企现状来看，大多企业都没有形成此等理念。

2.部门职责制度不完善 人力资源管理部门是企业的重要部门，其所遵循的第一制度就是人力资源管理制度，而管理职责是制度中的关键内容。长期以来，国企人力资源管理人员职责存在着不明确、不贯彻到人的问题，同时主要以完全属于自身的职责为主，在制度上缺乏与其他职责有关的规范性内容。

3.薪酬与激励制度效果不强 国企在薪酬发放、福利给予、职位升迁等方面存在着标准固化、且长期不变的问题，这对员工工作积极性有着极强的打击效果。任何一套机制都应与时俱进、因所创价值而变，工龄、学历、资历等不能作为工资发放的固定、长期依据，国有企业在这方面存在着很大的问题。

4.人才招聘与培养制度不规范 员工招聘与员工培养是人力资源管理部门需统筹规划的两大重要工作内容。人才招聘与培养应有一套完整的制度或计划加以规范、实施，不能因为领导意愿而任意改变，随便进行员工招聘、不开展有效性培养是国企员工能力普遍不

足的主要原因。

5.人力资源与企业发展战略匹配性不强 上述提到，员工是企业发展的基础，人力资源管理虽然以人为具体管理对象，但基于其实施的最终目的与作用对象，人力资源管理应与企业发展战略相结合，并据此制定出符合企业实际状况及市场环境的优质性人力资源管理规划。但是，从国有企业现状分析，大多数国有企业都未能做到此点，还在应用传统人力资源管理模式进行企业人力资源配置与规划，使人力资源管理独立于企业发展战略之外，这显然与管理学与经济学理论相悖。

三、国企人力资源管理制度的创新性措施 1.建立“以人为本”的管理理念 “以人为本”理念建立与施行的关键在于两点。一是科学安排工作岗位。人力资源管理的首要工作就是分配职责、安排岗位，在这项工作中，相关领导及人员要从专业技能与品德素质两方面重点考虑，尤其是专业技能，使专业的人干专业事，让优秀的人承担重要职责，务必做到人尽其用；二是合理满足员工的各项需求。企业及人力资源管理人员应意识到人力资源管理的重点不在于“管”，而在于“服务”，使员工在科学的管理制度下，享受权利，承担义务，尽可能地为员工清除工作障碍，合理地满足员工需求[2]。

2.优化人力资源管理职责制度 [ [公文 公文& &思享公 思享公% %众 众^@ ^@号 号*] *]

首先，职责制度是有关行为高效进行的基础，国有企业领导层在制定人力资源管理职责制度时就应采取各种方式确保职责制度的全面性，并在实际的经营活动中依据企业现状、市场环境及新提出的管理学理论，不断完善人力资源管理职责制度[3]。

其次，职责制度在制定过程中应以职责到人为原则，从人力资源管理工作的特点分析，此原则完全能够被贯彻遵循，即通常情况下不应有例外。

最后，要积极、有效配合其他部门负责人对本部门人员的管理。人力资源管理不仅仅是专门部门下的单一性行为，还是需有关部门及人员配合的联合性行为，人力资源管理部门人员及领导应与企业其他部门保持良好沟通，尤其是与对应部门的领导，配合领导们的管理工作，及时、有效地为他们提供与员工表现相关的文件或数据。

3.逐渐实行企业战略下的人力资源管理 人力资源管理制度本就是为企业更好地发展而存在的，其应与相关的发展战略相链接。这一措施的实行可从两方面来说。

一方面，对于国有企业领导人员来说，在制定发展战略时应充分考虑本企业的人力资源状况，使企业中的每一份人力都能被有效应用，同时要制定专门的人才战略，以指导企业招聘与培养有关人员[4]。

另一方面，企业员工要积极参与企业发展战略与计划制定活动中来，以保障相关计划的科学性、实用性。同时在阶段性或长期性发展战略被制定出来后，人力资源管理部门要专门组织战略学习会议或其他活动，以透彻理解企业发展战略，依据企业发展方向、企业定位、企业形象、企业目标客户等找出自身管理工作的关键点。

4.建立健全薪酬激励制度 依据有关管理理论，薪酬激励制度的制定核心应是市场价值，要严格遵循“按劳分配，多劳多得”，只有这样才能使薪酬分配趋于合理，进而发挥极大的激励作用，使员工在主动追求上进的过程中，全身心投身于企业发展中。

要完善作为薪酬发放与福利给予依据的绩效考核制度，要在企业实际运行过程中对其进行不断优化，出现问题即解决问题，并将总结而来的经验融于绩效考核中。同时在绩效考核时应联合应用量化与非量化两种考核模式，以提升员工的工作热情。

第二，每月、每年的薪酬数量标准需从岗位、能力出发，并依据所创造的实际价值进行调整，无论是提成还是基本工资都应有章可循，不能具有不特定的随意性，以保障员工的积极主动性。

第三，薪酬激励制度应与时俱进，依据企业经营状况及市场均价进行适度调整，有效防止企业高水平人才的流失。

在确定薪酬奖励时，应使保证奖励物具有充足的经济价值。

第四，可以利用科学、严谨的职位晋升制度进一步激励员工。首先在职位制度制定时应保证其具有详细、细致的特点；其次，在职位晋升过程中，应遵循公平、公正、公开的原则[5]。

5.建立高水平的人力资源管理队伍 首先，要做到的就是建立完善的人员招聘与培养制度，在人员招聘上，要依据企业具体需求确定人员招聘计划，并在招聘活动过程中不徇私、不越权，确保每个新进员工都是合格、优秀的、并保证是企业岗位所需要的。在人员培养上，要重点考虑企业发展方向与员工自身需求，有针对性地培养员工的各类专业技能与道德素养，使员工保持娴熟且先进的专业工作水平，并形成严谨认真、乐于奉献、正义秉直、互帮互助的工作作风，让员工在工作中找到自身价值，为企业留住人才。特别要注意的是，要想让招聘与培养制度更加符合企业与员工需求就要对企业发展战略有所了解与研究[6]。

其次，聘请职业经理人是当前企业比较流行的一种做法，国有企业也可参照国内外成功案例并依据企业具体状况引入并健全职业经理人管理模式。在录用职业经理人时，除了要遵循上述所说的一般人员招聘与培养制度，还要将应聘人员的政治思想、道德品质纳入首要考虑因素之一，同时应制定一套更严格的考核制度以专门针对人力资源职业经理人，并依据考核结果实行严格的淘汰制。

最后，大多数国有企业都与当地高校建立起了良好的合作关系，在招聘时，企业的人力资源管理部门可深入到高校中为企业找寻专业化、高水平人才，从企业人力资源职位来说就可依靠学校与人力资源相关专业学生进行面对面交流，并依据他们的校内表现与成绩将最优秀的学生聘入企业。在对人力资源进行培训时，可通过校企合作办公室聘请有资深理论素养的教授来企业做相关培训。

四、结束语 综上所述，国有企业应在充分了解自身缺陷的基础上，从管理理念、管理职责、薪酬激励、人才招聘与培养等方面进行全方位创新，使员工在工作中有所得、有所学，从根本上解决人才流失及员工工作积极性不高的问题，从而在风云变幻的市场中立于不败之地。

国有企业人力资源十四五战略规划先导解读

原创 瞿超凡

北大纵横月 30 日 [ [公文思享公 公文思享公~ ~众号 众号%@&^] %@&^]

6023 字 | 10 分钟阅读 本文整理自北大纵横“十四五”规划系列报告 4 月 28日第十八场直播。

引言：2020 年是十四五规划年，在内部深化改革和外部不确定性增加的大环境下，十四五人力资源战略规划除了紧扣国企在管资本导向下深化分类改革的整体脉络外，更应该有基于国企人力资源管理特性及整体人力资源管理发展态势的深层战略认知和前瞻性战略预判，以实现十四五期间国企人力资源对整体战略的支撑，并将国企人力资源的基础资源型优势在数字化运营和强组织态势下进一步转变成结构上的组织性优势和结果上的效能性优势。

01 国企及国企人力资源改革回顾 国企改革背景从战略层面可以总结为是在确立两大身份并实现主体功能的改革历程，这两身份下的改革背景对国企人力资源管理都产生了直接的影响，同时，国企也在众多专项工作中重点聚焦人才队伍、市场激励等人力资源核心工作，为国企人力资源管理提供了政策引领和实施指导。

一

国企身份改革历程及人力资源管理影响 1.经营性主体身份下的改革历程 历程：从 1978 年到 20 世纪末的国企改革主要是围绕国企的经营主体身份进行的。其中国企市场经营主体身份的确立主要通过政治上、经济上、法律上的三大方面的制度建设来完成。政治上主要通过 1984《中共中央关于经济体制改革的决定》、1992 年《全民所有制工业企业转换经营机制条例》等一系列政策界定确立了国有企业所有权和经营权的分离；经济上主要通过利改税的方式将国家与企业的利益分配关系固定下来，在保证国家收入的同时也维护了企业合法权益，增强了企业的活力和压力，让企业向自主经营和自负盈亏的主体身份又迈进了一步。法律上在 1988 年通过了全民所有制工业企业法，在法律上明确国企市场经营主体身份。在确立了市场经营主体身份的同时，国企改革主要围绕经营权的下放、经营机制的转换、减员增效、抓大放小管理策略等推进国企改革，扭转国企经营困境。

影响：在市场经营主体身份下，国企的人力资源发生了从下海潮到下岗潮、从铁饭碗到合同制、从固定薪酬到绩效工资、人才队伍细分等方面直接影响。

2.资本性主体身份下的改革历程 历程：在 90 年代建立资本市场的基础上，国家在 2006年完成了资本市场上的股权分置改革，国有企业在 2003 年

到 2010 年实现了国有企业的上市潮，到 2013 年国家在战略层面上明确了对国有企业的管理重心转移到“管资本”上，这三个方面的工作实现了国有企业在资本市场上主体身份的确立，并基于资本层身份的确立及市场规则的规范，不断推进国有资本通过投资及运营的方式实现国资的保值增值。资本性主体身份实现了国企改革的一次重大突破，为国企发展拓展出不受限的发展空间。这一历程中，国家同步推进了国企分类改革工作，在扩展发展空间的同时分类精准深化国企改革，尤其是 2018 年开始的国企改革双百行动，要在坚持党的领导下实现混合所有制改革、法人治理结构、市场化经营机制、激励机制以及历史遗留问题等五个方面的改革突破。

影响：资本性市场主体身份拓展了国企整个的内部组织职业类型和发展空间，对国企人员的内部流动及发展路径、人才能力构成及培养机制的完善、人才激励的内外部平衡等方面产生了积极的促进作用。

二 国企人力资源管理政策导向与改革成效 1.国企改革中人力资源相关的主要政策 国家层面：从 2001 年人才强国成为国家战略开始，人力资源相关的改革就在不断推进。国家层面的改革主要包括全国各类人才队伍的统筹建设，公务员系统的职位体系及价

值分配改革，事业单位的岗位管理体系及用人机制的改革，国企三项制度改革等，同时，国家重点优化人力资源的体制机制，尤其是市场化用人、人才培养、人才评价、人才流动等方面营造整体人才生态。2016 年之后配合创新驱动发展的国家战略，重点在科研机构人才管理、科研人员创业激励等方面不断释放政策红利。

国企层面：2001 年三项制度改革，暨干部人事制度改革、劳动用工制度改革、收入分配制度改革几乎可以看做国企人力资源改革的核心政策，其中的思路和内容一致延续至今，同时随着国企分类深化改革的推进，改革的内容也在不断深化。工资总额管理、经营管理层的市场化管理机制成为近期改革的重点。

从国家导向上，国企的人力资源管理可以总结为：中基层人才问题通过整体市场化生态解决，工资总额约束机制推动内部价值分配的市场化，结合市场化方式构建和完善经营管理层关键人才的管理机制。

2.国企人力资源管理成效 [ [公文思 公文思& &享公众号 享公众号#*~@] #*~@]

消解高稳定性：从下岗到合同制，国有企业传统的铁饭碗在体制是不存在的，虽然国企人员的稳定性还是比较高，但是体制上不存在铁饭碗，让人力资源的很多工作有了以市场化开展的基础。

释放轻流动性：在国企增加了资本运作空间以及国企业

务多元化、集团化等基础上，人力资源在内部的流动空间增大，流动机会也增加了；同时与市场化人才的进入通道也建立了，无论是职业经理人还是中基层员工，都有流动渠道。

增加软激励性：类似岗位绩效工资、KPI 及 OKR 考核、企业大学等人力资源工作模式增加了人才效能的评价机制和人才能力提升的支撑体系，在很大程度上提高了对人才能力发挥的激励性，尤其是相对规范的职业标准、丰富的职业发展资源以及较高社会职业认同等这些软性要素对激励中也起到了很大的作用。

02 国企人力资源现状特征 国企人力资源从主要工作模块的现状特征可以总结为：三强三弱四平衡。

一 三强 资源强：在人力资源供给方面，国企整体上拥有非常强势的竞争力。主要原因包括以下方面：高校扩招和高校教育与市需求之间的脱节增加了就业难度；整个社会的市场化程度增加，就业竞争压力增大；社会呈现出来的风险性与个体性程度增强；这些原因让人才尤其是高校毕业生的就业理念趋于保守，公务员招考热度不减、高校及科研院所成为就业热点、国企就业倾向远高于民企等都是这种就业理念保守的 具体表现。因此国企在人才入口处可以充分的选择，形成了人才资源高学历、高颜值、高综合能力的资源优势。

投入强：国家政策导向上加强人才队伍建设，增加人才培训投入，国企一般按照工资总额的 2.5%进行员工培训投入；同时国企还拥有更多的资源进行企业大学建设，开展和知名大学优势专业的联合教育，拥有更多的考察学习机会和实践锻炼机会；在学历、职称、职业资格证书等等方面往往给予更多的补贴和奖励。国企给予自身的实力和国家政策的导向，能够为员工的学习成长投入更多的资源和精力，在很大程度上保障了人才培养和发展的规范性有效性。

秩序强：基于国有企业的特性和管理惯性，国企人力资源的秩序性很强，身份要素、职称要素、背景资源要素在内部秩序上起到很大的作用。强秩序性在很大程度上保证了人才的结构性能力，在一定程度上弱化了个体的发展动力或限制了个体的发展空间。目前，在市场化环境里，对整体的组织秩序性的重视实际上在回归，对国企秩序的解读和秩序效力的发挥、秩序的优化等需要重新界定。

二 三弱 流动弱：虽然国企改革释放了轻流动性，甚至国企人才流失的问题，但是放在整个人才市场上看，国企的人员流动性明显低于整体市场水平。同时，基于市场价值差，骨干人

才的流动明显高于普通员工的流动，也说明国企在激励机制和淘汰机制上的效用有待提升。

动力弱：就个体来讲，无论是国企职工还是民企职工，本身的发展动力并不存在本质的差异，但是国企员工发展动力的无效消耗更大，个人发展导向与组织整体目标发展的融合度相对更低。

能效弱：在结果层面上，不能完全实现“岗位+能绩”的价值分配机制，编制标准不科学，能力评估、绩效评价、薪酬结构等管理机制不完善，在一定程度上依然存在人浮于事、形式官僚、工作低效等方面的现象。

三 四平衡 基于价值选择的平衡：国有企业要实现在经济效益与社会责任之间的平衡，国有企业要在“调结构、稳增长、保就业”工作中发挥表率作用，而不是仅仅关注经济效益，这也决定了国企人力资源管理中为什么没有严苛的淘汰机制、流动性不高的原因。

基于文化生态的平衡：国有企业的整个生态决定了人力资源在人际关注与事务关注中寻找平衡。基于国企的属性特征和行为惯性，国企的组织关系中具有组织依赖度更高、员工与组织间关系更强、人际关系的影响更加突出等特性，传统人际社会的特点在国企生态中作用明显，在整个文化生态

的作用下，国企在人际导向和事务关注上形成了平衡。

基于人性假设的平衡：国企的人力资源管理在经济人与社会人两种不同的人性假设上实现平衡。国企提供给员工收益，并不仅仅是经济上的酬劳，城市户口获取、社会身份的认同、发展资源的丰富性等等，都是员工需求的一部分，员工也在不同的选择上综合考虑，在直接经济收益和其他的间接回报的平衡上选择职业发展。

基于管控形式的平衡：国企人力资源在自由市场与集中管控中寻找平衡。完全市场化并不是解决所有问题的灵丹妙药，尤其是国企承担国家经济发展重担，国家的社会主义性质和党的领导决定了人力资源管理上必须坚持党管干部的思路，在党的领导下，在关键群体、关键事项的集中管控下，充分发挥自由市场在配置资源和激发活力方面的作用。

03 国企人力资源十四五规划的整体逻辑与六大趋 势

一 [ [公文 公文*# *#思享 思享^& ^&公 公~ ~众号 众号] ]

国企人力资源十四五规划整体逻辑 [ [公文 公文^%& ^%&思 思* *享公众号 享公众号#] #]

十四五期间，在一带一路国家战略带动下，在数字经济、产业互联网及高质量发展的引领还带动下，在新基建的投资带动下，国企会迎来新的一波发展高潮，对国企人力资源来

讲，国企的整体发展一方面会对人力资源提出新需求，同时发展的大潮也可能会对部分攻坚性改革起到延滞作用，问题在发展中被忽略或搁置。在对国企改革和国企人力资源现状的深度战略认知基础上，不同国企结合自身的特点对共性问题和特性问题提出自己独有的人力资源十四五规划方案。

人力资源十四五规划可以采用战略分析、顶层规划、业务规划、战略实施的整体逻辑进行展开。

战略分析：主要完成公司整体战略环境、总体战略的解读，梳理企业在人力资源管理方面的业务功能及组织架构，进行人力资源的盘点，目的是确定企业战略对人力资源的整体需求以及企业在人力资源管理方面的优劣势，为整体规划提供思路和依据。

顶层规划：主要完成企业人力资源战略规划的理念体系和目标体系。理念体系包括整体规划理念、人才理念、用人理念、人力资源管理理念等方面。目标体系以核心总目标为主导，根据企业特性可以细分成组织功能目标、能力建设目标、战略效能目标等方面。

业务规划：属于规划中的细分策略。传统的业务规划往往以体制机制的管理策略为重点，明确不同模块的工作重点。基于当下人力资源管理重心的转型，除了体制机制等组织层面的业务规划外，还应该包括能力体系规划和人才队伍规划，其中能力为核心，人才为载体。以往的人力资源规划将队伍

建设目标放在顶层规划中，主要是延续国家在“人才强国战略”实施之后发布的人才规划的思路，对于企业来说，目前组织能力已经超越人才队伍成为更为核心的人力资源管理趋势，所以，能力规划和队伍规划目前处于位置交替阶段，需要在业务规划中进行明确。

战略实施：重点是划分实施阶段和制定工作计划。以前的战略实施往往是按照模块工作之间的专业逻辑展开，但当下的人力资源管理在战略环境变化迅速的 vuca 时代，往往需要以大破大立的思维重新进行人力资源的战略布局，并根据自身资源情况进行战略阶段划分，同时还需要通过高频复盘的方式跟进计划的落实。

二 国企人力资源十四五规划六大趋势 在整体逻辑之下，国企人力资源十四五战略规划还需要关注六大趋势，其中包括效、能、量三个微观层趋势，以及技术、关系、方式三个宏观层趋势。

效：人力资源资源效能成为规划目标的核心构成。在“管资本”的整体定位和国企深化改革的整体导向下，国企必然越来越重视经营效益，同时，在经济结构转型和高质量发展也增加企业的经营压力，企业对效能的关注以及职能的亲业务性提高的需求都要求人力资源必须更加重视效能，而信息化技术和大数据等也让人力效能的精准衡量成为可能。效能

主要包括经营类、管理类、职工收益类等方面的指标。需要注意的是，效能的衡量会更加精细精准，“有效人均”将替代“人均”成为衡量单位。

能：规划重心从人才队伍转移到能力结构。企业对人才的需求在本质上是对人才能力以及能力产出的需求，尤其是当前进入强化组织能力的新周期，人力资源规划中对人才队伍的传统关注将逐渐被对组织能力体系的关注，人才越来越成为能力的终端，能力体系、系统化的结构性能力将成为组织新优势。对国企来说，强秩序的特性对构建组织能力体系方面具有一定的优势，但是强秩序性并不必然的产生强组织能力的结果，仍然需要进行新的探索尝试。

量：技术发展及用工模式变化要求重新设计岗位及配置标准。传统的定岗定编在新职业不断兴起、智能化取代大量传统岗位的环境中表现出明显的不适用性，对人才需求的量的规划出现无据可依或依据不科学的现象。国企有企业需要根据自身的行业特性、智能化水平及发展目标等...

第四篇：人力资源本科论文开题报告

人力资源本科论文开题报告

论文题目：中小型民营企业员工激励机制存在问题及对策研究

一、选题研究的背景

中国改革开放二十多年以来，民营经济得到了迅速发展，已成为国民经济发展、促进市场繁荣和社会稳定的重要力量，1978市场取向改革的初期，民营企业大多是依靠辛苦打拼，善于抓住时机建立起来的，但随着国有企业改革的深入，市场经济体制的不断完善，加入WTO后“国民待遇”的实施，民营企业的发展环境发生了巨大的变化，各种新问题的不断出现影响了民营企业的健康发展，导致这些问题出现的原因是多方面的，企业激励机制是一个重要方面，如何提高企业竞争力，使民企企业稳定健康的发展，而竞争力的提升与否，都离不开，激励机制的建立。通过对激励理论和实践的回顾，建立一套适合我国国情的民营企业激励机制很有必要。民营企业激励的研究是一个综合的体系，它包含了有关管理学中一般激励理论，人力资源薪酬管理理论，经济学里的企业理论，对问题研究有利于拓展民营企业激励理论思路，对民营企业激励研究还远远不够完善，还没有全面，系统理论结合实践的论述。

二、选题的文献综述

1、国外研究现状

“激励”在英文中为“motivation”，就是领导者遵循人的行为规律，根据激励理论，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。激励机制，是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和。马斯洛的需求层次理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列，在一定程度上反映了人类行为和心理活动的共同规律。马斯洛从人的需要出发探索人的激励和研究人的行为，抓住了问题的关键；马斯洛指出了人的需要是由低级向高级不断发展的，这一趋势基本上符合需要发展规律的。因此，需要层次理论对企业管理者如何有效的调动人的积极性有启发作用。

国外专家学者对激励理论的研究比较早，开始于20世纪30年代，70年代以后激励问题成为企业管理理论的核心问题，激励机制也慢慢走向成熟。现在在企业人力管理中应用比较多的是双因素理论(Two Factor Theory)，又叫激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory),是美国的行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的，也叫“双因素激励理论”。赫兹伯格认为：人类有两种不同的类型需要，他们之间彼此是独立的，但能够以不同的方式影响人们的行为。双因素理论：双因素理论认为满意的对立面是没有满意，而不是不满意；同样不满意的对立面是没有不满意，而不是满意。赫兹伯格提出，主要由两类因素影响人们的行为：保健因素和激励因素。

保健因素：是指那些与人们的不满情绪有关的因素，如企业政策、工资水

1平、工作环境、劳动保护。这类因素处理的不好会引发工作不满情绪的产生，处理的好可预防和消除这种不满。但它不能起激励作用，只能起到保持人的积极性，维持工作现状的作用。激励因素：能够促使人们产生工作满意感言因素叫做激励因素。

2、国内研究现状

国内学者对激励问题的研究始于20世纪80年代末，起步较晚，但发展非常迅速。早期对激励问题集中在国有企业，改革开放后随着民营经济的发展，研究范围延伸到民营企业。20世纪90年代以来，知识经济理论对我国经济管理研究产生了很大影响，人们对激励问题的研究不再局限于对一般员工、企业家和经营者的激励，其范围逐渐多元化，特别是对知识型员工、技术人员、异质性人才、科技创新、自主创新活动等激励的研究。张望军、彭剑锋（2001）通过对华为、润迅通信、中国公用信息网、信息产业部信息化工程总体等研究中心的150名研发人员调查问卷，采用对照组比较研究的方法，定量地分析了创新型员工激励因素与内在需求，进一步探讨知识型员工的激励机制。文魁、吴东梅（2003）以北京市软件企业和生物制药企业为本市高科技企业的代表，通过调研和实证，研究了北京市高科技企业的人才激励机制。秦吉波、曾德明、陈立勇（2003）认为，由于知识经济背景下的高新技术企业的特征和经济环境发生了很大的变化，对于高新技术企业的研发人员上述激励理论和模型已显得不足，并指出，高新技术企业R&D绩效要从基于财务指标的效率评测向基于知识指标的效能评测转移，基于知识的效能指标的重要程度应高于财务指标。后来又有人提出了新的理念模式，就是循环激励链模型。邓玉林、达庆利、王文平（2006）则从系统性、授权度与自由度3个维度讨论了知识工作设计、以及基于工作与薪酬的双重激励效用。

近几年，国内学者对激励问题的研究由单一的激励研究到对激励和约束机制的研究并重；由如何实施激励到对激励效果的评价；激励方式方法上，由对单一的或综合激励方式的研究，上升到通过经济机制（公司治理、控制权等）的设计进行人力资本激励，日益重视经验研究，尤其是通过调查数据进行的统计和实证分析；注重理论与实践的结合，这一方面表现为更注重激励方式方法的可操作性。

3、存在问题

国内研究起步晚，发展迅速，虽然取得了丰富的研究成果，但在研究中存在几个问题：（1）在激励机制设计研究方面，多数研究或运用委托代理模型，或运用管理学激励理论，而综合运用经济学和管理学理论对激励机制研究的不多；

（2）在经验研究方面，多为简单的调查统计分析，进行深入系统的实证研究不多；（3）针对创新激励问题的研究文献较少，且主要是从宏观层面进行研究，从微观层面进行的研究很少见；（4）还没有从我国现实运用扎根理论进行的激励机制理论创新研究。

4、理论依据：文献资料和实地调查资料

论文提纲

摘要

一、绪论

二、激励机制的内涵

三、民营企业员工激励机制存在的问题

（一）缺乏有效的个体激励机制

（二）激励形势单一,漠视对员工深层次的激励

（三）激励措施针对性不强，结构不合理

（四）对激励机制理解不正确、机制不配套、不平衡

（五）负激励操作不规范

（六）“以人为本”思想缺乏，人力资源管理理念薄弱

（七）沟通反馈渠道不畅通

四、民营企业员工激励机制改进对策和建议

（一）有效建立公司的激励和考核制度

（二）加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境

（三）建立沟通与反馈机制

（四）有效实施激励政策的关键是“三位一体”

（五）有效实施激励的手段、方法和技巧

五、结束语

参考文献：

[1]魏杰:企业存亡诊断书[M].北京:中国发展出版社，200

2[2]赵曙明:人力资源战略与规划[M].北京:中国人民大学出版社，200

3[3]王志明顾海英:人性假设与企业人力资源管理田.科学管理研究，2003

[4]张晓明:中小企业的人才竞争策略圈.中国人才，2002

[5]唐和平:中小企业如何引进和留住人才.人才开发，2002

[6]杨爱义马新福:国有企业改制后有关问题的思考与对策.经济师，2002

[7]郭奎峰辛开远杨玉华:企业人才的配置、激励与培养.人力资源2002

[8]魏杰:中国企业二次创业[M].北京：中国经济出版社，2001

[9]李亚:民营企业管理概论[M].北京：机械工业出版社，2006，1

[10]王宻愚:核心员工激励[J].企业管理，2007，1

[11]黄友松等：中小企业可持续发展的理论基础及路劲选择[J]．生产力研究，2006(1 0)：252～254

第五篇：人力资源会计研究开题报告

摘要：企业的人力资源即人才，人才不仅仅是一个抽象的概念，它已成为知识经济运行的先决条件，是企业发展的第一资源和第一推动力。企业应通过运用人力资源成本会计，充分挖掘企业人才的潜能，使之为企业带来巨大的经济利益。

关键词：人力资源成本会计；人力资源会计；会计核算

随着全球进入知识经济时代，人力资源已经被作为企业最重要的核心资源，其核心作用也对整个企业发生着越来越深刻的影响，因此有人认为人力资源会计是“21 世纪会计主流”。显然，对人力资源成本的准确会计核算就成为人力资源会计最重要的基础。只有对人力资源成本进行准确的核算和报告，才能对人力资源进行全面的衡量、评估和管理，才能为各方面会计信息使用者提供决策有用的高质量的会计信息。

一、人力资源会计核算的特点

人力资源会计是运用一定的方法，以货币或文字说明的形式反映、报告和考核人力资源的成本和价值，以供企业管理当局和其他利害关系者使用的一门学科。其会计核算具有一些区别与传统会计的特点，概而括之，主要有如下几点：

1.会计对象的特定性。核算对象是企业控制的人力资源，也就是一个会计主体反映和控制的劳动力资源，而且是可以用价值计量的资源。

2.不断投入性。人力资源的投资是构成人力资源资产的成本，是在人力资源的使用过程中长期创造价值的源泉，但未来收益具有不确定性，因而它具有不断投入的特点。

3.计量单位的多样性。人力资源会计仍以货币作为主要的计量单位，但由于人力资源价值受多种因素的影响，还要采用其他的一些计量单位（如自然单位、逻辑单位、百分比单位、文字说明）来说明人力资源信息。

4.资源的易失性。由于劳动力既是企业的资源又是社会资源，也是家庭、社会细胞的重要组成分子，具有相对的人格独立性，企业内外环境等诸多因素都会对未来人力资源的流动、离职产生影响，所以企业的该种资源具有缺控性和易失性。

二、人力资源成本会计的会计计量

一种资源是否构成企业资产，必须具备三个条件：由过去的交易、事项所形成；是企业拥有或者控制的资源；预期会给企业带来经济效益。人具有服务的潜力，因为聘用协议的订立而受到控制和影响，因此可以把他们当作企业的资源来进行管理。为了正确计量人力资源，在运用传统的会计科目的基础上，需增加以下几个账户：

1.“人力资产”账户。该科目是资产类账户，属核算人力资源取得和开发过程中发生的资本性支出。其借方记录人力资源的原始取得价格和价值增减变动。根据我国现阶段的情况，可以对学历水平的层次以及专业技术职称的高低估价作为人力资产的初价值；职工由于调出、转让、退休、死亡等原因退出企业时，记入贷方；期末余额在借方，表示现有人力资源成本。该账户按群体单位设置明细账，对特殊人员成本可按个人设置明细账。

2.“人力资产摊销”账户。该科目是“人力资产”账户的备抵账户，核算每期摊销的人力资源的成本。对资本化的人力资源账面价值，按估计人员的利用期间平均摊销时记入该账户的贷方；借方记录职工因某种原因退出企业时相应的成本费用；期末余额在贷方，表示现有人力资源的累计摊销额。

3.“人力资源成本费用”账户。借方记录人力资源的工资、奖金、福利费等每期发生的人工费用。设置取得成本、开发成本、离职成本、使用成本和原值摊销五个二级科目，期末结转后应无余额。

4.“人力资本”账户。该科目的性质类同于实收资本。核算企业吸收劳动力使用权的初始投资和以后追加的投资。贷方记录职工的录用和评估增值时的价值，表示劳动者把自己的劳动力作为一项资产投入企业；借方表示解聘、辞职、退休及聘期内死亡而注销的账面价值。

5.“人力资产损益”账户。核算企业职工调出、转让时收取的补偿费用（如学习、培训、实践费用的违约金等）与账面净值之间的差额及企业人员因退休、死亡而注销的账面净值。其借方记录企业人力资产变动时支付的有关费用，贷方记录收到有关的补偿，期末余额结转至“本年利润”账户，结转后该账户期末无余额。

6.“劳动者权益分成”账户。该科目按留存的人力资本分配企业实现的价值增值给劳动者时记贷方；借方记录劳动者从企业提取收益分配或某种原因放弃收益分成；余额在贷方，表示留存在企业的末分配劳动者权益分成额。

在会计报告中，应把人力资产账户中扣减人力资产摊销后，将其列在资产负债表上的长期投资与固定资产间。因企业的人力资源一般平均使用期会少于房产等固定资产使用寿命，将人力资本列示所有者权益的实收资本后，劳动者作为企业的人力资源所有者因而享有相应损益。此时，应将劳动者权益分成的贷方余额列示在留存收益下。

三、人力资源成本会计的推广意义

从宏观角度看，建立人力资源成本会计是我国宏观管理的需要，通过人力资源成本会计核算、报告，国家可以掌握企业人力资源开发和维护的现状，促进人力资源和物力资本的协调，促进人力资源的合理流动，同时，发展人力资源成本会计也是我国对外经济交往的需要。

从微观来看，推行人力资源成本会计是加强企业内部经营管理的需要，具体表现为：1）防止人才高消费；2）有利于健全对经营者的激励机制；3）促进人事管理的科学化。

四、结束语

在今天这个以人为本、重视人才的社会，随着人在生产力发展中所起的作用日益重要，人力资源成本会计的重要性必将为我们所意识到，人力资源成本会计也必将普及性地进入会计理论和实践范畴。在实际运用中不断发展、完善、最终融入传统会计，弥补传统会计在人力资源方面不足，使会计更好的发挥记录、核算和监督企业经济业务的功能。