第一篇：拓展训练：培训评估方法
培训评估方法
——明阳天下拓展培训
1.回任工作后的评定方法
（1）结训后一段时期，通过调查受训者的工作效益来评定培训成效。如结训后每隔六个月，以书面调查或实地访问的方式，调查受训后在工作上的获益情形。
（2）实地观察受训职工的工作实况，评定培训的成效。如根据实地观察发现，受过培训的职工在工作上确能表现出高昂的工作热诚，良好的工作态度，高度的责任心等，则可认定培训已发生效果。
（3）调查或访问受训职工的上下级主管或下属，根据所得意见来评定培训的成效。受训职工回任工作一段时间后，以书面调查或实地访问的方式，了解受训职工的上级主管或下属对受训职工在工作上表现的看法，如主管人员是否认为受过培训的职工的工作有进步。无论是主管或下属的意见，均为评定培训成效的重要资料。
（4）分析培训职工的人事记录评定培训的成效。如受过培训的职工的绩效考核较以前有进步，缺勤和请假次数减少，受奖次数增加，则表示培训对该职工的工作积极性已发挥作用。
（5）根据受过培训与未受培训的职工工作效率的比较来评
定培训成效。
（6）根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。
（7）根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。
2.培训结业时的评定方法
（1）应用学识技能的测验评定培训成效。对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。
（2）应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训时，用同样的方式调查职工对工作的态度。（3）调查职工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训职工，征求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有成效。（4）记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，可约定若干人员为观察员，平心静气地观察培训的进行情况及受训人员平时对培训工作的反应，在结训时提出观察报告。（5）根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成
效。
（6）根据受训人结训成绩评定培训成效。
3.培训效果的评价标准
（1）．接受培训的人员对培训的反应。每一个接受培训的人都会对培训做出效果好坏的评价，结合所有人员的总体反应可以得出对培训效果的基本认识。
（2）．对培训的学习过程进行评价。主要是评价培训过程中实施的具体手段、方法是否合理、有效。培训中的每一步学习过程是否满足或达到了培训所提出的要求。
3）．培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力，而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就是要看接受培训的人是否在工作行为上发生可观察的变化，并有利于工作绩效的提高。
（4）．工作行为改变的结果是什么。培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。如果培训能够带来这种积极效果，也就可以说完成了对人员实施培训的目标。
4．培训效果的评价时机
（1）．培训结束时的评价。对参加培训的人员在培训期间的各种表现做评价，并与参加培训前的技能水平做比较，可以确定经过培训有无成效。主要评价内容是：学识有无增进或增进多少；技能有无获得或获得多少；工作情况有无提高或提高多少。
（2）．培训结束后回任工作后的评价。培训的目的不在于员工在受训期间的表现，而在于培训回任后的工作表现。因此培训回任后的评价，要比培训结束时的评价更为重要。评价内容有：工作态度有无改变，改变的程度如何，维持时间多久，工作效率有无增进，增进程度如何，培训目标有无达成等。
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第二篇：常见的培训评估方法及其应用
常见的培训评估方法及其应用
当前对培训评估进行系统总结的模型占主导地位的仍然是柯克帕特里克(Kirkpatrick)的四层次评估法，不过其他不少研究者也针对该模型的不足提出了自己的评估模型，主要有：考夫曼五层次评估法、CIRO评估法、CIPP模型、菲力普斯投资回报率评估模型。
（一）柯氏四层次评估法
柯氏四级培训评估法由国际著名学者威斯康辛大学教授唐纳德.L.柯克帕特里克（Donald.L.Kirkpatrick）于1959年提出，是世界上最早、应用最广泛的培训评估工具，在培训评估领域具有难以撼动的地位。
柯氏四层次评估法，简称“4R”，其主要内容是：
Level 1 反应评估（Reaction）：评估被培训者的满意程度。
反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何，包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时，通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考，但不能作为评估的结果。
Level 2.学习评估（Learning）：测定被培训者的学习获得程度。
学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。
Level 3.行为评估（Behavior）：考察被培训者的知识运用程度。
行为的评估指在培训结束后的一段时间里，由受训人员的上级、同事、下属或者客户观
察他们的行为在培训前后是否发生变化，是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。
Level 4.成果评估（Result）：计算培训创造的经济效益。
效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献，这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量，如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析，管理层能够了解培训所带来的收益。
柯克帕特里克（Kirkpatrick）的四层次评估法是目前应用最广泛的评估模型，它简单、全面、有很强的系统性和操作性。从反应、学习、行为、结果四个层面上进行了论述，比较全面和具体。实际上，这个模型确实能解释有关培训计划的大多数资料，同时为以后评估模型的发展研究莫定了基础。但是，柯克帕特里克(Kirkpatrick)的四层次模型中的反应仅仅是从情感上进行评估的，而缺乏对培训效用大小的重视，而效用型反应与培训结果的转化相关性更大，因此出现了在此基础上的扩展模型。
（二）考夫曼五级评估法
考夫曼（Kaufman）扩展了柯克帕特里克的四层次模型，他认为培训能否成功，培训前的各种资源的获得是至关重要的，因而应该在模型中加上这一层次的评估。并且培训所产生的效果不应该仅仅对本组织有益，它最终会作用于组织所处的环境，从而给组织带来效益。因而他加上了第五个层次，即评估社会和客户的反应。
（三）CIRO评估法
CIRO评估方法是一个由沃尔、伯德和雷克汉姆发明的四级评估方法。这种方法描述了四个基本的评估级别，是由情境（Contextual）、投入（Input）、反应（Reaction）和结果（Outcome）的首字母组成的。这种方法认为评估必须从情境、投入、反应和结果四个方面进行。
1.情境评估：实际上是进行培训需求分析。在此过程中，需要评估三种目标:最终目标（组织可以通过培训克服或消除的特别薄弱的地方），中间目标(最终目标所要求的员工工作行为的改变)和直接目标（为达到中间目标，员工必须获取的新知识、技能和态度）。
2.投入评估：是指获取和使用可能的培训资源来确定培训方法。这种评估涉及分析可用的内部资源和外部资源，确定如何开发这些资源，以便有最大的可能性来达到预定目标。
3.反应评估：是指获取和使用参与者的反应来提高培训过程。这个评估过程的典型特征是依赖于学员的主观信息。如果用系统和客观的方法对这样的信息进行收集和利用，他们的观点将会非常有用。
4.结果评估：是指收集和使用培训结果的信息。该评估被认为是评估最重要的一个部分。它包括四个阶段：界定趋势目标、选择或构建这些目标的测量方法、在合适的时间进行测量和评估结果以改善以后的培训。
（四）CIPP模型
CIPP模型与CIRO相似，是由情境（Contextual）、投入（Input）、过程（Process）和成果（Product）的首字母组成的。这种方法认为评估必须从情境、投入、反应和结果四个方面进行。这种方法与CIRO评估模型不同之处包括以下二点：一是过程评估认为应该监控可能的失败来源或给预先的决策提供信息，以为培训评估做准备；二是成果评估中除了要对培
训目标结果进行测量和解释外，还包括对预定目标和非预定目标进行衡量和解释，这个级别的评估既可以发生在培训之中，又可以发生在培训之后。
（五）菲力普斯投资回报率评估模型（ROI）
该模型由杰克·菲利普斯博士（Jack Phillips）提出，菲利普斯是Performance Resources Organization的创造人，该公司是目前在会计问题方面全球顶尖的咨询公司。菲利普斯曾担任过银行总裁，财富500强企业的培训与发展经理以及大学教授，他非常重视量化管理，擅长通过数据作出判断，寻找企业隐性收益。
该模型主要是针对培训发展的投入进行评估的一种评估模型。ROI过程在柯克帕特里克（Kirkpatrick）的四层次模型上加入了第五个层次：投资回报率（Rate Of return of Investment），即要用财务绩效来计算培训效果。它是从反应和己经计划的行动、学习、工作应用、组织结果和投资回报率五个层次进行评估的。
评估目的必须在评估计划之前考虑，因为评估目的常常决定了评估的范围，评估工具的类型和所收集的数据类型。如：ROI分析中有一个评估目的是比较培训项目的成本和收益。这就要求收集的数据是硬数据，数据收集的类型是绩效监控，分析的类型是全面分析，结果的报告方法是提交正式的评估报告。最常见的几种收集数据的工具是调查、问卷、访谈、测试、观察和绩效记录等。选用何种工具收集数据取决于组织的文化对它们的熟悉程度以及是否符合情境和评估要求。
以上介绍了五种现有的培训效果评估模型。柯氏模型、考夫曼模型和菲力普斯模型主要是用来对受训者的评估，其中柯氏模型是基础，其他培训评估模型中都有着柯克帕特里克经典培训评估模型的影子。目前国际上还没有一套科学的、统一的方案来衡量第五层的培训效果。
进行投资回报率的计算，企业必须有基础数据和专业人员，基础数据包括量化的培训目标、直接培训成本、间接成本、培训效果评估周期、受益人群和受益时间等，专业人员则需要有人力资源管理和财务管理方面的经验，尤其是需要有心理测评、成本预算等方面的丰富经验。在实际操作中，企业很少进行ROI（投资回报率）的评估，因为ROI的评估是一个困难且昂贵的过程，建议中小企业采用柯氏四级评估法即可，发展战略清晰的大型企业如果基
础工作扎实，可以设置专门岗位，开展ROI的评估工作。
如同QC检查产品发现问题，本身并不能提高质量一样，培训效果是做出来的，不是评估出来的，评估过程本身并不能提升课程质量和培训效果，只不过是将隐性的培训效果，通过问卷、访谈、测试、计算等方法将它呈现给观众而已。培训评估是整个培训工作的难点，但不是重点。我们绝不能为了评估而评估，将大量心血花在评估环节，毕竟准确分析培训需求、制订恰当的培训目标、做好课程才是培训管理的重中之重。
第三篇：拓展训练
拓展训练——心得体会
为期三天的拓展训练已经结束了，可内心的激情很难平复，回顾训练中的困难和磨练，让我一生。
因为是第一次外出拓展训练，所以带着期待和猜想来到了基地。第二天我们立马投入到了训练场上，我们的团队有个响亮的名字——梦想队。“有你有我有梦想，创意无限激情扬”，整个项目分别是：七彩人生，勇闯雷阵，极速六十秒，高空断桥，盲人方阵以及毕业墙。拓展训练第一个项目是七彩人生，规则是分为7组，每一组分到的七巧板不足七个，根据教官给我们分发的图片，摆出才可以得分。而结束的时候我们组是最高分80分中的一组，看似分数高，但是听完教官的解释，才知道分数高不代表输赢，而是在这个环节中，是以团队的方式才能更高的完成这个项目。在勇闯雷阵时，我们在上一个环节上丢失的团队精神补上，一个一个的牺牲换来了一条畅通的道路，可是在最后的时候走到了误区，而我们只剩一个队友，在最后的时候教官也着急起来说了一句话，你们把所有的本子给他把雷区盖上，这就能看出那是出口那是雷区，我们纷纷的拿出本子盖在雷区，这时候只能走旁边的白色区域，可是这个我们犯难了，教练说规则的时候没有说白色区域，队友们开始说走白色区域，不能走再回来，然后最后一个队友毅然的走到白色区域，教练说可以继续走，接着我们虽然超时了，但是成功的走出来了。这个环节教训我们，白色区域要永远留在脑海中，时时刻刻的记住，在生活和工作的时候永远要做出敢想敢做敢实践。第三个项目是急速60秒，这是一个模拟营销的场景，每一队只有三次机会，每次机会60秒，在项目结束的时候，我们队没有完成，给我们的教训就是营销是一种手段，是一种策划。在第四个项目中，高空断桥难度系数很高，要攀爬到9米高的断桥上，跳到对面的桥面上，我刚上去的时候，缓慢的走到了断桥上，可是我发现，站的时候越长，桥就越晃，腿就越软，这个时候教官猛拉了一下绳索，我尖叫了一声就跳了过去，这个项目结束的时候给我个人的感觉就是要勇于挑战自己和发觉自己的潜能。在最后的毕业墙上，我们都哭了，因为要在30秒内把120个人全部翻过4米高的墙，结果我们在17分钟的时间顺利通过，这是一个集体的任务，在我踩着别人肩膀时，我怕踩痛他们，在上面的人对我伸出手的时候我顺利的上去了，可是我永远也忘不掉是谁把我举上去，是谁让我踩着肩膀向上，是谁把我拉上去的，我都记得永远记得，在最后的颁发毕业证书的时候，我们大家都深深拥抱鼓掌致意。
而这，就是我的心得体会，在这个集体中，我们都不再是个人，我们都是一滴水，形成的大河，川流不息，在今后的生活和工作中，这种精神我将永远记住。
第四篇：拓展训练
团结一致携手共进
为了加强社员之间的了解、认识，为了今后更好的合作，爱心社与11月28日上午进行了一场素质拓展训练。
1.信任“被”摔背摔者站在高台上，台下同学手握手搭成人床。这是意向锻炼团队之间信任和合作的活动，如果一个队员不能完全信任他的队友们，将会出现不敢往下躺或躺不直的现象。台下队员的合作也同样重要，队员握紧彼此的手，掌握配合好松手的时机，否则可能会出现摔到台上队友的情况。队员按顺序依次体验。
2.过“电”网 此项活动主要是锻炼大家的组织能力和合作能力。大家一起想办法，在不被“电“到的情况下，安全穿过。活动在大家的笑声中结束。经过此次拓展训练，社员们加深了彼此之间的了解和信任，为爱心社今后活动有条不紊地进行夯定的基础。
第五篇：拓展训练
拓展训练的感悟
梁玉川
2013年1月26日，风和日丽。经过分厂领导一个月以来的策划和组织，分厂38名员工一早就开赴昆明野鸭湖拓展乐园，进行为期一天的拓展训练。此次活动得到了分厂领导的高度重视和大力支持，在分厂领导的亲自带队下开展了分厂员工的第一期拓展训练培训。
这不是一次普通的郊游或者娱乐活动，而是一次生动地彰显团队合作精神与意义的体验培训。
有研究表明：人类对听到的大约记住10%，对看到的大约可以记住25%，对亲身经历过的大约可以记住80%。因此拓展训练的目的，就是要让大家把平时耳熟能详的‘团队精许许多多辛勤工作的普通员工，正是他们“俯首甘为孺子牛”击和震撼，引发内心深刻的思考，从而更加深刻地了解“团队精神”的寓意和内涵。以下我把自己在拓展训练中得到的团队合作精神的一点心得和感受与同事们分享。
第一环节“扑克游戏”
我们38个人分成2个队，每队19人，站成2竖排，在不允许说话，没有手势，甚至不许挤眉弄眼的情况下，一人一次顺序出列循环把放在前方10米远处箱里的十三张扑克牌在规定的时间内从1-13按顺序翻找出来，最先在规定时间里完成的队获胜。这个“扑克游戏”让我体会到两点： 第一，了解和熟悉规范是做好工作的基础
每项工作都有它的规范和流程，正如每项游戏都有它的规则，在进入工作状态之前，必须去了解熟悉规范，这是做好工作的基础。而在工作中，我们可能会以自我意思为中心，甚至想超越规则而自行其事，然而个人的粗莽和造次都有可能会给整个团队的利益带来损失，因此，要时刻牢记，我是团队的一员，我的任何举动，都会给分厂带来正面或者负面的影响。在游戏中每个人都知道自己翻到的数字，却不知道别人翻到的数字，于是，沟通成为一种必须。面对一项任务，大家都会产生各自的想法，但是如果各行其是，缺乏沟通，行动中不仅得不到理解和支持，更容易出现混乱和矛盾，甚至产生分歧和冲突，从而导致内耗和争斗。第二，领导是团队的灵魂
每个团队都要有一个领导。领导需要了解团队的目标和目前所掌握的资源，找到合适的方法，让所有人都知道他的方法从而心领神会地按照他的思想来统一行动最终完成任务。常言说得好，“兵怂怂一个，将怂怂一窝”，一个出色的领导，是带领团队夺得胜利的关键。一个领导者不仅仅是组织形式上的领导，还必须是整个团队的精神和灵魂的系带，这样才能对团队思想行动进行统一，指明方向和方法，进行强有力的执行，使团员们保留各自的意见，无条件地服从并且不折不扣的执行领导的指示。团员如果有任何阻挠、非议、一意孤行都会导致组织管理系统和团员行动的紊乱。所以领导是团队的灵魂。第一个拓展项目：信任背摔
“背摔”，这是拓展训练中最具典型意义的项目之一。当人站在1.4米的跳台上直挺挺地向后倒下的时候，在台下的同事们会用手托起成一个“人床”把台上摔下的人接住。有些队员出于本能的恐惧，在后倒时心理上出现犹豫，引起身子，屁股先下去，这样在下面接的同伴承受的局部重力过大，容易导致伤害。这个项目让我体会到：
信任是团队合作的基础，责任是团队合作的关键
当台上的人问到：“我要倒了，你们准备好了吗？”台下所有组成人床的同伴异口同声的回答“我们准备好了，请相信我们！”这就是承诺。团队同伴的承诺是一种宝贵的资源，是力量、勇气和信心的源泉。承诺体现了一种责任感，当说出了自己的承诺时，相当于把自己的人品，公信力，责任心置于公众的考验中。在人的一生中，有一些东西是值得誓死捍卫的。台下同事表现出死守阵地，精神高度集中的状态，能让台上同事抛开心中的疑虑放心摔下去，这体现了彼此间信任的作用。工作中的信任，来自长期的沟通，了解和默契。集体的温暖，团队的力量都会在信任中得到解释和感受。只有在心理放松，姿势标准的情况下，倒下的人最安全，而接的人也最省力。当我们对同伴或者团队出现信任危机时，就会猜疑，无法真诚相对，然后动作就会变形，行动容易出轨，我们的所作所为不仅得不到支持，还有可能损害到团队的利益，而且最终让自己受到损害。第二个拓展项目：求生桥也叫团队桥
在8米的高空上悬挂着二块晃动的木板桥，要求队员们一个个从扶梯的一侧爬上去通过二
块
木
板
桥
从
另
一
侧的
扶梯安全下。虽然每个队员的身上都有安全保护用具，但在高空通过二块晃动没有固定住的木板桥，每个人都会产生或多或少的恐惧感，是一次心理的挑战。这项通过“求生桥”项目的训练让我体会到：
团队是帮助我们战胜自己的力量
那些表面看起来很难的事，其实并没有想象中的那么可怕，在工作生活中遇到困难并不可怕，怕的是失去解决困难的勇气和信心！心理的障碍是最难逾越的，我们如果要成为强者，首先就必须挑战自己的恐惧感，勇敢地跨出一小步，也许就能抓住属于自己的机会，实现人生一大步的跨越。
面对高空，在队友教练的注视中进行攀登和跨越，需要承受一定的压力，然而，在这个过程中，其他的队员在下面用绳索为你把木板桥固定住，同时不断地为你加油打气，为你指导欢呼，有队员的鼓励与帮助，每一步的前进，得到了队员的喝彩和认可，压力变成了前进的动力，这就是团队的作用。
当别人站在高空上前进的时候，在底下的人看着似乎很简单很容易，但当自己身处其位的时候，才发现原来心竟然如此地狂跳，腿也不听使唤地颤抖。在工作中，各级领导和员工都处于组织中不同的位置，会产生不同的想法、感受和需求，需要面对不同的问题和困难，而团队的合作基于彼此间的理解和支持，我们都应该培养一种观念，就是换位思考，设身处地地为对方着想，就能让我们团队沟通更顺畅，合作更愉快。第三个拓展项目：穿越电网
在两颗树之间挂着一张网，网上有大小不同的21个格子，要求我们全部19个人逐一从其中一个格子过去，身体的任何部分包括头发和衣服都不能碰到网，否则“触电”，只要有一人“触电”，全队失败，先前通过的人，都必须重新来过。这是一项非常严厉而艰难的游戏，也是我认为最能考验团队合作精神的项目。让我们深刻明白了： 组建团队的意义和价值
有很多事靠个人的力量根本无法完成，必须依靠集体的力量协调配合，这就是组建团队的意义和价值。一个团队成立时，一定要建立强有力的组织指挥系统，进行合理的分工和协作，才能保证团队工作有序的开展。大小不同的电网格子，有的非常小，象征着不同的环境和艰难的条件。游戏就像是一个社会竞争，不要试图轻易改变游戏规则或者社会环境，唯一能做到的就是在最短的时间内适应环境，同时，游戏规则会不断改变，犹如社会环境和竞争环境在改变，竞争是一个不断学习，改变的过程，不断寻找它的突破点。大的格子非常有限，我们不能让瘦小队员占用大格子，必须留给身材高大的队员，这说明了资源是有限的，必须学会合理分配。因此，任何一项工作开始之前，团队领导人审时度势，根据实际条件和资源，统筹计划，合理安排。组织中虽然各有分工，但所有人都对结果和最终的绩效负有责任。任何一道工序的失误，都可能导致“触电”，团队的成果将前功尽弃，毁于一旦。我们在“抱，抬，托，举”的时候，都必须留意一下其他队员的动作，团队所有成员都必须在相互协作中善意提醒，彼此关注。每托起一个队员，我们都小心翼翼，凝神屏气。一个人的成功不能代表整个团队的成功，只有团队成员群策群力，鼎力相助，才能最终完成团队的目标，从而体显出了组建团队的意义和价值。第四个拓展项目：毕业墙
一堵高大约4.5米且垂直的墙面，我们全体38名队员必须爬上去才能完成这个这个项目的任务，这又是一个必须依靠集体的力量，团队的精神才能完成的项目。刚开始大家都认为这是很难完成且比较危险的任务，有人说半个小时，甚至一个小时才能全部通过，但经过几次失败后，大家总结了失败经验的教训，在最后一次的行动中用了9分钟时间，38名队员全部通过。翻越“毕业墙”的项目让我感受到：
“俯首甘为孺子牛”的精神是成功的奠基石
现在回想起那一幕，我仍然很感动。真的很感谢作为人墙底座的队友们，你们是我们团队坚实的基石。几十个同伴踏在你们的手上肩膀上，踩出了一道道血痕也一声不吭咬牙坚持，是你们的奉献和付出，换来了团队的成功。公司的发展，不仅需要运筹帷幄，冲锋陷阵的将才和骨干，更需要许许多多辛勤工作的普通员工，正是他们“俯首甘为孺子牛”的精神，才真正奠定了成功的基石，托起了事业的希望。
在拓展训练中，面对每个训练项目中的困难，面对“不可能”完成的任务，我们都没有选择放弃和退缩，因为每一个队员都相信，只要依靠团队的力量，就一定能战胜困难。坚持精神、尝试精神、团队精神在这一刻显得如此光芒四射、熠熠生辉。这不正是现实工作中我们需要去体会和运用的吗？团队不是群体，一个优秀的团队必须具备团结信任与互助协作。每一次协力的团结合作，每一次成功之后的热情相拥，每一次完成项目的坦诚分享，都会让彼此间多一份了解，多一份亲切，多一份友情。“我为人人，人人为我”，对待帮助自己的人，要有感恩的心，学会帮助别人，才会被别人帮助。良好的团队精神和积极进取的人生态度，是现代人应具有的基本素质，也是现代人人格特质的两大核心内涵。有一位企业家说过：不要以为你什么都行，离开了团队，你可能一事无成；也不要以为你势单力孤，有了团队，你也许什么都行！真诚感谢此次活动所有队友的积极参与和真诚相助，希望我们都能用心去体会拓展的核心精神，不断提升和强化个人心理素质，深刻去体会个人与企业，下级与上级，员工与员工之间唇齿相依的关系，从而激发团队更高昂的工作热诚和拼搏创新的动力，让我们的团队更富凝聚力和战斗力！
感谢领导组织了这次有意义的活动。一天四个项目的拓展训练让我瞬间参透和解悟了现实中无法参透和解悟的东西，让我深刻领悟到了团队精神的精髓和灵魂，写下来与大家共勉。
焊接组：梁玉川
2013年元31日
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