永辉超市生鲜经营发展分析（精选5篇）

第一篇：永辉超市生鲜经营发展分析

福建信息职业技术学院 毕业设计（论文）

论文题目： 永辉超市生鲜经营发展分析

系 别：

商贸管理系

专 业：

连锁经营管理

班 级： 连锁1011 学 号：

学生姓名： 指导教师： 陆 凌

目 录

1.永辉超市的概况............................................................................................................................1 2.永辉超市生鲜经营发展的现状....................................................................................................2

2.1永辉超市生鲜经营的特点...............................................................................................2 2.2永辉超市生鲜经营的地位和方法...................................................................................2 2.3永辉超市生鲜经营的现状...............................................................................................3 3.永辉超市生鲜经营存在的问题及原因分析................................................................................4

3.1永辉超市生鲜经营运作成本问题...................................................................................4 3.2永辉超市生鲜经营损耗问题...........................................................................................4 3.3永辉超市生鲜的品质保障问题.......................................................................................5 3.4永辉超市生鲜竞争加剧问题...........................................................................................5 4.永辉超市生鲜经营的对策............................................................................................................5

4.1生鲜经营运作低成本策略...............................................................................................6 4.2生鲜经营低损耗..............................................................................................................6 4.3生鲜的品质保障策略.......................................................................................................6 4.4增强超市生鲜竞争优势...................................................................................................6 5.永辉超市未来发展方向的建议....................................................................................................7

5.1做好销售记录和总结.......................................................................................................7 5.2做好产品二次开发工作...................................................................................................7 5.3做好人才的培训工作.......................................................................................................7 参考文献..........................................................................................................................................8

永辉超市的概况

永辉超市生鲜经营发展分析

摘 要：成立于2001年的永辉超市，在高速发展下，凸显出了一定的问题。本文就永辉超市生鲜经营现状及产生的原因进行了分析，发现在生鲜经营发展的过程中，出现成本一直得不到有效控制、生鲜经营损耗大、产品品质遭受投诉、竞争压力逐渐加大等问题，同时提出了相应的解决对策，并对永辉超市未来的发展提出了微薄的建议。希望对于一些学者研究生鲜超市经营管理上，有所帮助。

关键词：永辉超市 生鲜 经营发展 1.永辉超市的概况

生鲜产品是超市经营中必不可少的，但难度极大，永辉超市将之做成了最大特色，在其百亿销售额中占了一半。成立于2001年的永辉超市，十年创业，飞跃发展，如今已将市场从福建拓宽到全国范围内。以其独特的“民生超市”发展定位，通过率先开创“生鲜食品超市”，本着“天天平价”的经营理念，建立起以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市和连锁店。

永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”推广的典范，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。公司已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与境内外零售企业共同繁荣中国零售市场，在福建、浙江、广东、重庆、贵州、四川、北京、天津、河北、安徽、江苏、河南、陕西、黑龙江、吉林、辽宁等16个省市已发展超过300家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，位居2010年中国连锁百强企业30强、中国快速消费品连锁百强10强。⑴

据巨灵数据统计，2007年～2010年，永辉超市一直保持着高速成长，2007年营业收入36.73亿元，2010年已达到了123.17亿元，三年时间业绩增长超过两倍。⑵这一成就，使得永辉超市如今走进千家万户，成为人们超市购买生鲜产品的第一品牌。根据永辉超市官网的介绍，公司2011年已开业门店达181家，已签约门店181家，计划签约的门店有291家，扩张速度非常迅猛。结合公司设立分公司，未来公司覆盖的省份将达14个，将成为内地超市企业中覆盖省份最为广泛的公司。

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2.永辉超市生鲜经营发展的现状 2.1永辉超市生鲜经营的特点

为了有别于农贸市场，真正的实现农改超，永辉超市在生鲜经营管理上，有着自己明显的特征，实现超市生鲜经营的真正意义。

（1）规模大。寻访福州的永辉超市，可以得到这么一个结论：生鲜区的规模在整个卖场的面积比重大。绝大多数都占到了超市面积的50%。这也是永辉的特色。

（2）品类齐全。在永辉的卖场里，几乎网罗了所有的生鲜产品。包括蔬菜水果、鲜肉和水产等初级生鲜商品，以及进行二次加工的新产品。在永辉，产品的时令性和新鲜感相当明显，除此之外，反季节的生鲜产品在永辉超市也是一应具备的。

（3）价格实惠。人们为什么会选择到超市购买生鲜产品，而不是到菜市场购买？这其中除了产品新鲜这一亮点外，同时永辉超市生鲜产品的价格也是相当实惠的。价格优势已经鲜明地超过了竞争对手。

（4）易于取放。永辉生鲜产品的摆放，非常明晰。往往同类产品之间，都有很明确的摆放位置。走访了福州各家永辉超市，发现一个问题：似乎永辉超市的产品摆放也相当注重色彩的搭配。因此，很多情况下，消费者可以通过视觉取向来寻找所要的商品。这种摆放方式，无意间也增添了超市的美观度。

（5）促销策略形式多样。由于生鲜产品的保质期短，因此管理层在产品促销方面可谓足智多谋。例如限时抢购（每晚9:00～9:30，永辉超市经常会推出限时抢购活动，以此处理“尾菜”、磕碰的水果等）、捆绑促销、折价销售（通过红色胶带来提醒消费者折价的商品）等等，这些策略在增强产品的销售量，保障产品的新鲜度之外，为永辉的生鲜利润也起到了提升的作用。

（6）环境整洁。超市有别于菜市场的最大特点就是，环境整洁。无论是被丢弃的菜叶还是践踏的湿漉漉的鱼类区，永辉超市一天下来，都会不间断地安排人员清洁，改造了超市的购物环境，吸引了更多的消费人群。

（7）规范有秩序。无论是永辉工作人员，还是前来购物的消费者，在永辉，你总能看到尽然有序的秩序。工作人员统一身穿红色永辉服，佩带白手套。在热销产品面前，消费者也能自觉地排队购买。可以说，这在永辉是一套亮丽的风景线。2.2永辉超市生鲜经营的地位和方法 永辉超市生鲜经营发展的现状

在永辉，生鲜产品是驱动整体卖场的灵魂，是超市经营的命脉，是商场集客力的重要来源，是门店吸引来客数的重要来源。因此，永辉超市十分重视生鲜经营管理。将生鲜经营看做是超市功能配置中不可或缺的组成部分。

通过生鲜商品、包装食品和家庭日用品的合理配置，将顾客到超市购买生鲜品的趋向进行有效的引导和转化，使超市的食品和日用品销售比重也得到提升，也许在永辉超市生鲜商品的购买动机会比传统农贸市场略微偏低，但是永辉明白，要完全取代农贸市场是不可能的，只有在超市经营项目上，平衡三者之间的关系，才能稳定生鲜经营的地位，逐渐吞噬农贸市场份额。2.3永辉超市生鲜经营的现状

作为“生”、“鲜”兼备的产品，保质期比多数产品都短很多，种类却又纷繁复杂，还要把品质分为高、中、低档。多数大型超市因此都选择与别的公司联营或者代理出去，这使最后的毛利普遍在6%以下，可以说，这是一个为了吸引客源而费力不讨好的角色。但是，永辉超市分析了这些原因后，构想了自己的超市产业链计划，将生鲜产品的进货渠道，通过直接采购、订单农业、自有基地三种方式，灵活运用。

卖场面积的50%是生鲜，销售业绩的50％是生鲜，员工人数的50%是生鲜，这就是永辉特色。从2000年开出第一家店起，永辉就将生鲜经营作为自己的立业之本、利润之源。永辉将农贸市场而不是同行作为竞争和要予以取代的对手，在销售方式、价格、品种结构、自选方式的开放度等方面进行赶超；用低于农贸市场10％的价格，作为永辉生鲜占领市场的“杀手锏”。传统生鲜观念是以提升门店人气，形成差异化经营为目的，而永辉将生鲜盈利的观念引入到现代超市生鲜经营，通过建立庞大的基地采购网络，不断地向上整合供应链，使采购成本降低；同时丰富商品结构、优化卖场营运管理，使其生鲜利润的最大化得以实现。在永辉卖场，几乎网罗了所有的生鲜品类，丰富的品种，真正实现了“用商品说话”。强势的生鲜经营为永辉开拓了市场，奠定了在全国的领先地位，形成了在业内公认的“永辉模式”。

永辉超市负责生鲜的人员普遍要比规模相似的超市多出七、八十人，上货、挑拣菜都极其频繁，肉类贯彻“猪排骨只放五块”的原则，每小时销售两轮

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左右，然后随时补货，力求减少损耗。这使他们生鲜产品的损耗最低可控制在3%左右。

3.永辉超市生鲜经营存在的问题及原因分析

随着人们消费水平和消费观念的提高，生鲜超市的连锁经营必将成为农产品销售不可取代的主渠道。然而，在规模高速发展的情况下，永辉难免在经营、管理、物流方面显露出大量问题。例如：在销量好的超市出现供不应求，在销量较低的门店，生鲜产品的坏损更加严重的现象，生鲜经营管理的完整性不够，管理和培训体系的不健全等现象。本人通过二手资料的查找和福州地区永辉超市的现场考察，进行了简单的分析。从宏观上看，尽管永辉超市无时无刻不在进行生鲜经营、管理、人员培训上的优化，但是由于政府政策变动，市场竞争激烈，超市管理层人员流动明显，工作人员更新换代快等问题，得出结论，永辉超市在经营、管理、物流这三方面的工作永远不能滞后。从微观层面分析，主要有以下几点： 3.1永辉超市生鲜经营运作成本问题

永辉超市之所以能吸引顾客的主要原因在于它的地理位置优势、舒适的购物环境以及良好的服务。为了满足顾客购物的便利性，永辉超市主要建造在小区附近。但是近年来，随着房地产业的发展，永辉超市数量的增加，导致生鲜成本投入的相应扩大，永辉超市在场地的租金及卖场的装修上的资金投入更多，同时空调、冷柜、购物车等设备的购入、运转费用都使超市生鲜区的投入成本居高不下。再加上永辉超市生鲜严格的品质管理和工作流程的标准化，也造成了经营管理成本的大大增加。面对市场环境，生鲜商品是老百姓日常生活的必需品，购买频率高，因此，永辉超市又不能为了降低成本而提高销售价格。最终导致了永辉超市生鲜经营成本的高投入影响整体生鲜经营管理水平提升的问题。3.2永辉超市生鲜经营损耗问题

生鲜产品具有保质期短、季节性强、存储难的特点。作为以生鲜为特色的永辉来说，许多生鲜产品在运输、装卸、储存、生产加工、上架陈列再到顾客选购这一过程中，容易发生破碎、变质等现象，很大程度加大了生鲜经营管理的难度 4 永辉超市生鲜经营存在的问题及原因分析

问题。要将损耗控制在一个极低的水平，把控超市整体的盈亏兴衰，永辉超市就应该注重生鲜商品精细化经营，即关注到其他同类超市并不关注的微小细节来降低损耗。

3.3永辉超市生鲜的品质保障问题

2012年4月14日，有网友在微博上爆料：2012年4月9号检验合格的蛋，结果拿回家，14号要食用时，发现已经坏了。可以说这样的消息只是媒介缺少报道，但是无风不起浪，永辉超市生鲜产品的品质一定存在着某些问题。同时，在超市，每天都可以看到几乎快要腐烂或是萎靡的蔬菜，超市都会进行折价销售，追根究底，也是产品的质量问题没能很好的得到保障。因此以“生鲜”为主打产品的永辉超市，必须要担忧和解决生鲜产品的品质问题。3.4永辉超市生鲜竞争加剧问题

随着实力的增加，各分店的涌现，永辉超市在不断向前发展。然而生鲜市场有一定的发展前景，这也是后起超市看到的。有些生鲜经营者，因为进驻永辉手续繁琐和费用昂贵等问题，与永辉抢占消费人群。例如，以原生态家禽产品为销售重点的大科集团，正逐步将门店开在永辉附近。还有另一种分流客源方式，就是使用免费的专车接送，如大润发，来争夺市场份额。在这种情况下，永辉超市生鲜产品的竞争就更加激烈，很多产品面临着没有足够的消费人群，而加快腐烂。因此永辉的管理层对外必须要重视竞争对手的经营策略，对内必须调整生鲜产品的规模。

4.永辉超市生鲜经营的对策

我国是生鲜品生产大国，随着我国城镇居民生活质量提高，对生鲜商品的品质及购物环境的要求也越来越重视，生鲜终端走经营超市化发展道路将成为生鲜经营的主要模式，发展前景广阔。可以说，在同行业中，永辉超市是生鲜超市的典范，但是时代在前进，永辉超市更应精益求精，借此本人提出以下几个方面的思考与建议：

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4.1生鲜经营运作低成本策略

永辉超市生鲜的经营运作成本的问题，可以说出现在各个环节。这就可以通过寻找问题的根源，列出相关工作流程，进行严格地制度化管理。找出那些成本耗费最大的环节，找出问题关键点，以高标准的管理制度的制定和执行来降低支出。同时，对于成本开支较少的地方，也不容忽视，永辉可以将废物进行再利用、改装，来减少空调、冷柜、购物车等设备的购入等等。如将各个超市废弃的减少可能出现的损耗机会，降低损耗发生的几率，降低成本。4.2生鲜经营低损耗

生鲜产品的损耗问题，不能避免，但也不容忽视。减少损耗，除了根据各生鲜产品从源头采购到上架销售的每一个环节，进行流程的把控，制定出各项操作规范和管理工作制度外，还应该进行开发一些小技巧或研发新技术。例如，产品在运输问题造成的损耗，超市除了通过就近原则，进行货源的采购，还可以研发一些包装技术，使产品在运输的途中既能保鲜，又不会因磕磕碰碰而致损。4.3生鲜的品质保障策略

产品的品质只有实事求是了，才能留住更多的消费者。对于永辉超市产品质量被检举的问题。超市不仅应该进行检讨，更重要的是，完善监督管理制度，通过永辉超市官方微博来建立互动平台，及时解决客户的投诉问题，同时可以借鉴国外企业（如西班牙的Anecoop组织），为生鲜产品专门打造产品可追溯信息方案，让消费者买的放心、吃的安心。4.4增强超市生鲜竞争优势

市场的竞争必不可少。永辉超市可以加强产品内部的流通，把控好供、存、产、销之间的平衡关系，灵活的进行生鲜产品的管理。通过此消彼长的方式，将人流量较少的生鲜产品向人流量较多的超市转移，减少损耗的同时加大销量，增强竞争外，还可以通过比较、观察、探究等方式，学习别的超市管理的优越策略，例如定点定时专车接送等，取他人之精华为我所用。进行量体裁衣，加强竞争优势。永辉超市未来发展方向的建议

5永辉超市未来发展方向的建议

2012年永辉超市的目标是，在全国各地建立分公司数，累计到390家。这样宏伟的计划，是一个大企业不断壮大的标志。本人在文章的最后，提出一些自己小小的建议：

5.1做好销售记录和总结

管理人员最好能与员工一起，做好同期销售记录的积累和销售总结，共同分析不同季节和节假日的各类产品的销售规律，平衡好供存产销的关系，提高原料和产品订货的的准确性。5.2做好产品二次开发工作

尽可能迅速的将所要进行二次加工的生鲜产品，进行提前备案，同时进行深度开发。换句话说，就是将即将过期或者卖不掉的商品，提前回收，转到其他生鲜部门去加工成熟食制品、半成品配菜，或者其他促销赠品等。例如：将切片面包转制为：面包干、三明治；蔬菜水果转制为：各式配菜、快餐、果盘、果汁；肉类转制为：调理肉、半成品肉菜；水产品转制为：半成品配菜等。增加品类的同时，获取利润。5.3做好人才的培训工作

各行各业都需要人才，永辉超市除了吸取新鲜血液外，更应该将现有员工培养成人才。对生鲜区的人员进行专业的培训。一方面是生鲜区的相关操作规程及管理规范的培训、示范和演练；另一方面也是更为重要的是加强员工对生鲜商品属性和管理的认识，着重提高员工的商品认知水平，因为在实际工作中相当一部分的商品保管、处置不当的损失就是由于员工对所经营商品缺乏基本了解所致，而这方面的业务培训却常常会被忽视。

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参考文献

[1] 永辉超市[EB/OL].http://wenku.baidu.com/view/b347371c227916888486d7a1.html

[2] 永辉超市[EB/OL] http://www.xiexiebang.com/News/article.aspx?id=3872

第二篇：永辉超市生鲜商品物流配送的分析

永辉超市生鲜商品物流配送的分析

福建师范大学协和学院 国际商学系 物流管理（国际方向）

124202010207 顾芳媛 指导老师 陈良云

【摘要】永辉以经营生鲜食品作为特色,根据人们的消费习惯，为消费者提供绿色、安全且价格实惠、品种多样的生鲜食品。本文首先简要描述了生鲜商品物流配送的特点和要求，然后介绍永辉超市生鲜商品经营现状和物流配送环节，在此基础上对永辉超市生鲜商品的物流配送模式中存在的直采与自营风险大、物流配送中心功能的不完善等劣势进行分析，最后充分发挥永辉模式的优势，合理利用现代信息管理系统，对生鲜的配送方式进行优化和完善，让永辉的生鲜经营成为国内连锁经营企业的模范。

【关键词】永辉超市；生鲜商品；物流配送

引言

我国人口众多，对生鲜产品的需求量巨大，生鲜产品不同于其他类商品，其新鲜、安全、健康的特点受到人们的青睐，同时，生鲜商品物流配送的重要性受到广泛关注。物流配送作为连锁经营超市的中心环节，怎样实现生鲜商品高效合理的配送，是超市经营生鲜首要考虑的问题，各大连锁超市在降低物流成本的同时，注意减少生鲜商品配送过程中的损耗，依照较高的物流配送效率来选择与其相适应的配送模式。

如今，永辉位居中国连锁百强企业前列，是中国快速消费品连锁前十强，它将生鲜销售作为公司经营的核心，进而带动其他品类的商品销售，永辉采用自营与直采相结合的物流配送模式，业内将这一模式称为“永辉模式”，这种模式的成功实行，使得永辉成为中国超市业冲出的一匹生鲜黑马。

一、生鲜商品物流配送概述

（一）生鲜商品的概念

生鲜商品概念源于外资连锁企业，指未经过烹调、研制等深加工过程，只是对其进行简单的包装整理上架的初级食品，主要是指人们生活中所需的农副产品，包括肉类、果蔬、水产品等，以及面包、熟

食等现场加工品类的商品的统称。我国人口众多，生鲜的市场庞大，对生鲜的需求量也十分可观，人们对生鲜商品的新鲜度要求逐渐提高，生鲜商品的物流配送与普通商品有着明显区别。

（二）生鲜商品物流配送的特点

我国各大连锁超市对生鲜产品的物流配送有以下特点：

1.鲜活性

生鲜食品中包括蔬菜、水果以及水产品、畜产品等鲜活有机体，其价值贵在于产品的新鲜，人们在采购生鲜商品时，对产品的新鲜度有一定的要求。

2.易损性

生鲜商品的物流配送过程包括采收、装卸、运输几个过程，而这些配送过程对生鲜食品的损耗尤为明显，蔬菜、水果质地鲜嫩，受损后极易腐烂、变质。

3.时效性

消费者对生鲜食品的青睐源于其新鲜健康，所以蔬菜、水果从产地采摘后应以最快的速度到达消费者面前，他们愿意支付哪怕更高的价格，来换取高品质的生鲜食品。

4.配送成本占比重较大

如今生鲜的物流配送成本包括运输费用、装卸费用、仓储费用等等，随着物流成本的不断增加，生鲜食品的物流配送成本占总成本的比例也随之增大。

（三）生鲜商品的物流配送要求

生鲜商品有较强的季节变化性（如水果、蔬菜等），其具有保鲜期较短、易腐易变质，对运输和储藏的技术有较高要求等特点，所有生鲜商品在物流配送中有以下要求：

1.要求生鲜商品以最少流通环节、最快时间进入市场

中间环节的减少，既可以降低物流成本，又可以保证生鲜商品在最短的时间进入市场，消费者可以第一时间挑选到品质优等的生鲜商品。

2.要求生鲜商品在流通过程中保证品质的稳定

如，水产品、肉制品等的配送，可采用冷藏车运送，为该类商品的运输提供移动式仓库，降低了商品的损耗率，使得生鲜商品能实现远程配送。

3.要求向消费者提供的生鲜产品安全且具有多样性 随着人们需求的变化，消费者对生鲜商品品种的选择愈趋多变，连锁经营的企业应该丰富生鲜商品的种类，以供消费者选择。

4.要求减低生鲜商品物流配送的成本，提高配送效率

降低商品的物流配送成本，提高配送效率，是每一个连锁经营企业的追求，生鲜商品的自身价格并不高，物流配送成本占商品价格的大部分比重。

二、永辉超市生鲜商品经营概况

（一）永辉超市简介

2000年，永辉超市的创始人张轩松、张轩宁兄弟抓住全国“农超改”的机会，创办第一家生鲜超市，之后与2001年成立永辉超市，总部位于福建省福州市，是福建人民所熟悉的便民超市。经历十多年的发展，永辉迅速崛起，如今的永辉成功跻身中国百强企业，是福建省“流通及农业产业化”的双龙头企业，[1]作为“中国驰名商标”的永辉还誉有 “民生超市、百姓永辉”之称 ,在人们生活中扮演着重要的角色。

2010年底，永辉超市实现上市。公司以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，已发展成[2]为以零售业为龙头、以实业开发为基础的大型集团企业。在过去的几年里，永辉新开门店的数量急剧增长，去年永辉新开门店的数量达到47家，永辉超市的迅猛发展，很大程度上得益于独特的生鲜经营模式，得益于赶上“农超改”的好时机。

永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念，与国内外其他连锁经营超市共同开拓中国市场，[2]在国内东南部、东部沿海地区已发展超过三百多家中型以上规模的超市，经营面积超过300万平方米。在中国农产品“大生产、大流通”的发展趋势下，“货通全国”是永辉人孜孜不倦地努力和梦想，为农民“卖难”和居民“买难”提供便利平台，推动我国的农产品有生产方式到发展方式的转变。预计在2014年到2015年，永辉的整体营业收入规模会达到400~500亿元，营业面积扩张到约400万平方米左右，具备成长为中国“沃尔玛”的实力和潜质。

（二）永辉超市生鲜商品的经营现状

永辉超市独特的生鲜经营模式让它迅猛发展，从福建一路拓展到华北等外阜市场，已经成为了以生鲜作为经营特色的本土超市标杆企业之一。

永辉以生鲜农产品作为自身的特色，既可提供具备农贸市场价格优势，且品种众多、品质上乘的生鲜商品，又有舒适购物体验来吸引更多客流。首先说到永辉超市，在提供服务上十分注重细节，福建的永辉超市夏季营业时间都是从早晨五点半开始，员工通常在四点多就要进入超市内部，而一般的超市都是七点半甚至九点才开始营业，这一点，永辉能在细节上为顾客考虑，赢得了不少客源。

其次，永辉超市的生鲜价格一般低于市场价格的一至二成，同时永辉超市的生鲜商品种类丰富，生鲜食品多达三千多种，主食厨房的产品两百多种。永辉的每一家超市，生鲜产品经营面积都要占卖场总面积的一半，销售额的占比一般达60%左右，2012年年报显示，永辉超市生鲜及加工的毛利率达12.95%，[3]在公司毛利中占比达36.2%，而通常业界的指标生鲜的毛利率是6%，甚至为零。

（三）永辉超市生鲜商品的物流配送模式

物流配送是商品从生产者向消费者转移的重要环节，物流配送的效率会直接影响消费者的满意程度，一个迅速的物流配送体系，既可以满足消费者对商品的需求，又能提高消费者的满意程度，所以物流配送对生鲜商品的经营尤为重要。

永辉作为流通和农业产业化双龙头企业，以此摸索出了生鲜经营安身立命的本事，公司根据生鲜优势差异化经营，已形成商品采购、物流和信息管理、门店经营一整套的“永辉模式”，核心竞争优势明显，在生鲜商品的物流配送模式上采用自营和直接采购相结合。

自营，是指对生鲜产品包括蔬菜、水果、肉禽、活鲜几类，永辉超市基本都是向供应商买断。永辉已在福建、重庆、彭州、安徽、沈阳建立物流中心，计划建设六个物流大区，以及在福建、重庆可实现对生鲜每日三送的计划，福州永辉超市的生鲜物流配送中心由永辉集团于2004年在台江区鳌峰洲建设，[5]征地11.2亩，集合了各类商品的采购、加工、信息传递、配送等于一体，采用现代信息管理系统。

直接采购，是指直接向生鲜产品的养殖户或农民进行采购，跳过批发商，减少了流通中不必要的环节，直接采购主要包括“基地采购”、“当地采购”、“远程采购”、“批发市场采购”等四大采购模式，这也是永辉超市最主要的采购方式，这样颇具特色的生鲜产品采购模式，使得永辉能在最快的时间内获取生鲜在各个地区的市场销售价格、产期、质量等信息，以此来调整价格与配送数量，为消费者提供低价好品质的生鲜商品。[4]

三、永辉超市生鲜商品物流配送的环节

永辉的物流配送是牢牢紧跟区域门店扩张的步伐的，将各分店与诸多供应商之间的复杂关系，变为配送中心与供应商的直接关系，各分店间的联系也变为永辉内部的业务关系，永辉生鲜商品的物流配送环节包括备货环节、理货环节、送货环节等。

（一）生鲜商品的备货环节

生鲜的备货环节又称为进货，也是物流配送环节的基础，超市可以根据实际销售情况，来安排货物的采购备货，永辉超市生鲜商品的来源是通过直接采购、订单农业、自有基地这三种渠道，且采购的方式分为全国统采、区域直采、供应商采购。

公司建立了强大的直接采购体系，公司共有采购人员一千多人，其中生鲜的采购员的人数就有超过其中的一半。永辉超市在进入新的城市的时候，会对这一地区的农贸市场、人们的饮食习惯、市场需求量做一定的调查，在门店开立后，采购部就能准确地把握生鲜商品的采购数量，实现按需采购的目的。

直接采购缩小商品与农贸市场之间的价格差，公司的生鲜直采比例已经高达70%以上，远远高于同[6]行业平均水平。此外，对于订单农业，也是董事长张劲松大力推广的采购方式之一，永辉可以先垫付一定的资金或者直接给出收购价格，把成批的货物全部包下了，比如是几艘船的鱼虾或是一整片的果园菜地，既能让农民安心地与其达成交易，又能以最接近农贸市场的价格、以较高的品质采购到生鲜商品。同时，对于自有基地，是指永辉建立了自己的蔬菜基地、水产品、生擒养殖基地等，在可以保证迅速传递市场信息的同时及时调整补充货物，大大的降低采购的成本，更好的满足消费需求。

(二)生鲜商品的理货环节

生鲜产品在被永辉所采购后，在田头地间就会进行初步拣选和整理，然后将生鲜商品运至配送中心，进行再次拣选，然后对其做等级分检，这一作法使得部分已经损坏的生鲜产品能及时的被放弃，提高生鲜运送的效率，为生鲜的品质提供保障，也为配送的后面环节做准备。

（三）生鲜商品的送货环节

永辉对于生鲜商品在各个门店间的配送，还依附于第三方物流，在我省服务于永辉超市的第三方物流车队夜以继日地行驶在马路上，生鲜商品从配送中心出发，运输的车辆都按着固定的路线对永辉超市的每个门店进行送货。

为了保证生鲜商品的新鲜度，冷链物流配送成为了永辉超市生鲜物流配送至关重要的方式，永辉超市拥有许多辆冷藏车辆，往来于配送中心与各个门店之间，每日负责对每个门店送货，生鲜商品的日送货量高达800吨。这样高效的送货环节满足了对生鲜零售终端供应的需求。

四、永辉超市生鲜商品物流配送的问题分析

(一)直接采购的问题

永辉的直接采购和大规模采购，在一定程度上使得永辉的生鲜商品在价格上比其他连锁经营企业更具优势，但是这样大规模的买断和直接采购也存在着缺点，首先给生鲜在物流配送上带来了巨大的压力，企业必须自己承担生鲜商品的滞期、折损等方面的损耗；其次，直接的现金交易，加大了采购的风险；又由于超市为了节约采购成本必然会降低这些生鲜商品的品质、加大单品种商品采购的数量，这样也造成了生鲜商品质量不能得到保证且种类有限的问题。

(二)自营物流存在的劣势

永辉坚持自营的物流配送模式，有了与供应商直接接触的机会，保证了订货信息的准确传递，也减少交易成本。但是自营物流在众多优势中不可否认也存在劣势：一方面，物流活动最主要的环节是运输和存储，然而生鲜产品对运输效率的要求很高，对于仓储要追求零库存。而对于供应的稳定与快速的要

[5] 求却与零库存的要求相矛盾，即存在着运输资源和仓储资源配置的不协调。另一方面，自营模式下加大了永辉对各个供应商的管理难度，不能保证企业的整体利益与供应商个体利益的相协调，导致物流配送中责任承担不明确，相互推诿，无法进行集中的管理，其次还有过分的依赖供应商，使得企业缺乏与第三方物流合作的机会，不能更好的利用第三方物流专业的配送资源。

（三）物流配送中心的问题

永辉投资大笔资金进行物流中心的建设，是为了解决各个门店库存大、仓储及物流配送成本过高、物流配送环节复杂等问题。

福建永辉在鳌峰、闽侯等地建设了物流配送中心或中转站，物流配送中心是农副产品和日用品等的集散中心，每日数不清楚的瓜果、蔬菜、海产品从福建省的各个地方运到这里，再经各个渠道流向各分店，最终到达消费者手中。物流配送中心的建设对永辉超市的生鲜经营有着举足轻重的作用，这使得永

[7]辉物流中心承担着商品采购、商品配送、货款结算、商品加工等复杂的职能，如果物流配送中心不能遵循其基本职能对生鲜产品配送进行良好的规划，就不能达到减低生鲜配送成本的效果。加之物流配送中心的信息管理系统还不够完善，还不能满足永辉在生鲜经营上需求与供应的协调发展。

（四）薄弱的物流基础设施

物流基础设施及技术的落后是如今制约生鲜商品销售发展的重要因素，这也同样是永辉超市生鲜经营的问题之一。物流基础设施包括厂房、储藏设备和运输设备等，目前我国的保温、冷藏车辆普遍较少，部分生鲜产品装车时多是在露天场所操作，大多数的水果、蔬菜、禽肉、水产品仅仅使用普通卡车运送，由此可以看出中国目前整体的生鲜物流设施和生鲜物流装备匮乏，原有设施设备落后，无法为生鲜食品流通的安全性提供保证。

五、永辉超市生鲜商品物流配送的优化对策

（一）充分发挥直接采购的优势，保证产销协调。

永辉在提高直采的比例的同时，注重生鲜商品的销售，发挥直接采购减少中间环节，降低成本的优势，加强生鲜商品销售力度，及时快速的对市场需求信息进行分析，及时调整产品结构，更好满足消费需求。

（二）提高自营物流各环节流通效率

生鲜商品的主要特色点在于新鲜，要保证为消费者提供新鲜的商品，关键在于保证整个物流配送各环节的顺利进行，且要具备快速高效的流通效率。从生鲜产品易腐不易储藏、保质期短的特点出发，永辉生鲜产品采用自营的物流模式，应充分提高自营物流各环节的流通效率，对外，永辉生鲜的货源应在全国范围内形成一个供应网，运用高效的运输方式生鲜产品的货源提供保证，对内，永辉超市创建自己的食品加工厂对生鲜产品进行流通加工，可以延长食品的保质期，还能增加商品的价格，为配送中心带

[5]来利润，提升了产品的附加价值。

（三）建立相应的生鲜物流配送中心，完善信息管理系统

建立相应的生鲜物流配送中心，一方面可以对各个门店的生鲜商品进行统一的配送管理，可以减少生鲜在流通上所耗费的时间，保证生鲜产品的品质；另一方面，生鲜配送中心可以设立专门的生鲜加工区，对生鲜产品进行简单的包装、封存，既能提高生鲜产品的附加价值，又能保证了生鲜食品的安全。

完善生鲜物流配送中心的信息管理系统，通过建立自动订货系统（EOS）、电子数据交换（EDI）、[8]自动分拣系统（ASS）、地理信息系统（GIS）等信息管理系统，使得生鲜的物流配送更为便捷，紧跟市场发展趋势的步伐，还保证提供专业化高水平的生鲜商品物流服务。

（四）改善物流配送设备，培育生鲜物流管理人才。

利用现代化的仓储设施，提高生鲜产品的冷藏和保鲜技术，对生鲜的配送做合理规划，在保证生鲜产品质量的同时，培育一批专业的生鲜物流配送人才，增强对生鲜物流配送的服务意识，保证对生鲜经营进行高效、科学的管理。

结语

永辉生鲜商品的物流配送一直受到人们的重视，无论是物流技术还是与第三方物流合作，永辉都已经把它们熟练的运用了起来，在保证节约成本的情况下，科学地运用不断革新的冷藏、保鲜技术、信息管理技术，加快了先进技术引进的步伐，培育新型的物流管理人才，建立一个良好的物流配送体系为其他连锁超市在生鲜商品的经营方面提供参考意见。

永辉超市的生鲜经营打破了消费者把农贸市场作为生鲜采购作为第一选择的传统，坚持自营与直接采购相结合的物流配送模式，使其成为生鲜商品的经营者，更把握了生鲜经营的自主权。在众多连锁经营超市的强烈竞争中永辉依靠更为实惠的生鲜价格，不仅使得它能存活下来，还成为了福建最大的连锁企业，在全国其他地区延续着永辉模式的成功，在将来，永辉超市将继续着生鲜商品的引领者的优势，处在生鲜销售竞争的顶峰。

参考文献

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The Analysis of the Logistics Distribution of Fresh Goods of Yonghui Superstores

Concord University College Fujian Normal University Department of International Commerce

International Logistics Management 124202010207

Gu Fangyuan Tutor: Chen Liangyun

[Abstract] Yonghui Superstores sales the fresh goods as the characteristic, and based on people's consumption habits to provide the green, safe, affordable and Species diversity of fresh food.This article first briefly describes the characteristics and requirements of the logistics distribution of fresh food, and then introduce the status and the links of the logistics distribution mode of Yonghui.On the basis of it, analysis the disadvantages and problems of the logistics distribution, like the big risk in using the direct and proprietary, the imperfection of logistics distribution center and so on.Finally, play the advantages of the logistics distribution in fully, reasonable use of modern information management system and optimize and improve the way of the logistics distribution to make Yonghui Superstores to be the model of domestic chain business enterprises.[Key words] Yonghui supermarket;Fresh commodities;Logistics distribution

第三篇：超市生鲜经营现状分析

毋容质疑，生鲜经营是超市功能配置中不可或缺的组成部分，有的学者甚至提出，“生鲜食品”是驱动整体卖场的灵魂，是超市经营的命脉，是商场集客力的重要来源，是门店吸引来客数的重要因素，社区型超级市场的成败完全取决于生鲜商品销售营运的好坏。同时，蔬菜、水果在整 个生鲜部是个极其重要的部门，蔬菜、水果、五谷杂粮，都是人们每日必须消费的食品，因此蔬菜、水果等的质量和价格，成为生鲜经营商品质量、价格以及形象最 敏感的温度计。商业上有句名言：蔬果带动肉类、海鲜；肉类、海鲜带动面包和熟食。可见蔬果经营在整个生鲜经营中的龙头带动作用。

生鲜部门是超市中最具特色的部门，同时营运的特点也是难度最大、跨度最广、专业性最强，而在生鲜品经营中难度最大的恐怕就是蔬菜了。由于蔬菜 本身的物化性能，怕磕碰，水分易丧失，保鲜不好易影响卖相与鲜食的效果，甚至腐烂变质，以及现阶段蔬菜储存、运输、加工条件的落后与流通方式的不配套，使 得现在超市蔬菜经营存在着很大的困境。

问题与困境分析首先要确定主要竞争对手，确立参考系，找出不可避免的损失因素与可以避免的人为因素。单纯从蔬菜经营的角度来讲，超市 蔬菜经营最直接、最根本主要竞争对手是农贸市场、早市以及马路商贩。果蔬产品不同于服装、家电等其他耐消费品，顾客会多跑几家超市，好货比三家。每个生鲜 超市都有自己的服务半径，为了采购的便利性，顾客一般都会就近购买。因此，由于服务半径的影响，同行不是主要竞争对手，其他超市并构不成太大竞争。

可以说，与主要竞争对手相比，超市蔬菜经营面临的主要问题与困境是：鲜度控制不好与过大的物损。“新鲜度”是鲜销蔬菜的生命和价值所 在，消费者在购买蔬菜时，质量判断主要还停留在形状、色泽、新鲜程度等为主的感官判断上，在同样的采购成本条件下，鲜度最终可以影响到销售的价格。但由于 蔬菜的含水量高，保鲜期短，怕磕碰，难储存，极易腐烂变质。因此，在销售过程中会有不同程度的水分散失与货物损失，这些是产品的物化性能带来的必然损失。但是，由于管理水平、流通销售方式的不同，即人为因素带来的损失差别却很大，这些因素是改进经营状况中需要控制的重点，需要认真分析出现这些问题与产生差 距的原因。根据笔者的经验，归纳起来主要有下面几点：

1、管理上的原因。由于蔬菜类商品的产品化程度低，以及其本身怕磕碰、易变质、不易保鲜的物化特征，在配送、摆放、销售、指标核算等 各个环节，对管理者提出了很高的要求。不同的管理方式与不同的管理流程细化程度，会对蔬菜的鲜度保持与物耗控制产生很大的差异。其中的重点是责任心管理，不可能要求蔬菜经营各个环节的人员做到小商贩那样的责任程度，关键是如何最大可能的用指标核算、物质奖惩、规范流程来提高各个环节所有人员的责任心与积极 性。

2、销售方式。销售方式涉及到蔬菜商品的设施、灯光、摆放、保鲜，以及供应商合作方式、定价原则、折扣等各个方面。

3、采购。货物采购的方式与质量的好坏，会直接影响到销售。现在超市蔬菜绝大部分的货物来源还是批发市场，不管是超市的自采还是供应商 供货。不同于工业产品，蔬菜类商品的分级质量标准，描述起来非常模糊，难以明确，蔬菜本身在生长过程也不可能大小规格统一，所以采购与销售各个环节的质量 对接，性价比的核算就显得尤为重要。

以上几点，往往是超市蔬菜经营管理者注意最多的因素，但笔者认为却不是产生上述问题的主要原因，也不是从根本上解决鲜度与物损问题的 最有效途径。因为单纯从竞争对手的角度考虑，上述几个方面无论超市管理做的多么好，不可能超越小商贩，要想从根本上解决鲜度与物损，还需要从下述几个方面 认真应对：

4、二次包装与配送。为了便于管理与降低成本，现在规模较大的连锁超市一般都建立了自己的生鲜品配送中 心。生鲜配送中心的主要职能有（针对蔬菜类）：统一采购，依靠规模采购降低采购成本与堵塞采购漏洞；对采购的蔬菜进行初步分级与加工；蔬菜的临时保鲜储 存；根据各个门店的需求将蔬菜配送到各个门店等。可以说，生鲜配送中心的设立是非常必要的，其作用也是非常显著的。但是，在分装与二次配送的时候，却不可 避免的出现了没有引起管理者足够注意的物损的问题。在二次包装的过程中，对蔬菜进行初加工，剔除残次果、烂叶是必须的，但是笔者认为对大部分蔬菜分包，包 裹保鲜膜的工序是没有必要的无奈之举、多此一举。

包裹保鲜膜的主要目的是蔬菜的保鲜与防止顾客随意挑选带来物损。其实蔬菜本身就是鲜销产品，依靠保鲜膜来保鲜，根本就不是一个好办 法，还没有加湿的效果好，保鲜的最好方式就是及时把蔬菜销售出去。虽然没有包保鲜膜，小商贩的菜比超市的新鲜，就是一个明证。另外，消费者在采购产品的时 候，都有一种主动挑拣的欲望，你把产品都给他捆好了，让他被动去消费，缺少了一种挑拣的乐趣，岂不让他非常的不爽。有过超市促销经验的人都知道，对于大堆 头的随意挑拣促销产品，场面非常的火暴，价格是一个方面，随意挑拣的心理因素也是一个原因。归根结底，采取这种包装方式主要的原因还是对自己的产品质量与 管理水平没有信心，产品如果比较统一、标准，看上去都很新鲜，销售人员的责任心再强一点，象小商贩那样，难道还怕顾客挑选？

同时，二次包装对蔬菜的损害是很大的。大家都知道，蔬菜非常怕摩擦与磕碰。在运输过程中，些须的摩擦与磕碰是难免的，但是，在二次包 装的过程中，又会出现二次的磨损，甚至更大的磨损。就拿黄瓜来说，在第一次运输过程中，瓜与瓜之间的接触面会有轻微的压痕，这是必然的，当在第二次包装 时，瓜与瓜之间的接触面必然发生了变化，不可避免的又会出现第二次压痕。更糟糕的是，当进行了二次包装后，重新装箱配送，装箱一定不会紧密，会比较蓬松，而蔬菜运输时最怕的就是装箱不紧实，这样在运输过程的颠簸中，给蔬菜带来的磨损是致命的。大家可以观察农贸市场商贩的蔬菜，怕磨损的蔬菜一般都是原箱，象 呵护婴儿那样的保护蔬菜，这也是黄瓜可以保持“顶花带刺”的很重要的一个方面。

另外一个方面，二次包裹保鲜膜必然会增加成本，从这个角度来讲，二次包装是得不偿失。

5、偏重设施建设，忽略了与上游蔬菜供应环节的紧密联系与协作。连锁超市的蔬菜经营管理，一般都会比较关注面对顾客销售的蔬菜经营形 式，包括经营品种项目、卖场布局、设备配置等。在蔬菜经营管理流程设计时也会更多考虑蔬菜加工和经营过程本身，而对蔬菜供应上游的采购环节、来源和物流配 送的影响却疏于认真考察与应对，实际上蔬菜流通渠道及采购配送现状等外部因素对超市蔬菜经营的影响非常之大。

对于生鲜产品来讲，商品的产品化程度越高，管理的难度越小，例如面食、分割冷冻肉等。如果蔬菜产品在进入流通与销售之前已经最大限度 地标准化和产品化了，超市蔬菜经营者就会大大减少为蔬菜产品加工核算，以及损耗控制之类的问题所困扰。这就需要现在的超市经营管理者，要重视与加强与上游 的蔬菜供应商的协作，借鉴供应链管理思想与“零库存”思想，把蔬菜的产品化程度尽量前移，向基地化采购、加工方向发展，真正的与供应商形成战略合作伙伴关 系，而非单纯的竞价打压政策。传统的购买运作与现代采购战略在观点上的差异可以集中归纳为致力于所有权总成本最低而不是购买价格。尽管生鲜商品的购买价格 仍然具有相当重要的意义，但是这仅仅是蔬菜总成本公式中的一小部分，除此之外，企业还应该考虑蔬菜的二次配送、成本核算等服务成本和产品寿命周期成本。产 品周期寿命成本对生鲜商品具有更重要的意义，例如，如果从批发市场进货，和竞争对手处于同样的起跑线上，如果能够从蔬菜种植基地直接进货，就可以节省 1-2天的货物周转期，这1-2天的时间对蔬菜的保鲜是非常关键的，这样，就具备了比竞争对手更大的优势。

6、价格虚高，依靠高价格弥补管理与供应链的弊端，牺牲了大批顾客群体。超市明亮、干净、卫生的整体形象是传统农贸市场无法比拟的，这本来是超市经营很大的优势所在，但几乎所有的超市都没有好好利用这一优势，在经营上基本走入了一个“怪圈”。由于场地设施分摊成本与管理成本的影响，在 还没有把顾客群体从农贸市场争取过来，销量还没有上去的前提下，可以说，超市蔬菜的平均销售成本是很高的，因此，几乎大部分超市的价格定位都在高端上：超 市的环境好，干净卫生，所以蔬菜的价格理应就高一点，挣的就是有钱人的钱。殊不知，这样会赶走大部分的顾客，从而造成销量不能在一个阶段内有一个明显的上 升，销量上不去，蔬菜不能够及时的销售出去，必然会不新鲜，越不新鲜越没人买。同时，销量小，平均销售成本必然会居高不下，更需要用高菜价来维持成本，甚 至更加逼着去走高端，出现了天价的无公害与绿色、有机蔬菜，试问：无公害与绿色、有机蔬菜的生产种植成本真有那么高吗？这样，必然会造成恶性循环，把好的 经营项目变成了“鸡肋”。其实，大家都应该知道，只要降低了流通配送成本，提高必要的管理水平，把物损降下来，把销售数量做上去，即使价格和农贸市场持平，蔬菜经营的利润率也是非常客观的。同时，蔬菜经营的销量如果有一个明显的上升，对其他生鲜品的销售，会起到很好的带动作用，会提升超市的综合经营效 益。

如果想彻底弄清楚现阶段生鲜超市蔬菜经营存在困境的原因，从根本上改善生鲜超市蔬菜经营的现状，就必须了解蔬菜类农产品的流通渠道。现有的果蔬类农产品基本上以下面的渠道流通：

通过图中可以看出，现阶段，终端市场中蔬菜类农产品销售的主要产品来源是批发市场，即使通过连锁超市或者农产品配送企业配送产品，其来源也主要是批发市场。上述流通方式的形成与存在有其必然性。其他深层次的历史原因我们暂且不论，仅从物流成本方面来分析。由于农产品不同于工业产品，在保鲜期上有严格的要求，可以把相当长的时间段内销售的产品集中起来运输，所以，在流通中需要有一个基本运输量的要求，否则，分摊运输成本会很高。所以，便形成了现在依托于批发市 场的传统流通渠道，即通过产地小运输户把农产品集中到产地批发市场，然后由大的运销户运输到销地大的批发市场，再由销售地大的批发市场分散到小的二级市 场、农贸市场或者小商贩、超市。远距离运输通过大的交通工具，短距离运输借助小的运输工具，以此来实现运输成本的较合理化。但是，这样，容易出现以下弊 端：

首先，产品的加工、分级存在很大的困难。大家都知道，批发市场批发的果蔬类生鲜产品，都是“通货”，产品没有经过严格的分级。而对于超市生鲜的零售来讲，没有经过严格分级的产品，在销售过程中会产生很大的浪费。因为，在开放式的货架销售中，没有那个顾客会去选择品质、级别不好的产品，如果货物不严格分级，不仅会影响到货物的整体美观度，而且品性不好的产品，总归会被“拣剩”下来，耽误了处理的最佳时机，造成巨大的浪费。如果把产品的严格分级由连锁企业的自 己的配送中心来完成，或者转嫁给供应商、配送商，一样会增加成本。另外，从批发市场来的货物，由于环节的增加，其新鲜度会大打折扣，也增加了成本。

其次，流通过程中的质量承诺机制无法建立，批发市场来的货物，由于其产品来源的不确定性与流通的随意性，其无公害、绿色品质很难保障。现在依托批发市场的 松散型、不定向型流通方式，同时形成采购方式随意性，无品牌、无包装，法人不明确，责任就不明确，生产环节造成的污染在无控制地进入流通环节后仍然会面临 二次污染的威胁，农产品流通过程中的质量判断基本上停留在形状、色泽、新鲜程度等为主的感官判断上，质量追溯机制无从谈起。消费者对超市销售的产品质量有信心，从根本上讲是如果采购的货物出了问题，可以找到销售的主体——超市，可是蔬菜出了质量问题，如果超市或者配送企业是从批发市场上随机采购的，又去找谁来承担责任呢？ 第三、农产品在流通过程中的价格形成机制，无序流通使得供求关系成为价格形成的主要因素，尽管在长期的传统流通过程中，市场价格的调节从总体上看供求基本平衡，价格也基本在一定范围内波动，但在局部范围内的价格，过多的体现在供求平衡因素，偏离商品价值。这种无规律的价格波动，不仅会造成社会资源的浪费，还加大了超市与配送企业采购环节的管理难度，容易产生财务漏洞。第四、容易产生城市垃圾与无效物流。没有经过严格分级与标准包装的农产品，特别是蔬菜，许多没有使用价值的菜叶与残次果，不仅会占用运输的吨位，增加物流 费用，在销售、食用过程中扔掉后，还会造成大量的垃圾。一般每个城市的批发市场与农贸市场往往是垃圾成堆、卫生条件比较差的区域。

因此，作为超市与农产品配送企业来讲，仅从物流运输成本的角度考虑，这种方式并不是唯一的，也不是最优的方式。在一个固定消费区域内，农产品的销售主要是 由分散的、无组织的小商贩主导时，上述传统的运输、流通方式是必然的。但当超市、物流企业等销售农产品的企业达到一定的规模后，其某些品种的销量可以满足 运输的基本要求后，上述流通渠道就会变的不合理，这些企业必然会绕开批发市场等环节，转向种植基地定向采购货源，在减少流通环节与运输时间，降低成本与提 高新鲜度的同时，定向采购也可以确保农产品品质。这种方式代表着农产品流通的未来趋势。

所以，无论是超市还是农产品配送企业，其根本的竞争力在于产品资源的产地化，即在产地经过严格分级、包装的农产品直接进入超市或终端销售环节，而不经过中 间任何的流通环节。而这种方式，在允许的最小保鲜期内，如果达不到一定的运输、销售量，是不可能实现的。因此，在生鲜产品的经营中，如何建立与优化自己的 供应链，是每个企业要面对的首要问题，对于依托于批发市场的超市与配送企业来说，在与传统商贩的竞争中，根本无法确立竞争优势，甚至是死路一条。

第四篇：永辉生鲜模式

永辉生鲜模式

永辉生鲜模式

“我眼中的创新不一定是像苹果那样的颠覆性创新。只要每天都有改进，这样持续不断的改进，就是创新。”张轩松表示。

/// 与其他超市不同的是，它结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势以及新鲜、品类齐全的生鲜产品，又带来了现代超市舒适的购物环境和一站式购物体验。///

2001年农改超的成功，是永辉最具决定意义的创新之举。当时福建超市零售业群雄逐鹿，沃尔玛、麦德龙、好又多等零售巨头纷纷来到福州，刚刚起步的永辉超市处境艰难。然而，永辉超市董事长张轩松发现，这些巨头虽然优势明显，但是在生鲜经营上却普遍力不从心。

于是张轩松调整商品结构，创造性地将农产品引入现代超市，并以生鲜为主营业务，将单店生鲜经营面积调整到40%到50%，以差异化在同一个商圈中同巨头们进行错位竞争。

永辉生鲜模式的精髓是源头采购和自主经营。传统上，超市生鲜的渠道路线是：产地——采购商——批发商——超市采购员，永辉的源头采购省略了中间两个环节，由超市采购员直接到产地采购，不仅降低了采购成本，而且可以控制货源。无缝式的对接也实现了农户和超市的双赢，从而保证了价格优势。

另外，永辉采取自建和投资等方式，建立起自营和合作的农业基地，并且建立起远程采购体系，从而深入到商品流通的整个链条。上游的这种规模化生产，保证了商品的优质低价，且产销机制灵活，同时农企和农户也能降低生产风险和资金压力。另外，还可以把全国各地的名优特农产品引进超市，满足了消费者的多样性需求。

在中游，永辉建立起仓储及冷链物流中心，有效降低了流通成本，并且提高了农产品新鲜度。下游则向食品加工延伸，建立食品加工中心，降成本的同时有效保证了食品安全。

永辉的生鲜模式，从根本上提高了产品的价格竞争力和超市的吸引力，不仅保证了自身的高复制性，而且极富竞争力，使竞争对手难以轻易复制。

不过，永辉的上中下游产业链也并不完美，张轩松坦言，中游的物流体系是公司发展的最大短板。永辉的目标是全国性超市，并且以统采和直采作为最大特色，物流在整个商品流通链条中扮演着越来越重的角色。因此在全国范围内建立起大型物流中心，以及物流信息体系是很急迫的问题。张轩松表示，未来三年，在物流信息方面永辉计划引进全面信息体系和精算师体系，并且开始着手在全国范围内建立大型物流基地。

此外，永辉的生鲜特色也带来了一个人员臃肿的问题，为了降低损耗，提高产品上架率和存货周转率，永辉有50%的员工在生鲜部门，使得人工成本不断攀升。

永辉超市在配送中心和采购模式上自成一体。截至2011年中期，公司共有采购人员1600人，其中生鲜采购人员700人。而采购的文化与同行最大的区别就在于强大的“买手”文化，这不同于“坐商”（仅仅在办公室打打电话与上游供应商谈判实现返点和进场费），而是需要真正去研究商品属性、价格和消费者的适配性，向商品源头直接采购，以实现高毛利。

第五篇：永辉生鲜 管理经验

近几年，永辉挟着它的生鲜经营绝技，四处出击，攻城掠地，短短几年就打遍了大江南北，引起零售界一阵惊呼。

一、以顾客为导向

民以食为天，尤其在中国这个讲究吃的国度里，菜篮子关系到老百姓的食品安全和生活品质。在菜市场买菜虽然品种多但安全又无法保证，在超市买菜虽然感到安全点，但往往品种不多，价格还较高。正是顾客的这种徘徊和纠结的消费习惯和消费心理，给永辉提供了表现的机会。

永辉对顾客的消费习惯和消费心里绝对是做过研究的，真正站在了顾客的角度来经营自己的生意。对于零售企业来讲，顾客就是一切，没有客流，神马都是浮云。虽然每个零售企业都认为自己很把顾客当回事，但往往只是停留在口头上或宣传上。在竞争激烈的今天，重视顾客的唯一检验标准就是客流的变化。当你商场的客流在不断下降时，你还在讲你是如何的重视顾客，闭嘴吧!

永辉生鲜免费为顾客杀鱼;在楼面设有洗手池;停车场免费;海报简洁清晰，方便查寻;免费班车等等。其实，这些小巧门大家都懂的，表面功夫都会做。但能真正分析出顾客的需求，通过满足顾客需求来经营生意，永辉无疑做到了这点将并之转化成了生产力。

二、团队的专业性

据说永辉的总部有一个生鲜管理部，专家云集。其任务有二，一是研究生鲜的经营方法;二是为门店提供生鲜经营方面的指引。

管理部的人都是生鲜方面的好手，多数都是从基层做起来的，比较土，没有高深的理论知识，不怎么会制作精美的PPT，他们所做的大部分工作叫作“固化传承”，意思是将自己在生鲜方面的知识和经验固化下来，然后手把手地教给门店的同事。

江湖上传说永辉有本生鲜经营的秘笈，但江湖人士谁也没有看到过。所以这些专家们是如何固化他们的知识和经验，至今还是个谜。但众所周知的是，这些专家们是手把手地在门店培训员工的，而不是通过PPT或视频系统这样的高科技。这些人员的专业性是不可否认的，他们可以根据历史数据，结合现在的季节、气候，再加上深入到田间地头的现场调研，对某种商品在未来数月的供需情况及价格进行预估，并据此做出经营上的长远规划，而且准确率达到了十之八九。这不是和做期货一样嘛，领先竞争对手几个月开始准备，获胜的机率你说大不大?

另外，据说永辉的情报机构相当了得，对竞争对手和市场信息了如指掌。高级管理人员每天早上上班时，其办公桌上就有了一份详细的生鲜数据方面的分析报告，价格、品类、销量、各种分析和预测等等，这为管理人员及时对形势作出判断和迅速做出决策提供了重要依据。商场如战场，知己知彼，百战不殆，未来的竞争就是信息的竞争。

再说说楼面上的永辉员工。这些员工都是总部的专家们手把手地培训出来的，对商品的陈列位置、时间、数量、排面整理了如指掌。每位员工都被分配了几个柜台来管理，每个柜台每天的销量都经过严格的预估，员工努力在当天去完成预算。在卖场，每个面位随时都保持了最好的卖相，因为员工随时都在整理台面，随时将腐烂或品相不佳的商品挑选出去。

按照永辉的要求，员工拿取果菜时必须戴手套，因为手的温度较高，会缩短果菜的货架生命周期。员工上货时，必须用手拿取，禁止将整筐的果菜直接倒在陈列位上。每家永辉都有几个出清区，即将品质差的商品折价出售，即减少了损耗，也满足了不同层次顾客的需求，这一做法对其整体的产品形象未带来丝毫的负面影响。

再举例说说肉类部，其专业的刀手可以将整片猪肉分割成30多个品种的肉，而刀手水平的高低不是将猪肉分割，而是体现在分割后的毛利上。生手和熟手分割出的猪肉毛利会有惊人的差异。永辉养海鲜的水是用海水精调制的，传说海产部门的员工只要手伸入水中，就知道海水的浓度是否符合要求。

专业的人做专业的事，正是有了这样一群专业的人，所以才为永辉生鲜经营的专业性提供了专业保障。

三、品项齐全，薄利多销，以量取胜

永辉努力打造高端的“农贸市场”，希望顾客在永辉可以买到所有可以在农贸市场买到的生鲜产品，而且价格和品质更优于农贸市场。

参观永辉超市，看到的商品品种其实远比农贸市场更丰富。有机果菜、精品果菜、普通果菜应有尽有，除满足顾客对品种的需求外，也照顾到不同消费层次顾客的需求。

永辉强调，一定要将商品在最有价值的时候卖掉，也就是说要卖相好，出货快，同时可以减少损耗的发生，那怕以很低的价格来销售。很多零售商，为了保毛利，总舍不得将卖相不好的商品降价销售，但随着时间的推移，商品的卖相更差，越来越不好销售，最终只能出清或丢弃，反而损失了销售、增加了商损。

有个笑话和很多零售商的做法有异曲同工之妙：一个人长途跋涉，来到一家非常偏僻的饭店吃饭。他看到菜单上的豆腐要100块钱一碟，就问老板，你们这里的豆腐就这么稀罕吗?老板说，豆腐不稀罕，是客人稀罕。为了保利润，通常有两个方法，一是提高商品的售价，不管销量，狠宰一笔，做一锤子买卖。二是薄利多销，达到双赢效果。两种方法的优劣，不言而喻。

举例，卖虾时，虾活着时，卖相好，会按正常价出售;虾快死时就转成冰鲜出售，又在冰鲜里属于卖相最好的;冰鲜售卖至卖相稍差时，就转到熟食部门做熟食，在制作熟食的原材料中又属于品质较好的。在每个环节，你看到的商品品质永远是这个品类中的最佳卖相。

四、全天候经营

不管任何时间去永辉，看到的生鲜品质都是一样的，品种都是齐全的，这就是永辉的全天候经营标准。对比其它的零售商，早上开门时，品种全、品相好，但过了中午，就啥都不行了，牺牲了其它时间段有购买需求的顾客。有的超市，也会根据来客的高峰，分成几个时间段来上货，称之为二次开市，或三次开市。而永辉，是全天开市。

这得益于永辉灵活的采购方式，即少量多次，随行就市，灵活多变。永辉大多数菜其实是来自于批发市场，因为其自有的基地并不能完全满足超市的销量。那些采购人员一天到晚泡在批发市场，幽灵般随时出没。他们一方面根据门店的需求，最短的时间采购所需的商品到店;另一方面，一旦在批发市场发现有“砸行”的商品，即批发商低价或亏本销售的商品，马上吃下，直接送店，而往往这部分商品会带来可观的毛利。这种做法虽然有物流费用的支付，但与客人的满意度相比，这点钱不算啥。

这种全天候经营的做法保证了门店随时有货，顾客不必担心错过了某个时间段而不能买到生鲜商品，使得客人的满意度增加，购物时只想到永辉，提高了来客数量。

五、采购多渠道品质保新鲜

永辉超市的采购渠道是多渠道并行，主要有基地采购、全国采购和当地采购。无论何种采购方式，目的都是为了找到最好的商品、最少的中间环节和最低的价格。

基地采购是其根据自有农产品基地的产能和品类，结合各地市场情况，灵活配送至各地门店。全国采购是根据不同商品的不同产地，在最具有品质和价格优势的果菜产地进行采购。当地采购也就是所谓的地采或叫即时采购，主要在当地农产品批发市场根据门店的需求，随时采购。

这几种采购方式相结合，使得永辉的生鲜产品有了货源保证，品质保证，价格保证，使其在生鲜经营中具有话语权和主动权，做到了你无我有，你有我优，你优我廉，你廉我转。

此时，还必须要提到永辉的采购模式——采付分开。通常外出采购团队有两部分人组成，一部分是专业买手，另一部分是老板的亲信。要取得成本优势，一手交钱一手交货是最有效的办法，尤其是那些小农户，有帐期是不可能的事。生鲜讲究的是快，谁都想将产品在第一时间出手，每晚出手一分钟，都会使损耗加大，所以即使便宜点，只要出手快，卖家也愿意卖。买手的作用自不用说，亲信们则掌握着现金，只管付款，这种模式既保证了采购商品的品质和价格，又保证了资金安全，同时也减少了腐败的可能。

对于某此特殊商品，如果无法通过采购人员采购至店，永辉也会采取联营的方式来解决。但联营的方式并不是简单地出租块地给供应商来经营某种商品，而是根据各自的优势做到优势互补。比如，需要增加豆腐这一品类，永辉会自行购买设备，自已准备原材料，只引进供应商的技术人员或销售人员进行加工和销售。这样的好处是避免供应商生产时偷工减料，保证了商品品质。最终的利润分配则是根据销量的多少来决定，这使得供应商的人员拼命做出好产品，拼命去销售，这种双赢的做法实在是高啊。

六、价格策略零活，授权充分

永辉门店的生鲜经理每天5点开始市场调查，根据市场和竞争对手的价格情况及时调整售价，做到变价迅速，打击准确。这与其鲜食经理被充分授权有关，他们可以随时变价。

可以说，永辉引领生鲜主流市场的关键在于吸引客流到店，只要有客人到店，一切就好办多了。为给顾客留下天天低价的形象，节假日时，商品的价格是最低的，因为这时客流量大，低价无疑会有更大的销量，同时也给顾客留下了低价的形象。所以，永辉，并非所有的商品都是最低价，而在于其掌握了顾客的心理，通过包装来达到“永辉价格低”的印象。

生鲜市场的多变性决定了门店员工被充分授权的重要性，这会减少层层汇报和层层审批所耗费的人力和时间。比如，基于其员工的专业性，经理可以决定商品是“抓卖”还是“分级销售”。

抓卖即不允许顾客挑选，将商品事先装在袋子里或由销售人员为顾客装袋。这类产品多为应季的大众化商品，永辉通过批量进货，取得成本优势，然后快速售出，以量取胜。分级销售，即将同一批的商品首先由员工进行挑选，将品质好的按“精品”销售，卖个好价钱，提高毛利。将品质稍差的按“普通品”销售，卖个正常价钱。这又是永辉提高毛利的一招。这类商品通常是刚上市的商品，在顾客对品质和价格还不敏感的时候所采用的方法。

还有一招，叫做一品多元化。即同一个品种，可以根据不同的产地，不同的品质，不同的价格给到顾客多种选择，这将满足不同层次顾客的需要。还有一种情况也叫一品多元化，例如，在卖场，同是西瓜，切开的西瓜售价要高于整颗西瓜的售价，因为切西瓜需要人工的投入，更重要的是永辉要鼓励顾客购买整颗的西瓜以提高销量。

而永辉员工的排班性也是其充分授权的体现。管理人员可以根据销售的高峰低谷决定员工的排班，比如有种班叫“断班”，员工早上5点到10点上5个小时的班应对早高峰，下午5点到8点再上3小时，但每天上班的总工时数不超过8小时。虽然员工辛苦点，但其通过某些奖励政策让员工满意。

永辉的成功在于其对市场需求的精准分析，将顾客了解得非常透彻，再加上专业的员工助力，成为其成功的关键。