华为“集体辞职”的剖析范文

第一篇：华为“集体辞职”的剖析范文

华为“集体辞职”的剖析

华为作为国内IT行业最有实力的公司之一，近年来销售收入高速增长，国际业务不断扩张，这一方面得益于华为人不断创新、全员奋斗、永不止步的企业文化，另一方面也与近年来华为采取的人力资源战略有关。华为在不断增强公司经济实力的同时，也在不断扩张公司的人力资源，每年通过校园招聘，吸纳几千名的大学应届毕业生进入公司，从而不断提高公司研发团队的实力。连续多年的人员扩张也使得华为在短短几年内员工总量猛增到6万多人。

但是，随着新鲜血液的补充，新员工的不断成长。新员工与老员工之间的团队文化、思维模式、工作积极性，以及因组织结构带来的人员配置方面的矛盾越来越明显。特别是在以能力为导向的华为，庞大的老员工群体工作现状和文化积淀，严重影响了年轻员工的工作积极性和职业发展渠道。而这又与任正非崇尚企业管理中的“危机意识”、“竞争意识”，以及公司能上能下的人力资源管理策略相违背。

同时，公司目前销售收入高速增长，但利润率却连年下降的现实，让任正非意识到了在扩大销售，增强公司总体实力的同时，降低成本，追求更高的利润率才是公司长久并良性发展的所在。因此也造就了此次任正非一手导演的“集体辞职事件”。

而重组员工工号，打破公司多年来“工号文化”对年轻员工的枷锁，让每一名员工在公司内部，在心理上都能得到平等的认可，只是任正非此次动作的一个副产物和对外的一个托辞，请问，地球上有哪家公司会为了重新组合员工的工号，而付出10亿元人民币的成本？

就跟外界对此次事件的反应一样，分析华为的此次举措的原因，不得不提即将实施的《劳动合同法》。我相信，从《劳动合同法》颁布的那天起，华为的人力资源部就开始研究这部新法。并在任正非的要求下成立了一个工作组，专门负责此次人力资源战略调整的具体工作。

华为此次选择在新法正式实施之前进行人力资源的大调整，也并非偶然。我们先来看一下原《劳动法》和《劳动合同法》中关于对此次争论焦点所在“无固定期限劳动合同”中的相关规定及不同之处：

不同点：

A、关于签订无固定期限劳动合同的条件（部分）

《劳动法》：劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上

《劳动合同法》：I劳动者在同一用人单位连续工作满十年以上；

II连续订立二次固定期限劳动合同，续订劳动合同的。

B、关于签订无固定期限劳动合同的权限

《劳动法》：当事人双方同意续延劳动合同的，如果劳动者提出订立无固定期限的劳动合同，应当订立无固定期限的劳动合同。

《劳动合同法》：劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，应当订立无固定期限劳动合同：

C、关于经济补偿金标准

《劳动法》：每满一年发给相当于一个月工资的经济补偿金，最多不超过十二个月。工作时间不满一年的按一年的标准发给经济补偿金。

《劳动合同法》：每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。

劳动者月工资高于用人单位所在直辖市、设区的市级人民政府公布的本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付，向其支付经济补偿的年限最高不超过十二年。

D、关于裁员时对留用人员的要求

《劳动法》：没有规定

《劳动合同法》：裁减人员时，应当优先留用下列人员：

I与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；

II与本单位订立无固定期限劳动合同的；

通过对以上两部劳动法律中关于对“无固定期限劳动合同”规定中的不同之处可以看出，在华为要确定进行人力资源战略调整的前提下，之所以选择在此时行动，存在对以下情况的考虑：

1、目前法律在对连续工龄满十年的员工要求签订无固定期限劳动合同时，有一个前提，那就是“当事人双方同意续延劳动合同的”，只有在这种情况下，由劳动者本人提出签订无固合同，企业才应当签订。而新法没有这个前提，只要劳动者本人提出，企业就应当签订无固合同，也就是说，新法实施后，企业在签订无固定期限劳动合同时由原来的主动变为了被动，这是其一。

2、企业在裁员时，对企业应该首先裁掉的人员群体，原劳动法没有规定。而新法中却规定，企业应该留用无固期限或者合同期限较长的人员群体，言下之意，首先裁的应该是新员工，而留的是老员工。而这一点，相信很多企业从自身利益出发，在进行真正裁员时，恐怕都很难做到的，华为也不例外。这是其二。

从以上两点可以看出，如果华为通过分析目前自身及其外在的因素，认清形势，并且已经在公司长期人力资源战略规划中作出了调整人力资源结构、甚至是裁员的决策，那么就目前的劳动法来说，是无法阻止华为这种行为的。因为根据现法，华为可以与那些仍然是骨干的老员工签订无固定期限的劳动合同，也可以与那些已经没有余热的老员工终止劳动合同。也就是说，华为即使不与连续工龄满十年的老员工签订无固定期限的劳动合同，也是不违法的。但是新《劳动合同法》实施以后，情况就不一样了，首先，在无固定期限劳动合同的签订上，华为已经失去了主动权，其次，在人员调整，甚至裁员时，也失去了对选择所裁对象的主动性。而这也正是华为此次采取“过激”行为，进行人员调整的导火索，因为它从根本上阻碍了华为长期内人力资源的战略规划。

通过以上华为的现状以及法律变化两个方面分析，我们可以得知，华为此次行为，最根本的原因，并非外界所传的为了规避新法中关于“无固定期限劳动合同”的规定，而是任正非为了近一步贯彻他的管理理念，激活公司内部员工的竞争力和活力，进一步加强华为在行业内部及其国际市场上的竞争力，进一步提高华为在国内乃至国际同行业中的地位，以及不断巩固他一手创办的华为的总体实力，而采取的一次大规模的公司人力资源结构的战略调整。

而新法的实施，只是此次事件的导火索。也就是说，华为已经做好了对公司人力资源结构的调整决策，甚至是未来裁员的计划，而新法只是让这个计划提前实施了，并且通过另外一种对公司来说相对缓和的临时方式来实施。

任正非华为最初创办者，同时作为国内知名企业的领导者，在竞争激烈的IT行业中独树一帜，也应该深得企业管理的精髓。04年风靡中国大陆企业界的“狼文化”式的企业管理，其始作俑者，正是任正非的华为，而这在华为的发展过程中确实起到了不可磨灭的作用，“狼文化”中蕴含的敏锐的思维、团队的合作、对目标的追求几乎被中国所有企业管理者所认可。但是在华为的管理实践中，这种文化中的弊端也慢慢显露出来，特别是一味的追求工作目标，而失去了人在工作中的主导性和对人性的尊重，“床垫文化”也正是在这种情况下孕育而生，伴随着华为多起员工猝死事件，“狼文化”的管理模式在华为也慢慢销声匿迹，任正非也再不提“狼文化”了。

但是，公司内部激励机制、竞争机制、富有活力的企业文化、员工的危机意识，却是任正非从来没有放弃的。

中国那些经历多年的国企，虽然掌握着别人无法拥有的资源和优势，但还是逃脱不了老员工下岗，新员工跳槽，经济效益低下的命运。而作为中国IT业规模较大的华为，已经走过了近10个年头，发展至今，也同样面对了一个不管是国企还是民企都要面对的现实：那就是随着时间的推移，企业人力资源结构日趋不合理，员工缺乏工作活力，现行的内部竞争机制和激励机制收效甚微，公司利润逐年下滑。而这些问题几乎是任何一家企业在经过多年高速发展以后都将面临的问题。华为也不例外。

于是一项在华为内部的人力资源结构战略规划启动了，伴随着明年新法的实施，于是就有了今天的“华为辞职门”事件。从华为人力资源长远规划和公司未来的发展来说，此次举动可以说具备了较大的胆识和谋略，因为在完成此次调整的同时，公司也付出了相当大的成本，当然，还有不可预测风险。

华为此次人员调整的“风险”，大致有以下三点：

1、成本过高；据说华为此次因员工“集体辞职”而支付的经济补偿金（也就是买断员工工龄的费用）达到了惊人的10亿元人民币，如此之高的短时间内的人员调整成本估计在国内也就华为在心理上和实力上能够应付。

2、华为目前作为既是行业内的领军者，又是中国经济大城市深圳的标杆性企业，如此大的人员调整行为，特别是采取此种形式，在社会上引起轩然大波也是情理之中。毕竟华为不管在行业内还是在人才市场上，都对人才有一定的吸引力。但是此次对公司元老级的老员工采取此种态度和做法，从中国人传统的观念上来说，是很难让人接受的，这也势必会让华为在行业内和社会上给公司的声誉带来一定的损害，甚至会影响到以后的招才纳贤。

3、公司内部调整后，未来的发展能否弥补此次改革高昂的成本？公司声誉的影响到底有多大？公司现有员工，特别是作为骨干的老员工人心的打击会在短时间内显示出来吗？所有这些都让此次改革不可避免存在风险。

但是，华为所付出的成本和风险可能都是暂时的。一方面，华为的发展和壮大远比这10亿人民币重要。更值得一提的是，关于对劳动合同的终止和解除中，新旧两部法律对经济补偿金的补偿标准是有区别的，新法对经济补偿金规定了上限，而老法则没有这条规定，也就是说华为目前给“集体辞职”员工的经济补偿金是高于新法标准的。支付高标准的补偿金也体现了华为改革的决心。

另一方面，华为此次“集体事件”被媒体披露后，我们看到的是社会舆论以及法律专家对华为做法的抨击，以及对被“辞职”员工的善意提醒，但是作为此次事件当事人的华为老员工，我们并没有听见他们采取集体的抗议或者阻拦，更没有看见有人按照常理去深圳劳动监察部门举报，这里面虽然事前有华为的思想工作，但是，试问5100人的生计问题，如果不是本人能够接受的话，就凭几个人的思想工作，能搞定吗？

所以，此次事件华为付出的成本值不值？对华为人心的影响到底有多大？这些疑问，我觉得已经没有必要去揣测了，因为，在任正非的“舍个人眼前微薄利益，搏华为未来生存发展”的改革面前，显得是那么的苍白无力。

华为“集体辞职”事件的后续

在外人看来，华为“集体辞职”事件已经进入尾声，并很快会被人遗忘。虽然有所谓的相关部门声称会介入调查，但不管是从中国政府职能部门一贯的行事作风来说，还是此次事件本身来说，都会是一个不了了之的结果。但是，对华为来说，此次事件仅仅是开始，是序幕，因为，它只是华为未来人力资源战略规划的第一步。

在我看来，华为此次人力资源战略规划应该会包含以下内容：

1、调整目前公司的人力资源结构：主要措施就是更新换代，作为骨干的老员工能下，作为后备的新员工能上，而且偏向于老员工的能下，这一方面由IT这个行业特点对人的要求所决定，另一方面，也符合任正非的用人理念。

2、继续每年的校园招聘计划：笼络IT方面的专业人才作为储备，但规模可能会缩减。

3、完善激励和考核制度：要实施以上措施，合理的激励和考核制度是保障，只有在这基础上，人员结构的更新换代才能正常、合理、规范地去操作。

4、人员规模缩减：伴随着人员更替，华为在未来的3、4年内很有可能会陆续进行慢性的、小规模的裁员，对象当然主要在此次事件中的那部分人中产生。原因有二：其一，华为如果没有这方面的想法，大可不必去花10亿元人民币做这招来“骂声”一片的事情，其二，此次事件的所有人员通过“竞聘”，新签订合同的期限都在4年以下，一方面，通过买断工龄为以后的动作铺平道路；另一方面，新合同的短期化，也为今后的动作埋下伏笔。

这应该就是华为未来人力资源规划的重要内容，它的目的也很明确，就是通过增强内部员工竞争，提升华为在外部市场上的竞争力。

华为“辞职事件”的启示

有人说，华为此次的行为是在规避法律的风险，中国将会有无数个“华为”为了降低用人成本和规避风险，去导演无数个“集体辞职”事件。我想，抛开那些安于现状的人不说，肯定会有很多有雄心壮志的老板对任正非的做法，既羡慕，又佩服。羡慕，是因为任正非有钱；佩服，是因为任正非有魄力。但是冷静下来想想，华为的模式不可能照搬，但是它的管理思想是可以借鉴和学习的，也就是说，可能会有另一家公司版本的“集体辞职事件”。

当前，不管对于那些通过多年发展后，在同行业内有了一定规模和竞争力的民营企业，还是对于那些多年的国有企业，由于时间的积淀，导致人力资源结构不合理，甚至人员冗杂的现象，以及由于市场竞争激励而导致的效益连年下降的现状（这种现象甚至在跨国集团中也很普遍，500强中诸强的裁员就是一个例子），都已经摆在企业管理者的面前，是要保持现有的外在的稳定，还是要增强企业内在的竞争力，这是任何一个企业都将必须面对的抉择。

华为“集体辞职”的剖析

“华为辞职门事件”的动因

1。自身因素。华为作为国内IT行业最有实力的公司之一，近年来的销售收入高速增长，国际业务不断扩张，这一方面得益于华为人不断创新、全员奋斗、永不止步的企业文化，另一方面也与近年来华为采取的人力资源战略有关。华为在不断增强公司经济实力的同时，也在不断扩大公司的人力资源规模。通过每年的校园招聘，吸纳几千名的大学应届毕业生进入公司，从而不断提高公司研发团队的实力。连续多年的人员扩张也使得华为在短短几年内员工总量猛增到6万多人。

但是，随着新鲜血液的补充，新员工的不断成长，新员工与老员工之间的团队文化、思维模式、工作积极性，以及因组织结构带来的人员配置方面的矛盾越来越明显。特别是在以能力为导向的华为，庞大的老员工群体状况和文化积淀，在一定程度上影响了年轻员工的工作积极性和职业发展渠道。而这又与公司高层崇尚企业管理中的“危机意识”、“竞争意识”，以及公司能上能下的人力资源管理策略相违背。同时，虽然公司目前销售收入高速增长，但利润率却有所下降的现实，让公司高层意识到了在扩大市场销售，增强公司总体实力的同时，降低成本，追求更高的利润率才是公司长久并良性发展的所在。因此也造就了此次“集体辞职事件”。而报道中的重组员工工号，打破公司多年来“工号文化”对年轻员工的枷锁，让每一名员工在公司内部，在心理上都能得到平等的认可，只是此次事件的一个副产物。因为，至少目前来看不会有哪家公司会为了重新组合员工的工号，而付出10亿元人民币的成本。

2。法律层面。就跟外界对此次事件的反应一样，分析华为的此次举措的原因，不得不提即将实施的《劳动合同法》。我相信，从《劳动合同法》颁布的那天起，华为的人力资源部就开始研究这部新法。并在公司高层的要求下成立了一个工作组，专门负责此次人力资源战略调整的具体工作。

华为此次选择在新法正式实施之前进行人力资源的大调整，也并非偶然。我们先来看一下《劳动法》和《劳动合同法》中关于对此次争论焦点所在“无固定期限劳动合同”中的相关规定及不同之处，主要有以下几点：1。关于签订的权限；《劳动法》中规定是在“当事人双方同意续延劳动合同的”基础上。而《劳动合同法》则取消了这个条件，只要劳动者提出，企业则应当订立。2。关于经济补偿金标准；两部法律对补偿金的计算方法一样，但《劳动法》没有规定上限，而《劳动合同法》则规定了“劳动者月工资高于本地区上年度职工月平均工资三倍的，向其支付经济补偿的标准按职工月平均工资三倍的数额支付”。3。关于裁员时对留用人员的要求；《劳动法》没有明确规定，而《劳动合同法》中则规定：裁减人员时，应当优先留用下列人员：1。与本单位订立较长期限的固定期限劳动合同的；2。与本单位订立无固定期限劳动合同的；

通过对以上两部劳动法律中关于对“无固定期限劳动合同”规定中的不同之处可以看出，在华为要确定进行人力资源战略调整的前提下，之所以选择在此时行动，存在对以下情况的考虑：

1。由于新法较以前的取消了“当事人双方同意续延劳动合同的”这个前提，那么，根据新法，只要劳动者本人提出，企业就应当签订，也就是说，新法实施后，企业在签订无固定期限劳动合同时由原来的主动变为了被动，这是其一。

2。企业在减员时，对应该首先裁掉的人员群体，原劳动法没有规定。而新法中却规定，企业应该留用无固期限或者合同期限较长的人员群体，言下之语，首先裁的应该是新员工，而留的是老员工。而这一点，相信很多企业从自身利益出发，在进行真正减员时，恐怕都很难做到的，华为也不例外。这是其二。

从以上两点可以看出，如果华为通过分析目前自身及其外在的因素，认清形势，并且已经在公司长期人力资源战略规划中作出了调整人力资源结构决策，那么就目前的劳动法来说，是无法阻止华为的这种行为。因为根据现法，华为即使不与连续工龄满十年的老员工签订无固定期限的劳动合同，也是不违法的。但是新《劳动合同法》实施以后，情况就不一样了，首先，在无固定期限劳动合同的签订上，华为已经失去了主动权，其次，在人员调整时，也失去了对选择所裁对象的主动性。而这也正是华为此次采取“过激”行为，进行人员调整的导火索，因为它从根本上阻碍了华为长期内人力资源的战略规划。通过以上对华为的自身因素以及法律层面两个方面的分析，我们可以得知：华为此次行为，最根本的原因，并非外界所传的为了规避新法中关于“无固定期限劳动合同”的规定，而是华为高层为了近一步贯彻他们的管理理念，激活公司内部员工的竞争力和活力，进一步加强华为在行业内部及其国际市场上的竞争力，进一步提高华为在国内乃至国际同行业中的地位，以及不断巩固和增强的华为的总体实力，而采取的一次规模较大的公司人力资源结构战略调整。而新法的实施，只是此次事件的导火索。换句话说，华为已经做好了对公司人力资源结构的调整决策，而新法只是让这个计划提前实施了，并且通过另外一种对公司来说相对缓和的临时方式来实施。

任正非，华为最初创办者，同时作为国内知名企业的领导者，在竞争激烈的IT行业中能够独树一帜，也应该深得企业管理的精髓。2004年风靡中国大陆企业界的“狼文化”式的企业管理，其始作俑者，正是华为，而这在华为的发展过程中确实起到了不可磨灭的作用。“狼文化”中蕴含的敏锐的思维、团队的合作、对目标的追求几乎被中国所有企业管理者所认可。但是在华为的管理实践中，这种文化中的弊端也慢慢显露出来，特别是一味的追求工作目标，而失去了人在工作中的主导性和对人性的尊重。因此，“狼文化”的管理模式在华为也慢慢隐退了。

但是，创导公司内部的激励机制、竞争机制，建立富有活力的企业文化，树立员工的危机意识，却是公司高层从来没有放弃的。中国那些经历多年的国企，虽然掌握着别人无法拥有的资源和优势，但还是逃脱不了老员工下岗，骨干员工跳槽的现象，经济效益低下的命运。而作为中国IT业规模较大的华为，已经走过了近10个年头，发展至今，也同样面对了一个不管是国企还是民企都要面对的现实，那就是：随着时间的推移，企业人力资源结构日趋不合理，员工缺乏工作活力，现行的内部竞争机制和激励机制收效甚微，公司利润逐年下滑。而这些问题几乎是任何一家企业在经过多年高速发展以后都将面临的问题，华为也不例外。但是，华为的高层深知企业管理精髓，永远走在企业管理前沿，敢于将管理理念在企业中极致的发挥，于是一项在华为内部的人力资源结构战略规划启动了，伴随着明年新法的实施，于是就有了今天的“华为集体辞职”事件。

个人认为，此次华为在公司人力资源管理上作出的决策，可能成为公司发展史上里程碑式的决策，并将对公司发展产生深厚影响。从华为人力资源长远规划和公司未来的发展来说，此次举动可以说具备了较大的胆识和谋略，因为在完成此次调整的同时，公司也付出了相当大的成本，当然，还有不可预测风险。

华为此次人力资源调整的利弊分析

1。“利”。华为此次人员调整的“利”，也是他的动力，以上也已经作了一定的分析，在这就不再重复。

2。“弊”。华为此次人员调整的“弊”，大致有以下三点：I 成本过高；据说华为此次因员工“集体辞职”而支付的经济补偿金达到了惊人的10亿元人民币，如此之高的短时间内的人员调整成本估计在国内也就华为在心理上和实力上能够应付。II 华为目前作为既是行业内的领军人物，又是中国经济大城市深圳的标杆性企业，如此大的人员调整行为，特别是采取此种形式，在社会上引起轩然大波也是情理之中。毕竟华为不管在行业内还是在人才市场上，都对人才有一定的吸引力。但是此次对公司元老级的员工采取此种态度和做法，从中国人传统的观念上来说，是很难让人接受的，这也势必会让华为在行业内和社会上给公司的声誉带来一定的损害，甚至会影响到以后的招才纳贤，这是其二。III 第三，公司内部调整后，未来的发展能否弥补此次改革高昂的成本？公司声誉的影响到底有多大？对公司现有员工，特别是作为骨干的老员工人积极性的打击会在短时间内显示出来吗？所有这些都让此次改革不可避免存在风险。不管对谁。

但是，华为就是华为，敢于取舍，既能认清形势，直面挑战，又能依仗实力和魄力，把握主动。

华为所付出的成本和风险可能都是暂时的，一方面，如果公司高层一旦有了这次内部调整的决心，那么，以华为目前的实力，钱应该不是问题。况且对公司来说，华为的发展和壮大远比这10亿人民币重要。当然，公司高层也永远不会满足华为目前的成就，也许，在他们的脑海中，已经勾画好了华为未来的宏伟蓝图。更值得一提的是，华为目前给“集体辞职”员工的经济补偿金是高于新法标准的，支付高标准的补偿金也体现了华为改革的决心。

第二篇：华为公司员工集体辞职

华为公司员工集体辞职

距我国新《劳动合同法》于2008年1月1日正式实施还有两个月的时间，在全国一些地方却出现了企业解约潮，有些企业一次性解除数百人的劳动合同，甚至有公司因为《劳动合同法》即将生效而关闭企业的现象。华为技术有限公司作为我国IT行业的知名企业，也加入到这场特殊的博弈游戏中，演绎了一场“辞职门”**。

一、华为技术有限公司

1988年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，在深圳以凑来的2万多元人民币创立了华为公司。

创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。当时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。孤注一掷的做法没有让任正非失望，华为研制出了C&C08交换机。由于价格比国外同类产品低2/3,功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。公司创立之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本。

然而在当时，国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为要与这些拥有雄厚财力、先进技术的百年老店直接交火，未免是以卵击石。熟读毛泽东著作的任正非，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——华为先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。华为当时的这一销售策略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。

当华为度过了风险极高的创业期，进入快速发展轨道的时候，任正非已敏感地意识到了华为的不足。1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。从 1997 年起，华为开始系统地引入世界级管理咨询公司，建立与国际接轨的基于 IT 的管理体系。在集成产品开发(IPD)、集成供应链(ISC)、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，华为与 Hay Group、PWC、FhG 等公司展开了深入合作。经过一系列的管理改进与变革，以及以客户需求驱动的开发流程和供应链流程的实施，华为具备了符合客户利益的差异化竞争优势，进一步巩固了在业界的核心竞争力。

持续成长和财务稳健是华为生存和发展的基础，也为华为更好地服务客户奠定了良好的基础。华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。在华为，约43%的员工从事研发工作。在2006年底，已累计申请专利超过19000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。同时，华为实施全球化经营的战略，公司产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区。华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）和终端（UMTS/CDMA）等领域。

2007年8月6日，华为发布2006年年报，其2006年的实际销售额为672亿元人民币。2007年华为实现合同销售额160亿美元，同比增长45%。其中72%的销售额来自国际市场。正如当时一家研究机构所预测的，华为的销售额在2007会达到1000亿元人民币。从两万余元资金起步，到1000亿左右的销售额，华为用了20年不到的时间。

当2007年即将过去、要迎来2008年时，华为却发生了约7000人的“辞职门”**

二、华为员工集体辞职事件

据媒体报道：华为鼓励员工辞职的方案在2007年9月已获通过，2007年10月前华为公司先后分批次与老员工私下沟通取得共识，必须在2008年1月1日《劳动合同法》实施之前完成。华为公司共计有约7000名员工工作超过了8年，这些员工需要逐步完成“先辞职再竞岗”工作。

华为员工辞职之前要上交一份1000字左右的辞职报告，表示员工是选择自主离职的。各个部门之间规定了离职和再次应聘之间间隔的时间，原则上辞职的员工应该在6个月之内来应聘。不过各个部门规定的时间有所不同。而员工在辞职后有一定时间的带薪假期。另外，在2007年10月份，华为公司为那些需辞职的员工停止社保一个月，而由员工自己去交社保。

从2007年9月底开始，员工相继向公司提交请辞自愿离职。办理辞职手续后，员工再与公司签订一到三年的劳动合同。辞职员工通过竞聘上岗，职位和待遇基本不变，发生变化的就只是再次签署的劳动合同和工龄。所有自愿辞职的员工均可获得华为公司支付的相应赔偿，补偿方案为“N+1”模式。N为在华为工作的年限，打个比方，如果某个华为员工的月工资是5000元；一年的奖金是60000元，平摊给每个月就是5000元的奖金，假如他在华为工作了8年。那么他得到的最终赔偿数额就是10000元(工资+年奖金平摊)乘以“8+1”，计90000元。

自愿辞职的老员工大致分为两类：自愿归隐的“功臣”和长期工作在普通岗位的老员工，工作年限均在8年以上。其中一些老员工已成为“公司的贵族”，坐拥丰厚的股权收益和收入，因而“缺少进取心”。这些老员工的收入相对较高，每个自愿离职员工都可得相应补偿，工作10年的大约可以拿到20万元的补偿金。华为公司为自愿辞职员工支付的赔偿费，舆论预测总计将超过10亿元。对于一口气要求约7000人集体辞职而后重签合同，华为解释称：“近10年来，华为通过快速发展，员工人数已达到7万余人，但也积累了一些问题，不利于业务运作，需要重新规范。”根据华为的解释，这一事件纯属公司内部人力资源管理变革的需要。

2007年，在华为7万多名员工中，工作8年以上的工号基本都在20000号内。“20000”以内代表资历和相应的职位财富。华为公司早年创业实行“全员持股”计划，所有员工按照一定比例，都可以每股一元的价格购买股票，华为员工每年从公司享受的固定分红在上世纪90年代中期前后曾一度达到每股0.7元。从2001年开始，华为改变了过去“一元一股”计价方式，开始实行期权改革，员工获得股票的资质受到较为严格的限制，同时，老员工的股票也逐渐转化为虚拟受限股，即以后员工从期权中获得的主要收益不再是分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分，期权的行使期限为4-10年。2002年，华为公布当年虚拟受限股的执行价是每股净资产2.62元，2003年为2.74元，至2006年，每股净资产已达3.94元。高持股带来的高收益，直接导致华为新员工对工号靠前的“员老”有看法。他们认为不少老员工已成为“公司的贵族”，坐拥丰厚期权收益，而少了进取之心。事实上，华为在以往的快速发展过程中，一直强调如何保持员工持续创造力。同时，在2005年以来的华为文化梳理中，华为总裁任正非不止一次在《致新员工书》、《天道酬勤》、《华为的核心价值观》等文中提到华为一贯强调的“危机意识”。“以奋斗为本”已成为华为的企业文化。

在这次员工集体辞职中，“先辞职再竞岗”，原代表资历、地位的工号被取消并被重新排序。任正非的工号或许也不再是可畏的“001”。老员工辞职之后，这些有着华为最老的工号也将消失，某种程度上体现等级的工号文化取消，重新排序后的工号也不再体现员工工作年限长短。两年前已从华为离职的童小松认为：华为这一做法 “至少打破了那个已经让人非常讨厌的工号文化。”童小松在华为非技术部门工作了两年多时间，他对华为的“工号文化”记忆深刻。所谓“工号文化”，就是以某个人入职时间来确定他的工号，来得越早工号越靠前，也就意味着这个人在公司的资历越深，工号越靠后，也就意味着资历越浅。童小松记得有一次，他找到公司专门预订机票的部门预订机票。这个部门的服务员首先就是看工号，一看他的工号比较靠后，询问信息时对他呼来喝去。而在此时，进来一位工号比较靠前的同事，这位服务人员立马热情异常。这让童小军松感到非常郁闷。

三、华为“辞职门”事件引发的反应

1、有关劳动管理部门对“辞职门”事件的反应

2007年11月1日，华为约7000人辞职事件进入20天之后，深圳市劳动与社会保障局发现，华为员工集体辞职成了他们不得不应对的麻烦。劳动与保障部和广东省劳动厅的询问电话直接打到了深圳市劳动与社会保障局。2007年11月2日一大早，深圳市劳动与社会保障局组成由劳动关系处处长秦晓南为首的调查组，赶赴华为听取情况说明。深圳市劳动与社会保障局新闻发言人米科长介绍：“由于辞职人数多，影响大，我们压力很大，工作组双休日都在加班”。但他拒绝透露调查的进展，并称事关重大，需研究后才能做出结论。

2007年11月5日，华为单方面向部分媒体记者发来一份传真，对约7000老员工辞职事件进行情况说明。在这份“情况说明”里，华为强调，约7000人辞职是为适应业务国际化的拓展，提升国际竞争力，华为进行了一系列的人力资源制度变革，包括人岗匹配和定岗定薪的薪酬制度改革、员工福利和保险保障制度的改革等，目的是让企业内部更和谐、更富有活力。是为改良企业“工号文化”，并按照员工自愿的原则。华为还特意强调，约7000人自愿辞职，是建立在对《劳动合同法》深入学习和领会的基础上。

2007年11月 6日，广东省劳动厅原定当日召开的说明会突然被取消。深圳市劳动与社会保障局劳动关系处处长秦晓南告诉某媒体记者，事情正在研究，两日之内，他们会给公众一个明确说法。但一直到2007年11月8日，深圳市劳动与社会保障局仍没有兑现承诺，其新闻发言人米科长称，现场调查虽已结束，但劳动管理部门还在跟进关注，不方便表态。深圳市劳动与社会保障局政策法规处工作人员告诉某媒体记者，华为约7000人辞职更像是华为单方面的表演。他们专门开会强调“严禁对外发布消息”。据该工作人员介绍，劳动管理部门禁口的主要原因是劳动与社会保障局对该事件的认定遭遇法律难题。新《劳动合同法》实施前，现在沿用的旧《劳动法》对华为约7000员工辞职事件无对应的条款。且华为的N+1赔偿方案，高于即将于2008年1月1日开始执行的《劳动合同法》的补偿标准。劳动合同法的实际意义在于维护劳动者的基本权益，在华为员工的基本权益得到充分保障的前提下，劳动局本身不能违法行政。

2007年11月7日，华为方面表示，约7000名具有8年以上工龄员工自愿辞职竞岗事件结束。约99%的员工被返聘，与公司签订了为期1-3年不等的新合同，并获高额补偿和带薪休假，有关劳动管理部门也没有接到华为辞职员工的投诉。“辞职”员工似乎皆大欢喜，而此前曾表示将高度关注，并介入调查的广东省劳动厅也取消了情况说明会，而继续沉默。

2007年11月９日，广东省总工会主要负责同志约见华为公司高级副总裁。在约谈中，就如何切实维护职工合法权益、妥善处理事件等进行了认真磋商，最后达成三项共识：

一是企业进一步建立健全员工保障机制，完善员工权益保障、医疗保障、人身保障等管理规定，加大员工维权举措。工会支持企业改革创新，引导员工焕发劳动热情和创造活力，团结和动员员工共谋企业发展，做到在共建中共享，在共享中共建。二是企业制定、修改或者决定直接涉及员工切身利益的规章制度或重大事项，遵守有关法律规定，听取员工意见，并与工会协商确定。近期筹备召开职工代表大会，对原已制定的直接涉及员工利益的暂行规定，提交职代会审议。三是企业与工会开展平等协商，就劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利等事项订立集体合同，共同构建和谐稳定的劳动关系。华为公司表示：目前，华为公司已中止部分员工辞职再竞岗工作，近期筹备召开职工代表大会，对原已制定的直接涉及员工利益的暂行规定，提交职代会审议。

华为员工集体辞职事件惊动各级相关劳动管理部门，劳动与社会保障部、广东省和深圳市劳动管理部门都不同程度地介入调查。至1007年12月底，深圳市劳动管理部门作出“在辞职门事件中，华为并无不妥之处”的结论。

2、华为员工对“辞职门”事件的反应

约7000人被要求集体辞职，媒体“舆情汹汹”，身处旋涡中心的华为是否会成为一锅开水？

2007年11月6日，有媒体记者再次赶赴华为公司时，看见的依然是一片平静。严格的保安将所有试图进入华为公司的媒体记者挡在门外，理由是没有经过预约，不接受采访。偶尔可以见到佩带工作牌的华为员工按部就班的忙碌着。

据一位2004年进入华为的员工介绍，10月上旬，公司内部老员工曾有过一些议论和担心，但随着补偿和大多数人的“竞聘”返岗，担心早就过去了，只是媒体还在炒。现在自己所在的部门每个人该干什么干什么。没有进入7000人大名单的人，还对那些被“辞退”的员工很是羡慕。根据N+1补偿方案，他们首先是领到一大笔现钱，在辞职等待竞聘时，还可以享受5天到1个月的带薪休假。羡慕还来不及呢。

文员李敏说：“刚听到这个消息时我真的难以接受。”她20岁背井离乡来到深圳，8年来只身一人在华为工作。照这个模式计算，做文员的李敏最终能得到20000元左右的补偿金，这个数目对比其它岗位要低得多。李敏说，她可以随心所欲地辞职。“在深圳2000元一个月的工作一大把。我在华为做了8年的文员，很有经验。如果真要离开华为，不愁找不到2000元的工作。”

一位不愿透露姓名的老员工说：“今年10月，我在外出差，接到了公司领导的电话，对我们说了公司的现实情况，并把整个方案说给我们听了。我当时并不惊讶，因为有关这件事在公司内部流传已久。”该员工又说：“我们不会担心二次聘任的事情，因为这次集体辞职的大多是公司的中坚力量。再次竞聘心里有底。”

小孟在华为工作了整整9年，早已成为华为的中层员工。作为8年工龄以上的华为员工，他也接到了主动辞职的要求，“早就交了辞职信了，大约二十天了吧。”但是小孟的生活还是没有变化，每天清晨上班，晚上加班到9时或10时。不过下周可以放假几天，然后下下周，愿意留下来的员工可以跟单位签一份劳动合同，重新开始工作。他说：“就是用工龄换了一笔赔偿金，换了工号，其他的还是一样。”小孟表示，周围提交了辞职信的员工基本都和他一样，没有什么变化。大家也没觉得单位损害了自己多大的利益，还是一样的工作，基本上也愿意跟华为重新签约。相比媒体、网上大张旗鼓的议论，遭受“辞职门”事件的当事人的生活可以用“风平浪静”来形容。小孟说：“虽然心里有些不舒服，但是作为个人，单位让你写辞职信，你能不写吗？除非立刻就可以找到一个更好的岗位。”

尽管内部并无大的分歧，但华为还是有严格的禁口令。一个叫贺军的华为员工告诉某媒体记者，他不能说话，因为公司有规定。

华为技术人事部除了经媒体联络部门给相关媒体发内容一致的传真外，不接受任何采访。7000人辞职事件，除了让企业增加大量的行政成本外，实际收获会有多少？面对某媒体记者的询问，华为人事部副部长张志刚一笑而过说：“7000人辞职？我不知情。”

3、若干专业人士对“辞职门”事件的反应

广州亚洲国际大酒店人力资源部总监蓝国庆分析认为，华为此举主要是为了避免与部分员工签订无固定期限的劳动合同。

广州一位人力资源专家认为，华为这样的做法是不妥当的，“从道义和企业的社会责任来讲，这是一种不负责的行为，不但有损企业的良好形象，更会伤了员工的心，从而必将降低了企业的凝聚力和竞争力。而从法律的角度来看，这种规避法律责任，是带有一定的‘故意’成分的行为”。

广州市锐旗人力资源服务有限公司总经理杨希宏表示，“华为的这一举动，确实让人感到匪夷所思”。他认为：华为让部分员工“主动辞职”再签订新的劳动合同的做法“是值得理解的，主要原因应该是希望通过此举来保证企业的竞争力”，但这一举动产生了一定的负面影响，他担心“企业对劳动法的误读可能会被因此而放大”。另一些人力资源业内人士则担心这有可能会引发一些企业进行仿效。

2007年11月中旬，《劳动合同法(草案)》课题组组长常凯在深圳参加由南方报业传媒集团旗下南方都市报主办的“公众论坛“时，对华为事件发表看法说。当谈到华为员工辞职事件对华为有利还是有弊的问题时，常凯认为，华为应是受到了消极影响，包括其市场形象、企业声誉等都受到影响。华为目前已停止或终止了这个决定，其实是响应也是认可了市场对他的评价，做出的一种公共危机处理。他说：“这个决定，对企业内部的员工关系以及员工对企业的忠诚度、信任感都明显受到影响。并不是员工拿了钱就感谢你，他要考虑你为什么给他这个钱，在这点上他觉得华为恰恰是得不偿失的。10亿元的成本，我如果是老板，必须考虑十亿元投入和产出的问题。我有钱也不可能这样投入。”另外，就华为公司针对媒体和公众的质疑回应是：执行《劳动合同法》，合乎程序。常凯认为，从补偿来说，华为并不违法，而且华为的补偿还更高一些。但是，约7000人都辞职，重新竞聘上岗，这是一个整体裁员的问题，华为有没有向职代会征求意见？在程序方面，华为明显是存在纰漏的。此外他还担心，约7000人自动辞职，如果员工拿了钱，又上了岗，自动辞职不会说什么，但是要考虑到并不是所有人都能上岗。如果这批下岗的人出现了华为没有预料到的结果，怎么办？如果这些人不上岗，那到底是不是他主动辞职的，也不好解释。

对华为的“辞职门”事件，也有一些专业人士持完全不同的看法。一位专业人士认为：华为的做法显然具有特殊性，并有理由这样做。首先，华为开出的解除劳动合同的条件远远高于《劳动合同法》所规定的条件，具有极大的吸引力。华为不仅按照职工连续工作年限支付补偿费用，并且还额外支付一个月的工资。不仅支付劳动合同解除前十二个月的平均工资，而且还支付企业职工上奖金月平均分摊数额。更重要的是，解除劳动合同之后，离职员工可以通过竞争上岗，重新找到工作，在此期间，他们在公司虚拟的受限制股份仍然保留。换句话说，虽然与员工解除了劳动合同，但是仍然与员工保持股权关系。这样的利益分配格局当然具有吸引力。其次，华为实行了集体主动辞职制度，包括华为董事长在内的所有符合条件的职工都向公司提交了自动辞职的申请，这就使得这项人力资源制度改革具有强烈的道义色彩：在十分优厚的解除合同条件面前，职工面临的选择并不多。如果借此机会重新选择自己的职业，那么，将会付出巨大的机会成本；反过来，如果选择再次竞争上岗，那么不仅表现出了对公司的信心，而且还展示出了对公司的忠诚。恰恰是这种科学的制度设计，让华为的人力资源管理者可以从容地调整自己的人力资源结构，重新建立企业人力资源运营和储备模式。

另一位专业人士认为：在《劳动合同法》颁布之后、实施之前，出现华为这样的员工集体辞职事件。如果立法机构在审议劳动合同法草案时，能充分考虑到这些可能出现的因素，对过渡时期存在的问题作出必要的规定，那么解除劳动合同的风潮也许就不会出现。透过这一现象，人们可以思考许多问题。比如，在劳动者与用人单位之间的权利义务博弈之中，是否需要增加弹性的条款；在为劳动者与用人单位谈判提供平等法律平台的前提下，是否应该考虑中国的国情，采取循序渐进的策略，保护那些长期性“临时工”的合法利益；在强调固定期限劳动合同与无固定期限劳动合同之间差异的同时，是否应该对社会保障制度作出必要的修正，从而在不同用工机制下实现劳动者权利与义务的平衡。思考与讨论：

（1）华为公司要求员工集体辞职的原因有哪些？（2）华为“辞职门”事件给华为产生哪些影响？

（3）如何看待有关劳动管理部门对华为“辞职门”事件的反应？（4）新《劳动合同法》的颁布实施对华为及其它企业产生哪些冲击？（5）“辞职门”事件后，华为应如何优化人力资源结构体系？

第三篇：华为万人辞职

华为万人辞职外热内冷

此次“万人辞职”事件与历次群众运动相比没有本质区别，既体现了企业核心价值观的一脉

相承，也说明中国企业从“人治”到“法制”还任重道远。

今年8月份，我就从华为内部获悉要开展此次“运动会”的消息，当年共事过的朋友聚在一起，那些即将“辞职”、历经8年以上考验的老运动员们，个个临危不惧、谈笑风生，即使个别真要离开华

为的人，也没有任何抱怨与不满的情绪。与华为内部的平静相比，外界反应倒是出乎意料地强烈，一次

企业内部的人事变革，居然会闹得满城风雨，足见华为的巨大影响力。绝大多数人都将这一举措与即将

在2008年1月1日实施的新劳动合同法联系在一起，由此浮想联翩。

其实，回顾一下华为的历史，从1995年至今的12年里，这已经是第四次类似的群众“运动”，虽然形式不断推陈出新，但任正非的核心价值观却始终没有改变。

华为历史上的三次运动

1995年的市场部集体辞职

1995年12月26日，是毛泽东诞辰102周年纪念日，华为总裁任正非以一篇题为《目前形势与我们的任务》的万言报告，拉开了市场部“集体辞职”的序幕。所有市场部的正职干部都要向公司提交两份报

告，一份是1995年的工作述职，另一份就是辞职报告。递交辞职报告的当天，任正非专门做了动员讲话

：“为了明天，我们必须修正今天。你们的集体辞职，表现了大无畏的毫无自私自利之心的精神，你们

将光照华为的历史!”在接下来进行的竞聘上岗答辩中，公司根据个人实际表现、发展潜力及公司发展需

要进行选拔。此次运动的目的是为了实现从创业期到发展期的新老接替，正如任正非所说：“华为初期的发展，是靠企业家行为，抓住机会，奋力牵引，而进入发展阶段，就必须依靠规范的管理和懂得管理的人才。”

但选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞

职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种看

似“激烈”的方式的背后，隐含着中国式的柔情与公平，充分展现了任正非高超的领导艺术：在顺利实

现人员更替的同时，最大限度地保留了落选员工的面子。集体辞职开了华为“干部能上能下”的先河，也被业内视为企业在转型时期顺利实现“新老接替”的经典案例。

2000年的内部创业

市场部集体辞职4年之后，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，规定凡是在公司工作满两年

以上的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商，公司除了给予相当于员工所持股票价值70%的华

为设备之外，还有半年的保护扶持期。包括李一男、聂国良两位公司董事常务副总裁在内的数以千计的人踏上了创业征程。

这实际上是任正非实施的第二次有组织的新老接替运动。在他看来，采取内部创业模式，企

业拿出一笔费用来支持老员工，既保护了离职创业员工的基本利益，也为华为未来发展培植了良好的周边关系，是一举多得的大好事。但是这次内部创业却成了华为心中永远的痛。由于是完全自愿式的选择，因此内部创业真正走掉的，绝大多数都是骨干员工，无论是李一男的港湾网络，还是黄耀旭的钧天科

技，都成了华为的竞争对手，其后遗症直到2006年华为花17亿元的代价收购港湾网络才基本痊愈。2003年的股权锁定

2003年，华为面临历史上最严重的发展停滞期，加上港湾网络等外部华为系企业所伸出的“橄榄

枝”，内忧外患，军心严重不稳，为了防止核心人才的大规模流失，华为动用了几十亿元的未分配股权，再次给予80%以上的员工股票购买权，并将配股比例向核心层倾斜，其目的是通过3年的股权锁定期，稳定核心员工队伍，共同度过这段困难时期。这样大量而分散的股权安排，是在企业危机时刻所弈出的一步“险棋”，一旦未来3年经营出现问题，则可能面临的“挤兑”的严峻风险，这又一次展示了企业家

“背水一战”的勇气。

不能让雷锋吃亏

由此可见，每隔三五年，根据企业不同时期的发展需要，华为就会搞一次类似的运动。时隔4

年之后的今天，看起来轰轰烈烈的“万人辞职”事件，对华为而言的意义却清晰简单：就是为了清理不

思进取的“沉淀层”，激活老员工的活力，并逐步扭转逐渐偏离方向的企业价值评价体系。

此次运动的渊源，可以追溯到华为1990年开始的不甚规范的内部股权激励制度，任正非经常

说，他的不自私是华为能够壮大的重要原因。他自己所拥有的股权，与其他几位公司主要领导的股权相

差很小，同时华为中基层员工所持股票的总额，超过公司高层所持股票的总额。这种普惠员工的制度，对当时新员工的激励作用非常明显，他们都清楚在开始的几年里，股权分配的数额会逐年提高，只要在华为工作3~5年，股权收益就很可能大于工资与奖金的收益。但是，任正非当时并没有料想到，这样的股

权激励的制度安排，也为华为培养了一大批“食利者”阶层。华为虽然没有培养出亿万富翁，但已经培

养了数以百计的千万富翁和数以千计的百万富翁。其中的一部分人，手里拿着大笔的分红收益，心里做

着华为上市之后股票高价套现的美梦，已经成了无法激活的“沉淀层”。

在认识到其弊端之后，2000年后进入华为的员工，继续享受股权激励的人员比例和股权数额

都大幅度减少。但是现在他们其中的很多骨干都已经逐步走上各级领导岗位，在行使职能时遇到的最大

难题就是那些“元老级”下属的股票和工资都高于自己，即使表现很差，主管根据业绩考核将他们的奖

金“清零”，这部分人也会依然我行我素，因为单单是股票分红一项收入，就少则几十万元多则几百万

元。此外，2000年之后进入企业5万多人与那些平庸“元老”的先天性的收入差距，已经对他们的积极性

和创造性造成了极大的伤害，现在的分配制度，已经与“不让雷锋吃亏”——这个华为赖以生存并发展的价值评价体系出现了严重偏离，到了需要纠正和改变的时候了。变革是必须的，剩下的只是变革的方

式和时机。

万人辞职方案背后的良苦用心

如果只是为了清理极少部分“沉淀”并激活元老的激情的话，大可不必采取如此兴师动众的方式。华为所采取的这种大规模的“运动”，需要从企业文化本身和中国企业的现实环境上去理解。从前面三次类似事件中可以看出，任正非对给华为做出历史贡献的老员工一直怀有深厚的感

情，在考虑他们物质需要满足的同时，也充分顾及现实文化环境中的心理承受能力。1995年的集体辞职，下岗员工只是岗位的调整，并没有真的被辞退；2000年的内部创业，华为同样花费了巨大的补偿代价，因此，此次出台优厚的补偿措施实属必然。但让外界最难理解的是，为了辞退少数沉淀层，为什么要

拿7000人来“陪绑”？这也正体现了任正非对企业发展环境的理解，在华为尚未完全与国际接轨的情况

下，继续采取怀柔的群众运动模式，将企业的压力传递与凝聚力的维护综合考虑。一方面，与1995年集

体辞职的方式相同，7000多人先全部“归零”，这样就可以充分顾及其中真正被辞退员工的面子，按照

目前的这种模式，即使辞职员工已经事先得到了公司的某些暗示，其他人也完全可以将他们的辞职行为

理解为自愿，因为离开华为，不仅仅可以获得优厚的补偿和股权变现，还可以去寻找其他的发展途径。

另一方面，对于此次参与“陪绑”的其他大部分员工而言，给补偿的同时，也上了一堂生动的教育课，弦外之音就是：诸位功臣历史的贡献已经两清了，必须把自己当作新人看待，倚老卖老或不思进取者，未来还将陆续被淘汰出局。我们相信，不论出台什么样的劳动法规，都不是为了阻碍企业的发展，而是

在符合中国国情的“自由雇佣制”前提之下，保护劳资双方的合法权益。企业要想持续发展，则必须保

有员工的“退出机制”，也就是任正非所一直提倡的双向激励模式：一方面“不让雷锋吃亏”，另一方

面“末位淘汰永无止境”。实际上，这又重演了一幕富有中国情感的“挥泪斩马谡”式的企业变革剧。与新劳动合同法没有必然联系

选择工龄8年以上的员工，与新劳动合同法并没有直接的关系，而是华为已经认识到全员持股

对企业持续发展的弊端，从2000年开始对前期全员持股的激励模式进行修正，因此1999年下半年之后进

入公司的员工所拥有的股权远远低于之前员工的平均水平，这样的切割方式，也就将所谓需要清理和激

活的“沉淀层”全部包含其中。

选择在2008年1月1日之前实施纯属一种无奈之举。公司根据发展需要，已经确定近年必须采

取激励模式的变革，但新劳动合同法实施时间的出台，让华为将变革时间锁定到了明年1月1日之前。可

以试想，现在采取行动虽然掀起了巨大的波澜，但“罪名”顶多就是消极应对。如果推迟到明年实施，届时公司想要清理出局的这100多名员工中的绝大多数都已经签定了无固定期限合同，那就更会被外界强

烈地认为华为是在“顶风作案”。同理可见，最近沃尔玛、摩托罗拉等辞退员工的事件，也不过是企业

一种正常的经营行为而已。

由于华为的标杆作用，各界重视关注也就在所难免，但担心某些企业向华为学习，则显得多

余。一来华为给出的补偿条件非常优厚，很少有企业能够效仿；二来真的效仿，也不是一件坏事，从华

为多年的实践来看，无论是物质激励，还是从职业发展的激励上看，都是中国企业中的楷模，大家愿意

学习无可厚非，只要不东施效颦，明白华为“集体辞职”背后的原因，能够做到“因地制宜”就好；三

来，如果有企业胆敢采取违规操作，以集体解雇这种方式变相学习华为的话，不但会受到法律的制裁，也更会影响企业持续的发展，相信明智的企业家不会出此下策。

从本质上来看，华为的辞职门与新劳动合同法没有必然的联系，但明年1月1日开始实施的新

劳动合同法还是具有积极的意义。其主要意图是强化对“弱势群体”——员工利益的保护，但也势必会

增加企业可见的劳动用工成本。虽然其有效实施需要一个过程，但会从法律/制度上推动企业从以前的“

人工成本”模式向“人力资本”模式的转变，也就是让企业的经营模式从以前重点考虑如何最大程度上

降低人工成本，向现在如何增加人力资本投入/产出比的方向发展。根据经济学中边际量与激励的理论，当用工成本和解雇成本逐步提升的时候，直接的作用就是会鼓励企业通过培训/培养、有效激励等增加人

力资本投入的方式，提高企业员工的人均产出，将企业成本的增加在企业效益更大的增加中去化解。由此可以看出，新劳动合同法的出台，最需要重视并引发改变的并不是华为等在人力资本方

面投入高的企业，而是那些长期寄希望于通过低劳动力成本，甚至不惜采取非法手段克扣降低人工成本的企业。

但从结果看，华为所付出的代价还是有些昂贵，将一件原本简单的事情复杂化处理，并选择

超越制度规则的“慷慨”，这既是中国文化在华为的具体体现，也说明中国企业从“人治”走向“法制

”的过程依然任重而道远。此外，外界普遍认为，经过此次事件的折腾，会对华为的社会形象带来损害

。最近的消息是在广东省总工会的关注下，华为已经暂时停止了部分员工的辞职工作，开始寻求更合适的方式。华为当然希望叫好又叫座，但企业变革往往很难获得满堂彩。企业所做出的任何选择，都必须

放在现实的生存环境和发展阶段中去看，超乎常理的变革模式，恰恰反映出当下企业的一种无奈。也许

华为需要寻找更为合适的变革方式来取代这种企业上下大规模“运动”的管理方式，寻找更为动态的员

工激励模式。-

第四篇：华为“辞职门”事件

华为“辞职门”事件

2008年1月1日，中国将实行新的劳动合同法。新的劳动合同法加强了对劳动者的保护，引起了社会各界的高度关注。2007年10月，一则《华为公司对工作十年以上的员工即将开始买断工龄》的消息传遍中国，给本来对新劳动合同法十分敏感的劳资双方投下了一颗重型炸弹。进入十月底以后，随着各大媒体对此事的纷纷报道，华为技术有限公司（以下简称华为）斥资十亿鼓励5100名员工主动辞职事件的各项细节也开始浮出水面。

据经过证实的报道，目前在华为连续工作满8年以上（即1999年前入职）的所有员工（包括总裁任正非）需要在2008年元旦以前上交一份千字辞职报告，向公司提出主动辞职，达成自愿离职共识后，员工统一离职五天，并在此后的六个月之内通过竞聘决定是否重新上岗，重新上岗后员工职位和薪水不变。所有离职员工都会得到公司的相应补偿，补偿方案为“N+1”模式（N为员工在华为连续工作的年限），即经济补偿税前总额=（N+1）×员工月补偿工资标准（税前）。月补偿工资标准不仅仅是员工的月标准工资，还包括员工上奖金月均摊值。也就是说，以一位员工在华为连续工作8年，月工资2万元，年终奖6万元来算，他最终得到的补偿金额为（8+1）×（2+6/12）=22.5万元。在办理离职手续之后，华为会为离职员工停交一个月的社保，而由员工自行交付。而员工所持股票则依照离职前签订的协议由华为公司保留6个月，如果员工决定辞职之后不再续签合同，华为将按照股价给员工兑现成现金。离职员工重新上岗之后，华为将废除现行的工号制度，所有工号打乱重排。

11月7日，华为方面表示，长达一个多月的“集体辞职事件”已经结束。据透露，有100多人没有得到华为的续约。

面对华为的这一“辞职门”事件，社会上广泛认为这是为了规避2008年1月1日起实行的新《中华人民共和国劳动合同法》第十四条无固定期限合同条款。然而对此，华为也有它自己的解释：这样的人力资源调整是为了破除工号文化的积习，提升企业活力。那么，何谓 “工号文化”呢？

华为给它的每个员工都按照进入公司的时间顺序安排了一个工号，这个号码

现在已经排到十万多位了。在华为，工号不仅仅是一个人的代号，也是身份的象征——工号越靠前，表明进入华为的时间越长，其地位也就越高（当然，任正非的工号是001）。以2001年为分水岭，之前进来的都算“老员工”，其工号在20000以内，而之后进来的则是“新人”。华为内部的邮件使用notes系统，工号会出现在邮件中。于是工号的排序就成了“老员工”们判断邮件是否回复的依据了。而在“新人”眼里，“老员工”们20000以内的工号则不仅仅代表着资历，更代表着财富。华为早年创业时期实行了一套“全员持股”计划，所有员工按照一定比例，都可以每股1元的价格购买股票，华为员工每年从公司享受固定分红。而从2001年开始，华为开始实行期权改革，员工获得股票的资质受到较为严格的限制，而老员工的股票也逐渐转化为虚拟受限股，以后员工从期权中获得收益的大头不再是分红，而是期股所对应的公司净资产的增值部分，期权的行使期限为4~10年。这使得新员工所获得的期权远远不如创业初期的老员工。华为的管理层认为，这种带有官僚主义意味并与公司内部备受诟病的新老员工分配不均的状况直接联系的“工号文化”已经成为内部分裂的隐患，而这次的运动正是为了打破工号制度，为后续的人事改革做铺垫。

回顾华为的“狼”史，我们会发现，这种先集体辞职再竞聘上岗的事件在华为并不是第一次发生。1996年，当时任华为市场体系总负责人的孙亚芳(现任华为董事长)就曾经带领自己的团队有过一次类似的经历。起因就是任正非现在常挂在嘴边上的“一个组织时间久了，老员工收益不错、地位稳固就会渐渐地沉淀下去，成为一团不再运动的固体：拿着高工资、不干活”的“沉淀”现象。当时号称为华为打下江山的市场部以孙亚芳为首，主动辞职，重新竞聘上岗。这次被称作“再创业”的“运动”，后来经常被华为内外部的人提起，作为保持华为人“狼性”的一个英雄壮举。在这次“再创业运动”中，有一些人离开了华为。2000年，任正非在“集体辞职”4周年纪念讲话中，对1996年那次历史事件给予高度评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。如果没有市场部集体大辞职所带来的对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。”十年前的“再创业”是为了防止“沉淀”，十年后的“辞职门”呢？

其实，华为并不是唯一一个被指有意采取措施规避新劳动法的企业。早在2007年5月，劳动合同法草案尚处于审议阶段之时，LG（中国）就赶在劳动合同法颁布之前，打着“结构化裁员”的幌子，在其除广州分公司之外全面拒绝与在公司服务5~10年（不包括10年）的员工续签合同；10月底，沃尔玛全球采购中心发出裁员通知，全球超过200名员工将被“无原则解雇”其中中国员工占综述一半左右；在北京电视台“纸包子”事件后，央视也开始清退“临时工”，不足一月的时间里，清退了1800多名临时员工，裁员人数占到其员工总量的20%，人们认为裁员的“导火索”表面上看是假新闻事件，更深层的原因则与劳动合同法的颁布紧密相关；深圳市龙华清湖小学十几位工龄超过十年的代课老师被强制转校轮岗，其中一人因无法接受，心中抑郁，口吐鲜血晕倒在地„„随着2008年1月1日的临近，这样的案例还会越来越多。一部新劳动法所引发的阵痛，尚未结束。

这一系列的事件，尤其是华为大张旗鼓的“辞职门”事件已经引起了政府有关部门的重视。全国总工会、广东省总工会和深圳市总工会高度关注“华为事件”，认为华为公司近期5100名员工辞职再竞岗，在《劳动合同法》实施前夕进行，引起了社会各种猜测、议论和评价，客观上造成了一定的负面影响。华为公司必须采取相关措施以消除影响，在出台涉及员工切身利益的规章制度时，听取广大员工意见，尊重员工民主权利。广东省总工会主要负责同志11月9日约见华为公司高级副总裁，就如何切实维护职工合法权益、妥善处理事件等进行了认真磋商，最后达成三项共识。华为公司中止了部分员工辞职再竞岗工作，并筹备召开职工代表大会，对原已制定的直接涉及员工利益的暂行规定，提交职代会审议。华为“辞职门”事件，就此真正告一段落。

目前，社会上对华为“辞职门”事件十分关注，各方都对此表达了自己的意见，现有三个问题希望与您共同探讨：

1、华为鼓励员工集体辞职的做法合法吗？

2、这件事对华为内外的影响是利大于弊还是弊大于利呢？

3、华为具有什么样的文化？这些文化对其他企业有没有借鉴意义？

附录1 华为“辞职门”事件各方观点

政府相关部门

只要研究透了《劳动合同法》，就会发现，劳动合同法根本不会对企业的正规裁员造成冲击，但是就是有企业想不通，“辞职门”事件只能说华为的人力资源主管对《劳动合同法》的认识不够。规避法律的行为并不明智。

7000名员工辞职并没有真正离开公司，因此不能算作解除劳动关系；正在酝酿的《劳动合同法》的实施细则将对辞职后再签约的间隔期进行规定。法律界，“华为”此举虽有规避法律之嫌，却难达到实际上规避法律的目的。因为在“华为”采取的离职竞岗的做法下，所谓的“离职”员工并未真正离开“华为”，而是继续工作，因此，工作的年限并不能重新计算，而是要连续计算。

华为这样做并没有违反法律。企业本是以赢利为目的，它基于自身利益的考虑做出各种符合市场规律的选择，无可厚非。不能要求企业像学者、官员那样去考虑问题，社会保障、增加就业这主要是政府的责任，不应该让企业承担。人力资源界

企业的做法是在消极执行法律和政策，应该加强工会作为申诉调查机构的职能。

新劳动法实施后，用工成本将大幅度增加，到时候裁员将更加困难，沃尔玛在此时裁员，不排除有降低人力成本的考虑。”

行业发展日新月异，对员工也要求“与时俱进”，企业一旦签订无固定期限合同，相对而言少了自主选择权，没有发生“严重违纪”不能炒员工，企业当然要更加慎重地选择人才。这段时间是调整的时机，企业可以趁此检阅员工，优胜劣汰。

媒体

虽然从法律上来看，华为的行为无懈可击，但该事件产生的外部效应负面居多，首先伤害的是那些老员工，事实上，企业也不是这场游戏中的最终胜利者，任何一个缺乏社会责任的企业，不仅难以凝聚企业内部的向心力、提高员工的忠诚度，也会对企业的外部声誉造成不良影响。

整个事件中，可以认为华为没有违法，但对国家法律的不尊重却是极为明显的。这很难让人相信是那个强调国家民族利益的华为的作法，难道国家法律不代表国家利益吗？而让数千员工集体辞职，则可以肯定漠视了至少是部分员工的意愿和利益。显然，这种作法与华为企业伦理当中的诸多价值是相抵牾的。而这些价值，恰恰又是华为引以为豪、并为华为发展做出过巨大贡献的。

断言华为误读了新劳动法实际上是误读了华为的人力资源战略。

新劳动合同法对“无固定期限劳动合同”的规定，显然极大影响了华为这种主张以内部竞争性文化立足市场的企业。现实给华为的选择只有两个：要么在新法实施之后，准备接受第一批“终身雇用员工”；要么开出足够诱人的补偿条件，合法规避新法的这项规定。华为选择后者，无意间为新劳动合同法的实践提供了第一个经典样本。

华为官方

辞职完全属于员工自愿，绝大部分员工会通过竞岗回到原来岗位

这一做法不是逃避国家《劳动合同法》，而是在认真学习、理解、坚决贯彻执行劳动合同法，使华为的用人制度合法、规范，并富有竞争力。

目前华为员工总数已经超过7万余人，但同时积累了一些问题，比如：母公司、子公司、合资公司、派遣公司交叉使用、聘用主体关系不够清晰，不利于业务运作，根据《劳动合同法 》的要求，也需要重新规范，近期慧通、华为通信、聚信、华为服务、安捷信、海思等子公司将进行劳动关系主体梳理。同时，《劳动合同法》对企业与员工签订的劳动合同有新的要求，公司需要对已签和将签的聘用协议重新梳理。

华为员工

这次‘运动’会清理一些人，短期也会有一些激励作用，比如一些领导的离职，会让更多人看到机会。但长期看还无法评价。有些更早进入公司的普通员工可能会因为担心自己在社会上的职业竞争力而在这场**中受到冲击，如何保障他们的利益是公司应该周全考虑的。

对于部分把自己当初公司主人公的人来说，他们的青春都奉献在公司的成长里面了。对公司有很强的归属感，离职后再入职对他们来说是很不爽的。有被公司遗弃的味道，因为许多人混了这么多年，钱对他们来说不是很在乎了。他们更看重的是自己在公司的元老的地位，看重的是自己在公司主人翁的角色。虽然入职后他们还是原来的职位，但毕竟少了一种归属感了。

刚开始难以接受，眼泪都出来了，但两天后想通了：去年劳动合同法刚出来时，我们这些在华为工龄超过10年的员工都非常高兴，可以做永久职工了，像共产主义了一样。但要是这样的话，大家要是积极性不够，企业衰落了怎么办？大家对华为的感情很深，不想看到这种局面的出现，而且公司也不亏待大家，给了不少的补偿，所以大部分都填了离职申请。

第五篇：解读华为辞职门

解读华为辞职门

一、事件回顾
华为作为国内 IT 行业最有实力的公司之一，近年来的销售收入高速增长，国际业务不断扩张，这一方面得益于华为人不断创新、全员奋斗、永不止步的企 业文化，另一方面也和近年来华为采取的人力资源战略有关。华为在不断增强公 司经济实力的同时，也在不断扩张公司的人力资源，每年通过校园招聘，吸纳几 千名的大学应届毕业生进入公司，从而不断提高公司研发团队的实力。连续多年 的人员扩张也使得华为在短短几年内员工总量猛增到 6 万多人。不过，随着新鲜血液的补充，新员工的不断成长。新员工和老员工之间的 团队文化、思维模式、工作积极性，及因组织结构带来的人员设置方面的矛盾越 来越明显。特别是在以能力为导向的华为，庞大的老员工群体工作现状和文化积 淀，严重影响了年轻员工的工作积极性和职业发展渠道。而这又和任正非崇尚企 业管理中的“危机意识”、“竞争意识”，及公司能上能下的人力资源管理策略 相违背。同时，公司目前销售收入高速增长，但利润率却连年下降的现实，让任 正非意识到了在扩大销售，增强公司总体实力的同时，降低成本，追求更高的利 润率才是公司长久并良性发展的所在。从 2007 年 9 月底开始，深圳华为技术有限公司共计 7000 多名工作满 8 年 的老员工，相继向公司提出请辞自愿离职。这次大规模的辞职是由华为公司安排 的，辞职员工随后即可以竞聘上岗，职位和待遇基本不变，惟一的变化就是再次 签署的劳动合同。全部辞职老员工均可以获得华为公司支付的赔偿。

二、原因解读
2004 年，任正非所执掌的华为首先引进了“狼文化”式的企业管理，开始 的确为华为的发展起到了不可磨灭的作用，但其弊端也慢慢的显现出来，特别是 一味追求工作目标，员工在工作中失去了主导性和对人性的尊重，出现了“床垫 文化”、员工猝死等事件。这次的辞职事件是任正非为了提高员工的忧患意识，激活公司内部员工的竞争力和活力，进一步加强华为在行业内部及其国际市场上 的竞争力，进一步提高华为在国内乃至国际同行业中的地位，及不断巩固他一手 创办的华为的总体实力，而采取的一次大规模的公司人力资源结构的战略调整。

通过这次“辞职门”之后，华为的员工就有了一种危机感，如果不在日常的 工作中不断的提高自己，不断的武装自己就有可能被淘汰，这样就增强了企业内 部员工之间以及员工个人的竞争，企业也会达到提高效率的目的。

“辞职门”

三、辞职门”的利弊
利：如同前面所述，此次“辞职门”事件给华为带来了

活力和竞争力，使 员工重新有了拼搏的动力，是公司内部有了曾经的良性竞争，提高了利润率。同 时，这次“辞职门”事件聚焦了全国的眼光，无形之间为华为做了一次广告，使 更多的人关注华为、记住了华为。弊：（1）成本过高。此次辞职的经济补偿金达到了 10 亿元人民币，似乎有 些过高。（2）此次辞职使得华为的一些没有竞争力的老员工失去了工作，在中国 传统观念上说有点不近人情，给华为在行业内和社会上的声誉带来一定的影响，可能使得有才华的应聘者望而却步。（3）这次改革能否起到预想的效果还不得而 知，因此存在一定的风险。