IT项目管理过程之沟通无限[推荐]

第一篇：IT项目管理过程之沟通无限[推荐]

IT项目管理过程之沟通无限

摘要：本文讨论了某地方商业银行的综合业务监控（以下简称BRAS）系统项目管理中的沟通管理问题。该系统可以通时行方业务的交易金额、频率、来源、流向和用途等有异常特征的资金交易、柜员行为、内部特殊账户等方面，运用先进的科学技术进行网上实时远程监控，对银行所有金融和非金融性交易中发生的特殊及可疑交易进行实时监控预警，并围绕这一核心功能实现了数据查询、统计分析及系统维护功能。本文首先介绍了BRAS项目的基本情况，接着重点讨论了本项目在沟通管理方面所使用的技术、工具和方法，指出了大多数项目的失败都与沟通不畅有关，项目管理人员可以通过制定良好的沟通计划、加强过程沟通及切实可行的冲突管理来促进项目的成功。最后指出了在沟通管理中求得人性化管理与规则化管理的平衡，有利于项目在和谐、合作、理解、沟通的环境下进行。

关键词：项目管理、项目沟通、干系人、冲突管理 正文:

一、项目概述

近几年来，银行内部操作人员利用职务之便作案呈不断上升之势，不仅给银行业带来重大损失，同时也影响到公众对银行管理的信心。一起案件很可能会使一个行的经营管理若干年背上沉重的包袱，使银行管理者禅精竭虑。而银行内部人员作案往往防不胜防。因此银行迫切需要一套行之有效的监控系统对异常、可疑交易及违规操作进行实时监控。我们和一些金融专家通过对过去多起金融案件（主要是内部案件）的分析，发现在已经发生的金融案件中，其实都有先兆，如果能有针对性地对一些异常情况进行实时监控，绝大多数的案件是可以及时发现或避免的。

我作为开发方的项目经理，全程参与了BRAS系统的建设，主要工作职责是需求分析和项目管理。BRAS系统的重点是建立预警模型，实时分析业务数据生成预警信息,同时建立以工作流驱动预警信息处理流转。该系统采用了VC6.0、Eclipse3.2作为开发平台、MS Visio 2003作为流程定义工具、JAVA和VC实现了流程的业务逻辑和人机交互。系统全面实现了预警模型配置、数据采集、数据分析、流程定义、预警处理、日终处理等功能。

由于BRAS项目具有一定难度和复杂性，而且该项目涉及到的干系人面广人多，因此，加强项目的沟通管理非常重要。俗话说在IT项目过程中有两个“最难”-最难满足客户需求与最难保证进度。其实这两个“最难”完全可以通过沟通来解决。沟通对项目的影响往往是潜移默化的，所以，在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用，而大多数项目的失败，都与项目沟通不畅有关。影响项目成功的三个主要因素（用户参与、高层支持及清晰的需求定义），都依赖于拥有良好的沟通技能。据PMBOK的资料，项目经理大约有80%左右的时间都处沟通过程中。根据该项目的实际情况，我通过制定合理的沟通计划；加强过程沟通；良好的冲突管理，确保系统如期按质完成。

二、制定切实可行的沟通计划

韩愈曾说：“凡事预则立，不预则废”。由于地方商业银行的人员关系较国有银行及股份制银行复杂，并且该项目会触及到很多干系人利益，阻力较大。而业务也很复杂，在项目开始之初我就针对这种情况制定了一份详细的沟通计划，用于确定本项目中信息的沟通过程。我创建了一个沟通信息数据库，包括信息名称、信息类别、创建人、创建时间、发送时间、发送方式、发送频率、接收干系人、使用的模板等。因此，我首先的工作是了解每个干系人的基本情况，他们对项目的期望，需要得到的项目信息及时间。比如，我了解到项目发起人是行方的总稽核，他坚信系统能够降低业务风险，但他对项目的实施过程并不清楚，因此，需要定时向他汇报项目的状态和进展情况。当项目受到干扰时，我立该会与他联系，请求他的支援。我还了解到我公司的研发总经理期望通过该项目的实施，在技术上取得突破，能够扩展公司BRAS产品功能，从而打开地方银行的市场，因此，我必须在项目功能取得一定突破或在技术上受阻时，及时向他汇报项目的成果或请求支援。特别是我们系统对行方的综合业务系统的依赖很强，而行方科技自己也不了解综合业务系统，综合业务系统的维护开发都交给了某公司，而该公司也想做这套系统，所以常会设置一些障碍，通过分析，我得知主要干系人是该公司的一位副总，我把她在行方的时间及可能的行为做为协调会的一个重要输入条件，针对她，制定了专门的沟通计划。假如不事先了解这些重要干系人的需求与期望，可能为项目的顺利实施埋下祸患。

所以在我的项目沟通计划中包括如下内容：

文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确各类项目文档、辅助文件等的存放位置，及相应的读写权限。在项目实施中，可以采用VSS进行文档的统一管理，建立了相应的目录结构。这样用于收集和保存不同类型的信息，进行统一的版本管理。

沟通列表：存放项目干系人的联系方式。如开发成员、SQA、SCM、客户、高层领导、系统支持、顾问、行政部等。记录他们的座机、手机、职能等等，做到简洁、明了。再加上某些特殊人员的标注，如说明各顾问所擅长的领域等。所有相关人员通过这个列表可以将项目涉及人员资料了然于胸。

工作汇报方式：明确说明项目组成员对项目经理、项目经理对上级及相干人员的工作汇报方式、准确时间和形式。比如，项目经理的项目可以采取每周报告的原则，即每周五项目组成员提交周进展报告，汇报一周的工作进展状况及遇到的问题，每周一上午项目经理与业务经理沟通后完成项目周报，下午1：30召开项目组例会，会后由项目经理向高层经理提交项目周报，每一阶段结束后提交阶段报告。所有文档均提交至VSS统一管理。遇紧急情况必须通过电话及时沟通；另外规定所有的Mail必须回复是否收到。

另外还要统一项目文件格式：使用统一的文件格式，是项目标准化管理的一部分，因而必须统一各种文件模板，并提供相应编写指南。比如，一个项目处于CMM环境下，则可以全部采用SPEG（软件工程过程小组）先前依据CMM规范剪裁修订制定出的模板。

三、加强过程沟通，控制项目进度

软件开发中需求管理的沟通方式影响到需求基线的准确性，同样在项目的开发、设计过程中，项目经理与项目成员之间的沟通方式及项目经理对团队的建设技巧也是直接影响到项目成败的关键。项目过程中沟通的目的是为了“保持项目进展、识别潜在问题、征求建议以改进项目绩效”，如果在项目的开发、设计过程中未把好沟通这道关，也会产生意料之外的项目失败，曾经在长沙某行做影像缩微系统时，我们项目需求做得非常的完善，系统分析地也十分明确、清晰，但在开发阶段，一个高级研发工程师发现系统分析其中OCR调用函数出错，因为该功能模块由他一个人负责开发，当时他直接就对其参数进行了修改，也并未及时和其它编程人员进行沟通说明，过后也就忘了这件事，但当项目接近尾声时，系统突然出现一个大的Bug，影响到整个系统的运行，最后在花了大量的人力、精力进行查询后，才发现就是该研发工程师更改的参数出了错。如果当初我们项目经理能及时与其它人进行沟通，这种错误完全能够避免。但这些错误延误了系统在合同期内的交付，影响到客户的利益。所以，对于任何项目，在项目实施过程中，项目干系人尤其是重点干系人最希望得到的是项目的状态信息和进展信息。通过定期的会议，可以得到项目真实的情况，包括在项目当前时刻，花了多少时间、成本和资源、还需要花费多少时间、成本和资源。而要报告这些信息，与项目团队成员的沟通特重要，为了方便控制进度，我要求架构师的设计做到可控制的粒度，这样方便我控制开发人员的成果交付。比如，我根据项目的WBS和架构师的设计内容制定了一个成果交付表，开发人员每天下班前必须提交当天的成果、未解决的问题及第二天的计划成果。对于未解决的问题，我要向开发人员了解未解决的真正原因，帮助他们找到解决的办法。面对面沟通不仅可以加强我与沟通方的关系，还可以通过对方的表情、动作、说话语气等了解到任务的实际情况。

使用同样的方法，在控制项目的变更申请、向发起人和我公司领导汇报工作时，我不会只简单地准备一份报告材料，而是当面与当事人沟通。尤其是在控制项目变更时，必须与提交变更申请的人员进行沟通，一方面了解变更申请的意图，另一方面即使不接受变更，也要缓和同用户的关系，以免造成不必要的麻烦。除了面对面沟通外，我们还采用了技术的方法促进项目的沟通，项目管理工具Project 2003非常方便项目组和其他干系人浏览进度和任务数据，项目实施中产生的大量需要提交的计划总结、会议记录、变更请求，也可以通过Project 2003发布给相关干系人。使用该工具弥补了面对面沟通常常占用过多时间的不足。

四、良好的冲突管理，规避项目风险

项目难免会有冲突发生，冲突解决得不好，对于项目的成功影响非常大，项目可能时时面临着危机和风险。但如果对冲突管理得好，可能对项目非常反而有利。在项目中，我使用的冲突管理方法一方面是勇于面对，另一方面是善于妥协。比如我公司老总对项目的期望值比较高，他希望能够通过该项目的实施完善公司的产品功能，从而打开地方银行的市场，而我认为项目的如期验收才是最重要的。如何才能兼顾到项目和产品二方面的目标？通过与公司产品组人员和项目架构设计人员的沟通，并且在老总承诺对项目给予最大支持的情况下，我们决定成立项目技术攻关小组，并最终满足了公司高层的期望。在本项目中，实现了多项BRAS功能，如数字水印、OCR识别、工作流、短信通知。

当冲突发生时，适当地妥协也是非常重要的。在用户提出项目变更请求时，我更多地使用期望值转移的方法获得用户的认可。比如用户提出系统应减少人工补录工作量，稽核员的工作重点是在业务的重点监督上。在评估了当前的OCR（Optical Character Recognition光学字符识别）技术后，我们发现储蓄凭证OCR的识别率可以达到80%左右，但会计凭证的识别率还不到50%，而手写的只有15%,因此我们向用户建议了一些凭证规范方法，如建议客户根据业务的类型设计不同的凭证版面，每种业务类型应固定打印在对应的凭证，不混用凭证；对于一些纸张很薄的凭证适当加厚，既方便扫描，又有利于成像的效果；打印时应注意进纸尽量平直，不要倾斜、颠倒；操作员应对打印效果进行监控，发现打印信息太淡或打印头缺针时应及时更换色带或打印头；对于必须进行手写的信息例帐号、金额应填写完整规范，填写应在规定区域，字迹工整，不连笔，不要太潦草。这样提高了识别率，用户的人工补录工作量少了，提高了用户的满意度。但正所谓客户需求是无止境，无论是功能上的还是业务上，对于一些不合适的需求，如何能回绝客户并让客户充分理解你的意图以致满足他们一些想法和观点,在这个项目中我总结了以下四条法则:

1、在当前项目涉及的问题与满足之后的想法参照对比，如果一但把这样需求带入软件当前会引发什么析后果；

2、可以通过其它途径处理；

3、当前需求的可行性与必要性；

4、与本项目相关性有多少，从那些方面能解决。

五、结束语

对于项目来说，沟通是保证组织、指挥、协调和控制项目的顺利实施的润滑剂。结合项目，项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通，与其他职能部门之间通过有效的表格沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

参考文献

1．《项目管理知识体系指南》第三版

卢有杰、王能译

2004 2．《The Project ManagementCommunications Toolkit》 Boston • London

2004 3．《让项目管理重新回到轨道》E.M.Bennatan's

2006 4．《How to Cheat at IT Project Management》By Susan Snedaker

2005 5．《SOFTWARE PROJECT SECRETS WHY SOFTWARE PROJECTS FAIL》George Stepanek 2005 6．《PM如何在项目管理中学会拒绝》赵小鹏 2006

第二篇：项目沟通管理

项目沟通管理（模版）

一、项目基本情况 项目名称： 制作人：

二、沟通时间 项目发起人： 项目经理： 项目小组： 采购小组： 质量保证小组： 配置管理小组： 其他利益相关者：

三、信息类型（描述不同类型信息传播的方式，如声音、电子邮件、电子数据表、正式陈述。）

四、现行沟通系统（讨论现行的沟通系统以及对项目所起的优势作用，包括需要考虑的任何环境因 素。）

五、需要信息的时间长度（描述各项目利益相关者连续收到项目有关信息的时间长度。）

六、考虑的环境因素（了解项目利益相关者需求以及其他环境因素。）

七、更新沟通计划的方法（描述在项目期间沟通计划的更新方式及时间。）制作日期： 年 月 日 签发人：

第三篇：IT项目沟通管理

IT项目沟通管理

在IT项目中，要做到一个项目迅速成功的完成，并能达到或者超过预先设计好的效果，是很不容易的，在完成所下达的任务当中，设计好的蓝图跟具体的实诸于实践，既要有规定统一的制定计划，还要有一套适时的监控执行方法，但同时又不能扼杀了整个项目开发中的创造性和自主性，这样，就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方法的过程，从而使一些的重要的项目信息时时最新，做到实时同步。

在IT项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员。沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾共四个过程。本文将谈谈一些本人在沟通管理实践中的一些经验。制定沟通计划

在项目立项后，第一步就要制定《沟通计划》，《沟通计划》应包括以下内容：

? 文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确用户信件、会议记录、工作报告、项目文档（需求、设计、编码、发布程序等）、辅助文档等的存放位置，及相应的读写权力。这样用于收集和保存不同类型的信息，有必要制定和遵循一个规定好了的统一规章制度，将与项目有关的重要工作建档。

? 联系方式：应该有一个专用于项目管理中所有的相关的人员的联系方式的小册子，其中如项目组成员、项目组上级领导、行政部人员、技术支持人员、出差定房订票等系统中相关的人员，座机、手机、职能等等，应相应的一一列上，做到简洁又要明了，最好能有特殊人员的一些细小的标注，能够做到在一打开小册子的同时就能将所有的相关人员的资料了然于胸，正所谓知已知彼，这样一来，很多在平时大费周章的事，就能在养成的良好的习惯中，轻松做到。

? 工作汇报方式：明确表达项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相干人员的工作汇报方式，明确什么时间，什么形式。比如项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报；项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式；紧急汇报通过电话及时沟通；每两周项目组进行一次当前工作沟通会议；每周同客户和上级进行一次口头汇报等等。

? 统一项目文件格式：对于一个项目本身统一的文件模板，是正规管理的一部分，所以必须统一各种文件模板，并提供编写指南。

? 《沟通计划》维护人：明确本计划在发行变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。

由于《沟通计划》是同很多人员有相关的，必须保证计划是有相关干系人参于制订，并且保证《沟通计划》是相当人员已经正解接收及理解。计划是用来执行的，而不是为计划而计划束之高阁。信息发送

对于项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定的困难的，经常发生的事情是信息发送人感到自己把信息正确传达了，但实际的结果却是信息没有传达到或是被错误的理解了。太多的人还是不太习惯成堆的文件或者通篇的E-MAIL传送的邮件，如果能利用非正式的方式或者是双方会谈的方式来听取重要的信息，就来得又快又准确更能让人接受，就象传统里的一纸书信在某些场合还是比任一现代化的联系方式来得好一样，价值取向不同，沟通的方式也就在使用效果上全然不一样了。

我们在沟通中应遵循彼得.德鲁克提出的四个基本法则：

? 沟通是一种感知

? 沟通是一种期望

? 沟通产生要求

? 信息不是沟通

本人在通过学习及结合实践的过程中得到以下的感受。

3.1 沟通是一种感知

沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到了。所有的沟通方式，必须有回馈机制，保证接收者接收到。比如：电子邮件进行沟通，无论是接收者简单回复“已收到、OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到信息，并回应信息已经接收到。

信息收到必须保证理解是正确的，很多事情信息收到了，但被错误的理解了，很多信息是传达到了，但却被错误理解了。

比如：A项目经理对B项目经理说“今天我要去投标，不过我这边的现在人手少，你那边可否抽些人过来帮我壮壮声势”。

B项目经理手中有一些程序员和系统分析员，而当前程序员有些空闲人手，系统分析员今天正好有些紧急工作，但B项目经理错误理解为A项目经理需要的人是系统分析员，到时协助答辩，所以回答“不行，今天正好有紧急工作，没有办法帮忙”。

A项目经理只好另想办法。

以上就是典型的理解错误，发送方的正确表达、接收者的正确理解是非常重要的。比较简单的方式是发送者进行信息发送，接收者进行理解后进行细化并进行二次表达，但这种表达却是在确认自己理解了的同时去转叙或者执行的结果，而不是复述。

3.2 沟通是一种期望

在项目管理中，项目不同干系人是有不同的沟通需要的。

项目组成员在具体的工作安排中他想明白那个职位是否符合他的意愿等等，上级

要了解接收者的期望，向下属传达工作安排的同时还要了解他的意愿取向的问题，再采取相应的方法，调起其在工作上的热情，从而促使其在工作的高效付出，在项目管理中如让下属有反抗情绪的产生或者低效的工作，则是一个项目经理在沟通上不得法的一个失败实例。因此制定一个协调的沟通计划就更为重要了。而项目经理的上级和客户更加关心是进度的问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。这对于项目经理来说，就应即时的反馈这些时间，特别是将会有延期、将添加项目成本、质量将会有问题的苗头等等，更加必须提早汇报，使项目经理的上级和客户能及时并适时调整工作计划。

3.3 沟通产生要求

沟通是双向的，沟通必须能够符合接收者的利益，那样才有说服力。这就要求双方都要有良好的沟通方式，特别是良好的沟通又能达到双赢的目的，一致的沟通有助于组织促进项目更新。

口头的沟通能力同时似乎又是职位提升的关键因素。于是，沟通又必然的产生要求，比如：职位上成功，项目的早日完成，对问题作出恰当的回应，小到假期薪金等等都要沟通来达到目的。

3.4 信息不是沟通

当前是信息时代，必须分清哪些是沟通哪些是信息，对于用于沟通的信息必须明确简练、醒目，避免沉没于信息之海中。

信息也可用于沟通，但信息过于的生搬硬套，一个文字性的文件是并不能起到沟通的作用的，在项目中，项目经理并不是想集中于信息中而是想了解项目里工作的人员，并与之建立起相互信任的关系。而有效的发送信息，只能是依赖于项目经理和项目组成员的良好的沟通技能。

我们现在就能通过上面的四个法则来进行有效的沟通，达到保证管理中信息有效传达的目的了。实施情况报告

实施情况报告一般有三种形式：定期报告，阶段审查，紧急报告。

? 定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在实际的项目管理中项目人员对项目经理按周报告，对于客户和项目经理的直接上级是按阶段或月进行统一的进展报告，从项目管理上讲，项目定期报告的主要内容就包括：当前是什么状态？在什么阶段？进度完成情况？当前有什么问题请上级（用户）协助解决？下周（下阶段或下月）的计划是什么等等。

? 阶段评审：在项目进行到重要的阶段或里程碑似的项目发展阶段，就要进行阶段评审。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责；阶段评审可以提前发现问题，提前将问题解决在初期阶段。不过阶段评审也是最容易产生争执的地方，这主要是针对于问题严重性的定级，项目经理或项目管理委员会必须在全面了解项目发展进展的情况下及时找到问题的重点，从而就事论

事的解决问题的真正症结所在，并进行后面的项目。

? 紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。紧急报告包括以下内容：当前发现的问题，相关影响，需如何解决（动用什么资源），问题紧迫性（必须什么时间内进行反馈）。

在实际的项目管理过程中，质量管理的质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交质量审计报告。

项目干系人接到实施情况报告后也应即时的进行反馈，明确报告已经成功接收到。并让项目干系人一道解决执行中的问题。管理收尾

5.1 项目客户验收

项目收尾期间客户将根据合同对项目进行验收，一般是对最终成果《软件系统》，项目文档《操作手册》、《安装手册》、《软件光盘》、《维护计划》或《维护手册》进行验收，双方将产生双方《项目开发总结报告》及《项目总结会议备忘录》

不同的人都有不同的见解，这些报告都是极好的资源，对未来项目的平稳运行有很大的帮助。

5.2 过程文件归档

项目组内部将对项目过程中的计划、需求、设计、源代码、变更、会议纪要、客户信件等文档整理归档，为以后的查询及参考作为一定的依据。项目档案常常在结束多年以后还有用，良好的项目档案能为当前的项目节省时间和金钱，有时还能对组织进行审计等快速提供有价值的信息。

5.3 项目总结

很多项目没有能进行很好的总结，推脱的理由有项目总结时项目人员已经不足/不全、现在有新的项目要接没有时间、写了没人看等等。这些理由全不是正确的，无论如何也要进行总结，只能总结当前，才能提高以后。

项目的成员应当在项目完成后，为取得的经验和教训写一《项目总结报告》，总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行的更好、哪些为项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况、那些事情应在后面的项目中坚持等等。为以后的项目人员更好的工作提供一个极好的资源和依据。

第四篇：项目沟通管理

所谓沟通，是人与人之间的思想和信息的交换，是将信息由一个人传达给另一个人，逐渐广泛传播的过程。在项目管理中，专门将沟通管理作为一知识领域。PMBOK中也建议项目经理要花75%以上时间在沟通上，可见沟通在项目中的重要性。多数人理解的沟通，就是善于表达，能说、会说，项目管理中的沟通，并不等同于人际交往的沟通技巧，更多是对沟通的管理。目录

项目沟通管理（project communication management），就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理为成功所必须的因素------人、想法和信息之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”发送和接收信息，并且必须理解他们以个人身份参与的沟通会怎样影响整个项目。沟通就是信息交流。组织之间的沟通是指组织之间的信息传递。对于项目来说，要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行项目的信息沟通。好的信息沟通对项目的发展和人际关系的改善都有促进作用。

项目沟通管理具有复杂和系统的特征。著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。沟通不良几乎是每个企业都存在的老毛病，企业的机构越是复杂，其沟通越是困难。往往基层的许多建设性意见未及反馈至高层决策者，便已被层层扼杀，而高层决策的传达，常常也无法以原貌展现在所有人员之前。

项目沟通管理的目标

项目中沟通对象主要为项目干系人，不同干系人需要的信息可能不同。所以在项目启动时，就要识别所有的项目干系人，以及不同人的不同信息需求。

项目沟通管理的计划

沟通对象、需要的信息、信息发布频率等都要确定好，执行沟通计划。看上去很简单，每个项目都可以依此模式套用，但实际上很多项目在执行中都会出现沟通问题。

计划要分长期计划，中期计划，短期计划。

各期计划分清：主要而且紧急的，主要但是不紧急的，紧急但是不主要的，不主要也不紧急的。

项目经理易犯的沟通障碍症

1、“我以为”的错误：以为沟通过，别人就清楚了；以为没有反馈，就是没有意见了。特别是跨部门的沟通，无论是口头还是书面，更是要注意双方是否理解一致。

2、不敢越级沟通，不敢与高层直接沟通：不少公司的项目经理在职能上，一般比部门经理要低，所以经常出现项目经理不敢直接找高层或其它部门总经理沟通，都要上级职能经理的协助。特别是对跨部门的较为复杂的项目中，项目经理要敢于“管理”公司高层，就项目问题与高层进行直接沟通。

可能有部分项目经理是担心不知如何与高层沟通，因为高层的思维是较发散和概要的，如果是谈解决方案等细节问题，估计很难交流，这里也要求项目经理要对问题有很好的抽象归类能力。

3、害怕被拒绝：这是人的本性。如果在销售岗位，应该有专门针对性的培训。在项目推进中，经常出现这样的情况，可以有一些想法建议，要么思考很久才敢提出来，不要不敢与项目干系人提出，白白延误了好时机，或者需要其它部门协助时，不敢提出来。

4、没有提前计划沟通好，造成等人局面：经常出现这样的时候，要确定某个事项，需要几个负责人参加，但因为没有提前计划，到时约不到人，结果推迟等待，无谓的增长滞后时间。实际上，对于难度较大问题，至少要提前两周计划好，预约好相关人员。

5、欠缺适当的沟通技巧：不是管理专家，不用在沟通技巧中耗费太多时间，掌握一些适当的沟通技巧，是主要是对人对事的敏感度，能针对具体事情判断是单独沟通、书面沟通、口头沟通更有效，还是需要适当借力，能达到这个层次就可以了。

编辑本段沟通管理技巧 打巧要求

在沟通管理过程中一定要善于运用非语言信号为语言的效果进行铺垫，真诚的微笑，热烈的握手，专注的神态，尊敬的寒暄，都能给对方带来好感，活跃沟通气氛，加重后面语言的份量。在工作过程中本人总结出了如下增进沟通效果的技巧：

赞美对方

这几乎是一个屡试不爽的特效沟通润滑剂。这个世界上的人，没有不吃表扬的，学会赞美，将使在任何沟通中一帆风顺。即使给领导提意见，也要先表扬后批评。不要怕人说拍马屁，把拍马屁当作对领导的激励，只要表扬的内容属实就没问题。领导与员工一样都是人，员工需要激励，领导同样需要激励。

移情入境

即设计一个对现实有借鉴意义的场景，进行情景教育。例如，燕昭王千金买死马，为了表达一个信息：死马尚值千金，况活马乎。赵高于秦庭指鹿为马，给人的信息是：意志不可违抗。项目管理培训中设计的很多课堂游戏，用意都在于用一个显而易见的事实去启发人的思路。

轻松幽默

既是通向和谐对话的台阶和跳板，又是化解冲突、窘境、恶意挑衅的灵丹妙药。戈尔巴乔夫刚上任时被舆论界一致认为是契尔年柯的傀儡，一个记者在新闻发布会上向他提了一个尖刻的问题：“总书记先生，您在做出任何重大决定前是否要看您身后那个重要人物的眼色？”戈尔巴乔夫用一个幽默的回答化解了他的窘境，他正色道：“在这种正式场合，能不提涉及我夫人的问题吗？”一个记者问李瑞环：“你反复强调团结，是否意味着你们的领导班子现在不团结。”李瑞环没有直接回答，而是微笑着反问：“那么我祝你身体健康，是否意味着你的身体不健康？”一个全班最丑的女孩走上竞选班花的讲台，对台下的女同学们说：“请把这一票投给我吧，数年以后你们就可以指着我对你们的男朋友说，瞧，我比班花还漂亮。”于是，她以全票当选。幽默可以创造奇迹，使不可能的事情成为可能。

袒胸露怀

又被称为不设防战术，意在向人们明确表示放弃一切防备，胸襟坦荡，诚恳待人。有很多企业家喜欢在洗浴中心招待客户，是为了以此拉近与客户的关系，大家都脱光了，赤诚相见，谁也端不起架子。这也是一种非语言信号。人类的许多非语言信号都是出此用意，例如敬礼、握手、作揖都是为了向沟通对方表明手中没有武器。人类通行规则的起源是左侧通行，原始部落的两队人在一个峡谷相会，一般会习惯用抓着武器的右手向着对方。古时候人们习惯于从左侧上马，从而演变为今天从左侧上自行车和摩托车，因此左侧通行更方便安全，也更科学。可是为什么世界上大多数国家最终都把左侧通行的习惯改为右侧通行了呢？就是要故意把较弱的左侧让给对方，借此表达和平的善意。显然，这不是为了方便交通，而是为了方便沟通。

求同存异

又被称为最大公约数战术。人们只有找到共同之处，才能解决冲突。两口子吵架，最后一句话“为了孩子”相拥和解；两个员工争执不休，最后一句话“都是为了工作”握手言和。无论人们的想法相距多么遥远，总是能够找到共同性。有了共性，就有了建立沟通桥梁的支点。

深入浅出

这是提高沟通效率的捷径。能够用很通俗的语言阐明一个很复杂深奥的道理是一种本事，是真正的高手。毛泽东把马克思主义的道理千条万绪归结为一句话：造反有理。精辟至极。马克思写了一大堆书，为什么？就为了证明一件事：无产阶级的造反不是瞎胡闹，是有道理的。道理何在？请看资本论。张瑞敏把项目管理比作擦桌子。柳传志把组织的功能比作瞎子背瘸子。精辟至极。大师的语言，最大的特点就是生动浅显，容易解码因而容易理解。编辑本段项目沟通计划编制 涉及范围

无论什么样的项目都有其特定的周期。项目周期的各个阶段就好像“环环相扣”中的每个环一样重要的，甚至是关键性的。为了做好每个阶段的工作，以达到预期标准和效果，就必须在项目部门内部、部门与部门之间，以及项目与外界之间建立沟通渠道，能够快速、准确地传递沟通信息，以使项目内各部门达到协调一致；使项目成员明确各自的工作职责，并且了解他们的工作对实现整个组织目标所做出的贡献；通过大量的信息沟通，找出项目管理的问题，制定政策并控制评价结果。因此，缺乏良好的沟通，就不可能做好人力资源管理工作，更不可能较好的实现项目目标。项目沟通管理涉及知识领域是保证项目信息及时正确地提取、收集、传播、储存以及最终处置所必须的。如何解决这些问题。难道你不认为做好这些工作，就必须制定相应的计划吗？

信息交流与沟通要求

项目沟通计划是确定利害关系者的信息交流和沟通要求。项目干系人都必须准备该项目“语言”进行沟通。并且要明白：每个项目干系人所参与的沟通将会如何影响到项目的整体。谁需要何种信息、何时需要以及相应如何将其交到他们手中就好通过沟通方式和手段。因而沟通计划对于项目的成功很重要。

沟通计划要素

沟通计划的依据包括：沟通要求、沟通技术、制约因素和假设三个方面。

确认项目沟通要求的信息一般包括：项目组织和各利益相关者之间的关系；该项目设计技术知识；项目本身的特点决定的信息特点；与项目组织外部的联系等等。

沟通技术：根据沟通的严肃性程度分为正式沟通和非正式沟通；根据沟通的方向分为单向沟通和双向沟通，横向沟通和纵向沟通；根据沟通的工具分为书面沟通和口头沟通等等。

选用何种沟通技术以到达迅速、有效、快捷地传递信息主要取决于对信息要求的紧迫程度；技术的取得性；预期的项目环境；制约因素和假设。

沟通计划的结果

沟通计划的结果有项目利益相关者的分析结果和沟通管理计划。分析确定项目的利益。就我个人而言，我认为编制计划的成员是非常重要的。好的沟通计划具有可行性。考虑问题的影响因素是否全面和解决问题的方法是否可行决定了计划的可行性和可操作性。尽量选择经验丰富的团队是最明智的选择。计划需经过各部门经理的认可，方可公布。是执行和控制的有力保证。

编辑本段项目管理流程 信息发布

信息发布涉及向项目干系人及时提供所需信息。它包括实施沟通管理计划以及始料未及的信息需求应对。

信息公布应做好信息公布的反馈问题。如：与公布信息有关项目干系人的签字以及对信息意见的文字记录。

绩效报告

绩效报告涉及绩效信息的收集和公布，以便向项目干系人提供有关资源如何利用来完成项目目标的信息。绩效报告一般应提供关于范围、进度计划、成本和质量的信息。

要做好绩效报告，就必须选择合理的绩效报告的工具和技术（绩效评审、偏差分析、趋势分析、挣值分析），使绩效报告与项目的实际情况最接近。

管理收尾

管理收尾包含项目结果文档的形成（这些文档可以使发起人或客户对项目产品的验收正式化），包括项目记录的收集、对符合最终规范的保证、对项目的成功、效果及取得的教训进行分析、以及这些信息的存档以备将来使用。

管理收尾活动不能等到项目结束才进行，项目的每个阶段都要进行适当的收尾，保证重要的、有价值的信息不流失，另外，人才数据库中的雇员技能应该得到更新，以反应新的技能和熟练程度的提高。只要认识到项目沟通的重要性，才会做好项目沟通管理计划。有了好的项目沟通计划，只有执行好计划，才能发挥他的作用，才会顺利地实现项目目标，才会对项目沟通管理的重要性有更深一层的认识，才会在以后的项目中继续执行，才会为企业带来跟好的效益。

编辑本段沟通管理的体系 沟通管理的重要性

回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭……

可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？其实很简单，就两个字——沟通。以上这些问题都是由于沟通引起的，沟通途径不对导致信息没有到达目的地。“心有灵犀一点通”可能只是一种文学描绘出的美妙境界。在实际生活中，文化背景、工作背景、技术背景可以造成人们对同一事件理解方式偏差很大。

在项目中，沟通更是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。

体系的要素

一般而言，在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。沟通计划决定项目干系人的信息沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。信息发布使需要的信息及时发送给项目干系人。绩效报告收集和传播执行信息，包括状况报告、进度报告和预测。项目或项目阶段在达到目标或因故终止后，需要进行收尾，管理收尾包含项目结果文档的形成，包括项目记录收集、对符合最终规范的保证、对项目的效果（成功或教训）进行的分析以及这些信息的存档（以备将来利用）。

项目计划的重要性

项目沟通计划是项目整体计划中的一部分，它的作用非常重要，也常常容易被忽视。很多项目中没有完整的沟通计划，导致沟通非常混乱。有的项目沟通也还有效，但完全依靠客户关系或以前的项目经验，或者说完全靠项目经理个人能力的高低。然而，严格说来，一种高效的体系不应该只在大脑中存在，也不应该仅仅依靠口头传授，落实到规范的计划编制中很有必要。因而，在项目初始阶段也应该包含沟通计划。

设想一下，当你被任命接替一个项目经理的职位时，最先做的应该是什么呢？召开项目组会议、约见客户、检查项目进度……都不是，你要做的第一件事就是检查整个项目的沟通计划，因为在沟通计划中描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等等。只有把这些理解透彻，才能把握好沟通，在此基础之上熟悉项目的其它情况。

沟通计划的影响

在编制项目沟通计划时，最重要的是理解组织结构和做好项目干系人分析。项目经理所在的组织结构通常对沟通需求有较大影响，比如组织要求项目经理定期向项目管理部门做进展分析报告，那么沟通计划中就必须包含这条。项目干系人的利益要受到项目成败的影响，因此他们的需求必须予以考虑。最典型也最重要的项目干系人是客户，而项目组成员、项目经理以及他的上司也是较重要的项目干系人。所有这些人员各自需要什么信息、在每个阶段要求的信息是否不同、信息传递的方式上有什么偏好，都是需要细致分析的。比如有的客户希望每周提交进度报告，有的客户除周报外还希望有电话交流，也有的客户希望定期检查项目成果，种种情形都要考虑到，分析后的结果要在沟通计划中体现并能满足不同人员的信息需求，这样建立起来的沟通体系才会全面、有效。

语言、文字还是“形象”

项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通一般在以下情况使用：项目团队中使用的内部备忘录，或者对客户和非公司成员使用报告的方式，如正式的项目报告、年报、非正式的个人记录、报事帖。书面沟通大多用来进行通知、确认和要求等活动，一般在描述清楚事情的前提下尽可能简洁，以免增加负担而流于形式。口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异，这是特别需要注意的。沟通的双方一定不能带有想当然或含糊的心态，不理解的内容一定要表示出来，以求对方的进一步解释，直到达成共识。除了这两种方式，还有一种作为补充的方式。回忆一下体育老师授课，除了语言描述某个动作外，他还会用标准的姿势来教你怎么做练习，这是典型的形体语言表达。像手势、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它的优点是摆脱了口头

表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。

两条关键原则

在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，尽早沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键。

曾经碰到一个项目经理，检查团队成员的工作时松时紧，工期快到了和大家一沟通才发现进度比想象慢得多，以后的工作自然很被动。尽早沟通要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。

沟通是人与人之间交流的方式。主动沟通说到底是对沟通的一种态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。

保持畅通的沟通渠道

沟通看似简单，实际很复杂。这种复杂性表现在很多方面，比如说，当沟通的人数增加时，沟通渠道急剧增加，给相互沟通带来困难。典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范、名誉、权利、组织状态等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。

如果深层次剖析沟通，其实可以用一个模型来表示：

从沟通模型中可以看出，如果要想最大程度保障沟通顺畅，当信息在媒介中传播时要尽力避免各种各样的干扰，使得信息在传递中保持原始状态。信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性。

如果结合项目，那么项目经理在沟通管理计划中应该根据项目的实际明确双方认可的沟通渠道，比如与用户之间通过正式的报告沟通，与项目成员之间通过电子邮件沟通；建立沟通反馈机制，任何沟通都要保证到位，没有偏差，并且定期检查项目沟通情况，不断加以调整。这样顺畅、有效的沟通就不再是一个难题。

编辑本段项目沟通的效果

工程项目是基于工程项目实施者和利益关系人紧密协作完成特定任务的过程，在此过程中不仅涉及到工程项目实施者内部的分工协作，还涉及到工程项目利益关系人(业主、总承包方、分承包方、监理单位、主管部门之间的分工协作。由于存在大量的分工协作（接口），因此也就存在了大量的沟通问题。

工程项目中往往出现以下情况：业主在检查项目阶段成果时，指出曾经提出的某个要求没有包含在其中，而这个要求早就以口头的方式告知过项目组的成员，但作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，工程项目组的行动和业主的需求发生了偏差，造成了返工；或者，设计中使用了已经过时的标准；或者，由于分包方照图施工，造成项目缺陷；或者，由于设计、采购、设备、安装各专业组之间的配合不好，导致工期拖延；等等。这些问题产生的原因都与缺乏有效的沟通有关。

项目沟通效果的影响因素

1、项目组主要成员的素质和能力

项目组主要成员的素质和能力包括知识、经验、沟通能力、组织能力、团结协作精神、技术业务能力、责任心和果断决策的能力。项目组成员的素质越高，能力越强，在项目实施过程中沟通就越顺畅，项目按时、按质完成的可能性就大。

2、项目经理的素质和能力

项目经理发挥的作用往往对项目的成败起决定作用，如果项目经理有良好素质，尤其是有良好的沟通能力，他可以在和项目组成员交流、检查工作、召开会议等沟通过程中获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面，从而使项目顺利完成。

3、项目组成员对信息的态度

项目组成员对沟通信息的态度是影响沟通的重要因素，如果项目组成员重视信息，不仅关心与本身工作有关的信息，而且关心项目目标、项目进度、业主要求等方面的信息，及时接收和发送信息，必然沟通效果就好；反之，则相反。

4、项目组成员的相互信任程度

沟通是发送者与接收者之间“给”与“受”的过程。信息传递不是单方面，而是双方的事情，因此，沟通双方的诚意和相互信任至关重要。在项目沟通中，当面对来源不同的同一信息时，项目组成员最可能相信他们认为的最值得信任的那个来源的信息。

沟通的准确性与沟通双方间的相似性也有着直接的关系。项目组成员如果在性别、年龄、智力、种族、社会地位、兴趣、价值观、能力等相似性越大，沟通的效果也会越好。

5、信息传递层次的多少

沟通信息传递过程中如果中间层次过多，那么，信息在传递过程中就容易产生失真。一项研究表明，企业董事会的决定通过五个等级后，信息损失达80%。

这是因为，在信息传递时，各层次都会花时间把接受到的信息进行甄别，一层一层的过滤，在过滤的过程中还掺杂了大量的主观因素，尤其是当发送的信息涉及到传递者本身时，往往会由于心理方面的原因，造成信息失真。

6、工程项目各接口协调情况

工程项目的接口主要包括：总承包方与业主、总承包方与分包方、总承包方与监理公司以及总承包方内部各专业组之间的协调问题，如果各接口之间的任务与责任明确，接口之间的相互推委减少，沟通的效果就好；反之，沟通的效果就差。

7、沟通计划的完备性

沟通计划是否详细而全面地描述了项目信息的收集和归档结构、信息的发布方式、信息的内容、每类沟通产生的进度计划、约定的沟通方式等；是否做好了各利益关系人信息沟通的需求分析，他们各自需要什么信息、如何传递等工作，对提高信息沟通效果影响较大。

项目沟通效果的提高

1、组建一个好的项目组

在组建项目部时，要视项目的复杂程度，根据知识、专业、能力、性格等要素优势互补的原则选配项目组的主要成员。高效的项目组织能形成良好的“项目精神”，减少不必要交流和合作的数量，以提高项目组的沟通效果。一个好的项目组应当具备完成项目任务，实现预期目标的能力，即使在项目遇到困难时，项目组也能发挥集体的力量去克服各种困难，使项目始终良好运行，这是一种系统能力，是通过项目组成员间的良好沟通和协作而体现出来的。

2、建立完善的项目沟通管理体系

项目组因开展项目而成立，因项目完成而解散，工程项目一次性的特点决定了项目组成员为该项目协同工作的临时性。由于项目组的成员来自于不同的利益关系方，即使总承包方内部也有来自于不同职能部门的成员，成员间并不完全了解，如果不进行有效的沟通，成员间就根本无法协作，因此只有形成有效的沟通体系，成员间才能充分交流，分享信息，相互信任，互相支持。

建立良好的项目沟通管理体系首先应构建项目组的沟通网络，决定项目各关系人的信息沟通需求；明确网络沟通中各关系人的职责和权限；建立沟通反馈机制，信息发送出去并接收到之后，双方必须对理解情况做检查和反馈，确保沟通的正确性；建立定期检查项目沟通情况制度，保持信息沟通的顺畅和有效；做好沟通计划的编制、信息分发、绩效报告和管理收尾工作。

3、正确处理工程项目各接口协调关系

（1）正确处理总承包方与业主的关系

总包方要正确理解业主的设计意图和要求，在设计中定期向业主汇报设计进展，交换意见，如果业主有好的建议，在不违反设计标准、规范、设计初衷的情况下，尽量满足业主的设计变更要求，以创造良好合作氛围。

（2）处理好与分包商的沟通协调关系

总包方应主动、积极、详细地向分包方介绍工程概况，技术要点和工程进度、并对分包方的工程进度和质量进行全程的跟踪控制，对各分包方施工平面几交叉施工方面进行综合协调；各分包方作为项目的建设者，在施工中遇到困难，例如：场地、材料、机具等问题，要加强与总包方沟通，通过总包方的及时沟通解决施工中出现的各种问题。

（3）正确处理总承包方内部的协调关系

作为总承包方，内部是否协调一致尤为重要，由于项目涉及设计、采购、施工、设备安装等各项工作，各专业组之间的协调也相当重要，总承包方要加强内部的协调沟通，形成全面统筹、信息畅通的内部管理格局。如：设计组凭借技术优势，不但要对整个工程的技术负责，同时要对设备组定货提供技术支持，解决现场出现的各种技术问题；设备组要积极与主动与设计沟通，了解设计人员的意图，并随时与施工组保持联系，根据施工工期的要求，积极组织货源，保证工程顺利按进度进行；施工组要借助与设计人员的交流，保证工程质量，满足设计要求，同时将施工进度及时反馈给设备组，以保证设备能及时组织到位。

此外，工程得以顺利完成还必须处理好与监理公司、主管部门的关系。

4、选好工程项目经理

（1）项目经理有较强沟通管理意识

项目经理必须认识沟通在项目管理中的作用。项目经理所做的每一件事情都包含沟通，项目经理没有信息就不可能进行管理，而信息只有通过沟通得到。所以项目经理必须有很强的沟通意识，要花50%—70%的精力用于沟通，同时要掌握提高沟通有效性的基本原则，做到尽早沟通和主动沟通。

尽早沟通和主动沟通要求项目经理有一定的前瞻性，定期和相关人员建立沟通，及时发现当前问题和潜在问题，采取有效措施，避免项目实施中不必要的损失。项目经理要利用好启动会议，促进项目组成员的相互了解、熟悉，明确各项目组成员角色分工、职责和权限，与其他成员的接口，并使所有成员对项目目标和工作计划充分了解。

（2）项目经理要熟悉专业技术

工程项目经理未必是样样精通的专才，但至少应该是样样都熟悉的通才，否则，很难将一个复杂的大型项目管好。对项目中某一专业领域一点也不懂的项目经理，就很难与项目组中该领域的成员沟通，难以监督和检查他们工作的效率和质量。

（3）项目经理要有良好的沟通技巧

项目沟通首先要有明确目的。沟通前，项目经理要弄清楚作这个沟通的真正目的是什么？要对方理解什么？确定了沟通目标，沟通的内容就围绕沟通要达到的目标组织规划，也可以根据不同的目的选择不同的沟通方式。

其次，要做到充分的“听”与艺术的“说”。项目经理只有集中精力地听，才能领会讲话者的意图，只有领会了讲话者的意图，才能选择合适的语言和方法进行沟通。

第三，发挥权威，终止争论。工程项目沟通过程中不可避免地存在争论，诸如在技术、方法上的争论，这种争论往往喋喋不休，永无休止，终结这种争论的最好办法是项目经理发挥权威性。

5、保持畅通的沟通渠道，保证沟通的有效性

项目沟通中典型的问题是“过滤”，也就是信息丢失。产生过滤的原因很多，比如语言、文化、语义、知识、信息内容、道德规范等等，经常碰到由于工作背景不同而在沟通过程中对某一问题的理解产生差异。因此，参与项目组的成员都必须以项目“语言”方式传达和接收信息，同时了解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。

其次，建立沟通平台，最大程度保障沟通顺畅，使得信息在传递中保持原始状态。

第三，建立沟通反馈机制，保证沟通的有效性。在项目实践中，采用了适当的沟通方式，运用了有效的沟通技巧，并不一定就能得到准确的回应，因此，对于重大问题的沟通或者多人之间的沟通，必须要求信息接受方对信息的沟通结果进行确认和复述，以确保信息的正确和有效。

6、采用正确的沟通形式，克服不良的沟通习惯

工程项目中的沟通形式是多种多样的，通常分为书面和口头两种形式。书面沟通大多用来进行通知、确认和明确要求等活动，语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确。

口头沟通包括会议、评审、私人接触、自由讨论等。这一方式简单有效，更容易被大多数人接受，但是不象书面形式那样“白纸黑字”留下记录，因此不适用于类似确认这样的沟通。口头沟通过程中应该坦白、明确，避免由于文化背景、民族差异、用词表达等因素造成理解上的差异。此外，还可借助于形体语言进行沟通，像肢体语言、图形演示、视频会议都可以用来作为补充方式。它能摆脱口头表达的枯燥，在视觉上把信息传递给接受者，更容易理解。

在项目沟通中要特别注意要克服不良的沟通习惯，该用书面沟通的不用口头沟通，该与项目经理沟通的，不于组员沟通，该今天沟通的，不拖到明天沟通，要严格执行沟通规则，避免出现项目沟通中的失误。

7、重视沟通效率，节约沟通成本

沟通对项目的重要性是毋庸置疑的，但项目经理在强化沟通的同时不能忽视沟通的成本。沟通方式的选择，沟通时机的把握，沟通范围的界定都会影响沟通的成本，进而会影响整个项目的成本和进度。所以，要尽量采取节省成本的方式达到沟通的目的，能网络会议、电话会议的就不宜集中开会；能邮件、电话达到目的的，不必面谈；能用规章制度标准化的事情，没必要个案沟通。

工程项目内部如何进行有效的沟通，是一个复杂而又必须予以解决的问题。项目沟通效果的好坏，在很大程度上决定了项目的成功与否，因而研究项目沟通效果具有十分重要的意义。

编辑本段图书信息 基本信息

书名：项目沟通管理

作者：代宏坤，徐玖平

ISBN：9787509601693

出版社：经济管理出版社

出版时间：2008-03-01

开 本：16开

页 数：253页

定价：38.80元

目录

第1章 引言

1.1 项目沟通的概念

1.2 项目沟通的作用

1.3 项目沟通的过程

1.4 项目沟通障碍

1.5 项目沟通的原则

1.5.1 准确性原则

1.5.2 完整性原则

1.5.3 及时性原则

1.5.4 非正式组织沟通原则

1.6 项目沟通管理的主要内容

本章案例

本章小结

关键概念

思考题

第2章 沟通计划

2.1 沟通计划流程

2.1.1 输入

2.1.2 工具和方法

2.1.3 输出

2.2 沟通要求

2.2.1 项目信息流

2.2.2 项目组织

2.2.3 项目人力资源规划

2.3 沟通方法

2.3.1 口头沟通

2.3.2 书面沟通

2.3.3 非语言沟通

2.3.4 电子媒介沟通

2.3.5 会议沟通

2.4 干系人

2.4.1 项目的发起人

2.4.2 项目管理小组

2.4.3 项目经理

2.4.4 项目小组

2.4.5 客户

2.4.6 其他的组织或个人

2.5 项目风险

2.5.1 输入

2.5.2 工具和方法

2.5.3 输出

2.6 项目沟通管理计划

本章案例

本章小结

关键概念

思考题

第3章 信息传播

3.1 信息传播流程

3.1.1 输入

3.1.2 工具和方法

3.1.3 输出

3.2 项目计划

3.2.1 投入

3.2.2 工具和技术

……

第4章 执行报告

第5章 行政总结

第6章 冲突管理

第7章 信息管理

第8章 沟通技能

附录

参考文献

编辑本段项目沟通管理过程

项目沟通管理（project communication management）包括为了确保项目信息及时适当的产生(generation)、收集(collection)、传播(dissemination)、保存(storage)和最终配置(ultimate disposition)所必须的过程。项目沟通管理把成功所必须的因素--人(people)、想法(ideas)和信息(information)之间提供了一个关键连接。涉及项目的任何人都应准备以项目“语言”（the project language）发送和接收信息并且必须理解他们以个人身份参与的沟通怎样影响整个项目。

1沟通计划(communication planning)--决定项目涉及人(stakeholders)的信息和沟通需求：谁需要什么信息，什么时候需要，怎样获得。

2信息传播（information distribution）--使需要的信息及时发送给项目涉及人。

3执行报告(performance reporting)--收集和传播执行信息，包括状况报告（status reporting）、进步衡量（progress measurement）和预测

4行政总结（administrative closure）--产生、收集和传播信息以形成一个阶段或项目完成。

这些过程之间以及与其他领域的过程之间相互作用。如果项目需要，每个流程可以由个人、多人或团体来完成。在每个项目阶段每个过程至少发生一次。虽然在这里列举的流程是分立的阶段并具有明确定义的分界面，事实上他们互相交织、互相作用在一起。流程的相互作用在第3章项目管理过程详细地阐述。

沟通的通用管理技术技巧（见2.4.2部分）跟项目沟通管理有关（但并不等同）。沟通是一个更宽广的课题，包括一些重要的知识体系，它特别适用于项目的唯一知识体系。并不局限适用于项目的重要知识体系。例如：

发送者-接收者模型（sender-receiver models）--反馈环，沟通阻碍等。

媒体选择(choice of media)--什么时候采用书面沟通和什么时候采用口头沟通。什么时候使用非正式的备忘录和什么时候使用正式的报告。

书写文体（writing style）--主动语态和被动语态，句子结构，词汇选择等。

陈述技巧(presentation techniques)--肢体语言(body language)，视觉辅助工具的设计（design of visual ads）等。

会议管理技巧(meeting management techniques)--准备议程表，处理冲突。

第五篇：教学过程之导入环节

教学过程之导入环节

教学设计是小学教师资格考试中的一个重要题型，在历年考试中所占分值高比例大，常常成为考生难以掌握易丢分的一项，海南教师资格考试网向各位考生提供教学设计中教学过程的导入环节模板。

一、教学基本思路 1.导入新课 2.讲授新课 3.巩固小结 4.拓展延伸 5.布置作业

二、导入设计(一)含义

导入是指教师在一项新的教学内容或教学活动开始前，引导学生做好心理准备和认知准备，并让学生明确学习目标、学习内容以及学习方式的一种教学行为。

导入是课堂教学的重要一环，精彩的导入能抓住学生的心理、激发学生的求知欲望和学习兴趣，达到“课未始，兴已浓”的状态。

(二)作用

1.激发兴趣，吸引注意力 2.引起动机，引发求知欲 3.建立联系，旧知引新知(三)原则

1.“实”：讲求实效 2.“精”：简明扼要 3.“活”：方法多样 4.“美”：给人美感享受(四)常用方法 1.创设情境法(1)图片

《地震中的父与子》：展示汶川地震场景

同学们，还记得汶川大地震吗?看到这张图片，你能描述下场景吗？能说说现场的人的心里在想什么吗？

(2)视频

《观潮》：放映钱塘江大潮录象，学生尽情地观赏。

同学们，看完之后，你有什么样的感受呢？想知道课文是用什么语言描写这宏伟景观的吗？那就读读课文吧!(3)音频

《鸟的天堂》：利用多媒体播放鸟鸣的音频。

请学生闭上双眼，想象一下：“鸟的天堂”应该是什么样的?什么样的地方才可以配得上这个名字呢？今天我们就一起跟着作者来欣赏这“鸟的天堂”！

2.设置悬念法

《苏州园林》：可从设问一些城市的美称入手，我国不少城市都有自己的美称，例如上海可叫不夜城，广州可叫羊城，南昌可叫英雄城 ……那么苏州叫什么城?同学们猜猜?(老师在正板书位置上写“苏州”二字)不少学生不约而同地发出响亮回答：“园林城!”于是老师顺势在“苏州”二字后面写上“园林”二字。

你知道苏州园林有什么样的特点吗?今天就让我们来看一看吧。3.名句引用法 《梅花魂》：

王安石《梅》：墙角数枝梅，凌寒独自开。遥知不足雪，为有暗香来。

王冕《白梅》：冰雪林中著此身，不同桃李混芳尘。忽然一夜清香发，散作乾坤万里春。中国有很多咏梅的诗句，也是“岁寒三友”之一。从中你可以发现梅花的精神是什么吗？ 4.联系实际法

《“精彩极了”和“糟糕透了”》：

现实生活中你听到过“精彩极了”和“糟糕透了”吗?你的爸爸妈妈对你做过的事评价过吗?是怎样评价的?他们的态度一样吗?你听了又有什么样的感受呢？

5.猜谜法、温故法、故事法等 《和时间赛跑》：

你们喜欢猜谜语吗？下面请同学们猜条谜语。有样东西真奇妙，看不到、摸不着，买不到、留不住。没错，这样奇妙的东西就是“时间”！