医院人才培养办法

第一篇：医院人才培养办法

XX医院人才培养办法

一、培养目标

加强本院优秀青年临床医师和专业技术人员业务知识能力和工勤人员工作技能的培养，力争将医院创造成为知识型组织，努力推进医院整体工作，更好的服务于患者，服务于民众。

专业技术人员的培养以学科带头人在临床和科研一线带教为主要方式，经过3年有计划的严格培训，使之成为具有扎实的理论基础、丰富的临床实践经验以及较强科研能力的人才，为形成新一代医学专家队伍奠定基础。

工勤人员以参加所内技能培训考证为主要方式，逐步提高他们的专业技能，为医院后勤工作提供有力保障。

二、组织领导

计划由医院负责实施。具体日常工作由人力资源部、科教科和医务科、护理部负责落实，人力资源部主抓有关制度、管理知识及工勤技能人员培训；科教科主抓优秀青年学科带头人的培养和培训；医务科主抓临床执业医师培养及全院法律法规培训；护理部主抓护理骨干的培养培训。

三、培养范围和条件 培养范围：

人才培养对象面向全院所有年青专业技术人员和工勤人员。基本条件：

（一）热爱社会主义祖国，具有强烈的事业心和敬业精神，医德高尚，治学严谨。

（二）具有坚实的医学基础理论和专业基础理论。

（三）对本专业基础知识及临床技能有较深厚的基础，具有发展潜能。

（四）有较好的外语基础，有较强的吸收消化新技术的能力。

（五）专业技术人才应具备大学及以上学历。

（六）工勤人才培养一般应具有大专或以上学历。青年人才培养对象所在科室必须能切实保证按培养计划进行培养，并且能切实保证提供优秀学科带头人（一般为科主任）在临床或科研一线固定带教。

四、培养经费

（一）每位列入计划的培养对象资助经费实行实报实销。经费主要用于培养对象开展相应的医学研究工作、培训提升、参加相应的学术活动等。

（二）培养经费由培养对象按制定的计划由相关院领导审批后使用。财务科进行专项管理。

五、培养和管理

（一）培养方法

1．管理知识、法律法规培训采取请进来、送出去的原则，每年选送青年优秀人才外出学习，见人力资源部“职工年度培训计划”；

2．学科带头人的培训培养见科教科“学科带头人培养计划”； 3．执业医师的培训培养见医务科“青年医师培养计划” 4．护理骨干培训培养见护理部“护理骨干培养计划” 5．各有关科室根据培养对象原有基础，因人而异，有针对性地推荐并采取措施，加以培养。

（二）管理办法

1．优秀青年人才所在科室应在工作、学习和日常管理方面为培养对象积极创造条件和机会，使其在学术或技术岗位上担任一定职务，锻炼其组织能力。

2．培养计划完成后，培养对象须认真总结，撰写结题报告，于培养期限到期前将结题报告及相关附件（已发表论文、科研原始记录或其复印件、经费决算等）交医院科教科，并由科教科写出相关鉴定报告。

2017年5月

第二篇：医院人才培养计划

########医院

人才培养计划

为提高临床卫生技术水平，努力造就一批医学创新团队，提升我院医学科技总体水平，加强我院临床医疗、科研和管理的后备人才队伍建设，并不断提高我院的医疗质量和服务水平，现对我院人才队伍建设提出如下规划：

一、医院人才资源现状。

现有在职职工1323人。其中高级职称281人，中级职称466人，博士12人，硕士290人。在国家、省、市学会担任委员以上职务的30多人，&&&&&等一批中青年专家在省、市学会担任主要学术带头人，10余人获“##市专业技术拔尖人才”称号。

二、人才队伍建设的指导思想与目标。

（一）指导思想：从我院实际情况出发，制定和完善各项人才政策，建立一套良好的人才管理体制，充分调动和发挥我院年轻骨干人才的作用。坚持学历教育与非学历教育并重，培养与引进并重，稳定队伍，提高素质，改善结构，优化环境。培养和造就一支与我院医疗卫生需求相适应，用得上、留得住的高层次人才队伍。

（二）工作目标：①扩大人才队伍结构的预期目标：五年内全院临床医师人员本科学历占%，硕士研究生学历占%。五年内培养和引进学科带头人人。②调整和优化人才队伍结构的预期目标：人才在各学科间分布更趋合理。人才的专业、年龄结构和高、中、初级专业技术人才的比例更趋合理。③提高人才队伍整体素质的预期目标：

在提高思想政治素质、加强职业道德建设的同时，使人才的知识水平和能力素质有更大提高。使高层次人才与学科带头人的竞争力达到更高水平。

三、战略人才培养计划

战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、“精鹰计划”和

“雄鹰计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成医院战略人才库。

“雏鹰计划”：该计划旨在通过对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成长为部门技术骨干、业务骨干。“飞鹰计划”：该计划旨在通过对医院现有的有两年以上工作经验的、有进一步培养潜质的普通职工进行培养，使其逐步成长为各职能部门的负责人。

“精鹰计划”：该计划旨在通过对医院有进一步培养潜质的中层干部进行培养，使其逐步成长为医院能够独当一面的人才，为更高一级的岗位储备人才。

“雄鹰计划”：该计划旨在通过对现有高级管理人员和技术领军人物的培养，使其逐步成长为全面的人才，为医院今后的战略布局作好准备。

通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任者和医院后备人才。关键岗位主要指医院根据当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指医院为应对未来发展变化而储备的一些可替代医院某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。

四、加强教育培训，建设一支高素质的卫生队伍。

（一）加强学历教育：坚持院校培养的主渠道，出台优惠政策，鼓励中青年医护人员到国内外知名医疗机构、科研院所攻读硕士、博士学位。通过广泛的学习与学术交流，获得更多的骨科卫生前沿新信息、新技术、新思路。

（二）深入开展继续医学教育：积极支持医疗、护理、医技专业人员参加各种在职培训的学习，有计划分期选派人员外出参观学习，建设继续医学教育考核制度和继续医学教育档案，健全和完善继续医学教育证书制度和学分登记制度。

（三）切实抓好各卫生专业技术人员的规范化培训：①继续做好年轻医师规范化培训工作。一是要强化基础理论的培训，主要完成住院医师规范化培训规定的课程设置。二是采取院外培训和院内轮转相结合的办法，强化基本技能的训练。三是要重视基本知识的培训，重点了解和掌握医院的各项医疗制度、基本医疗流程。②继续加强医技科室人才的培养。加强理论学习，熟练掌握本专业的技能，积极开展新技术，同时提高本专业的检查、检验水平，为临床诊断提供可靠的依据。③重视和加强护理人员的培养。护理人员的培养突出“三基”和操作训练，强化无菌操作和与医生的配合意识，同时及时掌握护理工作的新方法，把基础护理、临床护理、生活护理提高一个新水平，为患者创造良好的治疗和生活条件。

五、坚持重点专科为龙头，加强学科带头人建设。

（一）加强与国内外知名院校的合作与往来，搭建人才培养的广

阔平台。通过技术交流、合作研究等多种形式，带动我院各专科的发展。针对性引进发达地区的先进技术、聘请合作医院教授为重点专科的专家，带领、指导和组织科室人员进行讲学和技术指导。

（二）加速对学术技术带头人后备人选的培养。各科室制定符合医院实际的培养计划，制定切实可行的培养措施。加强后备人才的实践锻炼，有计划地选送他们到国内外知名医疗机构培训和进修，积极鼓励和支持学术技术带头人后备人选参加各种学术交流活动。

（三）通过政策倾斜，完善高层次人才奖励机制。对引进的高层次学科带头人，给予科研课题及配套经费、落实保障性住房、家属及子女工作上学等问题。建立人才培养基金，每年从收入中拨%用于人才培养工作。

六、加大人才引进力度，拓宽人才培养渠道。

（一）按照“培养、引进、聘用”三个环节，实施医疗卫生专业人才培养工程，努力营造有利优秀人才脱颖而出健康成长的良好氛围和环境，培养造就一支高素质的卫生人才队伍。坚持培养与引进并重。结合医院发展实际，通过两到三年时间，在打造一批重点、优势、特色专科的同时争取在较短时间内培养出一批技术骨干和学科带头人，积极拓宽人才培养渠道。

（二）建立规章制度，采取“请进来，走出去”的人才培养方针。加强与国内外知名医疗机构的合作，签订人才合作框架协议及医疗合作项目，定期邀请国内外知名专家教授来院指导，定期选拔院内年轻骨干赴合作单位进修学习，鼓励职工不断学习新知识，掌握新技术，提高全院各类人员的整体专业技术水平。

（三）以高端人才引进为重点，形成引进人才带动本地人才、本地人才争做高端人才的氛围。按照高标准培养人才、高层次引进人才、高效能使用人才的标准。积极引进高能力人才。

（四）以优势项目为载体，形成优势项目带动人才引进培养，人才引进培养与项目发展齐头并进的态势。积极选拔后备人才，以在职攻读高学位、到国内外顶尖医院进修等形式重点培养，形成合理的人才梯次配备结构，促进科室实力进一步提升；大力发展科技含量高、发展前景好的学科建设项目，以项目为平台，引进培养科研型人才、高层次人才及紧缺的专业人才。迅速建立起一支优秀创新人才的科研团队，引领带动医疗工作的快速发展，形成项目建设与人才培养的有效对接，不断提升创新能力和核心竞争力。

七、加强附属医院建设，不断提高临床科研、教学队伍水平。

借助高校成熟的教学经验和强大的科研实力，提高医院的层次，促进医院从以医疗为主体向医、教、研同步发展的教学型医院转变，以河南大学为依托，实现跨地区、跨部门教学、科研和医疗资源的优化组合，形成优势互补、资源共享、共同发展的医疗教学模式，不断更新及提高医护人员医学理论知识和技能，使医院拥有更大的市场竞争人才、技术优势从而大幅提高医院科研教学质量。

八、加强医院管理人才队伍建设，保持医院科学发展。

多管齐下提高管理人员的专业素质。尝试建立医院管理人才培训基地，邀请管理专家对管理人员进行培训，定期组织管理人员到国内

外医院管理工作较好的地方参观学习，以此增长知识，开阔视野，提高管理理论水平。同时，不断加强医院信息化管理人才队伍建设，提高医院工作效率、提升医院管理水平，促进医院科学发展。

九、开拓创新为建设现代化骨专科医院提供优质人才储备。

秉承“厚德 精诚 力行 博爱”的医院精神，以事业留人，待遇留人，感情留人。尊重人才成长规律，按公平竞争的用人原则，进一步加大对人才的培养和高层次人才引进的投入。根据专业技术人员的学历结构，医院专业发展的需要，统筹规划，重点选择;实施有计划、有重点、有选择、有步骤的人才培养计划，争取建立一支基础素质好，理论功底扎实，医德医风高尚的骨科卫生队伍。为我院建设成为大型骨专科医院，河南省骨科中心和中部地区骨专科名院提供优质的人才储备。

#####医院

2013年###月20日

第三篇：医院人才培养规划

永城市妇幼保健院人才培养经验

为了提高我院临床卫生技术水平，努力造就一支高素质的人才队伍，提升我院医学科技总体水平，加强我院临床医疗、科研和管理的后备人才队伍建设，并不断提高我院的医疗质量和服务水平，推动医院在新的历史条件下全面、快速、健康、可持续发展，我院在人才招聘、使用、培养、投入等方面的经验做法主要有以下几点：

一、医院人才资源现状

我院现有在职职工305人。其中高级职称4人，中级职称26人，初级职称208人，与全省市提出的目标有一定的差距。第一、人才数量有待补充，第二、高层次、高学历人员人才偏少，第三、人才开发工作有待加强。

二、人才队伍建设的指导思想与目标

（一）指导思想：从我院实际情况出发，制定和完善各项人才政策，建立一套良好的人才管理体制，充分调动和发挥我院年轻骨干人才的作用。坚持培养与引进并重，稳定队伍，提高素质。培养和造就一支与我院医疗卫生需求相适应，用得上、留得住的高层次人才队伍。

（二）工作目标：努力提高临床医技人员本科学历占有率，使人才在各学科间分布更趋合理，并加强人才的医德建设，使人才的知识水平和能力素质有更大提高。

三、优化人才队伍结构的主要经验做法

（一）出台优惠政策，舍得花本钱，鼓励专科技术人员向本科学历深造近五年内每年选派3—5名专业技术人员到河南省第三附属医院进修学习。

（二）对专业技术欠缺的采用脱产外出进修，技术帮带等办法。

（三）加强继续医学教育，使卫生技术人员的知识结构不断优化，提高教育投入，加大支持力度，促进在职卫生技术人员不断掌握新理论、新技术、新方法、新信息、新知识。

（四）完善奖励激励机制。对取得职称的医务人员给予一定的现金奖励。

（五）切实抓好卫生技术人员的规范化培训：一是强化基础理论的培训。二是采取院外培训和院内轮转相结合的办法，强化基本技能的训练。三是重视基本知识的培训，重点了解和掌握医院的各项医疗制度、基本医疗流程。

永城市妇幼保健院 二0一四年七月二十六日

第四篇：人才培养自我评估办法

人才培养必答题

人才是企业竞争的关键性、决定性因素，这是尽人皆知的道理。但现实情况却是大多数组织无法实现有效的人才培养，经常性面临着人才匮乏的窘境。显然，这一问题的根源并非不重视人才培养，而是如何进行培养。企业重视培训、舍得花钱，或者建立了能力模型和能力评估体系，建立了多条职业生涯通道，等等一系列措施却没有产生令人满意的效果。其原因何在？

我们还是应当回到问题的原点，我们应当对如下问题做出明确回答、具有清醒认识，然后再去谈如培训、能力模型及评估、职业生涯通道等技术性问题，否则很容易走入片面的无头脑的工具论，效果也就无从谈起。

问题1：你有战略预见性吗

人才培养考验的不是别的，是战略预见性。因为人才培养存在一个周期，因此必须在这个周期前做好人才储备。对企业发展需要怎样的人才没有预见性的企业，是没有资格去谈人才培养的。否则，企业只能是就事论事的、因循性质的工具性的培训工作。

因而人力资源战略的核心就在于此：企业战略决定了怎样的人才需求，以及通过怎样的路径实现这一目标。因此，一位有预见性的企业家所需要的是基于战略准确地预见到企业未来的人才需求，从而进行针对性的人才培养。

很多企业，尤其是中小企业，是没有明确的战略和人力资源战略的，或者干脆如此想过问题，因此总是在感叹人才匮乏。甚至企业连业务量都无法有效预测，业务减少时担心人员冗余、成本上升，而业务增加时却有无人可用、看着业务一个个溜走。而在这个过程中，不断地慨叹人才难得。

因此，战略预见性是人才培养的最大瓶颈。

问题2：你能承受高风险吗

人才培养是一项高风险、高回报的投资行为。高回报是所有人都乐于见到的，但高风险却并非每个人都愿意、能够承担的。人才培养的风险在于：（1）培养不成功，如选材不当，石头是孵不出小鸡来的；（2）培养成功而不能为我所用，如员工中途跳槽。这种高风险导致很多企业望而却步，比如核心人才跳槽伤了老板的心，不愿再为人做嫁衣裳，甚至不愿再人才培养上再花钱。人才培养又是一项长线投资，这进一步放大了风险。

人才培养的高风险性让很多企业说起来重要、心里边嘀咕，缩手缩脚、畏首畏尾。但人才培养是一个长期的持续性的投资，任何间断、犹疑都足以使其功败垂成。因此，企业必须在人才培养之前，反复的问自己，干还是不干。

问题3：你愿意从头做起吗

人才培养，就是不如挖来就用来得痛快。因为人才培养要从基础制度建设做起，从一个个具有一定素质基础的人员做起，这个漫长的过程足以让大多数企业望而却步。加上人才培养的高风险性，的确不是所有企业都有资格去谈人才培养的。

因此，企业应当务实地去选择自己的人才获取策略，在不同的阶段上采取针对性政策。在初创期，获取外部人才是现实选择；在企业发展期和成熟期，才可能具有承受能力，开始建立人才培养体系。而企业也应当根据自己的承受能力将重点放到不同范围和关键人才上。

问题4：你愿意亲力亲为吗

体系是宏大的，但具体落地执行还需要各级管理者的亲力亲为。培训不是培养，那是培养的手段之一，最重要的还是师傅带徒弟式的言传身教，或者称之为教练式领导。不同层级的管理者执行不同层次的人才培养任务，因此企业高层也就是人才培养的第一责任人、企业最关键的人才培养导师。

企业高层不去做人才培养，而要求下级管理者进行人才培养，显然是“只许州官放火、不许百姓点灯”。因此，你愿意亲力亲为吗？这个问题真的很关键。

问题5：你能容忍失败吗

容忍失败，是一个已经被用滥的词汇。但是，正是因为对失败容忍的稀缺，才导致口号的泛滥。人才在成长过程中，一定有失败，从失败中汲取的教训比成功的经验更深刻，这是谁都懂的道理。但失败就是失败，它未必一定是成功之母，因此，在这样一个竞争激烈、成王败寇的背景下支持一个失败者是有巨大风险的。

不仅要容忍失败，还要将失败的责任承担起来，但对于失败原因的分析和改进策略的实施上，却是要将压力准确地施放到具体人员身上。容忍而不是放纵，容忍是着眼于改进和发展的建设性态度。

问题6：你能合理的调试自己吗

人才的成长会带来人员心理和行为方式的变化，一个基层员工，开始对你毕恭毕敬；当他具有一定能力时，他可能开始表达出一种平等对话和交流的诉求，这是其能力发展的自然结果，也是其能力发挥所必须的环境要素。

但是，你是否仍然像对待一个毛头小子一样来对待正在成长、甚至可能超越你的“人才”？合理的调试自己的心态以及与成长中的员工的互动方式，是非常重要的。

某国有企业副总，面对自己培养出来的企业骨干，仍然呼来唤去、称之为小某，且在任何人面前去表白当初自己是如何发现和培养他的；我以为这是不合适的：员工对培养者的尊重和感谢都是必须的，但培养者更应当能够功成不居，尤其不能以恩师自居，更不要把培养对象看成是自己的私产。

所谓的武大郎心态，就来源于此。

问题7：你敢放手吗

训练猎兔的鹰隼，最重要的一个步骤就是放鹰：让鹰自由飞去，然后还能飞回来。这是基于人和鹰之间长期相处和信任。不敢放鹰，自然无法抓回猎物；放了飞不回来，则是血本无归。

在人才培养到一个重要阶段，就是让一个员工去独立地从事某项重要工作。这与培养中的压担子显然不一样，这是单飞。就类似将鹰向上一托、振翅飞起的那一刹那，抓回猎物还是一去不归，这是一个火候的把握，这是一个艺术性问题。

问题8：你舍得给钱吗

把一个员工培养成才，然后还是给他与其能力匹配的报酬，企业家是否太高尚了？反过来，成才的员工是否可以因为企业对其培养而支付一个低于市场工资率的报酬？其离开是否就是忘恩负义、就应当谴责？

企业培养一个员工，其目的是功利的，希望其为企业创造价值；员工来企业工作，其目的也是功利的，希望获取与自己能力和付出相匹配的报酬。因此，大家半斤八两，没有必要进行价值评判；其次，企业绝对不要因为对其培养而吝惜报酬，只要他确实为企业创造了相应的价值。

当然，在功利之上建立起一种以事业发展为核心的凝聚力和企业文化，这就跨上了更高的层次。但是，有些企业总是单方面的强调“感恩的心”，那无异于道德勒索。

回答了上面这样几个问题，那么企业高层就可以确立起合理的人才培养心态，目标明确、思路一贯、放下包袱、开动机器。

第五篇：高层次人才培养办法

高层次人才培养办法

（草案）

为实施人才强校战略，培养达到省内领先水平的学科带头人和一批具有创新能力、发展潜力的中青年学术骨干，形成一批优秀创新团队，使我校高层次人才梯队的培养与教育部“高层次创造性人才计划”以及省高校中青年学科带头人的培养工作相衔接，优先做好人才储备，全面推进人才队伍建设，制定本培养计划。

一、总体目标

高层次人才培养共分四个梯队:第一梯队为入选省部级及以上人才工程和省高校学科带头人（教学名师）；第二梯队为院级学科带头人（教学名师）；第三梯队为院级骨干教师；第四梯队为系部级骨干教师。通过选拔和培养，到2018年，力争使学校拥有1-3名省级学科带头人（教学名师）、5-10名院级学科带头人（教学名师）、10-20名院级骨干教师和20-30名系部级骨干教师。

二、培养周期

培养期为四年。动态管理，二年进行一次中期考核，四年进行一次期满考核。

三、选拔条件

（一）省部级及以上人才工程和省高校学科带头人（教学名师）选拔条件按省人事厅、省教育厅有关文件要求。

（二）院级学科带头人（教学名师）选拔条件

1．具有较高的思想政治素质，热爱教育事业，德才兼备，为人师表，有强烈的事业心和奉献精神。

2．在教学科研第一线工作，具有副教授专业技术以上职务，年龄55周岁以下（以申报当年1月1日为限，下同）。

3．学风端正，治学严谨，有较强的开拓创新精神；善于团结协作，具有组织带领学科梯队建设的能力。

4．已系统熟练地讲授过两门及以上课程，教学工作、教学改革或实验室建设等方面成绩突出。

5．具有本学科、本专业领域坚实的理论基础和较深的学术造诣，能在本学科主流和前沿领域指导和开展研究工作。有较高的外语水平，掌握计算机等现代教学科研手段。6．近两年考核在合格及以上。

7.近两年科研、教学成果较丰硕，出版学术专著1部或编写两部以上教材；

（三）院级骨干教师选拔条件

1．具有较高的思想政治素质，热爱教育事业，德才兼备，为人师表，有强烈的事业心和奉献精神。

2．在教学科研第一线工作，具有博士学位或副教授专业技术职务，年龄45周岁以下。

3．具有本学科领域内较坚实的理论基础和系统的专业知识；具有较强的独立从事教学科研工作能力，能在本学科前沿开展工作；有较大的发展潜力。

4．已系统讲授过两门及以上课程，教学工作、教学改革或实验室建设等方面取得较好的成绩，教学效果突出。

5．近两年考核在合格及以上。

6．具有稳定的科研或教学研究方向，在该方向上有较明显的研究成果，近两年科研、教学成果较丰硕，出版学术专著或编写教材1部以上；

（四）系部级骨干教师选拔条件

1．具有较高的思想政治素质，热爱教育事业，德才兼备，为人师表，有强烈的事业心和奉献精神。

2．在教学科研第一线工作，具有博士学位（含在读，下同）或讲师专业技术职务，年龄40周岁以下。

3．具有本学科领域内较坚实的理论基础和系统的专业知识；具有较强的独立从事教学科研工作能力；有较大的发展潜力和培养前途。

4．已系统讲授过一门课程，教学工作和教学改革方面取得较好的成绩，教学效果较好。

5．近两年的教学科研成果条件：由各系部根据实际自行制定。

四、选拔程序

省部级及以上人才工程和省高校中青年学科带头人选拔程序和办法按省人事厅、教育厅的有关文件要求。

第二、三、四梯队人选的选拔按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，以思想政治、业务表现和实际贡献为依据，坚持标准，严格要求，保证质量，采取个人自荐和系部推荐相结合的办法，自下而上逐级择优推荐评选。

1.本人根据条件填写《 高层次人才梯队培养申报表》，可以兼报。2.各系部签署意见后将申报对象的材料上报校人事处。上报材料包括：①申报表一式两份；②近期科研成果原件及复印件；③各种获奖证明材料复印件。

3.组织人事处和教务处等职能部门对申报材料进行联合初审，淘汰不符合条件者。

4.学院学术委员会对申报对象进行全面评议并投票，签署书面意见，确定第二、三、四人才梯队入选者。

5.入选对象公示一周。

6.学院院务会议审批后公布入选名单。

五、培养措施

1.学院从队伍建设专项经费中拨出相应经费，用于资助培养各梯队入选者。省部级及以上人才工程入选者和省高校学科带头人的配套资助经费按上级有关文件执行。院级学科带头人（教学名师）的培养资助经费为4万元，原则上每年1万元。院级骨干教师的培养资助经费为2万元，原则上每年5000元。系部级骨干教师资助经费为8000元，原则上每年2000元。已有科研启动费的教师，该启动费折算成培养资助经费，且基数不另行增加。

2.入选后，由本人提出培训进修、科学研究和教学改革等计划，所在系部要提出初步的培养方案，落实培养措施。各学院制定师资队伍建设计划时，优先考虑上述人才梯队成员的培训进修需要。第一、二、三梯队入选者应根据自身实际从培养经费中留出1/4额度用于攻读博士学位或国内外培训、进修。

3.所在系部和有关职能部门要给入选者定位置、压担子，使他们投身到学科建设和教学科研第一线，主持或参与重大课题的研究，在实践中长才干、出成果。

4.院级及以上培养对象的具体培养政策措施

①安排一次高层次的培训进修，优先参加国内外重要学术会议等。学校积极为他们创造条件，帮助他们尽快提升学历和职称。②优先提供图书资料、仪器设备，积极改善教学、科研的工作环境和条件。③对作出突出成就的人员，学校积极宣传其优秀事迹和成果，及时给予表彰和奖励。④学院领导经常了解、关心入选者的思想、工作和学习情况，积极创造条件保证入选者有足够的时间和精力从事教学和科研。

六、目标任务

（一）省部级及以上人才工程入选者和省高校学科带头人（教学名师）的培养目标及考核，按省人事厅、省教育厅有关文件要求。

(二)院级学科带头人（教学名师）、院级骨干教师、系部级骨干教师经过为期4年的培养，应分别达到如下目标：

院级学科带头人（教学名师）：争取入选第一梯队，或成为省级重点学科方向负责人，或科研、教学取得突破性成果；按照学科梯队后备力量的要求全面指导、培养本学科1-2名青年教师。

院级骨干教师：争取入选第一、二梯队或具备晋级的基本条件。系部级骨干教师院：争取入选第三梯队及以上或具备晋级的基本条件，或入选省高校青年教师资助计划。

七、管理办法

1．组织人事处作为职能部门负责第一梯队入选者的跟踪管理培养，负责第二、三、四梯队人选的评选和考核工作。各系部要把这项工作作为重要任务来抓，认真负责将工作落实到实处，与有关职能部门密切配合，为人才培养创造良好的环境。

2．高层次梯队人才非终身制。人事处要建立业绩档案，跟踪考核，实行动态管理。

3．高层次梯队人才入选者每年的考核与教师考核同步进行，期中和期满各组织有关专家和领导进行全面考核评估，根据考核结果实行优胜劣汰，滚动发展。考核评估和再次选拔同时进行。

4．考核程序

(1)入选者提交期中或期满的业绩总结报告和《考核表》。

(2)入选者向学院学术委员会进行全面汇报，学院学术委员会组织该系部及相关学科的有关专家进行综合评估，作出书面评价意见，并整理材料报组织人事处。上报材料包括：①本人总结报告；②考核表（一式两份）；③代表性科研成果及复印件；④各种获奖证明材料复印件。

(3)学院相关职能部门对各系部上报的材料进行审查（包括教学、科研等方面）。

(4)召开院学术委员会会议进行评议、投票，确定考核等次。(5)学院会议审定考核结果。5.考核等次及相关问题

期中考核分合格、基本合格、不合格；期满考核分优秀、合格、不合格。考核结果在适当范围内公布，并通知相关系部和本人。期中考核 “不合格”者，取消其培养资格；期中考核“基本合格”者，暂不进行培养资助，若期满考核合格，则可补报培养经费；期中考核“合格”及以上者，继续予以培养。期满考核“优秀”者予以奖励和重点培养。

培养经费按年均额度分三次划拨：每年划拨50%；中期考核达到合格的再划拨30％，基本合格的暂不划拨30%；期满考核为优秀的再划拨20%或50%，期满考核为合格的，需待晋升一个培养梯队后再将20%或50%滚入新一轮培养费中。

培养期满考核合格者原则上不能再次申报同一梯队培养。

八、本实施办法自发文之日起实行，凡其它与本实施办法不符者，一律以本实施办法为准。

九、本实施办法由组织人事处、教务处共同负责解释。

2013-10-21