2013(某国企集团)人力资源工作总结

第一篇：2013(某国企集团)人力资源工作总结

某国企集团)人力资源部2013年工作总结及2014年

工作计划

一年来，人力资源部紧紧围绕公司年初“两会”精神和发展目标，深入贯彻人才强企战略，落实年初工作部署，以基础管理为重点，不断完善制度管理体系，大力推进人力资源信息化管理；以“十二五”人才规划为指引，建立人才梯队，完善人才培养机制；以业务转型为主线，加大人才招聘和引进力度；以管理提升为契机，深入开展人力资源管理提升活动；以三项制度改革为指导，构建激励约束体系；以党的群众路线教育活动为载体，推动人力资源管理工作持续改进。为认真总结经验，查摆问题，分析解决，努力做好人力资源管理各项工作。现将本部门2013年的工作总结如下，并对2014年主要工作做出初步安排：

一、公司人力资源各项指标完成情况

（一）公司人力资源概况

2013年末，公司共有员工11***人，其中，男性8***人，占76.27％，女性为2***人，占23.73％。具有高级职称人员4**人，共有一级建造师1**人（次）。2013年全年新增职工7**人，减少职工 12**人，净减员5**人，与2012年末11***人同比降低4.41 %。

（二）集团公司考核指标完成情况

集团公司考核指标中涉及人力资源部的有三个指标，预计完成情况如下：

1、工资总额预算执行控制。2013年10月集团公司正式批复的工资总额为5****万元，预计全年发放工资总额为5****万元，预算执行率为99.8%，可以满足集团公司批复要求。

2、全员劳动生产率

（1）人均劳动生产率：2013年公司产值为84****万元，平均人数为11***人，人均劳动生产率为73.**万元/人.年。

（2）劳动生产率增长率：比去年增长16.32%。（2012年产值为75****万元，平均人数11***人，人均劳动生产率为63.**万元/人.年）

3、培训经费投入率：全年预算为9**万元，1～12月累计培训经费投入总额预计为9**万元（其中总部培训费2**万元），完成全年预算的94.44%，占工资总额1.804%，可达到集团公司考核要求。

二、2013年公司人力资源工作主要成效

（一）顺利召开人力资源工作会，明确全年工作任务

为贯彻落实公司2013年“两会”精神，人力资源部于2013年3月13日至16日在公司召开了人力资源工作会议并举办专业知识培训，各二级单位人力资源系统工作人员及部分单位主管人力的领导共60余人参加了会议。会议全面总结了2012年度人力资源管理工作中取得的成绩和不足，认真分析存在的问题，研讨解决办法，安排部署2013年度人力资源重点工作任务。会后下发了《2013年人力资源管理工作要点》，为公司2013年人力资源工作提出了目标，明确了方向。

（二）畅通渠道，加大人才招聘与引进力度

人力资源部紧密结合公司转型升级发展战略，多措并举引进各类急需人才。

1、有序开展校园招聘工作

近两年，人力资源部不断调整校园招聘思路，在专业结构上适量保证传统水电人才补给的基础上，加强非水电人才的引进力度，大力支持海外项目人才需求；在学历层次上本科与专科按照3:1的比例，并适量招录高学历人才。2013年校园招聘大学毕业生69*人，并于7月经过入职教育已安排到各个岗位。从总体情况来看学历层次和专业结构有了较大改善，其中硕士研究生8人，占1.15%；本科生455人，占65.56%。

2014届校园招聘工作已于8月份有序展开，人力资源部继续加强引导作用，指导各单位在做好人力资源分析的基础上，结合分局发展规划，合理预测人力资源需求，有预见性、前瞻性的拟定校园招聘计划。2014年计划招聘人数为5**人。招聘工作于2013年10月全面展开，人力资源部依据按照区域划定招聘范围，组建招聘小组，并邀请二级单位参与招聘，通过在重点院校举办专场招聘会、参加校园大型双选会、网络公告招聘等多种形式组织招聘。小语种专业通过外语人才网招聘取得成效。截止目前招聘人数3**人，完成计划的70%，其中研究生6人，占1.73%；本科生233人，占67.15%。下一步继续加强短板专业如铁道工程、市政工程等专业的招聘。

2、大力引进社会优秀人才

为满足公司生产经营需要，弥补部分领域自有人才的不足，我们紧密结合公司生产经营需要，加强对社会人才的引进，全年引进社会人才2*人，其中国际工程技术人才8人，波斯语专业人才1人，铁路方面市场开发人才1人，国内工程专业技术和管理人才9人。

3、积极开展优秀劳务工转录，妥善安置复转军人

为了进一步加强作业层队伍建设，充实作业层核心骨干,不断提高作业层员工技能水平，全年共转录劳务派遣工37人，分配复转军人18人，并制定下发了《2013年优秀劳务派遣工转录指标和转录工种范围》。劳务派遣工转录和复转军人的妥善安置，有利于逐步优化作业层员工年龄结构，进一步充实了公司技能操作人才队伍。

（三）完善机制，积极稳妥地做好中层干部管理工作

1、加强中层干部年度综合考核评价

中层干部是公司发展的重要核心力量。人力资源部承担着公司中层干部的选拔、聘任、调整、考核等工作。2013年，人力资源部修订并下发了《公司二级单位领导人员年度综合业绩考核评价管理办法》，考核评价重点为素质、能力和业绩三项内容，其中业绩部分占55%，素质和能力共占45％。班子正职的年度业绩直接采用本单位年度经营业绩考核结果；副职的年度业绩除了与本单位年度经营业绩挂钩外（占年度综合考评总成绩的25%），还要考核个人分管工作的业绩（占年度综合考评总成绩的30%）。根据岗位职责要求和分管工作，班子副职个人贡献考评结果采用公司总部职能部门对本系统各单位的业务工作考评结果。今年年初，根据新的综合业绩考核评价办法，完成了对各单位领导班子2012年度的综合考核并下发了考核结果。

2、干部任免管理有序开展

根据公司党政联席会议决定及领导安排，本年度共完成中层干部聘免79人（次），其中新提拔任用41人。先后参与**分局、**和**设计研究院领导班子调整，组织完成了工程科技部质量管理处处长岗位竞聘工作。12月初，组织完成了**事务部11个岗位的竞聘工作。目前，正在组织进行公司部分空缺中层管理岗位选聘工作。

3、妥善安排中层干部退出领导岗位

为建立健全中层干部退出机制，我部制定并下发了《接近退休年龄中层干部退出领导岗位暂行规定》，今年上半年公司有34名中层干部符合退出领导岗位条件，其中有13人经公司批准予以留聘。下半年还有部分中层干部将在年底前通知办理退出领导岗位手续。预计本年度退出领导岗位中层干部47人。

4、不断加强项目班子管理 本年度共聘免及调整项目领导班子148人(次)。根据公司前期策划管理办法，参与**分局**项目、**项目，**分局**项目，**分局**项目，**分局**项目前期策划，目前仍有**分局**水库项目、**分局**铁路项目在筹备策划中。

（四）加强劳动用工管理，促进员工合理有效流动

1、员工离职管理。本年度离职人员3**人，其中主动离职2**人，违规违纪解除7*人；工作3年内的员工离职率最高，有1**人，占比49.61%；工作3-5年的10*人，占比26.85%，工作5年以上的3*人，占比8.69%。根据调查显示，员工离职的主要内部因素是薪资偏低、环境艰苦、没有培训和发展机会、休息休假无保障，外部因素是个人问题无法解决、离家较远。公司人力资源部就以上情况着手调整人力资源策略。如针对离家较远方面，在员工招聘时按照区域化招聘，并参考学生本人就业意见和家庭所在地，尽量满足个人愿望或尽量靠近家庭所在地安排；针对培训机会方面，公司持续加大培训投入力度，引导分局开展自主培训，指导项目组织师带徒活动和岗位轮换；针对发展机会方面，公司在部分项目尝试组织项目为新员工设计3年职业生涯发展规划，依托岗位轮换让员工或项目部找到适合的岗位，并指导员工确定职业发展方向。同时，人力资源部积极指导分局、项目部做好员工的日常管理工作，关注他们的思想动态，关心他们的工作和生活，强调开展离职面谈的重要性。

2、劳动合同试用期管理。为进一步加强劳动合同管理，全面、准确的评价新员工入职后的工作表现，切实保证公司选对人、用好人。根据公司《劳动合同管理办法》规定，于今年7月下发了《关于开展新员工劳动合同试用期满考核评价工作的通知》开展劳动合同试用期满考核工作。考核内容涉及专业知识水平、工作能力和综合表现三个方面。目前已顺利完成了2013年度新员工的考核工作，通过考核为员工转岗培训、岗位轮换、职业发展和辞退等提供了客观合理依据，促进了人岗匹配的合理性，切实保证了人力资源的有效利用。

（五）加强培训管理、职称评审和技能鉴定，促进人才培养与开发

1、分层分类，明确重点，加强各类人才培训力度

为适应公司发展的需要，本年度我们继续改变思路和工作方法，面向公司全方位的收集整理了培训需求信息，侧重于有效性和可实施制定了年度培训计划，工作中采用确定主要责任部门、多部门协作的方法，分层分类次开展各项培训工作，强化对培训过程的考核与培训效果的评估，逐步建立起公司培训项目的流程化管理，取得了较好效果。

根据公司发展的需要，以“服务一线、服务项目”为原则确定培训工作重点。本年度取证培训以一级建造师培训、爆破技术人员培训、特种作业及三类人员新取证和延期教育培训培训为工作重点，本年度公司共有20人通过了一级建造师资格注册，全年组织爆破工程技术培训20人，特种作业复审74人，水利部三类人员培训429人、交通部三类人员培训78人。业务技能与推广培训以专家室专业人才培养及专业技术管理培训、TBM管理及施工人员培训为工作重点，今年组织了TBM培训475人，专家室专业人才培养9人及专业技术管理培训97人。本年度共计完成各方面的培训项目43项，累计参加培训人员共计41**人次，公司全年完成计划培训费9**万元，其中总部支出2**.30万元，各二级单位自主培训和间接培训费约7**.70万元。本年度培训涵盖了取证培训、各项继续教育培训、素质培训、业务技能与推广培训、各专业技能培训等多方面的内容。经过培训，使员工素质得到了进一步提高，在一定程度上满足了公司现阶段的发展需要。

2、积极组织，大力宣传，加强职称评审和技能鉴定管理工作

今年完成了2012年度公司高级职称评审的材料申报工作，公司共有3*人申报高级职称，经集团公司高级职称评审委员会确认，公司共有2*人通过高级职称评审，具体为：有4人取得教授级高级工程师任职资格、1*人取得高级工程师任职资格、4人取得高级经济师任职资格、2人取得高级会计师任职资格。完成了2012年度公司工程系列中级以下职称评审工作，公司共有3**人申报工程系列中级及以下职称，经公司工程系列职称评审委员会评审，共有3**人取得工程系列中级及以下职称资格，其中6*人取得工程师职称。

本年度公司共推荐13人参加了集团公司组织的高级技师推荐评审工作，经集团公司评审会初审，我公司13人全部通过集团公司评审，并上报中电联评审确认。

（六）制度先行，强化管控，大力推进薪酬绩效管理

1、完善制度，积极开展薪酬管理工作

（1）加强工资总额管控力度

为落实集团公司工资总额管理规定，加强工资总量宏观管理和调控，人力资源部制订并下发了《*工资总额管理办法》，进一步加强公司工资总额预算管理。

2013年初根据集团公司工资总额管理办法计算效益工资，向集团公司申报了工资预算额为54***万元，并按公司各单位的生产经营计划及人数情况编制了二级单位劳动工资预算；2013年10月集团公司正式批复了工资总额51***万元，比公司申报预算降低了4.59%，为此我部下发了《关于贯彻落实集团公司加强人工成本管理要求的通知》，要求各单位及时与财务对账，分析工资预算执行情况，同时要求10月份至年底除发放由公司批复的二级单位及项目班子2012年度预考核奖外，原则上不能发放过节费等单项奖励。预计全年共发放工资总额为51***万元，为集团公司批复预算的99.8%，努力完成集团公司的考核要求。

（2）加强对海外事业部薪酬管理的指导与管控

根据公司国际业务优先发展战略，我部积极响应，转变职能，加强对海外事务部薪酬管理的指导与管控。针对海外事业部机关及所属经理部、代表处办公特点，经多次调研，制定并下发了《公司海外事业部薪酬管理办法（试行）》，明确了海外事业部职能管理部门员工在国内、国外工作期间的待遇，规范了海外事业部薪酬管理，加强了对海外事业部薪酬管理的服务与管控职能。

（3）制定并下发《***中心薪资管理办法》

2013年3月公司对**单位进行了整合，成立了**管理中心，按其职能部门业务划区情况，经测评下发了《**管理中心薪资管理办法》，并指导**管理中心编写了岗位说明书，明确了岗位职责。

（4）加强监督，实时监控各单位欠发工资情况

受项目结算影响，公司所属各单位普遍存在欠发工资现象，各项目普遍滞后1个月工资，个别严重的欠发3个月以上。

为妥善解决欠发工资问题，切实维护职工权益，我部与工会、资金管理部、财务管理部多次沟通商讨，主要从两个方面采取了措施，取得了一定成效：一是从制度上加强管控。我部在年初下发的《工资总额管理暂行办法》中规定，有欠发员工工资的单位，暂缓兑现分局班子年度考核奖励；项目部欠发员工工资的，暂缓兑现项目班子成员的年度考核奖励。在审批发放2012年度预考核奖时，暂缓发放了部分单位和项目的考核奖。今年在审批各项目班子考核奖时，凡有欠发员工工资的，均未审批。二是加强日常监督。对欠发工资3个月以上的项目，公司人力资源部每季发质询单，就欠发工资的成因、整改措施等向分局长、项目经理进行质询，要求在7个工作日内向公司二级单位领导班子综合业绩考核办公室答复。

（5）加强统计报表管理，规范劳动工资统计工作

为做好劳动工资统计工作，保证统计数据的准确性、及时性，我部修订并下发了《公司劳动工资统计报表管理办法》，对公司内部各单位的劳动工资报表工作进行了规范，并细化了统计人员的考核标准。

按期汇总各项数据，完成了集团公司、地方统计局规定的劳动工资年报、定期报表的上报工作，按时向公司决策层及其他相关部门提供了相关数据。

（6）其他工作

本年度，在加强对各单位的薪酬管控与服务的同时，与之相关的其他工作也在有序开展：一是起草了公司休假考勤制度，并征求各单位意见和建议，计划与二级单位薪酬管理办法一并下发、配套实施。二是耐心做好上访接待与回复工作。2013年接待的上访主要有工龄计算问题、原**待遇问题、原**聘用人员的欠发工资问题。三是认真做好退休职工工龄认定。对于2013年办理退休的154名原合同制职工的工龄进行了认定，其中符合认定条件的39人，所有154人的工龄认定基本情况在全局进行了公示，接受职工监督。四是做好遗属待遇的审批。我部严格按**省有关规定对非因工死亡员工的遗属享受待遇情况进行审批，二级单位按批复标准发放。五是按集团公司要求对三类人员中下岗员工生活费等待遇进行精细核算，并按时上报集团公司。

2、完善指标，加强总部员工绩效考核

（1）圆满完成总部2012年度绩效考核和绩效奖金核算工作

制定2012年度总部绩效考核实施方案。公司总部的绩效管理体系从2011年第四季度开始试运行，在试运行的基础上，人力资源部制定了《2012年度总部员工绩效考核实施方案》并于2013年1月12日经公司党政联席会审议通过。根据实施方案，人力资源部于1月24日下发了《关于开展公司总部2012年度绩效考评的通知》，组织了总部员工年度绩效考评。总部共考核2**人，其中优秀76人（26.67%）、称职2**人、基本称职6人、不称职1人。

考核结果反馈。人力资源部于6月18日给总部各部门下发了《关于总部员工2012年度考评结果反馈的通知》，通知中将各部门员工2012年度绩效考评等级和奖金发放表发给各部门主任，并要求各部门主任负责本部门员工绩效反馈，分析绩效结果，让员工了解自己的绩效水平，明确工作中有待改进的方向，对下一考核周期工作提出合理建议。

考核资料存档。绩效考核办公室将总部员工考核结果填写到个人年度绩效考核表中，并盖章整理，7月5日将总部员工219份考核材料与花名册一道移交公司档案室，存于员工个人档案。

（2）修订指标，完善并实施《总部员工绩效考核管理办法》

2013年上半年，人力资源部在总结2012年度总部员工考核的基础上，修订总部绩效管理办法，经公司绩效考核委员会多次专题讨论，于2013年7月23日下发了《总部员工绩效考核管理办法》，考核周期分为半年度考核和年度考核，考核内容包括工作业绩、能力素质和年度民主测评三项。其中年度工作业绩考核中，关键业绩指标考核占60%，日常工作计划考核占40%；年度民主测评包括总部员工横向测评和二级单位对口部门纵向测评两项。

总部考核办法突出了各部门关键业绩指标。部门关键业绩指标包括集团公司考核指标和部门管理短板指标两类，共53项，评分标准全部量化，年度直接根据数据计算得分，经绩效委员会讨论确定，关键业绩指标占部门年度业绩总分的60%。集团公司考核指标包括“营业收入目标利润额”、“产值计划完成率”、“新签合同额”等21项，根据部门职责分别确定各相关部门权重，主要责任部门（最多三个）占权重的70%。此外，**根据部门职责，并结合公司目前的管理现状和薄弱环节提取了32项部门管理短板指标，例如，变更索赔达成评价、战略分包商培育、材料核销、质量事故控制率、法律纠纷案件处理等管理短板指标。根据总部员工考核办法，人力资源部下发了总部各部门关键业绩指标，并组织实施了年中绩效考核。

（七）积极沟通，规范有序开展员工退休管理

1、圆满完成2013年员工退休申报

2013年度人力资源部继续加强与**省人力资源和社会保障厅的沟通,通过细致、扎实基础工作，今年向省社保厅送审6**人，全部通过审批。在退休人员中按照岗位状态统计，不在岗人员4**人占退休人员总数的64.94%，进一步减轻了公司冗员负担。

2、积极开展2014年符合退休条件的员工办理申报手续

在做好2013年退休员工档案审批、待遇申报入库工作的同时，于2013年7月下发了《关于2014年度员工退休、病退（退职）申报工作安排的通知》，积极组织2014年符合退休条件的人员办理退休申报手续。各单位共有4**人上报，其中拟按特殊工种退休的4**人，正常退休的3*人，病退的7人。目前正在认真查阅员工档案，核实员工的档案记载的年龄和工种情况，完善特殊工种退休人员档案资料，整理正常退休和病退人员申报资料。

（八）夯实基础，加快推进人力资源信息化建设

1、完善系统数据，提高基础数据的准确性

为进一步完善人力资源信息系统数据库，确保员工信息的准确和完整，做好员工数据维护和系统应用工作，是今年人力资源部工作重点之一。人力资源基础数据和信息的完整性、准确性直接影响着上层决策的科学性和正确性。针对人力资源管理系统中数据不全的问题，年初我部将数据库待完善字段分至部门员工，每人负责督促、跟踪二级单位劳动人员维护数据，全年完成了3676条漏项字段的维护，确保系统数据的完整性，实现了公司人力资源状况实时浏览查看。

2、使用人力资源系统进行工资核算

人力资源系统经试运行后，于2013年1月正式使用，并在《工资总额管理暂行办法》明确要求未使用公司人力资源管理信息系统制单发放薪资的，财务、资金部门不予支付。截止第三季度末，公司各单位使用人力资源系统项目工资总额的80%（不含海外项目）由系统发放，未上系统发放的为各类单项奖励，第四季度初要求各单位于年底前完成补录工作。各单位在系统内薪资制单情况可以实时查询。

3、优化系统功能，提高使用效率

积极推广系统各模块的使用，坚持在使用中发现问题，在解决问题中优化系统功能。根据分局项目需要，优化了人事报表、工资报表和合同预警功能。达到搭建信息平台提高人力资源管理工作效率、实现信息资源共享、为领导决策提供准确数据目的。

（九）深入推进人力资源管理提升活动

1、开辟项目管理人才发展通道，建立职业化项目经理队伍

2013年9月，作为公司管理提升活动专项研究成果之一，人力资源部制定并下发了《项目经理任职资格管理办法（试行）》和《项目经理任职资格评价认证实施细则》，本办法基于对项目的分类分级，以能力素质模型为基础建立项目经理任职资格评价认证管理体系，按照“统一标准、综合考核、分级认证、拓宽通道、有效激励、动态管理”的原则将项目经理任职资格标准分为一至四个等级，任职资格标准包括项目经理角色定位、基本任职资格条件、必备知识和能力素质标准四个部分。在建项目经理、项目班子成员及达到任职资格基本条件的其他人员可以申请相应级别的项目经理资格认证。项目经理职业资格评价认证等级作为选聘任用项目经理的必要条件，实施项目经理职务序列与行政序列、专家序列的互通机制。

目前人力资源部正在组织各单位进行项目经理任职资格评价认证申报工作，本办法的有效实施，将进一步加强项目班子能力建设与分级管理，使项目经理的胜任能力与项目等级合理匹配，力争复制成功经验，建立职业化项目经理团队，培养建设一支高素质、复合型、职业化的项目经理队伍，从而促进公司项目管理的科学化、标准化、规范化，提高公司项目管理水平，实现项目经理责、权、利的统一，激发项目经理的积极性，保证公司的可持续发展。

2、进一步完善二级单位人力资源管理优化提升项目

二级单位人力资源管理优化提升项目的具体目标，一是准确定位两级总部和项目的管理职能；二是设计组织机构，确定班子职数，合理设置岗位；三是梳理各级组织和岗位的职责与任务，确定“职责和任务清单”；四是明确岗位职责和岗位任职要求，编制岗位说明书。

2013年，人力资源部在2012年调研完成的《二级单位人力资源管理体系优化提升方案》基础上，继续深化二级单位及项目组织和岗位优化调整，重点对项目部的组织机构、岗位设置、职责等提出指导性意见，提高项目的标准化、流程化管理水平，逐步建立规范高效的人力资源管理体系。

（十）扎实开展党的群众路线教育实践活动

2013年7月，人力资源部党支部根据公司党委深入开展党的群众路线教育实践活动安排部署，在学习教育、听取意见环节，及时启动学习安排，每周集中学习一至两次，以党章为重点，认认真真学习规定的学习文件和书目，做好学习笔记，并认真组织了党的群众路线专题讨论，广泛征求群众意见建议。在查摆问题、开展批评环节，人力资源部处长及以上干部认真查摆“四风”方面的问题，开展批评和自我批评，撰写对照检查材料，并与企业发展部、社保部党支部一道，召开了一次高质量的专题组织生活会。会上，部门领导要带头查摆问题，带头开展批评和自我批评，发言务实，正视存在的矛盾和问题，深刻剖析存在原因，并提出切实可行的整改意见和建议，受到了公司督导组的肯定。在整改落实、建章立制阶段，人力资源党支部针对突出问题提出解决对策，制定和落实整改方案。人力资源部认真梳理了28项现行人力资源管理制度，对照群众期盼和意见建议，计划对《员工教育培训管理办法》、《薪酬分配管理办法》和《公司员工职业资格管理办法》三项制度予以重新修订，同时计划制定《劳务派遣用工管理办法》等4项人力资源管理制度，并制定了时间表，进一步强化制度建设，推动改进工作作风、密切联系群众常态化、长效化。

三、人力资源工作存在的主要问题及解决措施

人力资源部全年紧紧围绕企业发展大局虽然做了一些工作，取得了一些成效，但是与公司转型升级、国际化经营和多元化发展要求还有一定差距。通过自我诊断以及与先进企业对标，当前公司人力资源管理主要存在以下问题：

（一）人才结构还需持续调整，员工培训体系还不够完善

虽然这些年我们努力补充培养国际化和非水电人才，但是仍然满足不了发展的需要。主要表现在公司目前在国际化和非水电相关从业人员依然很少，新领域专业管理和专业技术人员仍然不足，各专业承上启下的中坚力量人才匮乏，专业化的高端人才更是奇缺，未能跟上业务结构、产业结构的调整步伐。

公司员工培训与开发管理体系还不能满足公司转型升级、国际化经营和多元化发展需求，主要表现在：一是培训计划制定中缺少科学的需求调查和超前规划，造成费用分配不合理；二是个别培训项目因时间紧，组织不完善，培训效果不明显；三是各单位（部门）对培训工作认识不到位，职责不清晰，组织本单位或本业务系统的培训缺乏系统性长远性和主动性，对送出参加培训人员的数量和质量上未达到预期目标。

人力资源部将进一步开展社会招聘，加大优秀人才引进力度，同时加强内部人才开发与培养，加强员工转型培训，促进内部人才转型，满足公司战略发展需要。

（二）干部管理与公司战略结合不够紧密

近几年来，在公司经营战略及管理机制改革的宏观指引下，公司中层干部管理工作也逐步向现代化、规范化迈进，如开辟多个成长通道、干部引进与培养有效结合、竞聘上岗的常态化、干部任用年轻化不断加强、干部队伍素质不断提高。但是，与公司发展的大局相比较，干部管理工作仍然存在着一定的问题，主要表现在：一是干部管理工作与公司发展战略的结合还不够紧密。相对于公司做强做优、走出去的战略目标来说，各级管理者所表现出的创新性还不够，所提供的人才支撑力度还不够强。二是有关制度和管理办法不够科学健全。目前公司的干部培养、选拔、考核、梯队建设等方面都不同程度地存在着制度不够健全、方法不够科学的问题，不利于激发广大干部的积极性和干部队伍建设。三是干部队伍的结构还需要进一步改善，整体素质还需要进一步提高。虽然近年来对年轻干部的提拔力度有加强，培训次数有所增加，但是在年龄结构、知识结构、专业结构等方面都还存在一定的不合理因素。

（三）人才引进效果需要持续改善

近年来人才引进力度不断加大，主要表现在校园招聘和社会人才引进两个方面。引进人才的批次及人数持续增加，所涉及的专业领域不断扩大，引进渠道不断拓展，这些都体现了公司业务拓展带来人才需求的增加，也体现了公司对人才引进工作的重视。同时也存在一定的问题：一是人才资源规划的科学性不够，导致人才需求计划不够精确。一方面是由于各单位上报计划前缺乏认真的研究分析，上报需求计划存在一定的盲目性；另一方面是因为公司市场开发情况的不可预见性，导致人才需求难以准确预测；二是存在着“积极引进、消极管理”的现象。引进招录人才的时候上下各级都很重视，结果分配到了工作岗位之后，不能持续给予重视和培养，疏于管理，发挥不了应有的作用，其结果是导致要么人才流失，要么人才浪费，偏离了引进人才的最终目标。

（四）劳动用工管理存在一定风险

在公司业务不断拓展的同时，劳动用工管理面临的形势却更为复杂。管理的对象包括公司正式员工、劳务用工、临时性用工等多个类别，加上公司总部-分局-项目三级管理模式的相关机制还不够健全，各项管理职能落实不够彻底，责任追究尚未完全到位，在人员分散、流动频繁的情况下，存在着很多管理漏洞和法律风险。

因此需要尽快完善相关制度，大力规范劳动用工管理，实现劳动用工的稳定和谐。

（五）人力资源信息系统管理需进一步加强

人力资源信息系统数据进一步完善，系统功能有了较大提高，但还需进一步完善：一是系统数据有待继续完善；二是系统功能还需进一步优化。例如合同管理模块下的合同台账、薪资模板中薪资发放与财务系统的对接等需逐步优化；三是系统运行体系有待健全，系统平台服务器搭建在北京，大多数分局和项目须通过软件VPN登陆操作，加之网络资源情况不同，影响系统操作效率，系统操作人变动频繁，操作水平参差不齐，培训学习和传帮带工作需不断加强。

四、2014年人力资源部主要工作计划

（一）继续做好人力资源管理制度体系建设

2014年我们将围绕公司发展战略，按照党的群众路线教育实践活动整改提高的要求，贯彻电建集团和集团公司三项制度改革指导意见和员工岗位动态管理指导意见，对标先进企业，结合公司实际，系统完善人力资源管理制度体系，一是梳理各项制度，针对文件内容不适应现阶段发展需要的，予以废止，个别条款不适应的，予以修订；二是配合年度重点工作组织编制、更新制度体系；三是组织制度宣贯，开展考核，抽查制度执行情况，建立奖惩机制，强调监督职能。

（二）畅通渠道，持续加大人才引进和吸引力度

人才问题历来是制约企业发展的瓶颈。随着公司产业结构的转型升级，人才短缺问题愈加突出，采取措施，创新机制，持续加大各领域中高端人才的吸引力度，是保障企业可持续发展的重要手段。

一是结合公司发展规划深入分析，确定人才需求类型、数量，制定具备前瞻性的人才引进方案，明确岗位、待遇、福利及发展通道。对于高端、特需、关键的引进人才，可一人一策、一事一议，采取特殊的引才形式和措施。二是重点关注非水电板块和海外业务板块人才需求，加大对BT、BOT、市政工程、建筑工程、铁路工程以及投融资领域、房地产领域中高端人才的引进。三是畅通人才引进绿色通道，巩固校园招聘成果，拓展社会招聘渠道，推进优秀劳务派遣工转录。多措并举，形成多层次、全方位的人才引进通道。

（三）创新机制，努力构建人才梯级队伍体系

一是落实人才培养规划。各单位依据公司“十二五”人才规划，结合本单位具体情况，推进落实本单位人才培养规划，按照“一把手”总负责，分管领导按分管业务负责，职能部门按专业负责，逐级落实培养责任和任务。

二是建立人才梯级队伍。建立以业绩为导向，由品德、知识、能力等要素构成人才评价体系。总部各部门是本专业人才梯队建设的责任部门，通过能力素质评价，对专业人才分级分层次管理，切实做好人才梯队建设。

三是完善职业发展通道。对各类人才进行职业生涯规划，打通并拓宽人才发展通道，使各业务领域的人才均具有明确的发展目标和培养方向，激励人才主动学习、积极进步，实现个人职业发展与企业发展和谐统一。

四是建立人才交流机制。提高人才的适应性，形成能进能出、能上能下的人才流动机制，根据公司实际，制定有关管理办法，在人才队伍中进行岗位轮换和交流，同业务板块不同层级之间的轮换交流、同层级不同单位（项目）之间的轮换交流、相近业务板块之间的轮换交流等，激发员工潜能和人才队伍活力。

（四）完善手段，继续推进人力资源信息系统建设

引入信息化管理是实现对企业人力资源信息的高度集成化管理，有效规范业务流程,最大程度实现信息共享、资源共享的必要手段。人力资源信息管理系统在巩固2013年度成果的基础上，务必持续强力推进系统建设。

一是进一步加强工作督导。人力资源管理信息系统基础数据的完善是一项持续不断的工作，系统使用率还没有达到全覆盖，数据的分析使用尚未得到更深层次开发。因此人力资源部我们一方面继续加大系统的宣传推广力度，一方面针对薄弱环节、滞后单位采取现场指导的方式促进系统数据更新完善和全面使用。二是加大考核推进作用。人力资源信息系统完善情况继续作为管理评价指标纳入公司对二级单位的年度考核；作为二级单位副职个人贡献考核内容；作为参选人力资源管理先进单位、先进个人的重要依据。

（五）加强职位管理，科学设置岗位体系。

组织与职位管理是现代人力资源管理的基础。目前在各二级单位和项目还未实行组织结构与岗位设置优化调整，未形成与总部一体的职位管理体系。2014年，人力资源部将在上年度工作的基础上，尽快出台对二级单位的机构和岗位设置、职责与任务清单，完善各层级岗位说明书，为岗位评价，薪酬设计提供基础。针对项目部管理提升，调整工作思路，研究成果侧重于项目实际管理应用，本着精细化管理原则设置组织机构，配置必要岗位，提炼核心职责，明确任务清单，编制岗位说明书及岗位指导手册，努力提高目部人力资源管理水平。

（六）结合管理提升，科学设计宽带薪酬激励体系

党的群众路小教育实践活动中，广大员工对公司薪酬制度提出较多的意见，我们将作为重点整改的问题积极落实。薪酬体系设计建立在岗位和职责明确的基础上，按照岗位赋予的职责开展岗位评价，确定薪点链条和纵向薪资层级关系，形成为“岗位付薪”的薪酬激励体系；通过设计能力素质模型开展人员能力评价，进而为“能力付薪”。结合二级单位和项目实际，通过岗位评价、能力评价设计薪酬管理制度，统一薪酬水平和发放标准，通过人力资源管理信息系统进一步规范薪资发放，使员工满意。

（七）加强培训体系建设，支撑人才培养与开发

培训是人才培养的重要手段之一。为满足企业转型升级、业务结构调整对各类人才的需求，必须构建层次清晰、职责明确、内容实用、效果明显的员工教育培训体系，才能为人才培养与开发提供有效支撑。我们将以制度建设为基础，进一步规范员工培训体系；选拔建立内外部培训师队伍；引导各业务部门、专业分局、重点项目，以典型案例分析、岗位指导手册为内容编制企业内部培训教材。鼓励开展自主培训，强化岗位培训，完善效果评估机制

2014年我们将以公司“两会”精神为指导，进一步提升人力资源管理水平，积极推进工作创新，狠抓各项工作在基层的落实，推动公司人力资源管理工作再上新台阶。

人力资源部

二〇一三年十二月十八日

2013年度招聘工作总结

一、2013招聘工作概况

2013年集团共招聘管理人员219人，截至2013年12月19日，留任的管理人员145人，离职74名，离职率33.79%。人员结构和各单位录用情况，详见附表一、二。

2013年，各单位共招录一线员工5200余人，截至2013年12月20日，一线员工离职3700余人。2013年，集团人力资源部共经手招聘费用53141元，其中现场招聘49561元，网络招聘2000元，校园招聘1580元。另外，经手的校企合作费用89400元，其中东吴奖学金87000元，扬州商校实习生管理费2400元。

二、招聘重点工作

1、制度建设

为规范招聘工作流程，人力资源部今年着手对现有的《招聘管理制度》的修订工作，于今年7月份完成了《招聘管理制度》的草拟工作，并经过了集团人力资源部和公司领导的流转和修改。根据领导要求，新草拟的《招聘管理制度》再进行一些补充后，将于12月底进入公司发文程序。

为规范公司实习生管理，人力资源部于今年8月份完成了《实习生管理办法》的草拟和修改，并于9月份正式发文。办法规定了是实习生的录用标准，入职流程，日常管理的主体和考核措施，为各单位管理新招录的实习生提供了制度保障。

2、实习生管理

今年7月份，服务外包学院与我公司合作的东吴班第一届33名学生进入顶岗实习阶段。根据集团办公会确立的分配原则，人力资源部妥善做好了这一批实习生的分配工作，并为实习生指定指导老师，完成实习生调配和特殊情况的处理工作。为加强对实习生的管理，公司下发了《实习生管理办法》，根据办法要求，实施了对实习生的月度考核工作。

3、开通学信网学历查询功能

今年8月份，公司开通了学信网学历查询功能。开通后，2002年至今的专科及以上学历均可以查询真伪。员工录用背景调查中具备了刚性标准。

4、校园招聘工作

积极参加苏大、经贸学院、南铁、苏州科技学院等周边院校的校园招聘活动。今年11月份，参加苏州市人才市场承办的“苏州校园引才计划”，走进山东大学、中国矿业大学、南京师范大学、南京邮电大学等985和211高校，招聘优秀的应届毕业生。校园招聘现场气氛热烈，产生了良好的宣传效果。通过各类校园招聘，共收集简历400余份，共录用应届毕业生40名。

5、校企合作新尝试 在校企合作方面，今年人力资源部做了新的尝试。东吴物业定向班从2013年开始，在班级建立之初，公司人力资源部就介入其中，按照公司的标准，结合学生的意向，筛选更加合适的学生加入东吴班，使我们的定向培养更具有针对性和适用性。

在餐饮方面，我们尝试与扬州商校建立“冠名班”合作模式，相关的费用也已经集团领导审批同意。在与扬州商校多次接洽后，由于校方的政策限制，冠名班合作目前仍在协商之中。

6、一线招聘渠道的开拓

今年的一线招聘工作，我们更注重与街道和社区结合，通过定期参加社区组织的一些再就业招聘会，及时招聘到更多、更稳定的一线人员。通过长期合作，北寺塔社区和姑苏区城北街道先后邀请我们申报他们的再就业援助基地，申报材料目前已经提交到相关部门。成为援助基地后，不仅能更广泛地参加这类再就业招聘会，更有可能获得一些一线用工方面的政策优惠。

三、存在的问题

1、招聘工作计划性不强，且招聘计划缺乏指导性

今年的招聘工作，计划性和前瞻性仍然不强，经常出现紧急需求无法满足的情况，招聘工作也时常陷入被动。另外，用人单位提供的招聘计划缺乏指导性，实际招聘录用的人数也不能严格按照计划去执行，随意性较大。☆明年我们怎么做

针对这一问题，明年我们要严格按照公司制度规定，要求各单位于每月10日前，上报本月招聘计划到人力资源部，人力资源部审核后报公司领导审批并备案。没有在10日前提交计划的部门，将不得参与本月组织的集团面试。

每月的招聘计划，要在月末统计计划的完成情况，以审查招聘工作的效率和计划的指导性。对于计划经常缺乏指导性的单位，给予警示和督促。

2、对专业技术人才和管理人才招聘乏力

随着公司的发展，公司对于有丰富经验技术和管理人才的需求会日益迫切。就目前的招聘情况看，对这类人才的招聘显得比较乏力。究其原因，一是这类人才本身比较稀缺；二是我们没有找到足够的渠道或关系网络去发现和吸引这类人才。☆明年我们怎么做

针对这一问题，明年我们准备从两方面着手：一是要进一步加大招聘力度，通过外部招聘获取人才。借助自身和公司的关系网络，整合集团的各类渠道，去发掘行业中这类人才的准确信息，并尽其所能地将其吸引进入公司。必要时，可以请专业猎头公司帮助猎取。

另一方面，要实施专业人才内部培养计划，通过内部培养储备人才。通过建立人才储备基地，采取集团补贴培养费用的方式，鼓励用人单位多培养和输出人才。目前方案正在草拟和讨论中。

3、集团面试候选人质量总体不高

对于面试候选人筛选方面，我们今年也做了一些工作，比如更加慎重筛选应聘简历，增加一轮人力资源部初试，但是面试候选人质量总体仍然不高，有时迫于用人压力，也不得不录用一部分素质一般的候选人。☆明年我们怎么做

针对这一问题，明年我们要更多地深入招聘现场，更多地通过面对面的交流，来确认适用于公司的候选人。继续坚持我们先初试、再复试的面试方式。另外，要更加合理组织安排面试时间，缩短优秀候选人的等待时间，确保投递简历的时效性。

4、招聘组织网络建设有待加强

用人单位由于人员流动或工作内容调整，负责招聘条线的对接人员也会经常变换，这就给招聘组织的建设带来一定困难。尤其是今年下半年，有些单位找不到负责招聘对接的人，有些单位有两三名，甚至三名以上的人员来对接。这样很难保持信息的畅通和制度执行的一贯性。☆明年我们怎么做

明年我们要进一步加强招聘组织网络建设。要求各用人单位指定一名招聘条线对接人员，负责本单位计划上报、现场展位预订、招聘进度追踪等工作。对接人员建议是相对稳定的办公室人员，如内勤、工资员、报账员等岗位。至于具体的现场招聘人员，可以由对接人员针对招聘岗位的特征，安排适当的人员参加。

5、对于一线招聘指导力度不够

对于一线招聘，我们仍一如既往地做一些协助性工作，如预订人才市场、发布网络招聘信息、及时共享信息等。但总体上对一线招聘指导力度不够，一些缺乏经验的现场招聘人员也难以及时招聘到足够的一线人员。

☆明年我们怎么做

针对这一问题，明年我们准备从两方面来改善：

一是人力资源部招聘人员多跑现场，实地了解一线人员的招聘情况和我们的招聘方式。不断总结经验，改进我们招聘中存在的不足；

二是定期组织一线招聘人员交流经验，通过招聘工作会议的形式，邀请长期从事一线招聘的老员工们，来交流经验，分享心得，推动各单位一线人员的招聘水平提升。

6、人岗匹配工作存在一定问题 问题表现在两个方面：

一是公司的岗位序列不明确，部分单位存在随意设岗的现象。为了工作上的一时方便，没有遵守公司定岗定编的文件要求，随意设岗，临时设岗，因人设岗。二是岗位要求比较宽泛，也缺乏一些刚性标准。实际招聘工作中只要觉得综合素质不错，就可以录用，而没有深层次地结合岗位实际情况来做出决策。☆明年我们怎么做

一要严格按照公司五定文件，来审核各单位报送的招聘计划，对于不在五定文件规定范围内的岗位名称，一律不予招聘。

二要做具体的岗位分析工作，进一步明确各类岗位的任职资格和要求，尽量加入一些刚性标准，比如年龄、学历、经验等等。逐步建立起公司管理岗位的胜任力模型，以此来加强招聘工作的导向性，把更加合适的人放在合适的岗位上。

7、对新录用大学生追踪跟进不够

新录用的大学生入职后，我们对他们的追踪跟进做得不够，不了解他们的任职状况，主管评价和思想动态。一方面不利于对他们的工作作出评价和考核，而且不利于新近大学生的稳定和产生归属感。☆明年我们怎么做

对于刚进入工作岗位的大学生，要通过电话或面谈的方式，定期对他们的工作情况进行了解，征询他们工作中存在的问题、困难和意见建议，并给予必要的反馈。通过这种沟通，增进双方了解，增加新员工的团队归属感。

对于一年内离职的新员工，我们准备组织离职面谈，了解他们离职的主要原因和他们对于公司的一些看法和观感，尽可能地挽留优秀的大学生在公司留任。做好相应的面谈提纲和记录。通过多次的离职面谈，可以为招聘工作和公司人员管理带来有益的借鉴和帮助。

年度部门工作总结及2014年度工作计划

——人力资源部

第一部分2013年度部门工作总结

一、部门工作总结概述

2013年度，人力资源部紧紧围绕公司年度经营目标，重点在招聘配置、基础档案、制度建设等方面开展工作，保障了公司的正常生产和工作秩序，一定程度上规避了公司的劳动用工风险，并对公司的发展起到了良性支撑作用。下面就几个方面进行总结。

二、部门指标（目标）完成情况

（一）招聘配置

1、招聘面试

（1）统计数据：2013年2月28日至12月15日，共进行面试240余次，正式入职员工39名，另录取实习生2名。（2）招聘方式及费用

主要通过外部招聘网站合作与内部推荐方式进行。外部合作网站为联英人才网，费用1400元/年，上半年基本能满足招聘需求，下半年简历情况不理想。内部员工推荐成功率较高，最终录取的员工来源，内部外部比例几乎各占50%。

2、员工异动

（1）调动员工40余人次，主要是项目间的员工缺员多员调剂。

（2）经集团总部办理的离职员工在30人以上，离职率较高。除了建筑行业本身流动性高的特性以外，还有以下原因：不适应公司文化；不明确公司对自己的职业规划；对激励晋升机制不满意。

（二）基础人事档案和资料清理

1、人事档案清理

2013年4月开始，人力资源部下发通知，清理各分公司、项目部人事档案。没有档案的建立档案，档案不全的补充档案，规避公司的劳动风险。另健全了人事档案管理制度，为以后的档案管理工作奠定基础。2、9月底10月初，根据总经理助理安排，在集团公司及大足片区进行企业管理问卷调查，并做出统计报告，为公司战略决策提供基础依据。

（三）社保工作

1、重庆部分

截止2013年11月底，重庆部分参保员工98人，其中内部员工76人，外部参保人员22人。顺利完成年初社保换系统、8月份社保基数调整、10月份公司缴费基数调整及外部人员收费工作。

2、大足部分

大足2008年至2012年社保欠费问题，费用已全部分解成个人与公司部分，其中公司部分11月初经董事长确认缴费，个人部分由曾主任负责收缴。目前了解到的情况，欠费大半已收缴到位，预计过年前可以完成收费。曾主任计划与大足社保局领导开会商议，具体协商缴费等事宜，并希望董事长参加。

3、社保补贴申报

根据重庆市政策，近三年毕业的重庆户口或重庆学校的大学生，本年度新参保的可以申报补贴。2013年共申报2批4人，预计可获得补贴700元/人，共计2800元。

（四）薪酬福利管理

1、制度保障

修订《薪酬福利制度》，为公司的薪酬福利提供制度保障，使相关工作有据可依。

2、逐步落实各项福利措施，如员工手册中的生日礼金制度，今年5月开始正式推行。日常办理薪酬福利的异动等。

3、工资核算

2013年9月起，集团公司人员每月工资核算由人力资源部制表，再交财务部复核，领导审批。

（五）培训工作

1、新员工培训

集团公司所有新入职员工均参加了新员工培训，主要讲解公司制度和一般的办事流程。各岗位具体工作技能由各部门自行进行。

2、外部培训联系、申报及资料收集

《培训管理制度》9月份正式出台后，外部培训统一由人力资源部对接安排，共联系安排外部培训13次，每次均按流程申报，批准后参加培训，并在培训后将资料存档。

（六）制度建设

1、岗位职责清理

2013年5月开始，人力资源部开始对集团公司组织架构及岗位职责进行清理，初稿于7月初呈报公司领导。目前已与各部门沟通反馈了几个回合，由于公司人员变更和重点岗位（副总）缺员等因素影响，尚未最终定稿。

2、推行计划管理

人力资源部着力推行周工作计划制度，意图使公司各部门规范工作管理，加强工作沟通。经董事长批准，将周工作计划纳入公司《会议管理制度》，在公司执行至今。

（七）证件管理

根据公司安排，人力资源部自2013年10月份开始从行政部曾艺处接手集团公司人员证件管理工作，目前工作正常开展，较之前效率有所提高，但流程等还需要进一步梳理。

另根据公司资质要求，完成一级建造师的补充，新签约11人、续签3人；二级建造师新签约5人、续签1人，并完善相关注册手续；

三、部门存在的问题及改进措施

1、人力资源工作在分公司、项目部职能缺失。

目前各分公司、项目上因为没有专人负责，人力资源工作处于松散和较为失控的状态。虽然每月收集《人员异动表》，但应者寥寥，即使交了也经常是错漏的，甚至把上月的报表再发一遍。缺乏基础信息，公司人数、每月离职情况、员工薪酬变化等人员基础数据都无法统计，人事档案无法更新，更进一步的人员状况分析也无法进行，不能为公司战略提供决策依据。最重要的是，各项目不能及时报出人员撤场计划，可能出现突然有一批员工无处安排的情况，造成人才流失或公司损失。

解决建议：项目人事工作较少，无需专门设置人事专员，但可以将人事职能固定在某个常备职位的员工身上（例如项目会计、资料员、预算员等素质较高，做事有条理的员工，具体人员安排可由项目经理指定。），这样对口收集资料相对容易，不会出现错漏或责任推诿的现象。

2、激励机制缺失。

存在问题：公司目前没有薪酬福利制度，未形成有竞争力的可行的薪酬机制，严重影响员工积极性。员工晋升、加薪、调岗等的考核工作还未建立，目前仍处于“拍脑袋”的处理方法上，还未真正通过量化、客观的数据周密细致的全面考评。解决建议：出台较为健全的薪酬福利制度，并切实推进每一项措施落地执行，视情况开展绩效考核工作，真正让员工感受到薪酬福利的激励作用，能上能下，能进能出，每个员工的努力都能得到回报，为公司管理提供助力。

3、培训工作未全面展开

存在问题：本年度的培训开展不规范，没有计划，内部培训只有新员工培训，外部培训基本是碰到合适的就安排，比较混乱。

解决建议：本月底要进行培训需求调查，并根据公司员工个人的需求，和公司管理需要的培训需求两方面，编制2014年度的培训计划，争取来年培训工作能多方面、多角度全面展开，有一个崭新的局面。

4、证件管理问题

目前发现以下几个主要问题：各类证件数量不能满足公司需要、相关证件不配套、克隆证问题以及办事流程缓慢混乱。

解决建议：首先理清流程，根据证件配套使用情况在公司内部发动员工考证，如果还不能满足需要再外部扩展挂证。需要行政部办理手续的人员，将证件配套使用规则整理出来。

5、更换招聘网站

联英人才网局限于重庆本地人才，且简历量有限，尤其是下半年很难满足公司招聘需求，拟于明年将招聘网站换成前程无忧。

6、人员专业性待加强

存在问题：目前人力资源部有许多工作刚接手或尚未展开，例如证件管理、公司培训工作等，需要进一步加强人员的专业性、管理思维及工作技能，以适应工作的需要。

解决建议：更多开展部门内的技能培训，参加合适的外部培训，并在工作中想办法调动员工的积极性。

四、部门创新工作成果 部门工作手册

“没有规矩不成方圆”，制度是公司管理的重要基础。2013年，修订或编制后正式出台的人事制度有《人事档案管理制度》、《实习生管理制度》、《员工异动管理制度》、《试用期员工考核管理制度》、《培训管理制度》、《招聘管理制度》和《劳动合同管理制度》。《薪酬福利管理制度》已走流程，待讨论后出台。最终目的是，经过制度流程的梳理和试运行，最终出台一本《人力资源部工作手册》，作为人力资源工作的日常指导书，无论人员更迭或机构变更，人力资源的职能能够正常履行，工作开展不会出现断层。

目前工作手册已整理出初稿，还在不断完善中，预计明年完成。

第二部分2014年度战略目标及重点工作方向

部门工作计划概述 2014年度，除日常工作外，人力资源部将在薪酬福利激励制度、培训工作以及员工职业生涯规划方面重点开展工作。部门战略目标/指标规划表附后

2013年工作总结

Ⅰ 外包项目整体服务情况

一、外包项目服务人数及岗位状况

二、A项目服务情况

1、当前在职外包服务人员基本状况

2、日常人员招聘配置情况分析

如图所示，5-12月份日常人员补充招聘共电话邀约263人，实际面试164人，占通知面试人数比为62.35%，较低，这和电话通知的话术有关，要优化话术，提高面试参加率。确定录用64人，占参加面试人数的39.02%，偏低，要加强对简历精准度的筛选，以及提高面试的判别力及专业度。上岗人数50人，占培训实到人数的87.71%。在培训后未上岗的应聘者主要因为到大堂经理岗位的休息时间、薪资、非邮

政企业员工等因素。因应聘者多为应届毕业生，且多数为东莞本地生源，刚毕业对工作多存理想，职业定位不清晰，且吃苦耐劳品质欠缺。

3、外包员工离职情况分析

（1）月度综合离职率

如上图，分析5-12月份月度综合离职率，整体控制在2%-10%，处于企业人员流动率的正常区间，也未超过客户要求的15%的离职率。另外，5、6、7、11月为四个高峰期，离职率分别为8.5%、10.6%、9.37%、8%。5-7月由于项目刚刚启动，处于人员的上岗适应期；而11月份由于接近年末，处于人员跳槽的高峰期。

（2）试用期离职率

如上图所示，可以清晰看到试用期的离职率较高，这也是拉抬月度综合离职率的主要原因。员工试用期离职的主要原因为：①对工作时间、工作环境和工作性质（客户群体多为小客户）不适应；②身体原因，无法长期站立。

（3）非试用（转正）期主动离职率

如上图所示，非试用期主动离职率最高峰为7.52%，处于人员正常流动区间，离职原因主要为：①需要请15天以上假期；②认为发展空间小，或已找到其他工作。（4）非试用期客户要求辞退或替换率

如上图所示，非试用期客户要求辞退或替换率最高为3.57%，且处于项目合作前期，随着服务的深入和人员的稳定，这一比率呈直线下降态势。客户要求辞退或替换的主要原因为：大堂经理服务意识、工作主动性、积极性不符合网点要求。

4、服务连续性——缺岗情况分析

如上图所示，5-12月份名义缺勤合计为735.5天，名义缺岗449天，实际缺勤286.5天。缺勤主要原因有两方面：①新网点开业，人员一时难以调配导致的前期空缺；②同一时间员工集中请假，三名机动人员无法同时满足。整体而言，新网点开业前期空缺情况已与客户沟通不纳入考核；平时缺岗也未出现合同约定的“单个同一岗位每月连续三天及以上或累计五天及以上出现岗位缺勤”的情况。

5、外包员工请假情况分析

如上图所示，5-12月份共计请假28人，56%请假3-6天，4%请假10-15天，整体请假情况控制有效，使得服务的连续性得以保证。

6、网点沟通反馈情况

（1）5-12月份要求辞退或替换员工的网点分布及辞退/替换人次 ……略……

（2）较难沟通网点分布及对应问题

……略……

（3）年度客户较大投诉问题及处理情况 ……略……

7、年度外包员工纠纷情况统计 ……略……

8、年度员工培训及服务人员工作技能提升情况

4-12月份，外包员工岗前培训共计181人次，约1633课时；培训内容主要包括：职业心态建设、服务礼仪、岗位职责、服务流程规范、大堂营销技巧等。

在职培训共安排4次，约14课时。培训形式包括讲授、视频分享、模拟演练、在线测试、互动分享等；内容涉及职业心态、角色定位、服务意识提升、大堂服务规范、营销技巧等。

2013年的培训整体效果良好，服务人员的服务意识、服务技能也有了显著的提升。因员工工作时间问题很难集中统一安排，后续多采用“日常工作知识点整理分享/培训视频分享+在线测试”的形式进行，使得员工可以在工作之余对岗位工作有更深入了学习和理解，同时通过在线测试对培训内容进行熟悉巩固，使培训效果得以提高。下年度应更注重培训形式的多样化，加强日常的渗透式培训，不断提升培训效果。

9、客服（机动）人员顶岗情况 ……略……

二、其他外包项目服务情况

……略……

Ⅱ 团队建设

……略……

Ⅲ 管理方法及流程改进

……略……

2014年工作计划

……略……

2013招聘工作分析 2、2013年人员招聘效果分析

一般岗位招聘周期基本上控制在30天以内，中高层岗位基本控制在45天以内，招聘基本满足了公司的人员需求，但是公司管理方式及部分岗位的工作影响，个别岗位流失率很高，需要长时间，大量招聘，给招聘工作带来了很大的难度；招聘成本基本控制在了200元/人以内，由于部分岗位反复招聘，导致招聘成本增加；录用比例基本控制在了1比3，招聘效率方面还可以进一步提高；各录用部门的满意度较好，需要外派岗位仍然比较急缺。

3、针对2013年的招聘工作提出相应的改进意见

1、优化招聘流程，提高招聘效率；

2、优化整合网络招聘资源，降低招聘成本；

3、丰富招聘渠道，提高招聘效率，缩短招聘周期；

4、扩大招聘部门权限，尤其是校园招聘方面，提高招聘效率；

5、加强入职前沟通，提高应聘者的认知度。

6、加强培训工作，增强员工的归属感、凝聚力，加强与员工的沟通，降低流失率。

7、增加内部招聘机会，为员工提供晋升机会。

第二篇：如何做好国企人力资源工作

做好国有企业基层单位人力资源管理工作的一点体会

-—田海滨

本人在国有通信企业(网通公司)基层单位从事人力资源管理工作(过去称为人事、劳资)已有近17年的经历，在2005年单位进行的“减员增效”中成了内退人员，那一年本人刚好50周岁。闲暇之余，本人愿将这17年来所从事人力资源管理工作的一些体会、感想、方法、经验等较为系统地进行归纳和总结，以供在岗的通信企业（网通）同行们参考。由于时间仓促以及本人水平和能力有限，不当之处欢迎读者批评指正。

我想主要谈四个问题，一是人力资源管理的任务以及在企业基层单位的定位；二是当前企业基层单位人力资源管理工作存在的问题和误区：三是如何做好企业基层单位的人力资源管理工作；四是从事人力资源管理工作的人员应具备的基本素质。主要参考书目：

《哈佛商学院·人力资源管理全书》（中国财政经济出版社）《企业人力资源管理人员》（中国劳动社会保障出版社）《现代通信企业人力资源开发与管理》（人民邮电出版社）《办公室主任全书》（延边人民出版社）

《中华人民共和国新编劳动和社会保障政策法规全书》（中国人事出版社）

《中国历史人物词典》（黑龙江人民出版社）

《现代管理科学基础》（中国展望出版社）

一、人力资源管理的任务以及在企业基层单位的定位

人力资源理论是1954年美国著名管理大师彼得·杜拉克（又译彼得·德鲁克）在《管理实践》一书中提出来的。杜拉克认为，人是具有世界上其他任何资源都没有的“特殊能力”的资源。人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源，它具有以下特征：

（一）人力资源是“活”的资源；

（二）人力资源是创造利润的主要源泉；

（三）人力资源是一种战略性资源；

（四）人力资源是可以无限开发的资源。我国的人力资源管理主要分为三个发展阶段：第一阶段（1995年以前）为认识过程；第二阶段（1995年～2000年）为发展过程；第三阶段（2000年以后）为走向成熟的过程。例如，2001年8月19日，中国人事管理研究中心向全国推广中兴通讯的人力资源管理模式。

（一）企业劳资、人事管理功能的转变

企业从过去的劳资、人事管理到如今统称为人力资源管理，这不仅仅只是个名称上的改变，而是正从传统的过多依赖行政力量的行政部门向职能部门转变，我们应清醒地理解到这其中的深刻内涵。人力资源，广义而言，可以指智力正常的人；狭义上讲，是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力。人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使得人尽其才，事得其人，人事相宜，并最终实现组织目标。综上所述，我们可从以下两个方面来理解现代人力资源管理：

1、对人力资源外在要素——量的管理。就是根据人力和物力极其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

2、对人力资源内在要素——质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到企业预定目标。

随着社会的进步和我国经济体制改革的不断深入，企业传统的劳资、人事管理工作正在被现代人力资源管理所取代。二者的根本区别在于：传统的劳资、人事管理强调“以事为主”，而现代人力资源管理则坚持“以人为本”。具体体现在以下几个方面：

1、传统的劳资、人事管理以事为中心，主要工作就是人员调配、职务变动、职称评定、档案管理、工资调整、统计报表等具体的事务性工作。而现代人力资源管理除做好上述具体的事务性工作外则是以人为中心，将人作为一种重要的资源加以开发、利用和管理，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使企业员工能积极主动创造性地开展工作。

2、传统的劳资、人事管理属于静态管理，也就是说，当一名员工进入一个单位，经过相关部门必要的培训后安排到某个岗位，员工完全是被动的在工作，任其自然发展。而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发，也就是说，对员工不仅安排工作岗位，还要根据组织目标和个人状况，为员工做好职业生涯设计，并且不断开展培训，不断进行横向及纵向的岗位或职务上的调整，充分发挥个人才能，量才使用，人尽其才。

3、传统的劳资、人事管理主要采取制度控制、规章管理和物质刺激等手段对企业员工进行管理的。而现代人力资源管理则是采取人性化的管理，考虑人的情感、自尊与价值，坚持“以人为本”，在实际工作中实行以激励为主，以惩罚为辅；以表扬为主，以批评为辅；以授权为主，以命令为辅的管理方法和管理手段，最大限度的发挥每个员工的特长，真正体现每个员工的价值。

4、传统的劳资、人事管理侧重于当前的劳资、人事工作，按部就班，就事论事，只顾及眼前，而缺乏长远，属于战术性管理。而现代人力资源管理，不仅仅注重近期或当前具体事宜的处理和解决，更注重人力资源的整体开发、预测与规划。按照企业的长远发展目标，制定出详细、具体和可行的企业人力资源的开发战略措施，属于战术与战略性相结合的管理。

5、传统的劳资、人事管理照章办事，机械呆板，强调按领导意图办事，多为被动反映型。而现代人力资源管理多为主动开发型，追求管理上的科学性和艺术性，不断采用新的技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段对企业员工进行管理，并根据企业的现状和未来，有计划有目标的开展工作。

（二）人力资源管理的内容和任务

现代人力资源管理就是一个人力资源的获取、整合、保持激励、控制调整以及利用开发的过程。换句话说，也就是包括求才、用才、育才、激才、留才等内容和工作任务。现代人力资源管理所关心的是“人的问题”，其核心是认识人性、尊重人性，强调现代人力资源管理必须坚持“以人为本”。现代人力资源管理主要包括以下具体内容和工作任务：

1、制定与企业（公司）战略相一致的人力资源计划；

2、人力资源成本及费用的核算；

3、岗位分析和工作设计；

4、人力资源的招聘与配置；

5、雇佣管理与劳资关系；

6、岗前教育、培训和发展；

7、帮助员工谋划职业生涯的设计与发展；

8、绩效考评；

9、员工工资报酬与福利保障；

10、建立健全员工个人档案。

相对于企业基层单位的人力资源管理而言，它的具体内容和工作任务却与之大相径庭：

1、员工的工资奖金的发放；

2、员工的绩效考核；

3、社会保险的缴纳；

4、收入台帐、保险台帐的登统；

5、人工成本、人员情况的统计报表；

6、岗位变动、技术职称的申报；

7、员工调动材料的办理；

8、员工培训教育计划的落实；

9、竞争上岗工作的开展与实施；

10、完成上级相关部门下达或交代的临时性工作等。通过与之对比，我们不难看出企业基层人力资源管理工作具体而又烦琐，基本上是处于一个比较被动工作的地位。

（三）人力资源管理在企业基层单位中的定位

传统的劳资、人事管理部门往往只是上级的执行部门，很少参与决策，如今现代人力资源管理部门在企业（公司）则处于一个决策层的地位，可直接参与企业的计划与决策，为企业（公司）的最重要的高层决策部门之一。而作为企业基层单位中的人力资源管理又是处在一个什么样的位置，应该怎样来定位呢？我个人认为，企业基层单位中的人力资源管理并不是处在一个决策层的地位，起码它的重要性不是体现在决策上。为什么这么说呢？这主要还是由企业基层单位的特点所决定的。作为一个企业的基层单位，实际上就是一个执行、落实的具体单位，它的主要工作任务就是按照上级的要求完成各项工作指标和任务，是最终的落脚点。企业基层单位的这个特点决定了人力资源管理在企业基层单位中的定位。

企业基层单位的人力资源管理从本质上来讲还没有真正脱离传统的劳资、人事管理的模式，因此，如果要给它一个准确定位的话，就要根据现今企业基层单位人力资源管理的具体工作内容来考量。做过企业基层单位人力资源管理工作的人们恐怕都会有切身的体会，经常是身陷于烦琐的具体事务中而忙忙碌碌，如工资奖金的发放、相关保险的缴纳、各类台帐的登统、各项数据的报表（月报、季报、年报等）、绩效考核的实施、技术职称的申报、人员调动的办理、培训计划的落实以及上级相关部门下达的临时性工作任务等。大量的、具体而又烦琐的事务性工作缠绕在企业基层单位人力资源管理者的身上，他们为了能按上级规定的时限要求完成这些工作任务，也只能是整天埋头于这些具体的事务中去。根据企业基层单位的特点以及企业基层单位人力资源管理工作的实际状况，我们是不是可以对企业基层单位的人力资源管理用一句话给出这样的定位，即：企业基层单位的人力资源管理实质上也就是一个具体的办事机构。概括来讲，可以归结为以下五个方面：

1、企业基层单位的人力资源管理是政策法规的贯彻者；

2、企业基层单位的人力资源管理是规章制度的执行者；

3、企业基层单位的人力资源管理是工作任务的落实者；

4、企业基层单位的人力资源管理是情况信息的反馈者；

5、企业基层单位的人力资源管理是数据资料的统计者。

弄清了人力资源管理在企业基层单位中的定位，也就可以确定企业基层单位人力资源管理人员的位置，这对于更好的开展工作是一个必不可缺的先决条件。从现实情况来看，企业基层单位的人力资源管理仍是处在一个“以事为主”而被动工作的地位，难道说在企业基层人力资源管理就没有发挥主动性的可能吗？这个问题我将在以后的章节中作一阐述。

二、当前企业基层单位人力资源管理工作存在的问题和误区 一个企业的人力资源管理工作最终的落脚点在企业的基层，一方面关乎企业的发展，另一方面又涉及到每一个员工。本人根据多年来从事企业基层单位人力资源管理工作的经历和体会，感觉到在企业基层单位人力资源管理工作中存在着一定的问题和误区，这些问题和误区在很大程度上直接影响着企业基层单位人力资源管理人员的思想观念、思维方式、管理意识和工作方法，应引起企业高层的关注和重视。问题或误区一：

企业人力资源管理人员的思想观念、工作方法仍没有脱离传统的计划经济体制的束缚，在具体的工作过程中还是“以管为主”而没有贯穿“以人为本”的原则。

网通企业的劳资、人事管理改称为人力资源管理已近十年了，但我个人感到名称的改变好像并没有带来这项工作在本质上的转变，一切依然如故。归纳起来主要表现在以下几个方面：

（一）企业人力资源管理人员经常是以“管理者”的面孔出现，而他们恰恰忘记了自己所应具备的最重要的角色：人力资源的开发者、人力资本的转换者；

（二）企业还没有建立一个较为完善的员工评价体系，只注重员工的工作任务完成情况而轻视对员工基本素质的培养、个人潜力的挖掘；

（三）企业目前仍强调以“工作”为核心，这种人力资源管理模式抑制了员工的能动性，不利于工作质量的改进、工作效率的提高和员工潜能的开发；

（四）企业在人员的选拔使用上仍是以领导者个人的好恶亲疏为标准，这种用人机制很难选拔出优秀的人才，与现代人力资源管理的原则也是背道而驰的；

（五）为完成任务指标只注重员工培训的期数和人数，忽视培训内容的针对性以及培训后的追踪与评估，缺乏对员工职业生涯的设计和个人发展的考虑；

（六）员工的绩效考核流于形式并且没有拉开档次，根本谈不上绩效工资的激励作用，不过是一种换了形式或包装的大锅饭而已；

（七）在开展竞争上岗的过程中形式大于内容，结果是员工人人都有工作岗位，只不过极个别员工的工作岗位有所调整；

（八）人力资源管理人员整天忙于具体的事务性工作，缺乏对本单位员工基本情况、整体素质以及人员结构的掌握，因此也就谈不上有针对性地开展工作；

（九）对人力资源管理人员缺乏综合性的培训，只要求他们能够进行具体业务操作即可，忽视对他们进行基础理论、专业知识、工作方法的指导和培训；

（十）劳资、人事报表改头换面为人力资源（人工成本）报表，报表内容虽有所增加和烦琐，但在本质上与原报表并无多大的区别。通过分析，我认为产生这些问题的主要原因有以下几点：

原因一：企业管理者的思想观念并没有从根本上转变，原有的计划经济体制下的腐朽观念、陈旧思维根深蒂固，仍没有摆脱传统观念的桎梏。

原因二：企业管理者的陈旧观念直接影响和左右着人力资源管理工作人员的行为，因此在这些企业中的人力资源管理人员大都显得无所作为。

原因三：在对待员工的态度上存在着严重的谬误，没有把员工看作是企业不断发展壮大的动力和源泉，而是极端的把他们视为企业的累赘和包袱。

原因四：用人机制上的弊端造成职能部门以及管理人员往往是看领导的眼色行事，缺乏主动性和创新精神，因此工作业绩平平也就不足为奇。

原因五：由于工作中被动性大于主动性，因此造成人力资源管理人员队伍整体素质不高，很少有人重视理论上的探讨和知识上的更新。原因六：利用文件、会议进行企业“管理”远大于深入基层搞调研，“想当然”的决策或决定背离实际，结果是造成上下脱节使工作处于被动地位。

这些问题从现象上看是一些职能部门和职能管理人员的责任，但其根源却在企业管理者的身上。基于以上在思想观念、思维方式、经营理念和工作方法上的病症（问题），我开出的药方是：

（一）企业管理者的思想观念、思维方式、经营理念和工作方法必须要从根本上进行转变，这种转变不是挂在口头上，而是要真正付诸于行动。

我在以前的文章中说过，“员工有老观念只是影响到个人，但一个企业的管理者要是总抱着老观念不放，受损害的将是整个企业和全体员工”。社会变革不会自动带来观念转变，社会变革是外部的、客观的，而观念转变则是内部的、主观的。企业的管理者在有效地指导他人之前自己本身也需要指导。那么，作为企业的管理者究竟应在哪些方面进行彻底转变呢？我个人认为必须要从以下五个方面进行彻底转变：

1、按照建立现代企业制度的基本要求，遵循社会主义市场经济规律，彻底摈弃以“行政权力”的手段管理企业；

2、用当代企业家的标准和要求衡量自己，转换领导角色和管理职能，彻底摈弃以“发号施令”的方式管理企业；

3、坚持实事求是的思想作风，深入基层深入实际，倾听意见集中智慧，彻底摈弃以“妄自尊大”的心态管理企业；

4、树立科学发展观，勇于探索和创新，为企业的战略发展谋划远景蓝图，彻底摈弃以“故步自封”的理念管理企业；

5、公正、诚信、正派、律己、清廉，用自己的人格魅力树立领导威信，彻底摈弃以“独断专行”的作风管理企业。

不断地加强学习，全方位提高自身素质，把先进的现代企业管理理念与本企业的具体实际相结合，探索出一条适合本企业发展的经营之道；从过去的“自以为是，以我为主”转变到“以企业发展、以员工为中心”上来，经常深入基层调查研究，虚心倾听各方面的声音，是转变企业管理者思想观念、思维方式、经营理念和工作方法的重要途径。

（二）把“以人为本”的理念和原则真正体现为企业管理的中心并贯穿于企业管理工作的全过程，要做到这一点，最根本的就是企业的各级管理者要端正对待员工的态度。

现代企业管理的中心任务是对人的管理，坚持“以人为本”的观点和原则是现代企业做大、做强的立业不败之道。以人为本的企业管理就是以人的利益、人的发展为出发点和中心，紧紧如何围绕激发和调动人的主动性、积极性和创造性展开的。其基本的思想就是充分认识人、掌握人、尊重人、理解人、关心人，使个人目标与企业目标相协调，积极创造良好的企业内部环境，促进人和企业共同发展。以人为本的必要性在于人是知识经济时代的第一资源，具有不可替代性；以人为本的先进性在于它摆脱了传统的以事为主的管理模式，把管理重点定位在“人”；以人为本的重要性在于它顺应了当今企业管理发展的趋势和潮流，是现代企业提高全员生产力和凝聚力的最佳也是必然的选择。端正对待员工的态度，企业的各级管理者必须要做到以下几点：

1、必须要认清员工在企业中的主人公地位和在生产经营中的主力军作用。企业是由一个个员工个体而构成的，离开了这些员工企业也就不复存在。没有了这些员工哪来的企业管理？没有了这些员工企业的生产任务靠谁来完成？没有了这些员工还能有企业的管理者吗？日本松下电器公司的创始人松下幸之助曾在公司的一次大会上说，松下公司最大的产品不是电视机、音响、洗衣机或电冰箱，而是那些忠诚、坚忍、有责任感的“松下人”。一个资本主义国家的企业管理者都能够把员工看作是企业最大的财富和品牌，而作为社会主义国家的国有企业的管理者不知你们又该做何感想呢？

2、必须要做到赢得员工的充分信任，让员工相信在这个企业中能够实现人生的价值，甘愿为这个企业无怨无悔勤奋工作。这种信任是建立在相互理解、相互尊重基础之上的。把员工仅仅看作是“被管理者”、看作是打工的、看作是任人摆布的，这样的企业又有何发展前途呢？当一个企业失去了员工的信任，这个企业也就离寿终正寝不远了。员工对企业的信任不会来自于纸上谈兵的企业战略，不会来自于束之高阁的企业文化，不会来自于企业管理者的夸夸其谈，更不会来自于重重压力下的绩效考核。员工看重的是个人兴趣能否得到尊重和理解，看重的是个人价值能否得到企业的承认和支持，看重的是个人权利能否得到公正的对待和保障。

3、必须要正确认识对员工“管”和“用”的关系，尊重员工的权利，善待自己的员工。在企业，管理者与被管理者是一个对立统一体，他们既有共同的一致利益，同时又是矛盾的双方，在大多数情况下，管理者处于矛盾的主要方面，换言之，矛盾是否处理的好主要取决于管理者。真正有才能的管理者不是凌驾于员工之上，对员工颐指气使，更不是把员工当“坏人”警惕着关注他们的举动，而是与员工休戚相关、相互理解、同甘共苦、同舟共济。这些企业的管理者深知，对员工的管理不是目的，合理使用并充分发挥他们的作用才是最重要的。因此，对员工的“管”是手段，如何“用”才是关键。

4、必须要尊重员工的人格尊严，维护员工的合法权利，关注员工的切身利益。惠普公司就提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权利人”，而IBM公司则提出：“让公司每一个成员的尊严和权利都得到尊重”。无疑，这些企业真正把员工当作了企业的权利人。而在现实中，我们常常看到的是相反的情况：企业的管理层讨论最多的是如何给员工加压，迫使他们努力工作完成任务指标，而很少听到他们认真研究如何实现对员工所承担义务的承诺和切实维护员工的合法权益。企业管理者甚至提出了“泥饭碗”的管理理念，本意是想建立一个能够使员工不断竞争积极向上的心理环境，但这些企业的管理者想过没有，有谁会珍惜一只“泥饭碗”呢？你要员工忠于信赖企业，就要兑现企业对员工的承诺；你要员工关心热爱企业，就要让员工能够分享到企业发展所带来的好处。

（三）企业的各级管理者必须要正确认识自己，切忌盲目自大、沾沾自喜、盛气凌人、武断专横，要用自己的人格魅力树立个人的领导威信，要用自己的真才实学得到企业员工的信服，要用自己良好的道德品格影响着整个团队。

电信运营企业由于在若干年前长期实行的是政企合一的体制，因此计划经济体制下的管理思维、传统观念的烙印很深，再加上在企业化的过程中有很多领导是直接从行政领导岗位转化到企业管理岗位，角色的转变并不能带来观念上的转变。因此，企业管理者必须要正确的认识自己，必须要加强自身的理论修养和道德修养，在实践中学习，在实践中磨练，不断提高自身的整体素质。

由于体制上的弊端和个人素养的低下，当前在企业中有那么一些被员工所唾弃的企业管理者，在这些企业管理者身上所体现出的领导作风和领导方式，阻碍了企业的健康发展，削弱了企业的竞争力，涣散了企业的凝聚力。通过自身的感受和分析，对这些不受欢迎的企业管理者我大致归纳出以下几种领导类型：

1、权力欲望型 这类人具有极强的权力欲望，有些时候甚至是不择手段。这类人主要表现在三个方面，一是对自己的直接上级尽现阿谀奉承之谄媚，以博取这些领导的好感，为自己今后的升迁奠定基础；二是夸大成绩，隐瞒问题，报喜不报忧，以所谓的政绩为自己的升迁捞取资本；三是对下属对员工盛气凌人，专横跋扈，把手中的权力运用的淋漓至尽。这类人在位时，下属和员工是避而远之，当离开领导岗位后他的影响力的消退往往比他离开办公室还快。

2、独断专横型 这类人最大的特点就是具有极其浓厚的官本位意识，时时处处不忘体现权力的威慑作用。这类人寄希望于利用手中的权力来树立自己的领导威信，结果却是适得其反。这类人从来就听不进不同的意见，尤其是那些批评的意见，把所负责的企业或部门当成是个人的，“我的地盘我做主”，一切我说了算。这类人在位时，下属和员工对其表现出唯唯诺诺、必恭必敬，但在心里对其却是嗤之以鼻，当离开领导岗位后他的处境可以用“门可罗雀”来形容。

3、惟我独尊型 这类人最突出的表现就是自命不凡、目中无人、狂妄自大，不放过任何机会和场合来摆弄所谓高人一等的“才学”。这类人往往是既讲不到要害也说不到点上，“驴唇不对马嘴”，原本想利用嘴上的功夫，给下属和员工一个自己“见多识广”的印象，以期得到下属和员工的赞扬和敬佩，殊不知却是“偷鸡不成蚀把米”。这类人在位时，下属和员工对其表面恭维背后却是不屑一顾，当离开领导岗位后他的一些“杰作”将会被下属和员工当作笑料而流传一时。

4、小肚鸡肠型 这类人最大的要害在于心胸狭窄，疑心太重，具有极强的报复心理。这类人对提出批评建议尤其是提出相反意见的人会耿耿于怀，记恨在心，想方设法寻机报复。作为一个领导要能够做到襟怀坦荡，心胸宽广，也就是常说的“宰相肚里能撑船”，这类人别说肚里能撑船了，恐怕连喝口水进肚都不会那么顺畅。这类人在位时，下属和员工常常表现为谨小慎微，当离开领导岗位后他的心理承受力降到了极点，自卑、失落、苦恼、郁闷将会伴随终生。

以上我只是粗略归纳出几种不受欢迎的领导类型，还有其他的类型，在这里就不一一枚举了。上述几种领导类型不是单

一、孤立的存在于某些企业管理者身上的，只不过有的人在这方面突出，有的人在那方面突出，而其他方面相对较弱罢了；但有的人同时具备这几种类型，都很突出且不相上下，完全可以称的上是一个“综合型”的领导。出现这些问题和现象的原因其实很简单，那就是：体制上的弊端和用人机制上的谬误造就了这么一些人并给他们的存在提供了空间。如何解决这些问题呢？从当前乃至今后一个相对较长的时期来看，要想解决这些问题难度不小，因为这涉及到体制和机制这个敏感的问题，决不是通过一纸规定或一套制度就能解决好的。在体制和机制这个问题上，企业的普通员工是没有发言权和决定权的，决定权掌握在企业的高层。其实，企业的管理者们心里都非常清楚用什么办法就能够逐步解决这些问题，但由于关系到个人的利益和前途，也就装“糊涂”罢了。虽然现实情况就是这样，但企业的广大员工还是希望企业中另外那些正直、正派、公正、公道，良心未泯的管理者们能够继续保持和发扬原有朴素的本质、作风和人品，做到洁身自好，千万不要蜕变到相反的方向去，否则的话，这个企业可真是没救了。问题或误区二：

认为绩效考核就是绩效管理，将绩效考核等同于绩效管理；在对员工实施绩效考核时仍没有脱离传统的考核制度、考核指标和考核方法，其结果是绩效考核流于形式。

这个问题或误区包括两个方面的内容，一个是认识上的问题；一个是具体操作上的问题。不可否认，近几年企业对绩效管理重要性的意识在不断增强，但由于在认识上存在的偏差或误区，导致绩效管理变了“味”。

（一）什么是绩效管理？它的完整含义是什么？通过查阅资料，我觉得信息产业部电信研究院企业管理所秦锐所表达的含义比较贴切，他说，绩效管理，“即：它是一个完整的系统，在这个系统中，组织、管理者和员工全部参与进来，管理者和员工通过沟通的方式，将企业的战略、管理者的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，管理者帮助员工清楚工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。”这段话比较长，因此，秦锐归纳了绩效管理的四层含义，第一，绩效管理的系统性。绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤与操作。第二，绩效管理的目标性。绩效管理强调目标管理，目标＋沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。第三，绩效管理强调沟通。绩效管理的过程就是员工和管理者持续不断沟通的过程，离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。第四，绩效管理强调过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈等环节的执行。

（二）认为绩效考核就是绩效管理，这在企业管理者中是一个较为普遍存在的一种误解。这些企业的管理者们没有真正理解绩效管理的真实含义，没有将其视为一个完整的系统，而是过于简单地认为绩效管理就是绩效考核，认为做了绩效评价就是绩效管理，这是非常严重的错误认识。通过前面对绩效管理概念的理解，我们可以清楚的认识到，绩效考核只是绩效管理的一个环节一个方面，绩效考核只是对绩效管理前期工作的总结和评价，并非绩效管理的全部内容。在现实中，企业的管理者们往往认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出既省力又有效的绩效评价指标与方法，以实现绩效管理。于是，花费大量的人力、物力和精力来寻找绩效评价的方法，却终不得其法。相反，考核指标和考核方法的不确定性、呆板僵化、脱离实际，更降低了绩效考核的意义。可以说，认为绩效考核就是绩效管理的错误观念不转变，企业的绩效管理终归只能是停留在书面和口头上，不可能有任何实质性的改变。

（三）认为绩效管理就是指标量化考核，就是用数字说话，这是企业管理者对绩效管理的另一种误解。在这些企业的管理者看来，谈到绩效就必然要有考核，谈到考核就必然要有指标，谈到指标就必然要进行量化。似乎除了考核与指标的量化，绩效管理再无其他的内容可言；似乎只要将指标量化了，摆出一堆数字，就是客观评价；似乎将月度、季度、的考核完成了，绩效管理就达到目的了。考核固然重要，考核指标的量化也很关键，但考核不是用数字说话，而是要用数据说话，数据并不完全表现为量化的数字。这个道理很简单，在现实中，一个原因可能是由许多因素产生的，而这个原因又影响到其他的方面。对电信运营商来说，最重要的东西可能是无法用数字来体现的，例如，服务和创新用什么数字来衡量？学识和能力用什么数字来表示？

（四）现今的绩效考核制度依旧没有脱离传统的人事考核制度范畴，对员工的考核仍由业绩考核、能力考核和态度考核三部分组成。在工作业绩考核中，一般都是根据事先对员工确定的目标为标准，超过目标便是优秀，达到目标便是良好，基本达到目标便是合格。这种“以成败论英雄”的业绩考核很难鼓励员工的创新与冒险精神；在工作能力考核中，主要是对员工在执行和完成工作的过程中所表现出来的独立工作能力和组织协调能力进行考核，而且着重于对知识技能与工作经验的考核，而忽视对员工的基本素质和内在潜力的考核；在工作态度考核中，主要是对员工的工作勤奋性、出勤率等的考核。到了最后，这种绩效考核标准往往就成为“没有错的就是好的”，人人考核的结果和档次都基本上一样，还是没有脱离开“大锅饭”，只不过是换了形式和包装而已。

（五）绩效考核的目的就是为了发奖金，考核的结果没有与如何改进绩效、优化管理相联系，仅仅是与员工的收入挂钩，决定员工当期的收入，发完奖金就结束了，持有这种观点和认识的人恐怕不在少数。这样的考核所造成的结果，一是员工惟指标是从，只要任务指标完成了，就万事大吉；二是部门之间的协作协调越来越差，遇到问题时相互指责、相互埋怨、相互推委、强调客观。绩效考核的主要目的是：考核员工工作绩效；建立有效的绩效考评制度、程序和方法；达成全体员工，特别是管理者对绩效考评的认同、理解和操作的熟知；绩效考核制度的改进；企业整体工作绩效的改善和提升。绩效考核的主要作用可以用八个字进行概括，即：改进、培训、激励、调整。改进——根据考核结果，制定改进计划，对员工进行有针对性的指导，改善和提高工作绩效；培训——进行培训需求分析时，把考核结果作为员工是否需要培训、培训什么的主要参考；激励——绩效考核结果是对员工进行奖励的重要依据；调整——包括使用和薪酬两个方面，将绩效考核结果与员工的使用升迁和薪酬调整真正结合起来。

企业对绩效管理、绩效考核上存在的误区和偏差，我主要归纳出以上五个方面的问题。那么，究竟应该如何改进和提升企业的绩效管理以及绩效考核呢？在这里，我主要对如何实施绩效考核谈一下自己的看法，由于对这个问题考虑的还不太成熟，因此，提出的个人见解仅供参考。

员工绩效管理是企业人力资源管理的重要工作，而绩效考核则是企业人力资源管理中的一项既具体又复杂的系统工作，一个完整的绩效考核体系应包括：计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四个环节。可以说，企业管理者以及企业人力资源管理人员对绩效考核的意义都能够有一定的认识，但在如何具体操作上始终是企业管理者以及企业人力资源管理人员所面临的一个难题，这个问题也是当今企业在不断探索、不断研究、不断改进的一个课题。

前面说过，一个完整的绩效考核体系应包括：计划制定、过程管理、考核打分和绩效改进四个环节，而过程管理和绩效改进是其中两个非常关键的环节，缺乏这两个关键环节，造成绩效考核达不到预期的效果。现在企业的绩效考核仅仅体现在计划制定和考核打分这两个方面，缺乏的正是以上所说的两个关键环节，其表现为，一个月当中两头忙，即月初制定目标、填表，月末考核评比、打分，这两项工作完成后，再也没有人关心考核了。一个完整的绩效考核必须应包括对绩效不佳原因的分析，对考核结果进行跟踪改进，对员工行为进行规范，为员工排忧解难等，而这些正是企业在绩效考核中被忽视或是薄弱的方面。

（一）企业的各级管理者和管理人员必须要注重在绩效考核过程中与员工进行沟通。这种沟通主要体现为随时关注和了解员工在完成绩效指标的过程中所出现的问题和遇到的困难，与员工一起分析产生这些问题的原因以及找出解决的办法，帮助员工克服和解决工作中遇到的困难，为他们排忧解难等。

（二）企业的各级管理者和管理人员必须要注重在绩效考核过程中对员工进行辅导。这种辅导是贯穿于整个考核期的，主要体现为帮助辅导员工掌握和提高工作技能，对他们进行有针对性的专业知识、业务能力的培训和锻炼，共同研究和分析绩效不佳的原因以及改进的措施，达到绩效不断提升的目的。

（三）企业的各级管理者和管理人员必须要注重在绩效考核后做好绩效反馈工作。绩效反馈是在绩效考核结束后实施，通过考核者与被考核者之间的沟通以面谈的形式进行的，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进，取得被考核者对绩效考核结果的认同，达到提高被考核者绩效和监督考核者的双重功效。

（四）企业的各级管理者和管理人员必须要注重在绩效考核后的总结工作。这种总结不是罗列一大堆数字，不是对员工考核结果及档次的简单排序，而是通过总结找出正反两个方面都各自具有的共性的、带有普遍性东西，在认真分析的基础上，采取措施加以改进，不断提升本部门乃至整个企业的工作业绩。问题或误区三：

认为只要有了相应的规章制度、考核办法和奖罚手段，不断地给员工施压，就能刺激员工努力工作，完成任务指标。这种单纯的、片面的用物质刺激的办法来追求整个企业的效益增长，是不可能长久的。我们知道，一个企业要具有竞争力并实现整个企业的业绩增长，靠的是全体员工的积极性、创造性和凝聚力。物质的刺激可能会在一定时期内产生作用，但在更多的时候，员工可以不考虑几十块钱、甚至几百块钱的损失，往往可能因为领导的一句话或对某件事情处理的不恰当，而挫伤员工的自尊心和积极性，因而产生消极态度。作为企业的各级管理者要提升整个企业的竞争力，实现整个企业的业绩持续增长，关键的是拿什么来激励员工。

激励发展到今天，已经成为企业人力资源管理领域的战略性课题，对于企业来说，如果遇到某个人工作不努力，可以找其他人来取代；但是大多数员工如果出现了这种情况，就不可能用取代的办法了，而是要认真分析不努力的原因，找一找问题究竟出在了哪里。为什么有了奖金的刺激，员工还是没有被调动起积极性？为什么有了严格的奖罚制度，员工还是没能完成任务指标？在这种情况下，问题的根源很可能出在对员工的激励上。激励，是企业人力资源管理工作的一项重要内容和不可缺失的环节，它是通过企业的各级管理者来体现的。激励是个非常复杂的问题，概括的说分为两大类：物质激励和精神激励，这两种激励方式相辅相成，缺一不可。物质的激励只有通过精神的激励和有效的方法才能最终起作用；而精神的激励只有以物质激励为基础才能最大限度地发挥其作用。激励是一门科学，更是企业的各级管理者需要下大气力掌握的一门管理技能。因此，企业的各级管理者首先必须要对员工激励有一个全面正确的理解和认识，并在实践中不断的研究、探索和尝试用多角度、多元化的方式来激励员工，成功的激励不一定要花钱，但一定要花心思。

激励，它的定义是：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。换句话说，激励就是通过精神或物质的某些刺激，促使人有一股内在的工作动机和工作干劲，朝着所期望的目标前进的心理活动。激励的实质是提供促成某种行为的动机。激励的作用在于调动员工的内在潜力，激发员工的积极性和创造性，从而大大提高员工的绩效水平。激励的最终目的是要使整个企业的绩效水平不断得到提升，而企业的绩效水平取决于每个员工的绩效水平。现今，通信企业为应对严峻的市场竞争，实现企业利润的增长，通常的做法是把任务指标层层分解到每个员工的头上，并制定出台了各种各样的奖罚规定和措施，完成的奖完不成的罚，尤其是那些搞营销的员工对此恐怕是深有感触。企业虽然想尽了各种办法，但最终任务指标的完成情况还是令人失望或不满意。究竟是什么原因呢？可能企业会摆出一大堆这样或那样的客观原因，但我认为除了这些客观的原因外，最主要的原因就是企业的各级管理者在对员工激励上出现了问题和偏差。

激励，在企业人力资源管理的具体工作中无处不在，例如，从工作设计到职业生涯规划，从绩效考核到薪酬发放，从培训到晋升等等，也可以说，激励贯穿于企业人力资源管理工作的全过程。那么，激励都包括那些方面的内容呢？经过查阅一些人力资源管理知识方面的书籍，对激励所包含内容的描述虽各有千秋却大同小异。激励主要包含两个部分：正激励和负激励。正激励包括

（一）物质激励。直观的说也就是金钱的激励；

（二）精神激励。荣誉上的激励；

（三）文化激励。塑造良好的企业文化，使员工在一种互相尊重、互相关心的环境里工作，调动积极性，保持员工队伍稳定；

（四）任务激励。使工作本身更具有挑战性，给员工一种自我实现感；

（五）培训激励。为员工提供进一步发展的机会；

（六）提升激励。既是对员工的一种肯定，又可激发其继续努力工作；

（七）环境激励。良好的工作环境能够进一步激发员工的积极性和创造力。负激励包括批评、降级、罚款、降薪、淘汰等形式。负激励会给员工造成工作不安定感，同时也很难让员工有总结经验教训的机会，还会使员工与上级主管之间的关系紧张、同事间关系复杂。因此在实际工作中应注意要以正激励为主，负激励为辅。在这里我想从另外一个角度谈谈企业的各级管理者应怎样做好对员工的激励，在追求企业利益最大化的同时，更大限度的激发和调动员工的积极性、主动性和创造性。

（一）必须充分信任员工。

每一个企业在实施企业管理的过程中都再三强调要员工忠诚于企业，但忠诚企业的前提，恰恰是企业首先要充分信任自己的员工。在美国最大的零售连锁集团之一的沃尔玛，所有的经理人都使用镌有“我们信任我们的员工”的纽扣。在那里，包括最基层的店员都被称为合伙人，同事之间由于互相信任而志同道合；公司会认真听取员工的意见或建议并将其成功地转化为现实。从这个例子中我们所得到的启示是，信任是互相尊重的基础，信任是互相理解的前提，信任是企业最好的投资，信任是未来管理文化的核心，它代表了先进企业的发展方向。信任员工可从以下几个具体方面得以体现：改变那种对下属工作的大包大揽、面面俱到、吹毛求疵的工作方法，给员工一个比较宽松的工作环境和职责允许的自主权；改变那种要求员工事事请示、谨小慎微、依赖性强的工作方式，鼓励员工勤于思考、善于动脑，培养员工的自立能力和创新能力；改变那种对员工千叮咛万嘱咐、这也不放心那也不放心的婆婆妈妈式的管理方法，要充分相信员工有能力完成工作任务，管理者只需进行必要的指导、提醒、调整和帮助就行了。

（二）必须真诚关怀员工。

企业常常会有这样的情况，管理者自我感觉对员工非常好，但员工的意见还是很大，究其原因就是管理者只注重自己的感觉，而并不了解员工的真正感受。一般来说，企业的管理者都会认为给员工提高薪酬和福利待遇，就体现出对员工的关怀，员工的意见就会少。不可否认，提高薪酬和福利待遇是员工所追求的，一个效益好的企业都是人们所向往的。但是，薪酬和福利的提高并不能必然带来企业效益的增长；并不能必然带来员工积极性的提高；并不能必然带来企业竞争力的提升；并不能必然带来企业凝聚力的增强。一个凝聚力强的企业是最让竞争对手惧怕的，同样也是让竞争对手所钦佩的。竞争对手不在乎你在业务种类上的花样翻新，不在乎你推出这套餐那套餐的所谓优惠，他们看重是你这个企业的员工所迸发的工作干劲和拼搏精神，看重的是你这个企业的员工所体现出的荣辱观和团队精神。凝聚力的增强必然带来竞争力的提高，而凝聚力的增强则需要企业的各级管理者从工作上、思想上、精神上、心理上、生活上全方位的关心、体贴企业的员工，帮助他们解决实际问题和困难，消除后顾之忧。要求员工“以企业为家”，首先必须要给员工“家”的感觉。

（三）必须尊重理解员工。

一个好的激励机制的建立并能得到有效的实施，必须要以尊重和理解员工为前提。尊重理解员工，就是要尊重他们的人格，尊重他们的权利，尊重他们的个性，理解他们的需求，理解他们的偏好，理解他们的喜怒哀乐，以高尚的品德和民主的作风与员工平等相处。作为企业的各级管理者不能把员工仅仅当作某个岗位上做工的人，认为只要对他们严格管理就行了，更不能对员工盛气凌人、颐指气使。尊重理解员工，与他们平等相处，不但不会降低管理者的威信，反而会在无形之中极大提高管理者的威望。企业的各级管理者要明白，你们坐上了这个位子，不是因为你们比普通员工的能力有多强，不是因为你们比普通员工的知识有多广，不是因为你们比普通员工的智商有多高。如今你们能坐在这个位子上，只能说是在当时你们赶上了“好机遇”、撞上了“好运气”，碰上了“好领导”；你们的发号施令能产生效果，关键在于这个位子所体现出的权力。山外有山，天外有天，智慧来源于集体，智慧来源于群众。企业的各级管理者必须要摆正自己的位置，端正自己的心态，对员工以诚相待、平等相处，尊重理解员工，把“以人为本”的理念落实到各项具体工作中，就能得到员工的认同，就能赢得员工对企业的忠诚，就能产生向心力和凝聚力，企业的发展就有了源泉和动力。

(四）必须正确对待员工。

正确对待员工，使员工真切感受到企业的温暖而心甘情愿地为企业的发展做出奉献，这是任何一个企业的管理者都明白的道理。但在现实中，正确对待员工成了被束之高阁的一句空话，一方面企业把正确对待员工当作口号（如要正确认清和对待员工在企业中的主人公地位，要客观分析和对待员工在工作中的失误，要认真听取和对待员工的意见和建议等）而充斥在各类文件、领导讲话和报告中，具体到如何落实就不得而知了；另一方面企业在遇到具体情况时，总是强调员工要正确对待自己，要正确对待个人的得失，而从不强调和要求管理者如何正确对待自己、对待员工。

关于正确对待员工的问题，其他方面我也就不多说了，我只想谈谈如何正确对待员工的牢骚和抱怨，这个问题有可能是被各级管理者所忽视的。员工的牢骚或抱怨一般有以下几个方面：

1、薪酬待遇。主要表现为劳务工对同工同酬的呼声以及正式工感到自己的付出与所得不成正比；

2、工作压力。竞争给企业带来了压力，而这种压力最终落到了员工的身上。最主要的表现就是全员营销。有篇文章引用了电信员工自编的打油诗就很形象的说明了问题：盯住目标，全员营销，亲戚朋友掏腰包；小舅子丈母娘，全家跟着电信忙；

3、员工关系。主要认为绩效考核不公平，工作分担不均，领导用人有失公允、偏听偏信、任人唯亲等。牢骚和抱怨是人的一种正常的心理宣泄，如果管理者不给予足够的重视并加以认真对待和化解，它将会加重员工的心理负担，影响其他员工的情绪，进而阻碍企业的健康发展。化解员工的牢骚和抱怨的办法，一是要建立畅通的意见反馈渠道；二是要全面详细的了解事情的起因；三是管理者要做到与员工的平等沟通：四是要果断处理及时化解；五是要总结经验教训，不断改进工作。

以上所列举的企业在人力资源管理工作中存在的三个方面的问题和误区，只是根据我多年来从事基层人力资源管理工作过程中所感到比较突出和普遍的现象。企业在人力资源管理工作中还存在着其他方面的问题或误区，例如：

没能正确认识和把握“以人为本”与企业管理的关系，“以人为本”的理念同企业管理具体工作相脱节，导致员工队伍不稳定，企业效益逐年下滑。

“以人为本”其实不是一个新理念，在十九世纪中期西方现代企业开始强调使用专业人才，注重分工合作就体现出“以人为本”理念的雏形。而作为中国的企业，越来越重视并强调“以人为本”的企业管理理念，不过也就是改革开放以来近三十年的时间。因此，作为中国企业的管理者来说，“以人为本”不仅是一门理论研究的新知识，更是管理实践的新课题。

“以人为本”的企业管理理念在许多企业尤其是那些国有垄断企业被高喊了十几年，但如何将“以人为本”的理念转化为具体的企业管理实践中，却很少有人关注。在这些企业里“以人为本”成了一句空洞的宣传口号，一方面可能是这些企业的管理者们确实对“以人为本”的企业管理理念认识不足，没有掌握其精神实质和丰富内涵；另一方面也有可能是这些企业的管理者们对“以人为本”的企业管理理念不以为然，根本就没有想过如何将“以人为本”的理念和原则贯穿于企业管理活动的全过程。在企业，“以人为本”不仅仅是一个理念上的问题，更是一个在企业管理工作中去如何实践的问题。由于把“以人为本”的理念同企业的具体管理工作相脱节，因此在许多情况下，企业的一些做法相互矛盾、相互抵触。如企业一方面在强调要“以人为本”，一方面却在频繁进行着所谓“减员增效”，这种自相矛盾做法就让人很难理解。企业经营形势好的时候，很少听到企业的管理者强调“以人为本”；当企业暂时遇到经营上的困难而无法实现利润指标时，就开始为下一步的“减员增效”而大造舆论，大谈特谈要“以人为本”。这不由得使人产生这样的疑虑，企业在这个时候所强调的并不是真正意义上的“以人为本”，而是把员工这个“人”当成企业的经营成本，当成完成利润指标的阻碍，减去了这个“成本”，消除了这个阻碍，企业的利润指标自然而然地也就完成了。认为人力资源管理工作是人力资源部门一家的事，从而形成人力资源部门在企业的人力资源管理中“单兵作战”的局面。

在一些企业普遍存在着这么一种错误认识，就是一说到人力资源管理方面的工作，企业的各级管理者中有不少人会自然而然的认为这是人力资源部门的事，尤其是实行了部门责任制和个人责任制后，这样现象尤为突出。按照现代管理的观点，企业的各级管理者都应该成为人力资源管理者，他们对人力资源工作负有共同的责任，只不过在具体的人力资源管理活动上分工不同。在现实中，企业的人力资源管理工作与企业的各级管理者日常的工作也是紧密相关的，如与下属进行良好的沟通，了解下属的思想动态，指导协调下属的工作，听取下属的想法、意见和建议，帮助下属解决工作中的问题等，这些都属于人力资源管理工作的范畴。尤其是对下属和员工的绩效考核上，它都是由企业各级管理者具体组织实施的。因此我们可以说，人力资源管理存在于企业的各个地方、各个部门，在现代企业管理制度下，企业的各级管理者在人员管理方面的工作扩展了，他们都应是人力资源的管理者，而人力资源部门的角色是整个人力资源管理过程中的协调者和推动者。

在员工培训方面的随意性大，针对性差，缺乏追踪与评估，很多情况下都属于“任务指标培训”，也就说培训的目的是为了完成上级的考核指标。

企业每年都会举办若干期各类培训班，参加培训的员工为数也不少，但这样的培训大都是为了完成上级的考核指标而进行的，目的性不纯。企业花费钱物，主办单位花费精力，员工花费时间，而对培训后效果的追踪和评估就没人过问了。我个人理解，企业对员工的培训主要应体现在两个方面的内容，一是应急式的培训，也就是对新知识、新业务的培训，俗称“救火式培训”，这种培训着眼于当前；另一种培训是根据企业的发展战略和长远目标对员工进行的培训，这种培训的主要目的一方面是要为企业培养人才，提高员工整体素质，为实现企业的战略目标积蓄能量；另一方面也是为员工谋划设计好职业生涯，考虑员工的长远发展，这种培训着眼于将来。这两种培训相比，后者的重要性远大于前者，也是企业在员工培训上最为突出的薄弱环节。员工培训是企业人力资源管理的一项经常性和具有高瞻性的工作，要使培训能够成为促进企业战略意图的实施，为企业带来价值和创造利润，就必须要做到未雨绸缪，依据企业未来的发展战略和长远目标而制定出中长期的培训计划和规划，为企业顺利实现战略目标起到推动作用。要做到使员工培训工作具有针对性和高瞻性，前提是必须要做好培训设计。一般来讲，培训设计应掌握以下要点：首先要了解企业未来的发展战略和长远目标；其次是要分析对人才的要求是什么；第三是要摸清现有人员的基本情况；最后是设计出针对性较强的培训方案。以上谈了企业在人力资源管理工作中存在的一些问题或误区，那么，这些问题或误区产生的根本原因又是什么呢？我认为，最根本的原因有两个方面，一是认识上的问题；二是管理上的问题。关于认识上的问题，前面已经说的比较多了，在这里也就不做重复了。关于管理上的问题，如果我们认真的分析一下，就不难看出目前企业所碰到的问题其实质就是一个管理问题。首先，“以人为本”的理念之所以在今天受到人们越来越多的重视，是因为企业的兴衰成败归根到底取决于企业中“人”的因素，是因为“以人为本”的理念在相当大的程度上有助于企业化解在人事管理上遇到的新困难；第二，如今高新技术的日新月异，通信领域的迅猛发展，市场竞争的日趋残酷等，这些都是企业所面临的极大挑战，同时企业在人的管理上也不可避免的感到了压力。在人的管理上如果处理不当所造成的负面影响和产生的负面作用将会直接阻碍企业的发展，所以如何理解和执行“以人为本”就成为企业管理工作的中心。第三，企业的管理者应看到，本企业所面临的困难，竞争对手也同样面临，关键在于企业的管理者用什么理念、用什么方法来对企业进行有效的管理。这个问题的答案是显而易见的，那就是必须要真正坚持和贯彻“以人为本”的原则，在实施企业管理中做到有效地利用人力资源，主动积极地去挖掘人才、培养人才、选择人才。因此，“以人为本”不单单是一个理念上的问题，已成为一个具体的企业管理实践的问题。

三、如何做好企业基层单位的人力资源管理工作

关于如何做好企业基层单位的人力资源管理工作，我相信凡是从事这项工作的人员都有着自己的认识和做法。从大的方面来说，要做好人力资源管理工作首先必须要加强自身的学习，学习党和国家有关的方针政策，学习人力资源管理的基本理论知识；二是要在人力资源管理的具体工作中切实树立“以人为本”的理念，真正贯彻“以人为本”的原则；三是要在实际工作中进行磨练，不断增长业务能力和实际操作能力，等等。但今天我所要谈的如何做好企业基层单位人力资源管理工作，将抛开以上所说的那些大的道理和原则，而是根据本人多年来对从事这项工作的点滴经验和粗浅体会的总结，从另外一个角度谈谈如何做好企业基层单位人力资源管理工作。

本人多年来从事企业基层单位人力资源管理工作的经验和体会可以用八个字来概括，即：心细、宽容、谦卑、多思。

（一）人力资源管理工作的对象是“人”，它直接涉及到每一个员工，关系着每一个员工的切身利益，因此从事人力资源管理工作的人员必须要本着高度负责的精神和一丝不苟的态度，在具体工作中要做到“心细”。

1、工作过程要细

工作具体而繁琐，这是企业基层单位人力资源管理工作的一个突出特点，对此我也是深有感触。1989年刚接触这项工作时，我对人力资源管理（当时叫做人事、劳资）方面的知识是一无所知，感到一头雾水而无从下手。为了尽快进入角色，我一方面查阅学习有关这方面的资料，一方面遇到不懂得问题随时向上级业务部门的同志请教，经过大约一年左右的时间我逐步掌握了人事、劳资管理的基本工作流程和操作技能，并对一些相关的专业术语也有了基本的了解和掌握，工作开始步入正轨。在这里，我真诚的感谢当时上级劳资、人事部门的相关同志对我的指导、扶持和关怀，如果没有他们热情而无私的帮助，我还将会摸索更长的时间。

入门难的问题在一个比较短的时间内解决了，接下来就要靠自己的努力了，正所谓“师傅领进门，修行在个人”。在以后的工作中，我一方面按时完成具体的工作任务，一方面在工作实践中不断的进行探索，经过一个比较长的时间后我渐渐领悟出这么一个道理，要想扎实有效的作好本职工作，就必须要做到“工作过程要细”。“工作过程要细”主要有以下几个方面：

（1）计划要细。虽然基层的人力资源管理工作具体、凌乱、单调而又繁琐，但还是有规律可循的。根据本人的经验和做法，我认为从事这方面工作的人员不妨在每个月初制定一个较为详细的计划表放在自己的办公桌上，对每月必须要做的工作合理进行一下安排，如绩效考核结果汇总安排在什么时间？需要几天？报表统计安排在什么时间？需要几天？登记员工个人工资保险台帐安排在什么时间？需要几天？等等。这样做的好处一是可以随时提醒自己在什么时间该做什么事情，避免因一时的忙碌而耽误工作；二是可以分出当月各项工作的轻重缓急程度，进行合理的时间分配；三是可以在工作相对不忙的空隙学习相关的法律法规、政策规定以及专业知识，给自己充充电。（2）实施要细。所谓实施要细，是指在做每一项具体工作时要认真细致，这是保证工作质量的前提。例如，为了保证工资报表的准确无误，我们可以在年初对本单位全体员工的固定工资收入部分做一个详细准确的统计表，形成一个固定的数字，然后交给财务部门，这样一来，每月我们只需将变化的部分（如绩效工资、夜班补助、加班费等）统计核对就行了。这样做的好处一是可以保证统计报表数字的准确；二是可以保证与财务部门的统计数字一致；三是可以随时发现问题并及时纠正。需要注意的是，不论是固定工资收入部分还是每月都有变动的部分，除了交给财务部门外，自己必须留有备份（包括财务部门打印的全部员工的月工资单）作为原始资料存档。

（3）核对要细。各类统计报表填写完毕后必须要进行全面认真的核对，这是避免出现差错的最后一个环节，最后一道防线，也是一个人良好工作习惯的表现。我们有些人力资源管理人员对最后的核对工作重要性认识不足，或是在核对过程中认真程度不高，或是核对的方式方法欠缺，这些都是产生差错的一个重要原因。核对工作实际上就是一个重复性的工作，虽然枯燥、繁琐，但必须要用“心”去做。还是以全部员工的工资收入统计为例，这里有两个关口可以把住，一是用自己留存的备份资料做出统计汇总数，然后与财务部门打印的全部员工的工资单汇总数进行比照，看有没有出入；二是将登记的员工个人月缴费工资台帐汇总数与上述两方面的汇总数进行比照，看有没有出入。自从事劳资工作的第一个月我就开始进行原始资料的备份存档，这项工作我一直延续到2005年9月离开工作岗位。在我负责劳资工作的这十几年，本单位任何一个员工都可以查到他在任何一年、任何月份详细的工资性收入以及变动情况，包括员工个人的工资调整情况、岗位变动及工资变动情况、某月的奖金（绩效工资）发放数额、某月的各项补贴等。由于有了这些全面详尽的资料，给我的日常工作带来了极大便利的同时，还使我可以通过对这些原始资料的分析，看出社会的进步、企业的发展对员工工资收入所产生的影响以及员工工资增长的幅度与企业利润增长幅度的关系如何。

2、思考问题要细

思考问题也就是我们所俗称的“动脑筋”。具有较为深厚扎实的理论知识储备是具备思考能力的一个重要前提，知识来源于勤奋学习，而能力则来源于实践锻炼。由于企业基层单位人力资源管理工作的特点决定了它的定位是被动性的，因此有些从事这方面工作的人员已习惯于这种被动的工作和被动的学习，因而也就更谈不上动脑筋去思考问题了。基层人力资源管理工作看似被动，但从事这项工作的人员决不能因此而抱有消极和被动的态度，否则将会严重影响到单位的工作甚至个人的职业生涯。主动和被动虽然只是一字之差，其结果却是大相径庭。这是因为：（1）消极和被动的态度是提高和加强自身素质的最大阻碍。消极和被动的工作态度会使人们满足于现状而不思进取，认为只要能应付了当前的工作就行了，结果造成个人的知识水平和工作能力在原有的程度上停滞不前，长久下去必然会落后于时代的发展，最终将会被淘汰。（2）消极和被动的态度是不能保证工作的质量和提升工作的效率。消极和被动的工作态度会使人们的责任心下降，主动性缺失，对工作马马虎虎，敷衍了事，得过且过，其结果必然会影响到本单位整体绩效水平的下降。

有的人会问，既然企业基层单位的人力资源管理工作已经定位是被动的，再去动脑筋去思考问题对工作又有何意义呢？根据多年来实际工作的经验和体会，对这个问题我想谈一谈个人的一些看法。一个善于动脑筋思考问题的人，他的思维能力肯定要超过不善于动脑筋的人。人与其他生命最根本的区别就在于具有丰富和发达的大脑组织，进而产生思维能力和动手能力，最显著的特点就是具有创造性。一个不善于动脑筋并缺乏思维能力而导致思想僵化的人，在现实中大概有那么两种，一种是在医学上被称之为“植物人”，大脑思维已完全停止，只剩下一个还具有生命特征的躯体：另一种就是我们在生活中常见的那种毫无主见，呆板教条，任人摆布的人，被人们称之为有生命的“工具”。

那么究竟动脑筋思考问题对做好企业基层单位的人力资源管理工作有何意义呢？我想主要有以下几个方面：（1）能够以积极主动的态度面对工作。

一个善于动脑思考的人，大都是思想活跃、不“安分守己”、不因循守旧的人，这种人在面对工作时常常持有乐观的心态，显现出十分的自信，他们不会机械呆板的照章行事，而是能够将工作内容同本单位的实际相联系，通过思考分析后找到工作的切入点。更为重要的是，这种人在工作中遇到问题、困难或挫折时不会退避三舍，不会束手无策，而是敢于面对现实，查找分析原因，采取有效措施，解决问题困难。这种积极主动面对工作的态度，正是从事人力资源管理工作的人员所应具备的。人力资源管理工作的对象是“人”，而“人”所表现出的变数则无法预先做到精确的判断和掌控，任何的突发事情和突然变故都是有可能发生的。，可以肯定的说，一个不善于动脑思考又缺乏积极主动性的人，是不能够应对工作中的突发事情和变故而做好工作的。（2）能够采用行之有效的方法完成工作。

一个善于动脑思考的人还表现在完成工作的效率和质量上。一项工作如果按部就班可能需要用三天的时间才能完成，但采取了灵活有效的方法可能只需要一天的时间，而且还能确保工作的质量。在企业基层工作的人们可能对各类报表、台帐的登记和统计过程的费时、繁琐是深有体会吧，登记完这些报表、台帐恐怕需要好几天的时间。在这里，以员工个人月收入台帐、员工个人月缴费工资台帐为例，把我个人的一些经验和做法简单地给大家做一介绍，希望能对大家的工作起到一点作用。做法是：

1、年初就将这些报表、台帐通过电脑作一链接，把员工个人收入台帐的月收入总额链接到员工个人缴费工资台帐上的月缴费工资总额；

2、设定好员工个人缴费工资台帐上的缴费比例（8%），并按当地政府部门公布的上社会平均工资数设定出上限（300%）和下限（60%）的范围；

3、这时只要登记完员工个人月收入台帐，员工个人缴费工资台帐上的员工个人月缴费工资总额、月基本养老保险缴纳金额也都自然生成。这样做的直接效果是，登记一次等于做出了两本台帐，并得出多个单项和汇总数字，为填写其他台帐和报表提供了便利。如果进一步将这些单项的和汇总的数字与其他一些有关联的报表、台帐（如人工成本报表、保险报表等）链接，工作起来将会感到更加的便利和简捷。

（3）能够采取有针对性的措施改进工作。

动脑思考的目的，一是可以培养和提高人们的思维能力，具体的说也就是发现问题、分析问题的能力；二是为了找到解决问题的有效办法，这是最根本的目的。为了不断改进我们的工作，就需要对一段时间或是一定时期内的工作进行总结。对于总结的作用大家都不陌生，简单的说可以用三个方面来概括，即：总结经验，发扬成绩；反思过去，展望未来；互通信息，共同提高。对于总结而言，它不仅仅是简单的通过数字或数据的罗列对成绩的肯定，更重要的是通过总结对工作中出现的问题进行全面客观的分析，认真查找原因，提出解决的办法和改进的措施。总结的过程也就是一个回顾过去的过程，一个善于动脑思考的人会通过总结的形式对自己的工作进行认真的分析，尤其是对存在的问题和不足，往往会在吸取经验教训的基础上制定出有针对性的措施和办法加以改进，这种人的工作绩效肯定是呈逐年上升的趋势。如何培养和提高个人的思维能力呢？解决这个问题唯一的办法就是要刻苦学习，汲取各种知识养分，加强实践锻炼，总结积累经验。特别要提醒注意的是，由于企业基层单位的人力资源管理工作十分具体，因而在思考问题时一定要做到细致，在没有弄清问题的前因后果时，切不可轻易就下定论，莽撞行事。

3、资料收集要细

企业基层单位人力资源管理的一项十分重要和突出的工作，就是收集、整理和记录各类相关资料，建立健全各类统计台帐，这是做好这项工作的必然要求和基本前提。从事过企业基层单位人力资源管理工作的人们都会认识到，要能够圆满顺利的完成工作任务，就必须要拥有和掌握一整套内容齐全、数字准确的统计资料，这些统计资料所体现出的重要性是不言而喻的。作为一个从事企业基层单位人力资源管理工作的人员都需要收集哪些基本资料呢？根据个人的工作体会和经验，我认为主要是对员工个人基本情况的收集，收集的范围应包括在岗员工、内退员工以及离退休人员。从现实情况看，企业一般都建有本单位人员花名册以及相关的员工个人信息资料库，但由于花名册或信息资料库所能统计的内容还是有一定的局限性，工作起来还是感到略有不便，这时我们就可以根据实际需要不妨再另外制作一些单项的资料统计表或台帐，例如：员工个人（包括在岗员工、内退员工以及离退休人员）历年收入情况以及变动情况统计表；员工个人的学历情况以及继续教育情况统计表；各个部门的人员配备以及人员结构情况统计表；人员调动以及岗位变动情况统计表；员工个人绩效考核结果统计汇总表；员工个人专业技术职务变动情况统计表；历次竞争上岗结果统计汇总表；员工个人奖惩情况统计表；员工个人劳动合同、岗位协议签订情况统计表等。以上所说的这些统计表中如果个别项目之间有关联，我们就可以将这些有关联的内容作一链接，尽可能减少一些繁琐或重复登记。制作这些统计表将是一件十分费时和费力的工作，但一经建起它的重要作用将会充分的显现出来，使我们倍感工作起来的方便、快捷和适用。

对于这些统计资料的收集渠道和方法，我认为主要有三个：一是通过认真查看员工的个人档案资料；二是通过在日常工作中对变化的情况随时作好记录；三是通过在平时与员工聊天谈话时对一些情况的了解与核对。

在收集这些资料的过程中一定要做到准确细致，尤其是那些重要而又关键的情况和数据一定要反复核对，如员工的出生日期、参加工作时间、名字是否同音又同字、个人缴费年限（含视同缴费年限）、历年养老保险缴费金额、历年工资增长变动情况等。对有些刚刚从事人力资源管理工作的人们，在收集、整理、统计以及核对员工的基本情况时，还应掌握一些基本原则和相关规定，如员工的出生日期应以本人档案中最早的记载为准；员工参加工作的时间应以招工手续中劳动部门盖章批准的时间为准、当过兵的员工参加工作的时间应以当地武装部盖章批准的时间为准、分配的大中专院校毕业生按国家规定是以当年的8月1日为参加工作的时间；姓名是以身份证上姓名的字音为准等。如果由于工作上的粗心而造成员工基本情况的误差，将会给员工个人在今后（如办理退休以及核算养老金等）带来相当大的麻烦或利益上的损害。

7、如何与挑剔型的领导相处

有的领导喜欢挑剔和指责下属。一般来讲，这种领导有两种类型：一类是领导自身水平较高，他认为你应该把他交代的事情做好，因为他总是习惯于以自己的水平衡量下属；再一类就是属于嫉妒心强的领导，他们从不会承认别人的优点（起码不会在公开场合表扬你），不重视或不尊重下属的劳动成果，很少设身处地地考虑和关心下属的难处。在他们看来，如果找不出下属的毛病，就显示不出自己的水平高。与这种类型的领导相处，需要注意的是：

（1）全面准确地了解领导所交办的工作事项，决不能虚应了事，不予以重视，而是要详细问清领导对这项工作有何要求、需要注意的地方以及完成的期限等，尽可能避免在以后产生不必要的误解和工作上的被动。

（2）假如你的领导对你是处处刁难，有可能是担心将来你会取代他的位置。在这种情形下，你应该做的是尽自己最大的努力使他安心，让他明白你是一个忠诚的下属并定期向他汇报，使领导完全了解和掌握你的工作情况，争取获得领导的信任。

（3）多汇报。这里所说的多汇报是让领导知道你在干什么、怎么办的，在汇报的过程中除了要强调所遇到的困难和问题，更要重点说明你是如何克服困难和解决问题的。

（4）在工作中经常保持一种谦虚的态度去请教他，哪怕是你已经完全掌握的和清楚的，这种做法会使领导有一种自我满足感，使他感到在你的工作成绩中有他的一份心血和功劳，这时他便不会轻易否定你。

8、如何与缺乏信任型的领导相处

有的领导在安排下属做事时，总是要以一种婆婆妈妈的口吻对你是千叮咛万嘱咐，告诉你这该怎么办，那又该怎么办，这也要注意，那也要小心。他们以为用这样的方式方法便可以提醒下属加倍注意，殊不知却事与愿违，下属听了这些话心里是很不舒服，既然你不信任我，那干嘛还要我干。遇到这样的领导，你可以尝试下列的做法：（1）做那些你肯定能做的很漂亮、很成功的小事，决不能嫌其微小、卑锁，因为一个人的能力提高都是从小事做起，经过日积月累的锻炼，才能做成大事。有些领导也会用从小事做起的办法去考验下属，如果你认为这是大材小用而对小事不重视，那么领导便会更加认为你是一个无用之才，会更加不信任你。

（2）不抱怨，努力克服困难。当自尊心受到刺伤时，你必须要用坚强的信念和毅力去克服困难，决不能直接在领导面前表示抱怨和委屈，要相信逆境更能出人才，用自信代替自尊，用毅力代替退却，将领导的不信任化为促使你进取的动力。

9、如何与官僚主义作风的领导相处

这种类型的领导在企业中可以说是比比皆是，主要的表现是：脱离实际，脱离群众，不关心下属及员工的切身利益，只知道高高在上发号施令而不深入基层、深入实际进行调查研究工作。

假如你在一位官僚主义领导手下工作，又假定你由于种种原因暂时不能调离工作岗位，但又不甘心逆来顺受，你可试试采取以下的方法：（1）不要与官僚主义领导发生矛盾。染上官僚主义作风的领导，也仍有他的优点和积极的方面，你要善于发现他的优点，尽量不与他发生矛盾。首先，不去挫伤他的领导欲；其次，不要直言不讳的说他有“官僚主义作风”；第三，不要轻易采取越级汇报工作的方式。

（2）采取一定的方法去影响官僚主义领导。首先，基层员工来信来访者，最好信先给他看，人先请他接见，使他通过这种渠道去接近基层，接近员工，了解到一些真实的情况；其次，向他多汇报多反映下面的问题，利用这些问题暗示领导应深入下去摸一摸情况；第三，主动向领导提建设性的意见或建议，对领导看问题的偏颇产生一定的影响。（3）注意说服官僚主义领导。首先，对领导的一些做法适度地提出自己的意见；其次，千万不要直接批评领导有“官僚主义作作风”，因为官僚主义者最忌讳这个词；第三，官僚主义者有一特点，就是没有发生问题时是很难接受他人的意见。因此，对他们提意见最好移到事后。（4）作为下属为了更大限度地减少工作的被动，应从自己的工作做起，多做调查研究，多了解分析问题，多掌握第一手的材料，以弥补由于领导不了解情况而导致工作的损失。

10、如何与难相处的领导共事

各种各样的难相处的领导都有一些基本的共性，作为下属一定要了解这些共性，掌握对待难相处领导的三大法则。

（1）要了解为什么与领导难相处。如果领导做出了让你不顺心的事，你应该详细了解事情的来龙去脉，分析其中的原因，进而找到应对的办法。

（2）切不可轻易越级报告。领导最为反感的就是下属越过自己向上报告，这种做法是十分危险的。采取越级报告的方式往往也会伤及到自己，即使你是“对的”，在更高一级领导看来你是个“刺头”，并认为你也会对他们采取同样的行动。

（3）如果你觉得在这种领导手下工作已实在无法忍受，那只有转换岗位、调离工作，离这样的领导越远越好。工作的变动不是一件轻而易举的事，那就要看你个人的本事、能力和关系了。

11、如何与有冲突和矛盾的领导相处 矛盾和冲突是我们在工作、生活当中不可避免的，尤其是上下级之间的矛盾和冲突，更是时有发生。那么，作为下属当你与上级产生矛盾和冲突时，应该如何去做呢？

（1）克制、忍耐，但要掌握一定的限度。为了维护良好的上下级关系，和谐地与上级相处，必须要学会忍耐。由于上下级之间所处的社会层次不同，各自自我角色的认知和彼此对他人的角色地位的认知不一致，上下级间难免有矛盾和冲突发生。在认清了这个道理后，我们就可以采取一定方法缓解矛盾和冲突，一是在处理上下级之间的矛盾和冲突时，要尽量忍耐，将个人与上级之间的外在冲突，转换成个人心理的自我调整，此时特别需要冷静，相信总会有真相大白的一天，切忌采取极端的做法，如暴跳如雷，大动干戈，否则其结果是可想而知的。二是一定要坚持宽松、忍耐和克制，这样可以使自己和上级在心理上都有一个缓冲的坡度，一方面要反省自己的行为是否有不当之处，另一方面不管上级对错与否你忍耐一下，也给上级一次反省的机会。（2）合理维护自身利益与忍耐是相对应的，也是处理上级与下级之间关系的一种手段。忍耐不是无限的，更不是万能的，有时必须通过一定的手段来维护自身的利益。对上级存在的一些重大问题和一些原则性问题，单凭忍耐是解决不了问题的，这就需要我们从工作出发，直言不讳地给领导指出来并帮助其改进工作。我们相信，多数领导对来自下级以及员工的批评和意见，还是能够虚心接受的。

12、如何与互相有矛盾的领导们相处

对于许多单位，领导相互之间有矛盾已是一个较为普遍的现象。但有些下属却不明事理，而是从这种派别矛盾中似乎看到了希望、看到了机遇而身陷进去，其结果不堪设想。身陷领导之间的矛盾当中，对于下属来说实在是犯了大忌。

（1）要掌握一定的处世哲学。首先，不能在大是大非已经趋于明朗的情况下缩手缩脚，从而完全置身于客观现实之外，而丧失机遇；第二，不要在领导之间无为的纷争中浪费自己的精力，并且要力戒在两败俱伤中使自己受到牵连；第三，把原则性和灵活性相结合，这是任何一个和权力有关联的人在社会生活中必要的修养。为了争官而主动地、有意识地在派别矛盾纷争中去捞取好处，这是追求晋升者之大忌。（2）不能仅与个别领导搞好关系。你如果只追随一个领导，不是妥善地、兼顾地处理好各种关系，其结果很有可能是“一损俱损，一荣俱荣”，一旦情况发生了变化，你就会失去原有的优势，“树倒猢狲散”。（3）要实行等距离的策略。为了不陷于领导之间的矛盾之争，下属对待上级要密疏有度，一视同仁，尽力掌握好平衡。

以上所谈的如何与各种类型的领导相处，主要是参考由延边人民出版社出版的《办公室主任全书》中的有关章节，并根据自己的体会进行了适当的删改，增加了本人的一些看法，在此说明。

在这一章节中，我用了较大的篇幅叙述了如何与各种类型的领导相处这个问题，可能有的读者会认为与这节中的主题有些不符，其实不然。作为一个下属或是企业基层的管理人员，如何处理好与领导之间的关系是一个非常敏感和关键的问题，而要处理好与领导之间的关系，保持一个“宽容”的心态则是十分重要的。基于这一点，所以我才把如何与各种类型的领导相处作为这一章节的重点。

在企业工作近二十年的时间里，我先后经历了四任领导，最长的近七年，最短的只有两个多月。可以说，这四任领导完全是属于四种不同类型的，有不善言谈但能力较强的，也有性格直率但缺乏稳妥的，更有善待下属容易相处的，甚至还有妄自尊大自以为是的。在不同类型的领导手下工作我也采取了不同的态度和策略，在能力较强的领导手下工作你的确可以学到很多东西，我采取的是虚心好学、多请教的态度；对于性格直率缺乏稳妥的领导，你必须要尽力做到稳妥，及时提醒领导，以弥补领导在这方面的不足；对善待下属又容易相处的领导，相互之间可不必拘束，有话直来直去，对领导的不足善意地给予指出，全力协助领导做好工作；而对于妄自尊大自以为是的领导，你大可不必太认真，避而远之就行了。下面举的两个例子就是我所亲身经历的，例1：若干年前，新领导上任后不久，一天我拿着刚收到的上级文件送给领导批阅，在文件批办单上我写的是“呈×××局长阅示。”而当我收回文件时，发现在领导批示一栏中，局长是这样批示的“呈办公室负责落实。”当时我就来到局长办公室，善意的告诉局长，在这里用“呈”字不妥，“呈”是下对上所用，上对下用“请”字就完全可以了。我为什么要这样做，因为这个领导是一个善待、体贴下属又十分容易相处的人。例2：2005年8月，石家庄线务、微波两局合并后局的名称改变，原两个局所用的文件头格式已不能再用，代理局长给我交代的任务是按新的名称印制文件头格式。在规定的时间内我提前完成了文件头样式送交代理局长审核，在有各部门负责人以及管理人员参加的会议上，代理局长看了我给他的文件头样式后指着上行文样式说：“这是什么？用不着！”。做过办公室工作的同志都懂得文件分为上行文和下行文两种，而且这两种不同的行文所用的文件头格式也不一样。这位代理局长总认为他比别人懂得多而自以为是，因此我也没有必要向他说明，跟他计较，给他难堪，对这种不懂装懂、一瓶子不满半瓶子晃荡的领导采取避而远之的态度就行了，更何况我早已决定申请内退，今后的事也用不着我去操心了。

(三）人力资源管理是一门综合性很强的工作，它要求从事这方面工作的人们应具有较为广博的知识储备。知识的积累和储备来源于不断地学习和实践，而学习的前提则是必须抱有一个谦卑的态度。谈到学习的重要性，人们可能都会列举或是总结出若干条，但说到学习的目的时，恐怕就会是各有所需了。有的人，刚刚接触到一点新知识，还处于一知半解的时候就迫不及待地在人们面前夸夸其谈了，目的就是为了显示自己所谓的知识渊博和高人一等，其结果往往是说的人海阔天空而慷慨激昂，听的人却是一头雾水而不知所云，这种“以其昏昏，使人昭昭”的现象恐怕已经是司空见惯了，这种人就是古人所形容的“嘴尖皮厚腹中空”。

说到谦卑，这不仅是学习的前提，更是做人的标准，要懂得“山外有山，天外有天”的道理，尤其是从事人力资源管理工作的人们，时刻保持一个“谦卑”的态度尤为重要。

1、保持一个“谦卑”的态度，能使我们更加刻苦和自觉的去学习。毛泽东同志曾经说过：“学习的敌人是自己的满足”，这句话有着很深的哲理。有的人常常以工作忙没有时间而忽视学习，这只不过是一个借口而已，学习的敌人不是时间，也不是在学习的过程中所遇到的困难，而是认为自己的这点知识对做好工作已是绰绰有余了，这是一个自我满足的心态。时代在发展，社会在进步，知识在更新，满足和放松了自身的学习，必将会被淘汰。只有认识到自己的不足和差距，才能唤起学习的劲头，只有保持谦虚谨慎的态度，才能永不自满努力学习。在学习的内容上，一是要学习和掌握人力资源管理方面的基本理论和专业技能；二是重点学习和理解国家在这方面的相关法律、法规和政策，尤其是新出台的法律、法规和政策，因为这是做好人力资源管理工作的一个重要前提和保证；三是要学习和掌握一定的公文写作知识，例如总结、请示、报告等的写作技巧，因为这些公文写作在人力资源管理工作中是会经常遇到的；四是要养成博览群书的良好习惯，知识的汲取和积累一个重要途径是来源于书本，来源于他人的经验总结。在学习的方法上，由于都是在职人员，还是应当以自学为主，这就要靠我们能够善于挤出时间，利用工作过程中暂时比较清闲的时候，看看相关的书籍、资料并做好学习笔记，常言道“好记性不如烂笔头”。我们应该坚信，经过长期的、坚持不懈的努力和持之以恒的精神，个人的知识水平和理论素养都将会有一个较大的提高，工作起来也会更加感到得心应手。

在学习的形式上，可以采取多种的方式方法，从我个人的体会来说，主要有以下几个方面，一是对上级下发的相关文件一定要重视，认真学习和领会其实质，不明白的地方一定要弄清楚；二是订阅一些相关的报刊杂志和专业书籍，如有关人力资源管理的理论研究和实践探索等方面的书籍，劳动和社会保障部主办的《中国劳动保障报》等刊物；三是对国家、部（省）新出台的相关法律、法规和政策要及时学习和掌握：四是要不断分析和总结本单位人力资源管理工作，善于发现问题，提高个人解决实际问题的能力。

2、保持一个“谦卑”的态度，能使我们妥善的处理好与各方面的关系。作为人力资源管理人员，处理好与各方面的关系尤为重要，在这个问题上，人力资源管理人员除了应具备相关的专业知识和一定的社交能力外，保持一个“谦卑”的态度更是必不可少的。

人力资源管理人员应该处理好哪几个方面的关系呢？我个人认为主要有三个方面，一是要处理好与本单位领导之间的关系；二是要处理好与单位员工之间的关系；三是要处理好与上级主管部门之间的关系。如何处理好与领导之间的关系，前面已经说了很多了，在这里也就不过多的重复了，主要再强调四句话，就是一定要做到“工作主动不越权，尊重领导不恭维，阐明观点选时机，受到误解不争辩。”

企业基层人力资源管理工作的主要对象是普通员工，在日常的工作中接触最多的是员工，因此，与员工之间的关系必须要处理好。首先，要摆正自己的位置，把自己当成他们中的普通一员，任何的优越感都是处理好与员工之间关系的最大障碍；其次，要认识到与员工之间产生的矛盾、误解，在大多数情况下是由于我们的宣传解释工作没有做到家。因此，利用各种形式及时地向广大员工宣传有关的方针政策、法律法规，及时向广大员工宣传企业的各项规定和制度要求，使广大员工基本上能够了解和掌握例如社会保险、企业工资制度、考核实施办法、劳动用工等方面的政策和法规，最大限度地消除和化解与员工之间产生的矛盾和误解；第三，公平、公正地对待每一个员工，主动的去解决他们的困难和要求，真正树立“服务”的意识。

处理好与上级主管部门之间的关系也是非常重要的。通过十几年的工作实践，我感到要处理好与上级主管部门之间的关系，不外乎有这么几个方面，一是对上级主管部门布置下达的工作任务一定要按照时限要求完成，并且要保证工作任务完成的质量；二是要协调好与上级主管部门中所有人员的关系，切忌有薄有厚，亲疏有别；三是千万不要介入上级主管部门人员之间的纷争之中，有可能的情况下还要做好调和工作；最后，对上级主管部门个别人存在的问题或是有意见，不要在公开场合提出，而是要通过私下交流去提醒。这样做，一方面可以避免对你产生看法，另一方面也可以避免由于上级主管部门负责人对他的批评而加深对你的看法。

（四）人力资源管理人员必须要锻炼自己思考分析问题的能力，不能简单的、机械的去工作，而是善于发现问题，分析问题，总结经验，不断改进工作。因此，养成“多思”的习惯是十分必要的。

“多思”，换言之，就是遇到问题要多用脑子去思考，这是提高一个人的分析问题、解决问题能力的必然途径。“多思”不是耍滑头、斗心眼，而是经过人们的大脑思维去观察事物、分析事物，从共性中看到个性，从普遍性中找出特殊性，透过现象看到本质，不能听风就是雨，而是从中探索出带有规律性的东西，以利于做好工作。在现实中，有部分人力资源管理人员不同程度的存在着思想僵化、懒惰的现象，缺乏工作的积极性，主观能动性差，经常处于一个被动工作的地位。究其原因，我认为主要有两点，一是自身的综合素质不高，专业知识浅薄，实践经验不足，不善于学习和总结，放松对自己的严格要求；二是受到企业风气的影响，有些企业的领导希望自己的下属是一部不会思维的“机器”，他们不希望自己的下属思想活跃，更不愿意下属在执行过程中对所发现的问题向自己提出意见或建议，他们所喜欢和所希望的下属应该是对自己的话言听计从，毫无主见，唯唯诺诺，让下级时刻围绕自己转而树立自己的领导权威。其结果是，下级对上级所布置的工作或交代的任务，完全是僵化的、教条的去执行和落实，上级说东我去东，上级指西我去西，在工作中遇到了具体问题也不去做分析更谈不上去解决，而是一推了事，完全没有工作的主动性和积极性。这种现象虽然使某些领导的权威性在一定程度或范围内能够产生所预想的作用，但从长远来看，对整个企业的工作以及发展则是贻害无穷的。可能有许多人都看过《致加西亚的信》这本书，书中的主人公、一位年轻的美国陆军中尉罗文，费劲百般周折，最终完成了长官交给的任务——给加西亚将军送一封有重要意义的信。该书曾在不少的企业被视为教科书而盛行一时，很多的企业管理者要求企业员工人手一册而学习，并要求员工都能成为“能够送信的人”。对这种现象，有些评论家认为，这是一本站在企业管理者角度写出的书，有失偏颇，甚至对企业员工是不公平的。我个人对这本书的看法或评价是，既不能说是一本坏书，也谈不上是一本好书。但是，结合现实从这本书中我们可以得出这样的结论，领导或是上级只管交代任务和工作，具体怎么去做全靠个人。因此，作为企业基层负责人力资源管理工作的人们，具备一定的独立工作能力、应变能力、创新能力是多么的重要。从另一方面来看，这也是一件好事情，因为它可以逼迫个人不断加强学习，在工作实践中不断的得到锻炼，对提高自身的素质有着极大的促进作用，进而做好工作。

一个人能力高低的一个重要体现，就在于他观察发现问题、分析研究问题和解决处理问题的能力，三者缺一不可。这就好比写一篇论文，

第三篇：2021年国企集团人力资源部工作总结及工作计划

2021年国企集团人力资源部工作总结及工作计划

撰写人：___________

日

期：___________

2021年国企集团人力资源部工作总结及工作计划

回顾___年，人力资源部在公司领导的关心指导下，恪守本部门的职能职责，以积极的工作态度，较好地履行了人力资源部为集团公司各部门、各子公司及公司全体员工服务的基本职责。较为圆满的完成了本部门的各项工作任务，但也存在许多不足之处和亟待改进的地方，现将___工作总结如下：

一、___工作总结

（一）党建工作完成情况

1、进一步落实了全国国企党建工作会议精神，将党建工作写入公司章程，从制度层面明确和落实了国企党___在公司治理体系中的法定地位和作用。明确党___在国有企业承担的职责任务、工作权限、工作标准和要求。

2、按照县直属工委“五个好”的要求，开展了___支部书记述职评议，明确落实了一名分管党建工作的领导和一名党务工作者，并按时召开了“三会一课”和落实“主题党日”活动制度。

3、聚焦“关键环节”，进一步扎实推进“两学一做”学习教育常态化制度化，积极落实___，认真开展“___再扬帆”解放思想大讨论、开展社区“双报到双服务”和“___党旗红·机关走前头”等活动。

（二）人力资源部工作情况

1、集团公司及各子公司人力资源配置现况。现集团公司内设公司办公室、人力资源部、财务部、项目部、工程部、资产运营部、燃气经营管理部、清洁能源管理部等八个部门，下属___、___、___、___、___、___等六个全资子公司。现有员工___人（不含高管人员），其中公司办公室和人力资源部___人、财务部___人、项目部___人、工程部___人、资产运营部___人、清洁能源管理部___人、燃气经营管理部___人、汽车租赁服务公司___人。

2、员工关系管理。

第一，凡新入职员工在试用期后，按期转正的均签订《劳动合同》，签订率___%，确保了公司与员工双方的合法权益关系。

第二，进一步强化了员工出勤情况的监管力度，要求员工上班必须指纹打卡，请假、休假必须书面申请经批准后方可休假。

3、招聘、入职、考核及离职管理

（1）招聘管理。通过网络招聘等各种途径招人、选人，能够满足公司用人需求，今年共计招聘___名员工。

（2）入职、考核管理。被录用人员进入入职程序，进行试用期间跟踪了解，根据试用人员工作情况___考核与转正，签订劳动合同。

（3）离职管理。员工无论是什么原因离开公司前都必须在公司相关人员的监督下进行工作及公物移交，交接完备后及时办理终止劳动合同和费用的清欠等手续。辞职手续完善率___%。___年离职人员___人。

（4）档案资料管理。员工档案是掌握人员的基本资料的信息库，档案包括在职员工档案、辞职（离职）人员档案以及应聘人员档案（储备用）。通过平常时间对在职员工档案的清理、补充，基本实现了一人一档案；对辞离职人员及时办好相关手续并及时归入辞离职人员档案内；应聘人员的档案进行分专业、应聘岗位整理，以备今后需要时查选。

4、员工薪酬管理

从公司成立至今，公司的薪酬方案一直参照___公司___年制订的方案执行，随着社会经济的发展，已不能满足当下需求。为了建立符合现代公司制度要求的激励约束机制，合理确定公司员工薪酬水平，调动员工的积极性、创造性，现公司已结合现实情况对公司中层及中层以下人员薪酬的标准制定方案，待___审核批复后，即可执行。

二、___年工作中存在的问题

（一）党建工作方面：部分党员不按时缴纳党费，未有上报

发布党建信息，学习教育开展力度还不够，党员个人自学，集中___学习等方面还存在不足。

（二）人力资源方面，做得还不够完善，在新员工的招聘选拔方面我们还需要改进思路，制订一套适合公司的聚招聘、选拔、试用期考核等为一体的管理办法。

（三）人才引进方面。

薪酬过低，跟不上市场发展的步伐，导致一些技术岗位招人比较困难。

（四）绩效考核方面。

考核标准不够细化，比较笼统，这样就弱化了绩效考核的作用；在考核员工工作绩效时随意性较大，没有严格按照岗位职责进行考核。

（五）培训方面。

人力资源部今年对员工在职培训不到位。

三、___年工作计划

（一）积极推进公司人力资源管理制度建设，基本确立公司人力资源管理的制度体系，形成更加规范的人事管理，从整体上提高公司的人力资源管理与开发水平。

修订公司制度汇编，建立制度体系，完善公司各项管理制度。

（二）按照公司___构架完成公司各部门（子公司）的工作分析，修订、完善各岗位的职位说明书，制订成册，分发到个人，做到工作有章遵循。

（三）强化绩效考核功能，建立和完善绩效考核体系，量化考核指标，全面实施全员绩效管理；

通过建立完善运行绩效评价体系，达到绩效考核应有效果，实现绩效考核的根本目的，有效激励员工不断改善工作方法和工作品质，建立公平的竞争机制，持续不断地提高___工作效率，培养员工工作的计划性和责任心，及时查找工作中的不足并加以调整改善，从而推进企业的发展。

（四）常性和基础性工作。

在新的一年里，人力资源部将严格根据公司的指示，在做好日常工作的基础上，紧跟集团公司发展步伐，努力学习各种专业知识来完善职业技能、提高职业素养。以公司大局观为重，加强主动学习、创新观念方法，深挖潜力能力，面对困难问题时，我们有条件时要上，没有条件自己也要创造条件上。我们坚信，在公司领导和全体员工的理解和大力支持下，人力资源部一定尽我们所能，在做好每一项基础工作的同时，向更高更好的发展方向前进，为公司更快更好的发展做出自己的贡献。

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第四篇：集团人力资源管理制度

YMSJ集团有限公司

人力资源管理制度

目 录

第一章 总则.............................................................................................................................................1 第二章 招聘.............................................................................................................................................1

2.1.招聘目的与范围...............................................1 2.2.招聘原则和标准...............................................1 2.3.招聘申请程序.................................................2 2.4.招聘组织程序.................................................2 第三章 试用期员工管理......................................................................................................................3

3.1 目的与适用范围...............................................3 3.2 试用期管理程序...............................................3 第四章 劳动关系管理..........................................................................................................................4

4.1 人事档案管理.................................................4 4.2 劳动合同管理.................................................5 4.3 辞职与辞退程序...............................................7 4.4 劳动争议的处理...............................................9 第五章 考勤管理....................................................................................................................................9

5.1 出勤规定.....................................................9 5.2 请假规定....................................................10 5.3 加班规定....................................................15 第六章 培训管理制度........................................................................................................................15 6.1 培训目的与原则..............................................15 6.2 培训分类....................................................16 6.3 培训组织....................................................18 6.4 培训考勤规定................................................19 第七章 奖惩管理制度......................................................................................................................19 7.1 目的和原则..................................................19 7.2 人事奖励....................................................20 7.3 人事惩处....................................................21 第八章 异动管理规定......................................................................................................................25 8.1 升职、降职..................................................25 8.2 调动、借调..................................................26 8.3 退休........................................................27 第九章 人事申诉..................................................................................................................................27 第十章 附则...........................................................................................................................................28

第一章 总则

第一条

为配合公司战略目标的实现，最大限度地实现人力资源的优化配置，为公司业务发展提

供人力支持，特制定本制度。

第二条

公司员工招聘、试用、考勤、奖惩、升降、调动、任免等事宜，除遵照国家相关规定外，均按本制度办理；有关考核、薪酬的规定见《绩效考核手册》和《薪酬福利制度》。

第三条

本制度适用于公司所有员工。

第二章 招聘

2.1.招聘目的与范围

第四条

为规范完善员工招聘录用程序，充分体现公平、公正、公开的原则，不拘一格选拔人才，特制定本制度。

第五条

人力资源部应确保招聘活动符合国家法律法规和有关制度，并不断拓宽招聘渠道，改进测试评价手段，降低招聘成本，提高招聘效率。

第六条

招聘分为内部招聘和外部招聘。内部招聘是指根据内部优先的原则，按规定程序在内部员工中选拔人员的过程；外部招聘是指在出现职位空缺时，从社会中选拔人员的过程。

第七条

人力资源部负责对内、对外招聘信息的发布形式和内容。

第八条

招聘范围原则上以招聘大专以上文化程度、有相关工作经验的各类人才为主，包括录用正规院校应届毕业生；必要时可面向国内外公开选聘。

第九条

外部招聘渠道主要有人才市场、劳动力市场、大中专院校需求见面会及媒体广告招聘等。

2.2.招聘原则和标准

第十条

招聘遵循以下原则和标准：

1.内部优先原则：在出现职位空缺时，优先面向公司内部选拔，其具体程序见内部招聘有关条款。

2.双重考查原则：所有招聘都须经过人力资源部和用人部门的双重考查，经总裁批准后由人力资源部发录用通知。

第十一条 根据应征者的品行、学识、经验、能力、体格等进行甄选。所有成功的应征者应具备良好的职业操守和职业素养，无不良记录，身体健康，具有大学专科及以上学历，特殊岗位和经验特别丰富的应征者可适当放宽要求。

2.3.招聘申请程序

第十二条 各部门负责人应在每年做次年工作计划的同时拟订人员需求计划，经人力资源部部长审核、总裁批准后留人力资源部备案，作为招聘依据。

第十三条 如有计划外的人员需求或因员工离职需补充人员，部门负责人应提交人员增补申请，反映部门缺员情况、增人要求及理由，经人力资源部审核后，报总裁批准。人力资源部根据批准后的申请制定人员招聘计划，并负责联系有关部门进行招聘事宜。

2.4.招聘组织程序

第十四条 内部招聘按下列步骤进行：

第十五条 第十六条 1.人力资源部根据人员需求计划或人员增补申请，发布内部招聘信息。2.应征员工提交内部应聘申请，与所在部门的负责人做正式沟通，并由部门负责人签署意见后交人力资源部。

3.人力资源部汇总筛选内部应聘申请，与初选合格的员工面谈，并在应聘申请上签署意见。

4.人力资源部安排初选合格员工与空缺岗位的部门负责人面谈，必要时进行其它方式的测试。

5.人力资源部和招聘部门沟通应征员工的情况，达成录用的一致意见后，重新核定工资水平，报总裁审批。

6.人力资源部将员工的调动信息通知员工本人、调入、调出的部门负责人，同时抄送人力资源部其他成员。

7.人力资源部在调动信息发出后督促员工进行工作交接，并给予必要的支持。8.人力资源部在员工正式调入新岗位前更新员工档案。9.如应征未成，由人力资源部负责将结果通知应征员工。

员工申请调换岗位的参照以上步骤执行。外部招聘按下列步骤进行：

1.人力资源部根据人员需求计划或人员增补申请，选择适当的招聘渠道发布招聘信息，收集应聘资料，进行初步筛选，由人力资源部部长根据岗位任职资格确定面试人选。人力资源部负责通知初选合格人员来进行面试、笔试。2.初试由人力资源部主持，可多种测试方式相结合，可以采取面谈法、角色扮演法、笔试等方式进行招聘。具体方式由人力资源部视职位要求进行安排。

3.根据第一轮测试的结果，人力资源部将符合空缺职位要求的申请者推荐给用人部门，并安排复试，复试由用人部门负责，从专业知识和专业技能等方面对候选人进行考察。

4.人力资源部根据用人部门的意见，视情况安排通过初、复试的候选人与总裁面谈，确定拟聘人选，并最终由总裁在面试记录上签署意见，确定试用员工名单；人力资源部按名单向应聘者发出初步录用意向，通知体检事宜，同时会同有关部门负责人核定试用员工的薪酬水平，报总裁审批。

5.人力资源部确认应聘者体检合格后，发正式录用通知，确认上班报到时间，将上班报到时间通知用人部门负责人，并抄送人力资源部其他成员。

第三章 试用期员工管理

3.1 目的与适用范围

第十七条 为使新员工尽快熟悉工作，融入所属团队和文化，同时明确新员工在试用期期间，人力资源部、所在部门和新员工本人的职责，加强试用期管理，特制定本制度。

第十八条 所有通过外部招聘加入和通过内部招聘到达新岗位的员工都要进行新岗位试用期考察。员工的试用期一般为3个月，用人部门负责人和人力资源部部长可根据试用员工的具体表现共同决定延长或提前结束试用期，但最长不得超过6个月，最短不得少于1个月。

第十九条 由公司提出的进行岗位调动的员工不需要新岗位的试用期考察。

3.2 试用期管理程序

第二十条 员工的试用期管理按下列步骤进行：

1.外聘新员工入职当日，应出示身份证、学历/学位证明原件、职称证明原件，提交三张一寸免冠照片、身份证复印件、学历/学位证明复印件、职称证明复印件、体检合格证明，以备存档。

2.人力资源部为其安排一小时左右的入职培训，同时组织签订劳动合同； 3.用人部门负责人为新入职员工确定试用期培训计划和目标，并提供职务说明书；

4.在员工入职一个月后，由人力资源部和用人部门负责人分别与之谈话，评价新员工的工作业绩，并给予指导，了解新员工需要的支持；

5.新员工转正日的前一周，应完成述职报告，部门负责人和新员工做转正面谈，向人力资源部提交新员工的述职报告、《试用人员转正审批表》，并签署意见。6.人力资源部在《试用人员转正审批表》上签署意见，与新员工述职报告一同转报总裁审批。

7.总裁批准转正的由人力资源部向该员工发转正通知，抄送员工部门负责人，并与转正员工进行转正面谈。

8.总裁没有批准转正的，由人力资源部安排延长试用期、调职或办理辞退手续。

第二十一条 试用期员工由人力资源部及用人部门共同负责培训、考查。

第四章 劳动关系管理

4.1 人事档案管理

第二十二条 第二十三条 人力资源部负责公司所有员工的人事档案管理工作。员工人事档案为机密材料，无关人员不得查阅。

第二十三条 新员工报到时，应提交以下文件，以备存档。

1.2.3.4.5.6.7.8.简历一份； 身份证复印件； 学历、学位证明复印件； 职称证明复印件；

区级以上医院体检合格证明； 前单位离职证明；

一寸近期免冠彩色照片3张； 其他技能证书和文件。

第二十四条 员工试用期满转正后，人力资源部为其办理档案调入。

第二十五条 员工在公司任职期间的考勤、考核成绩、奖惩、职级变动等事项，人力

资源部应及时记录，更新员工档案。

第二十六条 员工有住址、电话、紧急情况联系人等基本情况变更，应及时通知人力资源部更新、备案。

第二十七条 员工离职，人力资源部为其办理档案转出手续。

4.2 劳动合同管理

第二十八条 YM集团公司依据《中华人民共和国劳动法》和地方政府发布的有关政策法规，对员工实行劳动合同管理。人力资源部代表公司办理劳动合同签订手续。

第二十九条 由人力资源部根据YM集团实际情况及员工岗位要求编制劳动合同书。第三十条 劳动合同内容包括：

1.劳动合同期限； 2.试用期期限； 3.工作内容和义务； 4.劳动保护和劳动条件； 5.劳动报酬及其支付方式； 6.保险与福利； 7.劳动纪律；

8.保守商业秘密的事项；

9.劳动合同变更、解除、续订、终止的条件； 10.违反劳动合同的责任。

第三十一条 劳动合同自双方签字、盖章之日起成立，在合同期限内生效；双方应履行劳动合同内容。

第三十二条 员工在劳动合同期内因故不宜或不愿继续在本公司工作，可提出解除劳动合同，但须提前三十天向所在部门提交辞呈，经部门负责人签署意见后，交人力资源部审核，报总裁批准后由人力资源部办理解除合同手续。

第三十三条 有下列情形之一的，员工可以随时通知公司解除劳动合同：

1.2.3.第三十四条 1.2.3.4.5.第三十五条 1.2.3.4.5.第三十六条 1.在试用期内的；

所在部门以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的； 所在部门未按照劳动合同约定支付劳动报酬或者提供劳动条件的。

有下列情形之一的员工，公司可以随时解除劳动合同：

试用期内经考核不符合录用条件的；

严重违反劳动纪律或者本公司规章制度应解除合同的； 严重失职、营私舞弊，给公司利益造成重大损害的； 被依法追究刑事责任的；

其他违反公司奖惩制度有关规定受到除名处分的。

有下列情形之一的，公司在提前三十天以书面形式通知员工本人后，可以解除劳动合同：

员工患病或非因公负伤，医疗期满后，劳动合同期未满不能从事原工作也不能从事由公司另行安排工作的；

员工不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的； 劳动合同签订时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的；

公司濒临破产进行法定整顿期间或经营状况发生困难，确需裁减人员的； 法律、法规规定的其他情况。

有下列情形之一的，非员工主动提出，公司不得解除劳动合同：

经确认患有职业病或因工负伤被确认完全丧失或者部分丧失劳动能力的；

2.患病或非因工负伤，在规定的医疗期内的； 3.女员工在孕期、产期、哺乳期内的。

4.3 辞职与辞退程序

第三十七条 公司总裁、副总裁、财务总监、财务部部长的辞职：

1.2.3.4.5.6.第三十八条 1.2.3.4.第三十九条 拟辞职员工应在计划离开公司的时间之前三个月，向董事会提出辞呈。董事会根据辞呈和能否找到合适的继任者，在收到辞呈后一个月内做出是否同意其辞职的初步决定。

董事会初步决定同意其辞职的，由公司监察审计部进行离任审计。监察审计部在接到董事会的审计通知后一个月内完成审计，并向董事会报告。

董事会在收到审计报告后，于十个工作日内做出是否同意其辞职的最终决定，并通知人力资源部。

人力资源部在接到董事会同意其辞职的决定后，协助其办理离职手续。

部门负责人及一般员工辞职

拟辞职员工在计划离开公司的时间之前一个月，向直接上级和人力资源部提交辞呈，辞呈应详细写明辞职理由。

人力资源部根据员工的辞职理由、公司人力资源状况，在收到辞呈后3个工作日内，提出意见报总裁审批。

总裁根据人力资源部的意见、公司人力资源状况，在5个工作日内做出同意其辞职的决定或进行挽留的意见，通知人力资源部。

人力资源部根据总裁的意见或决定，通知该员工办理离职手续或对其进行挽留，将挽留谈话结果报告总裁，由总裁最终决定。

辞退公司总裁、副总裁、财务总监、财务部部长的程序

1.总裁、副总裁、财务总监、财务部部长有本制度规定的应予辞退的情形或绩效考核结论符合辞退条件的，由董事会做出辞退决定。

2.董事会做出辞退决定后，由监察审计部进行离任审计。监察审计部在接受任务之日起一个月内向董事会提交审计报告。

3.董事会审议通过审计报告后，通知被辞退者办理离职手续。

第四十条

1.2.3.第四十一条 第四十二条 1.2.3.辞退部门负责人及一般员工的程序

员工有本制度规定的解除劳动合同的情形的，人力资源部提出予以辞退的意见报总裁批准。

总裁根据人力资源部提出的意见，做出是否辞退该员工的决定。对一般员工，人力资源部根据辞退决定，与该员工部门负责人一起与其谈话；对部门负责人级员工，由分管副总与人力资源部部长一起，与该员工谈话，告知公司准备辞退他以及辞退的理由、对辞退的异议权、办理离职手续的程序。

补偿金：如无过失辞退员工，员工享受经济补偿金，具体标准以国家劳动政策法规为准。

离职手续办理程序

到总裁办公室办理归还借阅文件资料与办公设备手续； 到财务部办理报销、偿还等手续；

到相关业务部门及原工作部门办理业务手续、业务文件、相关资料与用品的交接；

 部门负责人交接应造册移交以下事项：

 部门人员名册；  和近期工作计划书；  未办及未了事项；

 所主管财务及事务。

 普通员工交接应造册移交以下事项：

 所经办的财务事务；  未办及未了事项。

4.部门负责人以上人员应经监察审计部进行离任审计；

5.上述手续齐备后，到人力资源部办理档案转移等手续，并结算最后一个月工资。

第四十三条 离职员工应以工作为重，及时做好工作交接，并在离职期限内到人力资源部办理相关手续。不办理交接者，公司有权采取处罚措施；不按规定程序办理离职手续，并给公司造成重大经济损失者，公司将追究其法律责任。

4.4 劳动争议的处理

第四十四条 公司或员工解除劳动合同均应遵循《劳动法》及公司所规定的要求。第四十五条 公司与员工之间因履行合同发生争议时，应首先协商解决；经协商不能解决的，可以向劳动争议仲裁委员会申请仲裁；对裁决不服的，可以向人民法院提起诉讼。

第五章 考勤管理

第四十六条 为维护公司正常工作秩序，端正工作态度，提高工作效率，特制定本制度。

第四十七条 考勤内容包括：出勤、迟到、早退、旷工、工伤假、公假、事假、病假、探亲假、婚丧假、产假、年休假、加班等。

第四十八条 公司各部门必须指定专人负责考勤，严格执行考勤制度，公司人力资源部负责对考勤记录进行检查、监督，月末对全月考勤记录汇总核对并由各部门负责人签字确认。员工要认真遵守考勤制度，恪守工作职责。

5.1 出勤规定

第四十九条 工作时间

1.每日上班时间：

上午 7：30—11:30，下午 13：00—17：00（视季节或用户要求可适时调整）

2.中午休息时间：11：30—13：00。中午休息时间包括午间用餐时间。

第五十条

工作时间外出

1.在工作时间如外出公干，必须向部门负责人说明情况；并在考勤记录上

注明去向。

2.若早上上班时直接外出工作，需以电话方式向部门负责人说明情况，并

告知本部门考勤责任人在考勤记录上注明去向和事由；若下班前因外出工作超出下班时间不再返回，需经部门负责人同意，并在离开时在考勤记录上注明去向及事由。

第五十一条 迟到、早退、旷工

1.晚于规定时间上班者为迟到；早于规定时间下班者为早退。

2.无故缺勤按旷工处理；无故迟到、早退超过30分钟的或上班时间无故离

岗超过1个小时的，按旷工半天计算。

3.病事假期满仍不能上班者，应办理续假手续；不续假或续假未获批准而

逾期不上班者，视为旷工。

4.员工上班迟到或早退，每次扣罚20元；全年累计迟到或早退5次以上者

（含5次），每次扣罚50元；全年累计迟到或早退10次以上者（含10次），每次扣罚100元，公司通报批评。

5.旷工一天扣发当月3天的工资；连续旷工3天（含）以上或当月累计旷

工5天（含）以上或全年累计旷工10天（含）以上者，公司将予以除名。

第五十二条 人力资源部每月根据各部门考勤纪录，进行考勤存档，并于月底公布本月考勤情况。人力资源部每月根据考勤情况制定工资发放表交财务部。

5.2 请假规定

第五十三条 YM集团公司以下列日期为例假日（若有变更时预先公布）：

1.每周5天工作制，星期

六、星期日为公休日。如员工因工作需要变更公

休日，由部门负责人确定人员名单，报人力资源部备案。2.国家法定假日：

 元旦(一天)；  春节(三天)；  劳动节(三天)；  国庆节(三天)。

第五十四条 年休假

新招聘员工与企业签订劳动合同，在公司连续工作满一年后，可享受5天年休假；本企业工龄每增加一年，年休假增加一天，10天封顶。休假日期由员工提前15天向部门负责人提出书面申请，部门负责人根据工作安排批准并报人力资源部备案。部门负责人休假需集团分管领导批准，由人力资源部通知本人方可休假。

1.年休假限当年一次性使用；

2.因工作需要，不能安排休假的，人力资源部年终与部门负责人核定，未

休假的员工增发相应天数的日工资予以奖励； 3.经部门负责人以上领导批准，可用年休假抵消事假； 4.各类假别累计超过30天者，不享有当年年假待遇；

5.公司外派脱产学习或脱产培训时间达30天者，不享有当年年假待遇。

第五十五条 事假

1.若无充分理由，员工不得缺勤或请假；

2.如有特殊情况请假，须提前向部门负责人书面申请，经同意后方可离岗，视为事假。各部门负责人的事假须总裁/分管副总批准；员工三日（含）之内事假报部门负责人批准，四日（含）以上由总裁/分管副总批准。3.一个月内事假天数不得超过七天，全年事假天数不得超过三十天；逾期做旷工处理。事假期间工资停发。

第五十六条 病假

1.员工在工作期间请假到医院就诊或病休，视为病假。

2.员工病假须持有区级以上医院出具的有效证明，否则按事假论处。一个月内累计病假五天以内的，病假期间只发基本工资；五天以上，根据工龄长短，公司给予一定的医疗期和工资待遇。3.医疗期标准:

 实际工作年限10年以下:

 本企业工龄5年以下，医疗期为3个月(按6个月内累

计时间计算)；

 本企业工龄满5年不满10年，医疗期为6个月(按1

2个月内累计时间计算)。

 实际工作年限10年以上:

 本企业工龄5年以下，医疗期为6个月(按12个月内

累计时间计算)；

 本企业工龄满5年不满10年的，医疗期9个月(按1

5个月内累计时间计算)；

 本企业工龄满10年不满15年的，医疗期为12个月(按

18个月内累计时间计算)；

 本企业工龄满15年不满20年的，医疗期为18个月(按

24个月内累计时间计算)；

 本企业工龄满20年以上的，医疗期为24个月(按30

个月内累计时间计算)。

4.医疗期工资待遇标准：  短期病假(病假6个月以内):

 本企业工龄不满10年的，按70%基本工资额计发；  本企业工龄满10年不满20年的，按80%基本工资额

计发；

 本企业工龄满20年不满30年的，按90%基本工资额

计发；

 本企业工龄满30年及以上的，按95%基本工资额计发。

 长期病假(病假6个月以上)：

 本企业工龄不满10年的，按60%基本工资额计发；  本企业工龄满10年不满20年的，按65%基本工资额

计发；

 本企业工龄满20年及以上的，按70%基本工资额计发。

第五十七条 工伤假

1.在工作中因发生意外而造成的伤害，经有关部门鉴定为工伤者，其休假期为工伤假（假期以医疗机构出具的证明或指定医院的鉴定为准），员工在此期间的医疗费及工资标准按国家有关规定执行。

2.工伤休养恢复后可上班者，本人仍申请短期休息（有医院证明），按病假处理。

3.工伤休养康复后，本人仍以各种理由迟迟不到岗上班的按旷工处理。

第五十八条 婚假

1.员工入职后进行的婚姻登记（限首次婚姻），凭有效证明可享受婚假三天；

双方均为晚婚的（男25周岁，女23周岁）可享受婚假十天。婚假在结婚使用，路费自理。2.子女结婚可请假一天。

第五十九条 丧假

员工家属（父母、配偶、子女、配偶父母）去世，可休3天丧假，异地奔丧的可酌情给3天以内的路程假；其它亲属（祖父母、兄弟姐妹）丧亡可休2天丧假。丧假在亲属丧亡后1个月内使用，路费自理。

第六十条

产假：符合计划生育政策的按下述规定执行

1.公司女员工生育，可享受90天产假，其中产前休假15天；难产、剖腹产可增加产假15天，晚育可增加15天；多胞胎生育的，每多生一个婴儿，增加假期15天。

2.女员工怀孕3个月（含）以内流产，根据医院开具的相关证明，可享受15天产假；怀孕3个月以上流产的，可享受30天产假。3.产假期间给予男方看护假10天。

4.产假期间只发基本工资；产假期满后无故不到岗者，以旷工论处。5.哺乳假：凡有未满1周岁婴儿的女员工在哺乳期间，可享受每天2次、每次30分钟的带薪哺乳假（可以合并使用）。多胞胎生育的，每多哺乳一个婴儿，每次哺乳时间增加30分钟。

第六十一条 探亲假

1.凡工作满一年的员工与配偶不住在一地，又不能在公休日团聚的，可享受本制度探望配偶的待遇；与父亲、母亲都不住在一地，又不能在公休日团聚的，可享受本制度探望父母的待遇，但员工与父亲或母亲一方能够在公休日团聚的，不能享受本制度探望父母的待遇。2.员工探望配偶的每年一次，假期三十天。

3.未婚员工探望父母的每年一次，假期二十天；如因工作需要，本单位当

年不能给与假期或员工自愿两年探亲一次的，可以两年给假一次，假期为45天。探亲假期间回乡结婚的，不另给婚假。4.已婚员工探望父母的每四年一次，假期二十天。

5.探亲假期是指员工与配偶或父母团聚的时间，根据实际需要给与路程假。上述假期均包括公休假日和法定假日在内。

6.员工探望配偶和未婚员工探望父母的，往返路费由公司承担；已婚员工探望父母的，往返路费不超出其工资30％（含）的部分自理，超出部门由公司承担。路费报销只限汽车票与火车硬座票。7.休探亲假应提前15天请假。8.探亲假期间，只发基本工资。

第六十二条 公假：因工作需要，单位派出参加会议或社会活动的，视为公假。第六十三条 请假管理

1.员工请假，应提前向人力资源部提交请假申请。请假天数3天（含）以内的，应提前1－2天请假；请假天数在4天（含）以上的，应提前3天请假。确因不可预见的原因未及提前请假的，应向所在部门负责人和人力资源部说明情况，并及时补办请假手续。

2.请相应的假期须提供相关证明，事假可事先请，在上班后2日内，补交相关证明。

3.请假理由不充分或有碍工作时，可酌情不予给假。

4.请假者必须将经办事务交代其他员工代理，并于请假申请中注明。5.审批权限：一般员工请假3天（含）以内的，由所在部门负责人审批；请假4天（含）以上由总裁/分管副总审批；一般员工的年休假由所在部门负责人审批。部门负责人请假一律由总裁/分管副总审批。

6.请假单存人力资源部作为考勤凭证，弄虚作假者，以旷工论处；员工假期休满上班后，应到人力资源部销假。

第六十四条 以上各类假期除特别注明外，薪金照常支给。探亲假、10天（含）以上的病假、工伤假、产假包括公休日、法定假日在内，其他假别均不包括公休日及法定假日。

第六十五条 员工休假期间，不得从事第二职业，否则予以除名，并须赔偿给公司造成的损失。

5.3 加班规定

第六十六条 公司按规定的工作时间作息。确因工作需要，需员工加班的，员工有义务以公司利益为重服从安排。加班所占时间（不包括平时工作没完成须相应延长的时间和特殊情况员工加班的时间），采取支付加班费等方式给予补偿。

第六十七条 加班计算

1.确因工作需要，由部门负责人书面申请并经总裁批准在8小时以外及非工作日工作的为加班。加满4小时计半日加班，满8小时为1日加班。2.专项工作未完，连续工作至下班后，不足4小时者不计加班；专项工作需在当日出结果，连续工作至下班后，且完成的，经部门负责人认可，按实际整时计入加班工时。

第六十八条 根据部门负责人填报的加班内容及时间，加班费统一由人力资源部按有关规定核定。

第六章 培训管理制度

6.1 培训目的与原则

第六十九条 为提高员工综合素质，适应业务发展的需要，优化人力资源储备，培养员工的终身发展能力，特制定本制度。

第七十条 培训原则：

1.全员参与原则：培训是针对全体员工开展的培训。

2.系统性原则：培训内容的设置是结合人力资源规划系统设置的，是配合员工职业发展规划的系统工程。

3.全面性原则：员工培训的内容包括知识、工作技能和工作态度等的内容。

第七十一条 培训包括内部培训和外部培训：

1.内部培训：由集团公司内部在某些特定领域有专长的人员担任讲解内容的培训；

2.外部培训：聘请外部可担任特定内容讲解的专家或专业讲师进行的培训。

第七十二条 所有培训活动由人力资源部统一负责组织安排；经人力资源部授权，各部门可在工作范围内组织专业技能培训。

1.人力资源部根据业务发展的需要组织相关培训活动。

2.人力资源部定期向各部门征询培训需求，由各部门评估自己的培训需要，于指定时间内上报人力资源部。

3.人力资源部汇总培训需求，制定培训计划，并上报总裁审批，而后发放培训通知，实施培训。人力资源部跟踪评估培训结果，并改进培训。每次培训的组织者负责向人力资源部提交培训活动总结报告。

6.2 培训分类

第七十三条 培训种类：新员工入职培训和在职培训。

1.新员工入职培训可分为一般培训和专业技能培训。

2.在职培训分为专业技能培训和管理技能培训，管理技能培训包括对公司管理者和员工的培训。

第七十四条 新员工入职培训

1.目的是使新员工了解公司概况和规章制度，认同公司企业文化，明确岗位职责，掌握业务技能，更好地适应未来工作。

2.培训的常规内容为：

 公司发展的历史、现状、前景；  公司经营业务范围；  公司短、中、长期发展战略；  公司组织结构和规章制度；  公司经营理念和企业文化；  实地参观。

3.专业技能培训包括员工的工作职责以及该工作所需的知识和技能。4.新进员工试用期间必须参加公司组织的入职培训，否则取消试用资格。5.个别新进员工的入职培训由人力资源部根据实际情况另作安排，新员工人数累计达5人者（含），必须安排一般培训，专业技能培训授权各部门自行组织安排。

第七十五条 在职培训

1.在职培训旨在有针对性地对员工的工作能力、业务水平和基本素质进行培训，最终实现员工和公司共同发展。

2.在职培训可分为管理技能培训和专业技术培训，前者主要针对管理人员，后者主要针对专业人员。

3.根据不同层次的管理者所需管理技能不同，管理技能培训可分为两个层次：

 基层管理者培训：培训内容侧重于操作层面的管理技能和专业知

识。

 中、高层管理者培训：培训内容侧重于宏观的组织、决策、计划、预测、沟通、协调、控制、改革创新、风险意识、综合业务知识。此类培训活动参加人员为部门负责人（含）以上员工及相关指定人员。

第七十六条 部门内部培训

1.部门内部培训是指各部门根据实际工作需要，利用部门内部师资对员工开展的有关业务知识和岗位技能的交流与经验分享。

2.部门内部培训由各部门定期或不定期自行组织实施，定期向人力资源部汇报。

3.各部门根据实际工作需要，由部门负责人制定定期或不定期的内部培训计划，并提交人力资源部备案。

4.部门内部培训的内容，可由部门负责人直接安排与工作相关的业务知识和岗位技能的交流分享，也可由员工向部门负责人提出培训需求申请。5.部门内部培训的形式，可以小规模、灵活实用，如部门例会、业务小组沟通等。

6.部门内部培训的实施者，可以是部门负责人，也可以是业务有专长或经验的员工。

7.部门负责人负责内部培训计划的组织实施。

第七十七条 部门交叉培训

1.部门交叉培训是指利用公司内部师资，在相关业务部门之间开展的与工作内容相关的知识、技能的交流培训。

2.部门交叉培训由人力资源部负责协调相关部门资源，统一组织、实施、控制和评估。

3.各部门可根据实际工作需要，由部门负责人提交部门交叉培训的需求申请；工作中遇到部门内部难以解决的问题时，各部门也可随时向人力资源部提交临时培训需求申请。

4.人力资源部根据各部门提出的培训申请，并充分考虑加强相关部门的业务沟通和配合，结合经营的工作重点，制定适当的部门交叉培训计划。

5.根据培训计划，人力资源部负责协调相关业务部门，整合内部培训师资，组织落实交叉培训计划。

6.3 培训组织

第七十八条 培训计划由人力资源部负责组织各部门制定，主要内容包括：

1.培训目的；

2.营造培训氛围和环境； 3.确定培训组织者；

4.编制培训经费预算，确定培训场所、器材、师资等； 5.拟定培训内容和相关准备工作； 6.实施培训； 7.培训跟踪评估。

第七十九条 培训采用多种方式，主要有课堂讲授法、角色扮演法、案例研讨法等。可适时安排外出参观考察。

第八十条 短期脱产培训时间原则上不超过1个月。

第八十一条 公司鼓励员工通过培训学习获得相应学位，但以不脱产为原则。

6.4 培训考勤规定

第八十二条

培训考勤

1.学员应按时参加培训，如有事不能参加者，应提前3天以上向部门负责人书面请假，经批准报人力资源部备案；确有特殊原因，不能提前请假者，须及时向人力资源部申明，并补办请假手续。

2.培训期间，迟到、早退、缺勤等情况，参照《考勤管理制度》处理。员工在职培训应严格执行考勤制度，无故不参加培训或缺课者，按旷工处理。

第七章 奖惩管理制度

目的和原则

第八十三条 为激发员工的工作热情，对员工的优秀表现予以肯定，对表现不佳的员工进行鞭策强化团队建设和归属意识，引导企业形成积极向上的企业文化，实现公司的长期战略目标，特制定本办法。

第八十四条 原则

1.民主公正原则：奖惩手段、奖惩对象的产生过程、奖惩结果、具体程序要体现公正、公平、公开的原则。

2.实事求是原则：一切以事实为准绳，公平对待每一位员工。3.物质奖励和精神奖励相结合的原则。

第八十五条 本制度涉及的人事奖惩不包括因绩效考核引起的奖励、惩处。

人事奖励

第八十四条 奖励分为：嘉奖、记功、记大功三种。第八十五条 员工有下列情形之一者，予以嘉奖：

1.积极维护公司荣誉，在客户中树立良好公司形象和口碑者。2.认真勤奋，承办、执行、或督导工作得力者。3.工作勤奋，超额完成工作任务者。

第八十六条 员工有下列情形之一者，予以记功：

1.对工作流程或管理制度积极提出合理化建议，被确认采纳者。2.积极研究改善工作方法、提高工作效率或减低成本确有成效者。3.检举揭发违反规定或损害公司利益事件者。

4.对可能发生的意外事故能防患于未然，确保公司及财物安全者。5.遇到非常事变，如灾害事故等，能随机应变、措施得当、具有功绩者。

6.策划、承办、执行重要事务成绩显著者。7.廉洁奉公，事迹突出，影响较大者。8.其它应给予记功事迹者。

第八十七条 员工有下列情形之一者，予以记大功：

1.在工作或技术上大胆创新，并为公司带来显著经济效益者。

2.见义勇为，敢冒风险，同坏人坏事作斗争，救护公司财产及员工脱离危难或对维护正常的工作秩序有显著功绩者。3.对公司发展有重大贡献，应记大功之事迹者。

第八十八条 员工奖励可采用通报表扬、奖品、奖金、加薪、晋级等方式，具体由总

裁办公会研究决定。

人事惩处

第八十九条 人事处分分为：警告、记过、记大过、除名四种。第九十条 员工有下列情形之一者，予以警告。包括但不限于下述情形：

1.因过失导致工作发生错误但情节轻微者。2.妨碍工作秩序或违反破坏安全、环境卫生制度者。3.初次不听部门负责人合理安排指挥者。4.客户咨询、客户电话处理不当者。

5.经查实在一个月内两次（含）以上未按规定着装者。6.不遵守考勤规定，一个月内无故迟到早退累计三次以内者。7.同事之间相互谩骂吵架情节尚轻者。

8.一个月内两次未完成工作任务，但未造成重大影响者。

9.对各级负责人的批示或有限期命令，无正当理由而未如期完成或处理不当者。

10.在工作场所妨碍他人工作者。11.行为粗鲁、随地吐痰、乱丢垃圾者。12.办公区域内大声喧哗、跑动者。13.在非吸烟区吸烟者。

14.上班在不适当时间与同事聊天者。15.工作场所长时间打私人电话者。16.不按工作表和工作流程进行工作者。17.利用公司办公设备做与工作无关事情者。

第九十一条 员工有下列情形之一者，予以记过。包括但不限于下述情形：

1.工作时间内玩电脑游戏者。2.工作时间内睡觉或擅离职守者。

3.未经允许动用他人电脑、车辆、仪器或设备者。4.对来宾或其他员工无礼，导致不满者。5.因玩忽职守造成公司损失但不大者。6.对同事恶意攻击，造成伤害但不大者。7.检查值班人员未按规定执行勤务者。8.代人签到考勤者（本人和代替者）

9.提供虚假的医疗证明或其它捏造事实骗取休假者。10.一个月内累计三次未完成工作任务，但未造成重大影响者。11.一个月内迟到早退累计四次（含）以上者。12.旷工一天者。

13.上班期间非工作需要饮酒者。

第九十二条 员工有下列情形之一者，予以记大过。包括但不限于下述情形：

1.在工作时间睡觉或擅离职守，导致公司蒙受损失者。2.因工作失误，给公司造成一定经济损失者。3.未完成工作任务，造成较大影响或损失者。4.携带危险或违禁物品进入工作场所者。5.虚报工作成绩或伪造工作记录者。6.对同事恶意攻击，造成一定伤害者。7.遗失重要公文、物品或故意泄漏商业机密者。

8.职务范围内所保管的公司财物短少、损坏、私用或擅送他人使用，造成损失者。

9.违反安全规定，使公司蒙受较大损失者。10.一个月内迟到、早退累计六次（含）以上者。11.连续旷工2天或月累计旷工达3天者。

12.不通过正当渠道反映对主管上级意见，而是消极怠工及不执行主管上级的工作安排，有意侵犯主管者。

13.在同事间或对外散布消极言论，导致其他员工工作积极性及信心降低，影响工作正常进行者。

14.利用公司资源从事有悖于公司经营的事务者。

15.不配合相关部门同事工作，同事之间发生严重争吵和冲突，或有不利于公司内部团结的举动、言行或有损害公司形象、声誉的行为者。16.故意破坏其他员工的财物者。17.以任何形式篡改公司档案和资料者。18.不报或私藏客户及同事遗忘物品者。

19.打探他人薪酬，故意泄漏自己或他人薪酬者。

20.一个月内上班期间非工作需要饮酒两次者，或酒醉上班者。

第九十三条 员工有下列情形之一者，予以除名。包括但不限于下述情形：

1.拒不听从上级主管指挥监督，与主管发生冲突造成恶劣影响者。2.在公司内酗酒滋事造成恶劣影响者。3.在公司内聚众赌博者。4.故意毁坏公物，金额较大者。5.聚众闹事妨害正常工作秩序者。

6.与客户发生严重争吵，甚至打骂，造成公司形象受损害者。7.违反劳动合同或公司管理规定，情节严重者。8.弄虚作假，欺骗、欺诈公司者。

9.对同事施以暴力或有重大侮辱威胁行为者。

10.严重违反各种安全制度，导致重大人身或设备事故者。

11.窃取或故意毁坏、涂改公司财务账册或其他有关部门财务方面记录者。12.泄漏公司机密，给公司造成不良后果者。

13.连续旷工3天（含）以上或一月内累计旷工5天（含）以上或一年内累计旷工10天（含）以上者。14.盗窃公司、客户或同事财物者。

15.利用公司名义招摇撞骗，使公司蒙受损失者。16.利用职权受贿或以不正当手段谋取私利者。17.内累计二次记大过行为者。18.流氓滋扰，违反国家治安管理条例者。19.经公检法部门给予拘留、劳教、判刑处理者。

第九十四条 惩处形式与程序

1.奖惩事件在记功（记过）及以下者，由部门负责人签发《员工奖惩审批表》并经人力资源部部长审批后生效。奖罚事件在大功（大过）及以上者，经总裁调查核实后，签批《员工奖惩审批表》生效。

2.奖惩生效后，人力资源部及时登记备案。大功或大过及以上者在公司公告栏公布。

3.对员工反映部门负责人以上人员过失行为经核实后，由公司总裁视情节轻重给予相应处罚。

第九十五条 员工惩处经批准生效后，记过罚扣50元，记大过罚扣200元。经总裁办公会研究决定，可以加重处罚。

第八章 异动管理规定

第九十六条 为促进公司稳定发展，充分调动员工的工作积极性，充分发挥员工的能

力，达到人与事最佳配置，为实现公司的战略目标创造条件，特制定本办法。

第九十七条 原则：本着客观、公平、公正的原则，慎重地进行人事调整。第九十八条 适用范围：本办法适用于公司所有在职员工的升、降、调、退等活动。

升职、降职

第九十九条 晋升：员工因工作绩效优异，有领导才能、管理能力，由较低的职位上

升到较高的职位。

第一百条 晋升种类：

1.中、高级职位的晋升；

2.职位轮换的晋升：打破仅有垂直式晋升，鼓励员工横向调动，即轮

换工晋升，使员工得到全面的发展，避免员工在同一职位太久而失去活力与创造力；

3.职称变更的晋升； 4.内部招聘的晋升。

第一百零一条 降职：员工从原有职位降低到责任较小的职位，其责任、权利、薪酬

相应降低。

第一百零二条 升降依据：

1.职位所要求的知识、技能； 2.相关资历和经验； 3.工作表现和品行； 4.适用性和潜力；

5.公司要求的其他必备条件。

第一百零三条 升降审批

1.一般管理人员（部门负责人以下）的晋升、降职，均须有所在部门

负责人提名，撰写职务变动申请，同时备齐相关资料，交由人力资源部审核后上报总裁审批，确定最后结果，并正式发文通知。2.部门负责人的晋升和降职，由总裁办公会讨论，总裁审批，人力资

源部正式发文通知。

第一百零四条 必备材料包括：

1.员工绩效考核情况； 2.员工培训情况； 3.拟调整职位的任职资格； 4.其他材料。

调动、借调

第一百零五条 调动：因公司需要，员工在公司部门之间平行调动，在新岗位长期工

作。

第一百零六条 借调：因公司需要，员工在公司部门间的短期异动，借调期满后，仍

回原岗位工作。

第一百零七条 公司岗位调动程序如下：

1.调入部门负责人书面提出调用或借调申请，人力资源部审核、总裁

批准；

2.总裁或人力资源部也可以直接提出调用、借调建议； 3.人力资源部通知调动员工所在部门的负责人，征求意见； 4.部门负责人书面同意后，将意见反馈给人力资源部； 5.部门负责人和人力资源部与调动员工本人交流，征求意见； 6.员工本人同意后，属调动的，相关部门和人力资源部为其办理相应

离职和新入职手续；

7.人力资源部核定调动员工在新岗位上的工资和福利。

第一百零八条 借调人员一般人事薪酬关系不发生转移，待遇不变。如借调期满，调

入部门仍需借调该员工或须转为调动的，由人力资源部与调入部门负责人、原部门负责人协商解决，并报总裁审批。

退休

第一百零九条 退休：公司专业技术人员、中层以上管理人员，男年满六十周岁，女年满五十五周岁，参加工作年限满十年；工人男年满六十周岁，女年满五十周岁，参加工作年限满十年，均应办理退休手续。

第一百一十条 提前退休：对于男年满五十周岁，女年满四十五周岁，参加工作年

限满十年的职工，因病残经县级以上医院证明或劳动鉴定委员会鉴定，已完全丧失劳动能力的，可提前办理退休手续；特殊岗位符合提前退休条件的，按规定程序办理。

第一百一十一条 内退：员工距退休年龄不到五年的，经本人申请，可予内退；内

退期间，公司发给生活费。员工年龄达到规定的退休年龄后，办

理退休手续。

第一百一十二条 退休年龄的计算，以员工本人档案最先记载的出生时间为准。第一百一十三条 员工在达到规定的退休年龄前一个月，由人力资源部通知本人和

所在部门，在其达到退休年龄的下一个月按规定办理有关手续，执行退休待遇。

第一百一十四条 返聘：中、高级管理人员或专业技术人员可予返聘，但返聘年限

最多不得超过3年（含），并须报公司总裁批准。

第一百一十五条 审计：公司部门负责人（含）以上人员异动时，公司安排审计人

员进行离职审计，审计结果将作为办理手续的依据。

第九章 人事申诉

第一百一十六条 员工因对自己的奖惩、晋升、降级、调动等处理过程和结果有以

下异议的可以进行人事申诉：

1.对有知情权的事情原因经过询问仍不清楚的； 2.发现奖惩、职务变动标准没有被严格执行的； 3.发现结果存在严重不公的； 4.其他违反法律或制度的。

第一百一十七条 人事申诉按照以下步骤进行：

1.对部门负责人的异议可以向人力资源部递交书面申诉要求，申诉

应写明事由，并尽量详细列举可靠依据；

2.人力资源部组织调查，认为申诉属实的在申诉书上签署意见并将

申诉书和调查材料交总裁审阅；

3.总裁根据调查材料和申诉书与当事人、人力资源部核实，必要时

另外组织调查；

4.在尊重事实的基础上，总裁根据制度作出裁决；最终结果以总裁的裁决为准。

5.对人力资源部的申诉可以直接上交给总裁，但须附有符合事实的详细证明材料。

第一百一十八条 对申诉不属实的，人力资源部给予申诉人必要解释，以消除误会、澄清事实。

第一百一十九条 对假借申诉蓄意制造事端、无事生非甚至挑拨离间、陷害他人的，其行为将不被认定为申诉，同时将给予当事人严厉处罚。

第一百二十条 任何人不得以任何借口对申诉人进行打击报复，否则予以严惩。

第十章 附则

第一百二十一条 本制度由人力资源部负责解释和修订。制度修订须报总裁批准后

实行。

第一百二十二条 原有制度中有关人力资源管理的条款与本制度冲突的，一律以本

制度为准。

第五篇：集团人力资源管理制度

集团人力资源管理制度

为规范集团人力资源各项管理，特制定集团人力资源管理制度。本制度适用于集团及各下属单位。各单位要以集团人力资源管理体系和管理制度为指导，结合本单位实际，建立并完善本单位人力资源各项管理制度和管理流程，确保人力资源管理工作有序开展。

一、定岗定员定编

各单位应根据本单位工作目标任务、生产经营模式和发展规划，组织做好本单位定岗定员定编工作。依据因事设岗、精简高效的原则，分析各部门岗位工作职责、工作内容、工作量，提出本单位编制、岗位、人员优化配置方案。每年初上报本单位岗位编制计划，报集团审核批准。因生产经营需要，年中发生岗位编制调整，报请集团审批。

二、人事招聘

1、各单位总经理、副总经理（以下简称单位高层）岗位由集团人力资源部组织招聘，用人单位配合。其他岗位由各单位根据岗位编制自主招聘。驻外机构副职以下岗位招聘，由各单位人力资源部负责组织，驻外机构负责执行。

2、岗位招聘应关注岗位胜任条件、应聘者择业动机和岗位匹配度，以及人才发展潜质。人才选聘以德才兼备、择优录用为原则。同等条件，内部竞聘上岗优先考虑。

3、招聘筛选程序：原则上需经人事部门初试筛选推荐、用人部门复试、主管领导复试确定。单位中层干部招聘，经人事部门、用人部门面试后，最后由单位总经理面试确定。单位高层招聘，集团人力资源部负责初试，用人单位领导复试，由董事长面试确定。

4、招聘筛选方法：应根据岗位不同特点，采用面试、笔试、情景模拟、结构化面试等多种测评方式。单位中层及以上干部、特殊岗位，录用前人事部门需对应聘者展开背景调查。

5、招聘渠道选择应根据岗位特点，以招聘效率为原则针对性展开。集团各单位招聘工作相互支援，招聘渠道资源共享。

三、录用

1、招聘面试合格，用人部门、用人单位、人力资源部负责人签属面试评价意见，人力资源部拟定录用薪资福利标准，报单位负责人审批。单位高层录用，由董事长签批。审批同意后，人力资源部发录用通知书，办理新员工入职。

2、入职手续由各用人单位人力资源部负责办理，包括入职资料递交、入职登记、个人承诺书签属、入职培训。入职资料不限于证件照、身份证、毕业证书、学位证书原件及复印件、职称及职业资格证书原件及复印件、原单位离职证明。入职培训内容不限于企业知识、行业知识、产品知识、企业规章制度和岗位职责要求等。

四、员工试用期及转正

各单位应做好员工试用期管理，人事部门应组织做好试用期员工的培训及试用期考核评价，用人部门应做好试用期员工传帮带教育和管理，让新员工尽快掌握岗位技能，尽快融入企业。

试用期满，对符合转正条件的员工应及时办理转正手续。试用期不符合转正条件或在试用期内发生严重违纪违规，应及时予以辞退。

试用期转正一般按合同约定试用期限，特殊优秀员工可提前办理转正。

五、人事异动

（一）人事异动种类：升职、调岗、降职、调薪、提薪、降薪、辞退。

1、升职：员工各项表现优秀，通过岗位内部竞聘提拔或直接提拔方式晋升。

2、调岗：根据生产经营需要，以及对员工岗位胜任能力评估，经公司批准，对员工岗位进行调整。

3、降级：员工不胜任岗位、或发生职责范围内较大失误、或违纪但尚未达到辞退条件，经公司批准，对员工降职处理。

4、调薪、提薪、降薪：（1）因岗位、职务变动，员工薪资根据公司薪资标准给予调整。（2）根据公司整体岗位薪资标准调整发生的薪资变动。（3）岗位薪资等级晋升调整。

5、采用浮动薪资标准的岗位，根据岗位业绩考核结果，对岗位职级、岗位薪酬等级实行浮动。

6、员工辞退：员工有严重违纪，或岗位不胜任经调岗或培训后仍不胜任的，以及法律法规、公司制度规定的其他情形发生时，予以辞退，解除劳动关系。

（二）人事异动审批

1、人事异动由用人部门或主管部门提出，人力资源部审核，单位负责人审批。人事异动申报，需附用人部门、用人单位对员工工作评价。

2、单位中层岗位人事异动，报集团人力资源部备案。单位高层岗位人事异动由集团负责审批。

3、岗位薪资调整、提薪、降薪，根据公司薪资标准，对员工岗位工作业绩、工作表现、岗位胜任力评价后，评定岗位薪资等级。浮动工资制按浮动工资考核管理办法执行。

六、劳动用工

（一）用工种类

用工种类：劳动合同工、实习生、兼职聘用、退休聘用、非全日制用工、劳务派遗。各单位根据工作需求用工，根据国家政策法规规定，合法用工。

（二）劳动合同、用工协议

1、根据不同用工形式，各单位应与员工签订相应的劳动合同、用工协议。劳动合同、用工协议签属主体为用人单位和员工本人。二级经营单位、驻外机构工商登记注册的，所属员工劳动关系与所属单位建立。劳动合同、用工协议应于员工入职一个月内办理签属。

2、劳动合同

劳动合同原则上使用单位所在地劳动部门格式文本，明确合同主体、劳动合同期限、工作内容和工作地点、工作时间和休息休假、劳动报酬、社会保险、劳动保护、劳动条件和职业危害防护等必备条款，以及法律、法规规定应当纳入劳动合同的其他事项，包括且不限于明确试用期、培训、保守秘密等其他事项。培训协议、竞业限止合同做为合同附件。

（1）试用期：一般员工首签合同期1年，试用期2个月；特殊岗位试用期需加长的，首签合同期相应延长。

（2）工作内容和工作地点定义宽泛，符合变动要求。

（3）单位外派员工培训应签属培训协议，对掌握公司核心机密岗位，应签属保密合同，规范竞业限止。

（4）合同工资根据单位规范标准签订。

（5）其它约定：根据员工管理需要，补充其它约定事项。

3、其他用工协议

（1）聘用协议、实习生协议，应明确双方权利义务，协议终止、解除、续签条款，及违约处理，不约定试用期。

（2）非全日制用工合同，应明确非全日制劳动合同的内容，包括工作时间和期限、工作内容、劳动报酬、劳动保护和劳动条件五项必备条款，不约定试用期。

（3）劳务派遗用工，用工单位与派遗机构签订劳务派遣合同，明确双方权利义务和协议解除终止续签条款、违约处理等条款，并与员工明确劳务派遣关系。

4、各单位劳动合同模版、签订标准报集团人力资源部审核备案。

（三）续签

员工劳动合同期满前一个月办理劳动合同续签。用人单位应办理员工续签申请、员工在职期间工作评价和审批。单位高层劳动合同续签审批由集团负责，单位中层劳动合同续签经单位审批后报集团人力资源部备案。

（四）解除（终止）

根据国家劳动合同法、劳动法相关规定，员工应个人、单位原因提前解除劳动合同、劳动合同到期不续签、员工达法定退休年龄、因病无法从事岗位工作、经济性裁员等符合劳动合同解除或终止条件出现，用人单位应办理解除（终止）劳动合同、终止劳动关系手续，人力资源部应组织做好员工离职管理，包括离职面谈、离职交接、离职结算、社保关系处理等。

员工劳动合同解除（终止），单位高层岗位报集团审核批准，单位中层报集团人力资源部备案，其他岗位由各单位负责。

员工离职交接未清，个人支付暂时冻结，且公司保留追偿权利，但不影响劳动关系终止及社保终止、转移等处理。

七、社会保险

1、与单位建立劳动关系员工，根据国家规定享受社会保险。社保缴费标准根据各单位参保标准执行。与单位建立非全日制劳动用工或兼职聘用人员，原则上由员工负责个人参保，地方社保允许情况下单位办理第二工伤保险。其他情形均不享受社保（五险），各用人单位可根据岗位性质，提出商业保险（雇主责任险）计划，规避工伤风险，报集团审批后执行。

2、员工离职，社保关系终止，用人单位人力资源部负责办理社保终止、转移、失业金领取等相关手续。

3、每年各单位根据社保机构社保调整通知，上报单位在职职工上平均工资，调整本社保缴费基数。员工社保调整计划报集团审核备案。

4、员工在职期间发生工伤、医疗、生育、退休等事项，相关社保申报、报销、补偿，由各单位人力资源部按规定办理。

八、员工档案

1、员工档案由各用人单位人力资源部负责保管。单位高层档案由集团人力资源部负责保管。

2、员工档案资料包括员工基本材料、在职材料、离职材料。

员工基本材料：入职登记表、入职承诺书、身份证、学历证、学位证、职业资格证、职称证、个人简历、1寸照、前单位离职证明等。

员工在职材料：劳动合同、合同续签申请表、员工岗位异动表、员工奖惩记录及文件、员工培训记录及培训协议书、绩效考评评定文件、员工技术职称评定材料等

员工离职材料：离职申请报告、离职移交清单、离职交接单、劳动关系解除（终止）证明、退休资料等。

3、员工档案、人事档案的使用管理依据《集团档案管理制度》执行。员工身份信息不得对外泄露。

4、根据需要，人事证明材料经各单位负责人审批后出具。

5、各单位根据工作需要，人事档案可委托属地人才开发中心托管，并办理集体户口、员工职称评定。

九、工时及假期管理

1、各单位根据生产经营需要，根据岗位工种特点，合理安排各岗位工作时间，以及员工休息休假，制定本单位假期管理制度，报集团审批后执行。凡采用特殊工时制岗位，各单位应向劳动部门申报特殊工时制。

2、各单位员工休假根据本单位假期管理规定执行。各单位应做好员工休假 审批及管理，保证企业正常生产运作。

3、员工休假审批权限、审批流程，根据各单位考勤管理制度执行。单位高层请假审批按《集团考勤管理制度》执行。

十、薪酬管理

（一）薪酬制度建立

各单位根据集团薪资管理制度，结合本单位实际，制定本单薪酬管理制度，明确薪酬分配原则、薪酬管理责权及审批流程、薪资计算方法、岗位定薪和岗位薪资变动等规定。

（二）薪酬体系建立

各单位应遵循按劳分配、业绩责任导向、兼顾公平、可持续发展的原则，充分发挥薪酬的激励和引导作用。同时根据公司战略规划、经营规模、经营模式、公司盈利水平、岗位特点、岗位责任、岗位层级和岗位价值贡献，设计本单位薪酬体系。

1、计薪方式：计时工资制、计件工资制，各单位可根据岗位不同特点设计。计件工资制适用于生产作业岗位，依据劳动定额、岗位工资标准设定，分集体计件和个人计件。其他岗位采用计时工资制。

2、岗位薪资结构由固定工资、浮动工资部分组成，根据岗位不同特点设计。岗位固定工资采用岗位等级工资制，考虑岗位承担责任、岗位晋级空间设计岗位工资等级、岗位起点薪级、岗位薪幅。岗位浮动工资，包括绩效工资、业务提成奖励等，根据团队、岗位目标任务完成情况、业绩贡献提取。

3、员工福利：包括社会保险、住房公积金、餐贴、交通补贴、通讯补贴等各项，具体由各单位参考集团福利标准，结合本单位实际制定员工福利标准，员工福利支出纳入人工成本控制。

4、单位人工成本根据公司经营规模实行总量控制。各单位根据生产经营目标、人工成本产出率、人员配置、员工工资水平，预算单位人工成本总量，报集团审批。

（三）岗位定薪

1、员工岗位工资根据公司薪酬体系执行，以员工工作能力、工作业绩、工作表现定岗定级定薪。

2、新入职员工试用期岗位工资一般按岗位起薪工资的80%计，且月度工资总量不低于地区最低工资标准。一般情况下试用期间无绩效工资、奖励，福利减半。

（四）薪酬调整

1、薪酬体系调整

根据各单位战略发展、经营模式、经营规模、薪酬管理等发生变化，结合宏观经济、物价指数、劳动力市场薪资水平变化等因素，单位对薪酬体系进行调整，包括岗位薪资水平、薪资结构、岗位工资等级、计薪方式、工价等发生变更。根据调整后的薪资体系对在岗人员薪资进行调整。

2、员工岗位晋升、降职、调动等，薪酬同步调整。

3、岗位薪资提升，根据公司加薪政策，经岗位考评，对工作表现突出且符合加薪条件的员工给予岗位工资等级晋升。

4、除岗位晋升加薪外，一般员工提薪应在本单位工作需满一年，或加薪前后间隔一年以上，并符合加薪条件。

（五）审批权限

1、各单位薪酬管理制度、薪酬体系、薪资标准、薪资发放需报集团审核审批后执行。

2、岗位定薪和调薪：单位高层岗位定薪由集团负责审批确定，其他岗位由各单位总经理负责审批，报集团人力资源部审查备案。特殊超标定薪，报请集团董事长批准。

3、涉及薪酬政策、体系、标准调整及所涉及的岗位薪资调整由单位上报集 团审查备案，岗位提薪报集团审核备案。

十一、绩效管理

为提升团队整体绩效，各单位应围绕目标任务，以业绩为导向，对部门、岗位实施绩效管理。本着公正、公平、公开原则，各单位应根据下属部门、岗位、工种的不同特点，围绕部门、岗位工作目标任务、工作职责，设定考核指标、考核办法、绩效分配机制，建立并完善各单位绩效考核管理制度，推进单位整体绩效改善提升。

集团负责下属单位的绩效考核，负责单位高层的绩效分配。

各单位负责下属部门、岗位的绩效考核，负责本单位高层以下岗位的绩效分配。

各单位绩效管理制度报请集团审批后执行，考核结果抄报集团。

（一）绩效管理制度

绩效考核管理制度包括绩效考核管理组织及分工职责、考核周期、考核管理办法、绩效沟通与辅导、考核结果的应用，明确部门、岗位绩效考核指标、评分标准及分配办法。

（二）绩效管理组织

各单位应成立绩效管理领导小组，由单位总经理担任领导小组组长，单位高层管理、财务负责人、人力资源管理负责人为领导小组成员，单位人力资源部为具体的执行部门。

绩效管理领导小组主要负责绩效管理考核办法、部门及岗位绩效指标、考核评分、绩效分配的讨论决策，维护绩效考核管理体系运行。

各单位下属部门负责人为本部门绩效管理责任人。

（三）绩效考核管理

绩效考核管理应涉及部门、岗位的工作目标设定和考核指标确定，执行过程的绩效辅导，绩效考核评价，绩效面谈、绩效改善措施制定，考核结果通报，绩 效工资核算发放各管理环节。

绩效考核周期可设定为月、季、年，月、季考核成绩应纳入年终考核成绩。绩效考核管理重在实效，杜绝形式主义，关注绩效改善。

（四）绩效结果应用

绩效考核结果作为员工绩效考核分配、岗位调整、人事变动、教育培训等重要依据。岗位绩效优异、贡献突出，应予以嘉奖，并作为岗位、薪资晋升、创先评优的条件。岗位绩效不合格的，单位可做出待岗培训、转岗、降职直至淘汰处理。

（五）绩效工资支付

各单位可根据下列规定，结合单位实际，完善绩效工资支付规定，报请集团审批后执行。

1、当月未出满全勤的离职员工、试用期员工、兼职聘用、退休聘用、临时聘用、实习生、非全日制员工及其它不享受绩效工资情形，员工不享受绩效工资。特殊审批除处。

2、员工全勤，按当月考核所得绩效工资支付。员工请假，5天以内（含）绩效工资按天扣除，5天以上当月绩效工资为0。

3、岗位异动绩效工资计算方式：新调整岗位（薪酬）在当月15日（含）之前，以新的部门岗位（薪酬）计算；在当月15日之后，以原部门岗位（薪酬）计算。

4、员工存在违纪违规行为，根据公司奖惩制度处理，扣除相应绩效工资。员工因个人责任造成公司损失，当月绩效工资首先用于损失赔偿。

5、员工离职交接未清，绩效工资暂不发放，待交接清楚后补发。

6、员工离职前在本单位工作未满半年的，绩效未发部分不予发放。

十二、培训管理 集团培训采用集团、各单位、各基层单位为主体的三级培训教育体系。上级培训主体对下级培训主体落实监管，基层单位培训工作纳入各单位培训管理考核。

各级培训主体应加强培训计划及组织管理，通过对培训需求分析，有针对性地开展各项培训，同时应逐步建立单位内训师团队，因地制宜，积极组织开展员工培训。

各单位应建立起培训管理制度，包括培训计划、培训组织、培训评估、培训档案、培训考核等各项管理内容，制定并执行本单位培训计划。

各单位培训管理制度、培训计划报集团审批后执行。培训执行情况报集团审查，并纳入单位考核。

（一）培训组织管理

1、培训计划：各单位人力资源部门应组织收集并分析培训需求，编制本单位全年培训计划，基层单位培训计划应纳入单位培训计划。

2、培训实施：单位各位培训任务由本单位人力资源部负责牵头组织，基层单位培训由单位负责人组织。

3、培训评估：根据不同的培训形式和培训内容，培训组织者负责培训评估设计，可选择一级至四级培训评估。

4、培训考核：员工的培训纪律、培训评估成绩纳入员工考核，并作为晋升依据。单位培训工作执行情况纳入单位考核。

5、培训档案：各培训主体负责培训档案管理，包括培训计划、培训签到、培训评估、教学材料等。各单位应建立员工培训档案，一人一档。

（二）培训形式

1、培训形式以提高培训效果和成本控制为原则，根据培训需求、受训人群，针对性的设计。

2、外派培训分学历培训、职业资格证培训、专业技能知识。原则上，学历培训、职业资格证培训由员工自己负责。企业对重点培养人员或作为优秀员工激励措施，可安排外派学习深造，费用由单位承担。企业指派员工担任特种岗位，特种岗位职业资格证培训由企业承担。

3、企业内训分为员工在岗训练、授课教育、学习交流、拓展训练等。

（三）培训费用

1、员工外派培训，凡发生培训费用，各单位应事先与员工签订培训协议，明确服务期约定和违约处理。培训协议作为劳动合同附件。

2、各单位培训费用预算需报集团审批，培训费用核销根据集团财务制度。

3、员工培训期间岗位薪资：脱产培训员工工资、福利、绩效不变。非脱产培训，员工需利用工余时间参加培训，如影响工作，按事假处理。员工待岗培训按地区最低工资标准计薪。

本制度自签发之日起执行，由集团人力资源部负责解释、修订。

集团人力资源管理部

2015-12-10