第一篇：家乐福超级市场营销案例分析
国际市场营销课程论文
题目：家乐福超级市场营销案例分析
专
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二O一二年十月
摘 要
本文以家乐福大型连锁超级市场为研究对象。文章在阐述国内外大型超级市场的产生，特征，发展历程和发展趋势的基础上，运用市场营销的基本理论对家乐福大型超级市场现有的市场营销环境，包括经济环境,政治法律环境和技术环境进行详细分析，并且对家乐福大型连锁超级市场进行SWOT分析，明确家乐福的优势和劣势，面临的机遇和威胁；通过运用STP理论分析确定家乐福的目标市场和市场定位，从而分析家乐福大型连锁超级市场的营销策略。最后，文章对家乐福的进一步发展提出了几条建议，希望对家乐福公司的发展有所借鉴与参考，同时也希望对我国民族零售业的健康快速发展有所裨益。
关键词： 家乐福 大型超级市场 营销策略
Abstract This study aims at Hypermarket of Carrefour to elaborate the creation Characteristic and development process of Hypermarket at home and abroad And make use of the basic theories of marketing to analyze the existing marketing environment of Carrefour in detail,including the economic environment,politica1 law environment and technique environment.In order to face the challenges and chances the SWOT analysis is also made to nail down the advantages and disadvantages of Carrefour.STP analysis is used to ensure the target market and market fixed position of Carrefour, thereby get the marketing strategy of the large catena supermarket.Finally,we put forward severa1 suggestions to Carrefour for its further development of the company and the race retail trade of our country could have the benefits and quickly develop.Keyword：Carrefour Hypermarket Marketingstrategy
目 录
一、绪 论 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.1 公司背景
„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 1.2 家乐福在中国的发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6
二、家乐福市场营销环境分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„6 2.1 营销环境的含义 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 2.2 宏观营销环境 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 2.2.1 经济环境分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 7 2.2.2 政治法律环境分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 7 2.3 微观营销环境 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 8
三、营销目标„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.1 基本概念„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.2 营销目标定位„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.3 营销目标的制定方式„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 3.3.1 成本/利润驱动型„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 3.3.2 简单类比型„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 3.3.3 分析推导法 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 9 3.4 确定营销目标的步骤 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 3.5 家乐福的企业使命与目标 „„„„„„„„„„„„„„„„„„11 3.5.1家乐福年度营销目标„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 3.5.2家乐福未来战略目标„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 四.家乐福超市营销战略分析 „„„„„„„„„„„„„„„„ 12 4.1家乐福超市SWOT分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 12 4.1.1优势分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 4.1.2、劣势分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 4.1.3、机会分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 4.1.4、威胁分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 4.2 STP战略分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13 4.2.1市场细分„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 4.2.2 市场定位„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14 4.2.3目标市场确定„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14
4.3市场进入„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„14
五、营销策略 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 16 5.1 产品策略分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 17
5.1.1 产品组合„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17 5.1.2 产品采购„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17
5.2 价格策略分析 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 5.3渠道策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 5.4 促销策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 19
5.4.1 分类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„19 5.4.2 家乐福的促销特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„22
5.5对家乐福营销策略 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23
六、小组关注问题探讨„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„24
七、参考文献 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 25
一、绪论
1.1公司背景
成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。法国家乐福集团成立于1959年，是大型超级市场（Hypermarket）概念的创始者，于1963年在法国开设了世界上第一家大型超市.1999年8月 30日家乐福兼并普罗莫代斯组成世界第二大零售集团。如今家乐福已发展成为欧洲最大、全球第二大的零售商。2004年，家乐福集团被《财富》杂志评为全球 500强企业的第22位。
家乐福于1969年开始进入国际市场，目前在世界上31个国家和地区拥有一万多家销售网点，涉及的零售业态包括 大卖场、超级市场、折扣店、便利店、仓储式商店与电子商务，集团的50万名员工正致力于为20亿消费者服务。家乐福集团建立了全球性的采购网络，向不同国 家和地区的供应商采购具有市场竞争力的商品。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活 所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求。家乐福力争通过自己的努力成为当地社区最好的购 物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。家乐福于1995年进入中国后，采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优 质的服务，受到广大消费者的青睐和肯定，其“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念已经深入人心。如今，家乐福已成功地进入了中国的25个城市，在北至 哈尔滨、南至深圳、西至乌鲁木齐、东至上海的中国广袤土地上开设了109家大型超市，聘请3万多名员工。在在华外资零售企业中处于领先地位。家乐福还向中 国引进迪亚折扣店和冠军食品超市两种业态。2004年，家乐福(中国)被国内媒体评为“在华最有影响力的企业”之一。
2004年约有2亿多人光顾了家乐福在中国的各门店，其中68%为女性，32%乘公共汽车，37%步行，15%骑自行车，9%乘坐出租车或小轿车前往家乐福购物。家乐福成为了各地居民的好邻居。
家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展的机会。另外各门店95%以上的商品在当地采购，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。
通过多年的经营，家乐福向中国的商业界输入了大型超市经营管理方面的技能和先进经验，并对商品采购、营销管理、资产管理以及人力资源开发等各方面 实现现代化和本地化，为当地经济发展做了积极的贡献。
同时家乐福不忘自己所肩负的社会责任，致力于保障产品的质量和安全，不遗余力在中国推广家乐福质量体系，和各地农户共同开发绿色产品和有机食品，并从产品的 设计、包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。另外，家乐福还踊跃参与中国的公益事业和社区活动，积极支持并参与北京申办奥运和上海申办世博会，并以多种 形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐资捐物。
1.2家乐福在中国的发展
1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的大型超级市场，并且，家乐福一直保持在华外资零售企业的领先地位，带动了中国的现代零售业的发展。截止到2003年，家乐福在中国26个城市相继开设了60多家商店，拥有员工3万多人。
另外家乐福在上海设立了全球采购中国总部，在中国的10个城市成立了全球采购区域代表处，专门采购当地产品出口到海外的连锁店销售。
家乐福中国公司经营的商品95%来自本地.2004年，家乐福采购出口额达到32.35亿美元。家乐福不仅在纳税方面为国家及地方经济作贡献，而且经过多年的经营，家乐福还为中国带来了现代大型超级市场经营管理的技能和经验，并对商品采购与管理、营销管理、资产管理、人力资源开发和财务管理等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做出了积极地贡献。目前，家乐福的中国籍大卖场总经理以上管理人员人数已占总数的40%，且比例逐年提高。
作为中国社会的一员，家乐福还积极参与社区活动和公益事业，以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐物捐资;积极参与北京申奥等活动:支持中国的环保事业，并积极促进中国有机农场的建设.家乐福在中国连续两年获得在华外资企业最佳“光明公益奖气”。
二、家乐福市场营销环境分析
2.1营销环境的含义
环境是指与某一特定作用体之间存在关系的所有外在因素及实体的总和。环境是与某一特定的事物相联系的。不同事物的环境，内容各不同。美国著名市场营销权威菲利普·科特勒认为：企业的营销环境是影响企业的市场和营销活动的不可控制的参与者和影响力。也就是说，营销环境是指与企业营销活动有潜在关系的外部力量和相关因素的集合，它影响着企业能否有效地保持和发张预期目标市场顾客交换的能力，是企业生存和发展的各种外部条件。因此，企业应把营销环境的监视、分析作为最基本的课题，使营销活动与生存的环境相适应，才能达到营销活动的最佳目标。企业市场营销环境的内容广泛而复杂。根据营销环境和企业营销活动的密切程度，可以把营销环境划分为宏观营销环境和微观营销环境。
2.2宏观营销环境
宏观营销环境是指同事影响与制约着微观营销环境和企业营销活动的力量，它包括人口、经济、自然、技术、政治、法律和社会文化等环境要素。微观营销环境对企业营销活动的影响是直接的，而宏观营销环境对企业营销活动的影响和制约往往是间接地，它要通过微观营销环境这个媒介来影响、约束企业的营销行为。
2.2.1经济环境分析
经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。同时经济环境也是企业生存和发展的最基本环境，因此，企业必须分析和研究其所处的经济环境，充分利用经济环境中的有利因素，规避风险和威胁。
随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。根据第一次全国经济普查资料，2004年末，我国零售业共有法人企业35.3万个，其中内资企业占99.5%，外资企业占0.5%。从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39.3%，超级市场占14.8%，其他综合零售占45.9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。
我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增长点。零售业也必将在这种大趋势下出现新一轮的快速成长，而对于身处其中的外资公司更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借他们先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。
2.2.2政治法律环境分析
政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策的变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。在任何社会制度下，企业都是在一定的政治法律环境下运行的，因而企业营销活动必然要受到政治法律因素的规范、强制和约束。
在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技有利于提高其竞争优势。现代零售业应用的高新技术，主要有以下几方面: 1.信息、通讯、情报处理技术。其最主要的部分是MIS，它是改善信息收集与分析方式的以计算机为基础的系统，其产品是一系列计算机处理过的报告，目的是使企业总部立刻找到问题答案；
2.物流系统机电一体化技术。现代化的配送中心有现代化的分检技术、传输技术、堆码技术，形成高效率的现代化配送技术组合； 3.自动传感技术。如监控、摄像、报警系统，普遍应用了现代最新科技成果。
2.3微观营销环境
微观营销环境是指直接影响和制约企业经营活动的各种力量，它包括顾客、营销中介、竞争者和公众。这些因素与企业营销活动有着密不可分的联系，是不可控制的因素，一般来说，企业无法予以变动、调整和支配,家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费素质和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。其优点有以下：
1.在纳税方面为国家及地方经济作贡献;2.为中国带来了现代大型超级市场经营管理的技能和经验;3.对商品采购与管理、营销管理、资产管理、人力资源开发和财务管理等各方面实现现代化和本地化;4.作为中国社会的一员，家乐福还积极参与社区活动和公益事业，以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐物捐资；
5.支持中国的环保事业，并积极促进中国有机农场的建设;等等。
三.营销目标
3.1基本概念
企业的营销目标是指在本计划期内所要达到的目标，是营销计划的核心部分，对营销策略和行动方案的拟定具有指导作用。营销目标是在分析营销现状并预测未来的机会和威胁的基础上确定的，一般包括财务目标和营销目标两类。其中财务目标由利润额、销售额、市场占有率、投资收益率等指标组成。市场营销目标由销售额、市场占有率、分销网覆盖面、价格水平等指标组成。
3.2营销目标定位
企业营销的目标当然要定位到实实在在的利润上，但不仅仅如此。营销目标的定位还要考虑到消费者和社会的利益，要能正确处理好企业与这些人和团体的利益关系。所以，企业营销目标应该有三个层次：
一是企业计划期的直接营销利润，二是未来一定时期企业形象的增值，即通过优质服务、让利和承担社会义务来提高企业的形象，三是探索和积累营销经验，培育造就一支高素质的营销人才队伍，建立完善有效的营销网络体系。
这些营销目标都是营销者必须考虑和兼顾的。因此，在营销目标定位上，既要突出以较少的营销投入获得较大的营销利润，又要同时兼顾企业无形资产的增值和营销队伍素质的提高。三个层次的目标是一致的，并不矛盾，只要处理好了是能相互促进的。只追求直接的营销利润的定位是营销目标的近视定位，因为它只看到了眼前利益；为了一己之私利而坑害消费者，置社会利益于不顾的营销定位是错误的定位，必将会受到法律的约束和道德的遣责；不重视在营销实践中造就一支高素质的营销人才队伍的定位是观念落后的定位，因为它没有认识到21世纪的竞争主要是人才的竞争。因此，现代企业的营销目标定位既要突出近期利益和长远利益，又要考虑到消费者和社会各方，要把企业的利益和发展与社会联系在一起。
3.3营销目标的制定方式 3.3.1成本/利润驱动型：
这种方式在目前很多中小企业中十分普遍，即:根据每年公司运营所需的所有成本加上对利润的要求，直接换算出公司未来一年的营销目标。这样的模式，我们不能说有错误，因为，这是企业得以继续生存下去的必需目标。企业在发展之初还处于生存阶段之时，这样制定目标的方式是可以理解的。但是，如果一个企业永远使用这样一种简单的方法来制定每年的营销目标，那么企业的发展必然要受到限制。因为，这样的目标最多可以保证企业的生存，而无法为企业的再发展提供有力的支持。
3.3.2.简单类比型：
这种方式目前同样被众多国内企业所采用。即：在充分考虑了继续经营所需的资源后，同时根据自身行业或同行业的平均增长或平均规律进行简单的类比，进而对未来一年的经营目标进行一个简单的设定。这种方式看似是考虑到了市场环境、竞争环境、同业水平、自身以往经营情况等多方面因素，实际上，如果没有完善、科学的对目标的核算方法支持，到头来这样的目标仍然避免不了流于形式。因此，虽然比第一种方式前进了一步，却依然属于主观、拍脑袋的形式范畴。
3.3.3.分析推导法：
这种方式是目前被大多数国际公司普遍认为较为科学，并且采用的方法之一。这种方式通常是通过对过去几年中企业在市场上的表现以及对自身资源的合理 评估后，通过有效的调研方法，取得一些相关的参数指标，进而把这些指标参数运用到一个通用模型中，进行调整与计算，从而最终得出未来一年营销目标的合理范围。
3.4确定营销目标的步骤
拟定营销目标前，先要检讨营销计划中的销售目标、目标市场、以及经营评估中的问题点与机会点。在拟定可行的营销目标时，这些项目都可提供指引。
步骤(一)检讨销售目标
销售目标确定了营销目标的要件。研究经营评估所汇集的营销资料之后，才设定销售目标，因此销售目标能直接反映出公司在下一年度达成预测销量的能力。检讨销售目标以及了解销售目标设定低、中、高水准的理由，公司的销售目标若设定在低水准到中等水准之间，或许表示近年来失去许多顾客及市场占有率，不然就是销售区域内的竞争活动更多，或竞争者投入更可观的广告费用。这些理由都会直接影响营销目标的拟定，同时也有助于了解营销目标该如何设定，及是否需要争取新使用者、现有顾客或是两面三刀者都要同时争取。
拟定营销目标时，销售目标可提供指导原则，因为拟定营销目标是为了要达成销售目标。所有的营销目标都可用数字表示，而且都可以加以评估。营销目标中所使用的数字量值，必须大到可成功的营销目标，假设销售目标是要提高7%的销售量，则接下来的营销目标，是在未来12个月中，将现有顾客每年2次的购买次数提高为3次。为了要计算此一数字，营销人员必须了解顾客基础的大小，这就导出了下一步骤：目标市场。
步骤(二)：检讨目标市场
目标市场是达成销售目标所需要的来源或源流。销售不是来自现有顾客，就是来自新顾客。检讨经营评估中的目标市场及营销计划之后，营销人员即可界定：
1.目标市场的大小：了解目标市场的大小，即可了解主要及次要目标市场的人娄多寡，或顾客总人数的实际潜力。
2.现有顾客基础的大小：了解现有顾客基础，即可自每一目标市场特征中了解现有顾客数及富有潜力的顾客数。目标市场的资讯是不可或缺的，因为每一项营销目标都是要影响目标市场的行为。营销人员必须知道所要影响的顾客人数多寡，否则就无法预测营销目标的最终销售结果。检讨销售目标及市场的大小后，营销人员即可算出营销目标的总数，同时也能知道是否合理可行，是否有助于达成销售目标。
步骤(三)：分析问题点与机会点
检讨问题点与机会点，可以了解营销目标的内容和每一项问题点与机会点和目标市场行为的关系。营销目标的基础就是要解决这些问题或指出这些机会。
在诊断过一家全国性包装产品生产厂商之后，发现的机会点是产品试用率虽然很低，但是和整个产品的标准比较，反复购买率却比平均值高。此机会点的意义是试用率虽然很低，但是消费者却喜欢该产品所带来的利益，所以产品的接受度和忠实度者很高。由此机会点引伸出来的营销目标如下：
1.在未来12个月内，将目标顾客试用产品的新试用者提高10%。
2.在未来12个月内，新使用者的反复购买率达到60%。
步骤(四)：列出理由
最后一个步骤是列出理由。假设产品处在产品生命周期的早期阶段，销售目标是要提高50%的销售呢?还是2500万元?此时检讨销售目标及目标市场就成为很重要的工作了。
3.5家乐福的企业使命与目标
企业使命是指企业的根本任务、目标、责任和性质。通过明确企业使命，就规定了企业经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想，说明了企业对整个社会所能做出的特殊贡献。家乐福的公司使命是：“我们所有的努力是为了让顾客满意。我们的零售活动是通过对商品及品质的选择，提供最佳价格，来满足顾客的多变需求。”家乐福的使命反映了家乐福管理者的价值观，表明了家乐福应为自己树立的形象，界定了企业为社会服务的范围和所满足的社会基本需求，是家乐福战略体系的总纲，指引着全体员工朝着一个方向努力。
为了实现这一使命，家乐福一直在不懈努力。家乐福商场的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。采用当地采购，确保为当地消费者提供鲜活优质的食品。家乐福发展和服务的根本是更好的满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费质素和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。
在企业使命的基础上，家乐福制定了自己的目标：“我们希望达到国际化的目标。且在各国市场占有重要的比例，通过市场占有率的扩大，加强公司的独立性及提高公司长期的企业价值。”家乐福在这一目标的指引下，逐步成为全球零售业的翘楚。3.5.1家乐福年度营销目标
家乐福在超市零售市场中，市场占有率50%，年利润200万。在武汉有三家家乐福，两家大润发，还有其他一些中小型超市。毫无疑问家乐福局域领导者地位，市场占有率达到50%是个合理且必须的目标。
3.5.2家乐福未来战略目标
10年内赶超沃尔玛。为实现这一目标，家乐福总部制定了未来几年的全球战略部署。扩大分店规模进军北美市场。家乐福受国内市场及政府的种种限制，其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比，存在很大的差距，为了弥补这一差距，家乐福推出“特级市场”计划，其规模直逼沃尔玛的“超级中心”级分店。
四.家乐福超市营销战略分析
4.1家乐福超市SWOT分析 4.1.1优势分析
（1）经营管理全面本土化战略，人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。
采购本土化：1，合理压缩了采购过程成本；2，降低了采购渠道的管理成本；3，增加了供应商之间的竞争力度。
操作本土化： 店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。
（2）从西方带来的成熟的营销模式，较低的价格有利于市场的开拓。
4.1.2、劣势分析
由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。
4.1.3、机会分析
（1）中国入世，限制放开。比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会（2）城市居民收入和消费品支出增加，为家乐福的经营提供了发展的可能性。
但是长期来看，我国城市居民的消费规模将保持增长趋势，居民的消费结构己经升级为发展性消费为主的阶段，发展的空间很大。预计未来20年内城乡居民消费需求将继续增长，对经济的贡献仍会增大。
（3）零售业高级人才的增多。
（4）退出日本市场，集中资源主攻中国。
4.1.4、威胁分析
（1）行业内竞争的加剧
根据我国加进WTO条件的规定，自2004年12月11日起，我国零售业对外资零售企业设立形式、数目、地域、股权比例等方面的限制将全部取消，这将会吸引越来越多的跨国零售巨头到我国来投资。据统计，世界零售企业50强已全部在我国抢滩登陆，沃尔玛、麦德龙、万客隆、伊藤洋华堂、百盛等国际大型零售企业已在我国形成了一定的规模，正加速在大中城市的全面扩张。国际贸易资本群雄聚首中国市场的局面逐渐形成。另外，随着我国零售业的发展，特别是随着超级市场的兴起，各超级市场之间的竞争逐渐加剧，但是我国目前还缺乏规范的机制对超级市场的经营进行约束，超级市场之间的竞争呈无序状。竞争的加剧以及竞争的不规范对超级市场的发展构成极大的威胁。
（2）竞争者对消费者的分流
近几年来，随着城市规模的扩大，城市贸易中心也在发生变化。消费者购买商品不再集中在闹市区，特别是对日常生活用品的购买，消费者需要的更多是便利。房地产商在进行房地产开发时也专门设计了较大规模的超市发展空间，这就使很多的消费者就近购买。另外，目前，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型，跨地区、跨经营范围的立体化竞争。其他零售业态如：百货商场、便利店、菜市场等相应地分流了很多消费者。
4.2 STP战略分析
STP战略分析(Segmentation，Targeting，and Positioning)起初用于产品的营销活动，后来拓展至包括零售行业在内的诸多领域。STP卫战略是零售公司整体营销活动的重要组成部分，顾客喜欢的正是零售公司提供的特殊定位。零售公司也经历了传播定位、产品定位，再到营销要素组合定位的过程。对很多未能实现差异化战略的零售公司来说，定位的简单概念化是重要原因之一。因此，零售公司需要解决定位的选择和如何实现定位的问题。零售公司的市场定位战略是非常重要的，市场定位不清或缺乏可行性会使零售店经营陷入混乱，从而影响其市场表现。STP程序包括市场细分，目标市场确定以及定位。
4.2.1市场细分
市场细分是通过市场调研，依据消费者的需要和欲望、购买行为和购买习惯等方面的差异，把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程。其包括消费者市场细分和商业市场细分。在这里主要关注家乐福如何细分消费者市场。
家乐福公司在进入中国所作的分析报告中指出，中国今天高收入阶层的消费结构类似于法国20世纪60年代，中国最大的消费群体是新生的中产阶级，人数大约为1.5亿，年收入在1500-3000美元之间，容易接受新产品，这是家乐福发展的顾客基础。家乐福大型超市的目标顾客大多为注重商品和服务价值的家庭主妇，她们不仅关注价格，更关注性能价格比.”
4.2.2 市场定位
家乐福制定的宣传口号是“开心购物家乐福”，确定的经营理念是:一次购足、超低售价、货品新鲜、自选购物和免费停车。这五个理念中真正比较优势的是超低价格和货品新鲜的集合，其它因素是大型超市的共同特征，所以本文推论家乐福确定的定位点是超低价格和为让顾客获得更大的价值，实现“开心购物家乐福”的目的。
4.2.3目标市场确定
所谓目标市场，就是指企业在市场细分之后的若干“子市场”中，所运用的企业营销活动之“矢”而瞄准的市场方向之“的”的优选过程。按消费者的特征把整个潜在市场细分成若干部分,根据产品本身的特性,选定其中的某部分或几部分的消费者作为综合运用各种市场策略所追求的销售目标,此目标即为目标市场。家乐福大型超级市场的目标市场锁定为大中型城市的中产阶级家庭。
4.3市场进入
家乐福，从营业面积2500平方米的店铺逐渐发展为世界各地的连锁店的跨国公司，气球第二大零售商沃尔玛后。家乐福有9486店，员工人数达到24万。什么秘诀使得家乐福在短短几十年，创造今天的辉煌吗?一个详细的分析，不得不佩服家乐福，始终不渝地坚持在管理过程中的市场进入策略。
下面以一个家乐福在打入中国市场过程为例来分析其所体现的他的市场进入战略。
家乐福自从1995年进入中国市场以来，一直表现不凡。据CTR市场研究日前揭晓的2006年最新结果显示，家乐福在全国15个主要城市范围内市场占有率 达到4.7%，赶超去年的赢家好又多。其在渗透率方面也表现突出，达到46.2%；家乐福2006年250亿元人民币的经营业绩也是居中国外资零售业的首位，远远高于世界零售业巨头沃尔玛的99.3亿元；而且就仅其连锁店单店销售额3.2772亿元的业绩也是在中国的同一业态中最高的，甚至比以仓储式商场这种以零售经营批发业务的麦德龙单店的销售业绩3.1225亿元还高。
这充分说明了家乐福公司在中国市场的经营管理极具其竞争力，其具有核心竞争力的经营战略主要表现在以下方面：
一、迅速扩张的发展战略
“为了有一刻钟的提前也要第一个到达”是家乐福在中国占领市场时奉为已久的策略准则。就是在这一准则的指导下，家乐福进入中国市场的决心和力度要比其他的世界零售巨头要早要大。据统计，从1995年法国家乐福在北京家乐福国展店第一家店开始至2007年1月份，家乐福在中国24个省市自治区共有折扣店100家，大卖场92家。而与此同时，沃尔玛的门店数是77家，麦德龙33家，易初莲花75家，仅仅从数量上就可以看出家乐福在中国的扩张的确是略快于其他的零售业；地区分布上，在其他的跨国零售企业还在致力于在中国的大中城市和东部发达底部扩张的同时，家乐福已于2004年开始了它西征的扩张步伐。
二、集中力量发展其优势业态
在进入中国的商业业态选择上，家乐福用大型超市中的主力业态大卖场（Hypermarket）进入中国是十分正确的。这种经营品种繁多、天天低价的廉价量贩店是非常适合中国这个在高速发展中的国家。家乐福的低价格和品种繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而使家乐福在中国内地取得了巨大成功。
三、“落地生根”的本土化战略
家乐福在世界扩张过程中实施的是“充分本土化”战略。这也一直是它跨国经营策略中的最大法宝。中国化的家乐福战略主要表现在以下几个方面：
（一）家乐福管理本土化的最大特征就是以门店管理为中心的管理体系。这一管理体系是建立在门店人员最贴近市场，所以要有相应的经营决策权新理念的认同上。家乐福这种以门店管理为中心的管理模式的主要特征就是赋予各个门店管理人员更多的权利，在权利下放的同时，家乐福的门店店长和管理人员的经营指示责任也非常细化的落实了。
（二）家乐福经营本土化的实质就是在不同的国家和地区，因地制宜，入乡随俗。在中国，因为自行车还是中国人的主要交通工具，所以北京市和上海市的家乐福出售的矿泉水多是散装的；出售的面粉和粮食也是小包装的；为迎合中国人喜欢“挑选”的需要，家乐福增加了货架上同类商品的供应量；在中国内地，鉴于消费者普遍的生活水平，家乐福瞄准普通居民消费群体，吸引了更多的大众消费者。
（三）配送系统与信息系统的本土“滞后化。在进入中国的三大零售巨头中，家乐福的配送系统和信息系统是较落后的。家乐福至今没有在中国建立起统一的配送系统，且其计算机系统的开发和建立要落后竞争对手沃尔玛好几年。家乐福 这种”滞后“的配送系统与信息系统是其战略规划的成果，而且是非常中国化和本土化的战略成功。因为商品的集中配送是连锁商业带来的，但是目前中国连锁商业基础非常薄弱，只有通过大的连锁集团的整合才会形成规模的、高效的、社会化的物流配送系统。家乐福的中国开店战略正是凭借其店铺和销售的规模数作为其整合供应商配送系统的筹码，从而把店铺与销售资源转化为对其服务的商品配送资源。从这个意义上来说，家乐福信息系统的”滞后“建设是符合中国实际的，这种滞后是为了使系统更实际和本土化。
（四）商品采购及员工的本土化。进入中国市场11年来，家乐福已在北京、上海、天津、武汉、广州、大连和宁波等11个制造业发达的城市建立了采购基地，并与1425家有实力的中国供应商签订了长期供货合同。此举不但为自己节约了大量运输成本和配送费用，还能因此备受当地政府青睐，打好政策通路。目前家乐福中国的25000名员工中，只有80名外籍人，其余都是中国本地人才。家乐福认为员工的本地化更容易使公司的经营理念融入到现实经营中去。
四、敏感快速的顺应形势的需要
原国家经贸委1999年颁布《外商投资商业企业试点办法》中，外资企业持股比例上限为65%。而家乐福从1995年开始进入中国，通过开办投资管理公司与当地地方政府合作等方式连连触及并超过65%股权的“高压线”。在2000年11月和2001年8月政府连发两道禁令，对家乐福的做法紧急叫停并勒令家乐福进行全面整改，要求其将在华违规的27家店35%的股权出让给中方企业。针对这种情况，家乐福立即向中央级监管部门递交整改文件，并立即配以实质性的行动，将违规的27家商店股权卖给当地中方企业。这样从2000年2002年的政府整改并没有把家乐福逼到绝境。而是快速敏感顺应政策的需要，成功的将整改和开店结合起来，并抛出中国收购的第一单于2002年8月份曲线收购了天津劝业超市，一举在天津布齐网点，开创了外资零售企业超市在中国并购的先河。
2004年12月11日以后，中国政府为了兑现入世承诺，对外全面开放了零售业，以前对外资零售业进入中国市场的限制政策也做了相应的调整，在以往政府限制政策下一向宣称不会独资经营的家乐福率先于其他外资零售业，如闪电一般行动起来。在其目前的92家大卖场中，2005年和2006年的开店数为35家，这充分说明了家乐福较其它外资零售企业顺应中国政策之快。
由此可见，这十多年家乐福正是基于对中国零售市场及当地政策的敏锐洞察与准确把握，不仅克服了外资企业一些弱点，而且还依靠其先进的业态和独特的经营战略，获得了丰厚的利润，从而也增强了其市场核心竞争力。
五、营销策略
据《华尔街日报》报道，法国家乐福集团首席执行官杜兰日前宣布：如果家乐福无法在海外市场进入前三甲，该公司就会考虑全身退出。可以看出家乐福的全球战略正在进行重大调整，这个国际化比沃尔玛更早更彻底的全球超级零售商 将收缩他的国际战线。
5.1产品策略分析
产品是指能够提供给市场用来满足人们某种需要和欲望的任何东西，包括有形产也包括无形服务。本文主要从有形产品入手来研究分析家乐福的产品策略。
5.1.1产品组合
产品组合是一个特 定销售者授予购买者的一组产品，它包括所有的产品线和 产品项目。“一次购足”是家乐福大型超级市场的经营理念之一，只有高效的产品组合 才让广大消费者有更广阔的挑选空间，有了“一次购足”的可能。无论在家乐福 的任何分店，都能看到规模不小的集饮食、休闲、娱乐、服务、购物为一体的商 业圈、快餐店、理发店、游戏场，在国外甚至还有赌博场。同时备有临时托儿所，胶卷冲洗店，提供银行存款和信用卡支付等一系列服务。同时，家乐福还积极开发自有品牌，来丰富自己的产品组合系列，家乐福的 自有品牌是一种由家乐福自己从设计、开发、原料选取、加工、以及到经销全过 程控制的产品，主要包括食品、杂货、日用百货以及服装等四大类几百种自有品 牌。就是“想尽一切办法让顾客轻松找到便宜货”。
5.1.2、产品采购
（1）家乐福的采购网络
家乐福集团为了向消费者提供质优价廉的商品，建立了全球性的采购网络。家乐福全球采购中国总部于 2002 年 9 月 1 日正式落户上海，负责在中国境内寻找 有实力的供应商，在互相交换新技术、市场趋势和商业信息的基础上，帮助中国 企业按国际市场需求和标准开发产品，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。在过去的数年中，家乐福在中国的采购业务增长迅速。活跃在中国的家乐福采购 专家们，凭借丰富的产品知识、专业的供应链管理经验，以及最新的国际市场信 息，寻找并培养有国际竞争能力的中国供应商，将越来越多的“中国制造”纳入 分布于全球的家乐福大型超级市场中。（2）家乐福的本地化策略
本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其 分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等，都实行本土化。北京家乐 福马连道店店长詹维仕认为，员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去，因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店，都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为：“一个零售分店就是它所处的国家的缩影，该分店必须适应当地的文化氛围。在中国，家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法，一定是中国的斜切法或竖切法。在巴西，家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加，因为按当地的习俗，鸡蛋应该单层放叠。家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的，其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国，消费 者喜欢从大 量的商品中选择自己喜爱的商品，然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯，家乐福的货架上增加了同类商品的供应量，以方便顾客选购。跨国零售业在新进入一个国家或地区时，为获得在进货、人力资源方面的支持，并在短期内熟悉当地有市场，往往会采取联盟战略，选择与当地有经验的零 售商结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处，都会积极地 寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协和关系。1989年，家乐福进军台湾 时，与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店，双方结成了战略联盟。统一企业是台湾的第一大食品厂商，这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家乐福挺进 中国大陆城市：北京、武汉、成都等时，统一企业也给予家乐福在宣传、供货以 及促销等方面的各种形式的大力支持。
5.2价格策略分析
价格是影响消费者购买行为的重要因素, 因而作为大型超级市场与顾客交易的基本手段之一,商品价格与利润直接相关。超低价策略一直是家乐福赖以生存的法宝。家乐福始终有10%左右的低价商品，然而这些商品却带动了其他90%的正常价格商品的销售。家乐福之所以能保证超低价策略的实行，主要得益于以下几个原因： 1.大规模经营
作为大卖场业态的创始者,家乐福采取大规模经营方式,每个大卖场的面积 在5000平方米以上,品项在15000种以上,在这个区间内容易达成规模效应，其商品定价毛利率较高，在14%-25%之间，所以在达到毛利率之前，家乐福的降价空间与同行业其他零售商相比要大,这是家乐福低价策略的保障。2.繁华的商业环境
家乐福的大型超级市场一般都是在人口密集, 目标客户消费水平较高的商业繁华区，这就为其极低售价策略提供了充分的施展空间。3.开发自有品牌
为了实现低价策略，家乐福努力减少流通环节,降低经营成本。4.本土化采购
家乐福在选择商品时一向倾向于本地化,将一部分权力交给分店,所选择的 商品会根据不同国家或者地区的风俗习惯,消费心理的不同而相应作出调整。这样,一方面使门店里的商品更能符合消费者的需求,同时由于是本地采购,可以由供应商实现配送,节省了配送运输费用,最终为低价策略的实现打好了基础。
5.3渠道策略
家乐福坚实的供应链条一直是其赖以生存的生命线与迅速扩张的坚强后盾。“向40多年来，上游供应商要利益”，已经成为讨价还价能力极强的家乐福的 另一个杀手锏，不但收取相当高的“进场费”等各种名目的服务费用，还千方百计压低供货商的产品进价。据说某国内企业一年向家乐福交纳的各类费用已达到其在家乐福卖场实现营业额的36%左右。也正是因此，与沃尔玛和供货商具备良好伙伴关系不同，家乐福与供应商的关系似乎一直显得很紧张。但随着“洋卖场”在中国范围的一再扩大，为了维持市场占有率和企业的生存并进而通过家乐福的全球采购系统进入国际市场，起到为企业“扬名”的作用，供应商也只好逆来顺受，纵容家乐福的不断索取。一位不愿透露姓名的供货商就表示：“家乐福就像是一个世界杯，我们如果能进去，就等于打入了世界杯的球场。但如果连这个门槛都进不去的话，你就永远进不了主流渠道。更不可能做一个世界性的品牌。”
不过家乐福在把供应商逼到墙角的时候，也不会忘记再给点甜头，而这也是它能在外资竞争日益残酷的今天仍能笼络住大量供货商的主要原因。据一位婴儿推车的供货商介绍，家乐福当初曾要求以6美元的价格进货，而这已低于原材料的价格，看起来是不可思议的，但家乐福随后告诉他们定单将不低于一百万辆，于是看到甜头的供货商接下了这一定单，最后该产品在一年当中销售了120多万辆，于是其利润比其它所有品种都要高，毛利更超过了25%，从而仍达到了双赢的最终结局。
另外，家乐福在进货上善于向供应商“借鸡生蛋”，它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”，60天不是个短时间，尤其是货卖得越快，供应商往家乐福里投入的钱就越多，家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金，利用供应商的资金周转。相应地，家乐福的自有流动资金就占用少，从而大大节约了家乐福的资金成本。而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生的“蛋”让人家给掏走。另外家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。但家乐福销售量大，付款信誉好，可接纳的品种多，这是旁人无可比拟的优势。所以即使是延迟 60天付款，又有虎口般的吞吃量，再加上压到最低点的供应价，供应商为了赚钱也只好“明知山有虎，偏向虎山行”。
5.4 促销策略 5.4.1 分类
（1）.人员促销
人员促销是指企业派出推销人员直接与顾客接触，洽谈，宣传商品，以达到促进销售目的的活动过程。它既是一种渠道方式，也是一种促销方式。
人员促销具有很大的灵活性。在推销过程中，买卖双方当面洽谈，易于形成一种直接而友好的相互关系.通过交谈和观察，推销员可以掌握顾客的购买动机，有针对性地从某个侧面介绍商品特点和功能，抓住有利时机促成交易；可以根据顾客的态度和特点，有针对性地采取必要的协调行动，满足顾客需要；还可以及时发现问题，进行解释，解除顾客疑虑，使之产生信任感。人员促销具有选择性和针对性。在每次推销之前，可以选好具有较大购买可能的顾客进行推销，并有针对性地对未来顾客作一番研究，拟定具体的推销方案，策略，技巧等，以提高推销成功率.这是广告所不及的，广告促销往往包括许多非可能顾客在内。
人员促销具有完整性。推销人员的工作从寻找顾客开始，到接触，洽谈，最后达成交易，除此以外，推销员还可以担负其他营销任务，如安装，维修,了解顾客使用后的反应等，而广告则不具有这种完整性。
人员促销具有公共关系的作用。一个有经验的推销员为了达到促进销售的目的，可以使买卖双方从单纯的买卖关系发展到建立深厚的友谊，彼此信任，彼此谅解，这种感情增进有助于推销工作的开展，实际上起到了公共关系的作用。（2）.网络营销
在进行网络营销时，对网上营销活动的整体策划中，网上促销是其中极为重要的一项内容。网上促销（CyberSalesPromotion）是指利用Internet等电子手段来组织促销活动，以辅助和促进消费者对商品或服务的购买和使用。
根据促销对象的不同，网上促销策略可分为：消费者促销、中间商促销和零售商促销等。本文主要是针对消费者的网上促销策略。
1、网上折价促销 折价亦称打折、折扣，是目前网上最常用的一种促销方式。因为目前网民在网上购物的热情远低于商场超市等传统购物场所，因此网上商品的价格一般都要比传统方式销售时要低，以吸引人们购买。由于网上销售商品不能给人全面、直观的印象、也不可试用、触摸等原因，再加上配送成本和付款方式的复杂性，造成网上购物和订货的积极性下降。而幅度比较大的折扣可以促使消费者进行网上购物的尝试并做出购买决定。
折价券是直接价格打折的一种变化形式，有些商品因在网上直接销售有一定的困难性，便结合传统营销方式，可从网上下载、打印折价券或直接填写优惠表单，到指定地点购买商品时可享受一定优惠。
2、网上变相折价促销 变相折价促销是指在不提高或稍微增加价格的前提下，提高产品或服务的品质数量，较大幅度地增加产品或服务的附加值，让消费者感到物有所值。由于网上直接价格折扣容易造成降低了品质的怀疑，利用增加商品附加值的促销方法会更容易获得消费者的信任。
3、网上赠品促销
赠品促销目前在网上的应用不算太多，一般情况下，在新产品推出试用、产品更新、对抗竞争品牌、开辟新市场情况下利用赠品促销可以达到比较好的促销效果。
赠品促销的优点：a可以提升品牌和网站的知名度；b鼓励人们经常访 问网站以获得更多的优惠信息；c能根据消费者索取增品的热情程度而总结分析营销效果和产品本身的反应情况等。
赠品促销应注意赠品的选择：a不要选择次品、劣质品作为赠品，这样做只会起到知得其反的作用；b明确促销目的，选择适当的能够吸引消费者的产品或服务；c注意时间和时机，注意赠品的时间性，如冬季不能赠送只在夏季才能用的物品，另外也可考虑不计成本的赠品活动。注意预算和市场需求，赠品要在能接受的预算内，不可过度赠送赠品而造成营销困境。
4、网上抽奖促销 抽奖促销是网上应用较广泛的促销形式之一，是大部分网站乐意采用的促销方式。抽奖促销是以一个人或数人获得超出参加活动成本的奖品为手段进行商品或服务的促销，网上抽奖活动主要附加于调查、产品销售、扩大用户群、庆典、推广某项活动等。消费者或访问者通过填写问卷、注册、购买产品或参加网上活动等方式获得抽奖机会。
网上抽奖促销活动应注意的几点：a奖品要有诱惑力，可考虑大额超值的产品吸引人们参加；b活动参加方式要简单化，因为目前上网费偏高，网络速度不够快，以及浏览者兴趣不同等原因，网上抽奖活动要策划的有趣味性和容易参加。太过复杂和难度太大的活动较难吸引匆匆的访客；c抽奖结果的公正公平性，由于网络的虚拟性和参加者的广泛地域性，对抽奖结果的真实性要有一定的保证，应该及时请公证人员进行全程公证，并及时能过Email、公告等形式向参加者通告活动进度和结果。
5、积分促销
积分促销在网络上的应用比起传统营销方式要简单和易操作。网上积分活动很容易通过编程和数据库等来实现，并且结果可信度很高，操作起来相对较为简便。积分促销一般设置价值较高的奖品，消费者通过多次购买或多次参加某项活动来增加积分以获得奖品。
积分促销可以增加上网者访问网站和参加某项活动的次数；可以增加上网者对网站的忠诚度；可以提商活动的知名度等。
现在不少电子商务网站“发行”的“虚拟货币”应该是积分促销的另一种体现，如8848的“e元”、酷必得的“酷币”等。网站通过举办活动来使会员“挣钱”，同时可以用仅能在网站使用的“虚拟货币”来购买本站的商品，实际上是给会员购买者相应的优惠。
6、网上联合促销 由不同商家联合进行的促销活动称为联合促销，联合促销的产品或服务可以起到一定的优势互补、互相提升自身价值等效应。如果应用得当，联合促销可起到相当好的促俏效果，如网络公司可以和传统商家联合，以提供在网络上无法实现的服务；网上售汽车和润滑油公司联合等。
以上六种是网上促销活动中比较常见又较重要的方式，其他如节假日的促销、事件促销等都可从以上几种促销方式进行综合应用。但要想使促 销活动达到良好的效果，必须事先进行市场分析、竞争对手分析、以及网络上活动实施的可行性分析，与整体营销计划结合，创意地组织实施促销活动，使促销活动新奇、富有销售力和影响力。
5.4.2家乐福的促销特点
1、宣传方式：
一般以节假日促销为主，日常促销为辅来共同渲染低价、体现低价形象。
（1）节假日促销：通常以逢中国重大节假日为主题，如：春节、劳动节、中秋节、国庆节等来举行大型的商品促销活动，选取百余种商品做特价来带动消费。
①媒体促销法：通过电视、广播、网络、报纸等来进行不断宣传，以此吸引消费者前往购物。但家乐福较少采用此法，一般情况下，只通过报纸、广播来扩大知名度，起到宣传目的。
②彩页促销法：是家乐福采取的最主要、最普遍、最频繁的促销方式，每期都以专题版面的形式介绍促销主题，呈现种类齐全的特价商品。彩页多装订成册，一般在14页——28页不等，节假日时商品丰富，日常则以生鲜商品、熟食、面包单页做特价推广。
③卖场气氛与环境烘托法：此法是促销宣传最有力的催化剂，任何促销活动都会围绕主题来策划整体的卖场布置，如场外超大幅宣传画；在此基础上，个体商品再通过POP、标价牌、挂旗等标识来完全体现。
④类别降价法：是彩页宣传的一部分，具体是采取以一个小类类别做全面降价来达到整体价格的下调，例如，红酒全部打8.5折。该方法于今年运用较多，主要是用于打击对手的士气，并充分调动了消费者的购物欲望，效果较单品特价好。
（2）日常促销：是一种辅助促销方式，以日常每天为单位，分日期、分时段的通过降低某几个单品的价格来促进商品的销售，其方式灵活、快捷，商品变化性强，且便于操作，有较强的吸引作用，容易培养忠诚消费者。例如：生鲜商品，由于其本身所具有的敏感性和与日常生活的贴近性，故多采取这种方法，尤其在夏季，场外经常会将空地变为“瓜田”，十分生动的做起大势促销。
2、具体的促销内容：
（1）彩页商品：以促销主题为核心，由相关联的食品、日用百货、大、小家电、服装及其他等共同组成。数量比例一般为：前三类各占1/5，其他占2/5。设计和布局手法均符合家乐福的形象，并时时体现出家乐福的口号：“开心购物家乐福！”商品通过颜色搭配，文字说明、精美图案的衬托，很能吸引顾客的眼球。
（2）“棒”系列商品：是标志为“低价就是棒”的商品，其特点为：同品价更低、选择近千种、全年超低价、只在家乐福。带有该标志的商品有效的突出 了在售商品的价格底线，极高的性价比让顾客享受到更超值，同时，对于低价形象的树立起到不断的巩固作用。
（3）自有品牌商品：顾名思义就是“家乐福牌”，它是优质低价的完美结合。其特点为：优质保证，实惠超值，选择丰富、品质监控、精诚合作。这类商品在市场上无可比性，在同类产品中价格相对较低，具有较广阔的市场与利润空间，是家乐福打造的又一低价“亮点”。
（4）优惠活动特价商品：是家乐福主动特价，厂家让利的大优惠商品，通常以两种方式宣传商品：一种商品优惠幅度较大，并经常在周末做“震撼特价”，同时举行现场试吃（饮）依靠人员促销、广播宣传来达到争相购买、抢购的目的；另一种商品是供货商支持力度较强，“捆绑装”或“买**送**”的赠品战术。
5.5对家乐福营销策略小结
对家乐福现有策略形态的小结可以通过家乐福与沃尔玛在中国的竞争态势对比加以进行： 两者在市场布局、业态选择、广告宣传、物流采购、政府公关、与供应商的关系等方面的运作有着很大的不同，家乐福虽然在全球来讲排在沃尔玛之后，但在中国却做到了第一，其成功的关键原因在于其鲜明的市场布局策略和富有特色的竞争策略。如首先抢占上海，而不是广东和北京，最直接的原因就是把总部设在上海，有利于它们全国市场的战略展开，因为当时上海的 组货条件、交通运输条件和市场辐射能力都要比深圳和北京强。又如，家乐福通过各种手段和 工具大肆宣传，积极营造“天天低价”的氛围，使家乐福“高品质低价位”的形象深沉扎根于顾客脑海中，稳固并扩大了客户群，这一点，沃尔玛相对处于劣势。因此，与家乐福比较起来，沃尔玛在中国的发展速度确实是比较慢的。一是两家的经营方式不是一样的，沃尔玛完全以自营为主，而家乐福则巧妙地采取了合资的方式，因此家乐福避开了不少政策障碍；二是沃尔玛毕竟 是全球零售业的老大，家乐福虽然是第二，但二者并不在一个重量等级上，这在很大程度上造 成了沃尔玛体制僵硬，为了控制风险，与政府打交道时多较为谨慎，因此批一家开一家，而家 乐福的体制则更为灵活和机动，船小好调头，甚至善于钻政府的空子多开店。这可以从家乐福 和沃尔玛进入成都的时间来看，家乐福 1999 年就开设了第一家店，而沃尔玛 2006 年才开第一 家店。家乐福为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，时时打破常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花各分店自行采购的做法，这虽是一着险棋但为家乐福赢得了发展的时间。
六．小组关注问题探讨
我们小组在做家乐福国际市场营销案例分析过程中，发现一个现象。近年来，家乐福在全球的业务频频缩水，目前已退出韩国、俄罗斯和日本等七个国家。家乐福2005年退出日本市场,2006年又发表《家乐福正式确认撤离韩国》的声明。这个法国最大的国际化零售企业和全球第二大连锁零售商缘何败走日韩?
我们小组有通过去研究家乐福在日韩市场的国际营销环境，战略，以及策略等，发现日韩的贸易保护政策、成熟的零售市场及家乐福自身对环境的不适应都是导致其经营失败的重要原因。
对于日韩市场，首先，日韩的民族性比较强，所有家乐福认可不高。其次，日韩民众对品质要求很高，所有家乐福中低品质低价位的商品很难刺激消费者的购买欲望。再者，由于政府相应工作没有做好，加之日韩土地紧张，所以在市中心开设商场成本很高，家乐福为了降低成本，于是将店建在城市边缘。但是韩国民众认为路程太远，时间、经济成本综合考虑后觉得不合算。其实，只重要的一点，就是家乐福太多自恃，没有入乡随俗，将原有模式完全照搬，最终导致失败！对于在日本的败北，主要原因是家乐福没有很好地提前研究日本销售渠道的特点，而是照搬了其在国际的一贯模式，导致日本消费者不能习惯这种渠道模式，失去了消费者。所以输在渠道控制上，更是失败在市场调研上。日本的分销渠道很独特，和世界上大多数国家不一样。在日本,以前有一种说法就是洗涤用品去家乐福买,食品,肉,鱼等新鲜产品去其他超市买.日本人生吃的习惯大家都是知道的,但是可以满足生吃的产品就一定要新鲜,不然很容易食物中毒.估计这一点,家乐福没有达到要求吧.另外，购物习惯,欧美人喜欢大包装,便宜,一买一大堆,够好几天的.但是日本人喜欢每天,最多也就每两天一次的买,尤其是食品.这样的话,小包装的货物才有优势,郊外的大型店的价格优势也就不存在了.因此，家乐福的案例告诉我们市场调研的重要性。
这个失败的国际营销案例让我们看到跨国公司虽然实力雄厚并非无懈可击,如果我们完善法律法规、成立供应商联盟、提高零售商竞争力,就有可能重新收回被跨国企业抢占的市场。
七．参考文献
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[11] http://wenku.baidu.com/view/a3a6104369eae009581becaa.html 全球五百强之一 家乐福
第二篇：市场营销案例-家乐福
家乐福败走香港
继1997年底八佰伴及1998年中大丸百货公司在香港相继停业后，2000年9月18日，世界第二大超市集团“家乐福”位于香港杏花村、荃湾、屯门及元朗的4所大型超市全部停业，撤离香港。法资家乐福集团，在全球共有5200多间分店，遍布26个国家及地区，全球的年销售额达363亿美元，盈利达7.6亿美元，员工逾24万人。家乐福在我国的台湾、深圳、北京、上海的大型连锁超市，生意均蒸蒸日上，为何独独兵败香港?家乐福声明其停业原因，是由于香港市场竞争激烈，又难以在香港觅得合适的地方开办大型超级市场，短期内难以在市场争取到足够占有率。家乐福倒闭的责任可从两个方面来分析：
第一，家乐福的“一站式购物”（让顾客一次购足所需物品）不适合香港地窄人稠的购物环境。家乐福的购物理念建基于地方宽敞，与香港寸土寸金的社会环境背道而驰，显然资源运用不当。这一点反映了家乐福在适应香港社会环境方面的不足和欠缺。
第二，家乐福在香港没有物业，而本身需要数万至10万平米的面积经营，背负庞大租金的包袱，同时受租约限制，做成声势时租约已满，竞 争对手觎它的铺位，会以更高租金夺取；家乐福原先的优势是货品包罗万象，但对手迅速模仿，这项优势也逐渐失去。除了已开的4间分店外，家乐福还在将军澳新都城和马鞍山新港城中心租用了逾30万平方英尺的楼面，却一直未能开业，这也给它带来沉重的经济负担。
第三，家乐福在台湾有20家分店，能够形成配送规模，但在香港只有4家分店，直接导致配送的成本相对高昂。在进军香港期间，它还与供货商发生了一些争执，几乎诉诸法律。
二、从外部来看
第一是在1996年它进军香港的时候，正好遇上香港历史上租金最贵时期，经营成本高昂，这对于以低价取胜的家乐福来说．是一个沉重的压力．并且在这期间又不幸遭遇亚洲金融风暴，香港经济也大受打击，家乐福受这几年通货紧缩影响，一直无盈利。
第二是由于香港本地超市集团百佳、惠康、华润、苹果速销等掀起的减价战，给家乐福的经营以重创。作为国际知名的超市集团，家乐福设有主动参加这场长达两年的减价大战，但几家本地超市集团的竞相削价，终于使家乐福难以承受，在进军香港的中途铩羽而归。
[案例思考]
1、请用营销环境分析的基本观点对家乐福败走香港进行分析？
2、假如家乐福要进入大连零售市场（例如大连目前没有家乐福），请你对其做一个SWOT分析及对策研究。
第三篇：最新家乐福大型超级市场营销策略研究论文
摘 要
本文以家乐福大型连锁超级市场和中国北京物美超市的对比为研究对象。文章在阐述国内外大型超级市场的产生、特征、发展历程和发展趋势的基础上，运用市场营销的基本理论对家乐福大型超级市场和物美超市现有的市场营销环境进行分析，通过自身的体会结合物美的实际情况进行全方面的剖析，并且对家乐福大型连锁超级市场和物美大卖场进行SWOT分析，明确优势和劣势，面临的机遇和威胁;通过运用STP理论分析确定家乐福和物美的目标市场和市场定位，从而分析家乐福大型连锁超级市场和物美的营销策略。最后，文章对物美的进一步发展提出了几条建议，希望对我国民族零售业的健康快速发展有所裨益。
关键词 家乐福 物美大卖场 大型超级市场 营销策略
I
II
目 录
摘 要...........................................................I 第1章 绪 论....................................................1 1.1 课题背景.....................................................1 1.2 本课题国内外研究现状.........................................1 1.2.1国内研究现状..............................................1 1.2.2国外研究状况..............................................2 1.3 本文主要研究内容.............................................3 第2章 大型超级市场概述..........................................4 2.1 大型超级市场的概念与特征.....................................4 2.1.1大型超级市场的概念........................................4 2.1.2大型超级市场的基本特征....................................4 2.2 大型超级市场的产生、发展历程及发展趋势.......................5 2.2.1国外大型超级市场的产生与发展历程..........................5 2.2.2国内大型超级市场的产生与发展历程..........................5 2.2.3大型超级市场的发展趋势....................................6 第3章 家乐福市场营销环境分析....................................8 3.1 宏观环境分析.................................................8 3.1.1经济环境分析..............................................8 3.1.2政治法律环境分析..........................................8 3.2 家乐福内部环境分析...........................................9 3.2.1家乐福简介................................................9 3.2.2家乐福在中国的发展........................................9 第4章 家乐福超市营销战略分析...................................11 4.1 家乐福超市SWOT分析.........................................11 4.1.1优势分析.................................................11 4.1.2劣势分析.................................................11 4.1.3机会分析.................................................12 4.2 STP战略分析.................................................12 4.2.1市场细分和目标市场选择...................................12 4.2.2市场定位.................................................13
I
第5章 家乐福营销组合策略分析...................................14 5.1 产品策略分析................................................14 5.1.1产品组合.................................................14 5.1.2产品采购.................................................14 5.2价格策略分析.................................................15 5.3地点策略分析.................................................16 5.4促销策略分析.................................................16 5.4.1家乐福的促销方式.........................................16 5.4.2具体的促销内容...........................................17 结 论..........................................................18 参考文献........................................................19
II
第1章 绪 论
1.1 课题背景
成立于1959年的法国家乐福集团是大型超级市场(Hyper-market)概念的创 始者。家乐福集团在全球30多个国家运营1万多家零售商店，2004年集团税 后销售额增至726.68以欧元，员工总数超过40万人。在全球零售行业中国际 化程度排名第一(即所投资国家和地区的数量为第一)，综合实力排名第二位(即 年销售收入)。2005年家乐福集团在《财富》500强企业中排名第22位。
家乐福公司于1995年进入中国市场，最早在北京和上海开设了当时规模最 大的大卖场，其“开心购物家乐福”和“一站式购物”等先进经营理念得到了广大消费者的青睐。10年来，家乐福一直保持在华外资零售企业的领先地位，带动了中国的现代零售业的发展。目前，家乐福在中国26个城市相继开设了60 多家商店，拥有员工3万多人。
家乐福在上海设立了全球采购中国总部，在中国的10个城市成立了全球采 购区域代表处，专门采购当地产品出口到海外的连锁店销售。家乐福中国公司经 营的商品95%来自本地。2004年，家乐福采购出口额达到32.35亿美元。
家乐福中国具有重要的研究价值，家乐福的发展形态、经营手法、扩张模 式，以及全球战略布局、业态组合、工商关系，甚至独特的政府公关技巧对于中国本土的企业而言都具有良好的借鉴意义。当然，另外一面，家乐福中国也同样存在诸多问题和改良空间。
1.2 本课题国内外研究现状
1.2.1国内研究现状
据法国《回声报》5月29报道，全球第二大零售集团家乐福欲加速在中国的发展，该集团计划2006年在全球新开100家大型超市，其中20家将设在中国。
《回声报》援引家乐福监督委员会主席吕克·万德维尔德的话说，虽然家乐 福在中国市场的销售额目前只占其全球总销售额的2％，但中国因拥有13亿消
费者而始终是家乐福最优先考虑的市场。
家乐福首席执行官路易斯·杜兰则表示，2005内该集团不仅要在中国新开 20家大型超市，还计划新开70家DIA折扣店。他透露，家乐福的目标是10年内在中国开设的商店数相当于其用30年时间在西班牙或巴西所开设的商店数。《回声报》还援引家乐福中国区总裁让—吕克·谢罗的话说，家乐福目前还有意对中国市场上的一些竞争对手实施收购，以扩展自身的销售网络。
据《回声报》统计，截至2005年底，家乐福集团在中国拥有69家大型 超市和230家DIA店，已成为中国市场上第一大外资零售集团。
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1.2.2国外研究状况
据《华尔街日报》报道，全球超市连锁巨头法国家乐福集团首席执行官杜兰日前宣布：如果家乐福无法在海外市场进入前三甲，该公司就会考虑全身退出。
分析人士认为，家乐福此次“撤退”表明它将改变过去几年偏重海外市场的经营战略，转而集中力量巩固法国国内市场。但也有业内人士指出，由于本国的业绩低迷而正在推进事业重整，家乐福今后在亚洲的方针是将经营的重心集中到市场有望快速扩大的中国。
家乐福在中国颇受欢迎。1995年，法国家乐福连锁超市有限公司在北京开设第一家合资超市“创益佳超市”，自此拉开了家乐福布局中国的帷幕。
至今，家乐福已经在中国内地的24个城市建立了57家家乐福店。根据商务部2月5日公布的商业连锁企业排名，家乐福位列第5，在外资零售中居于首位。家乐福总部不久前曾表示，2007年计划在北京、上海、广州和深圳四大城市各新开12家大卖场，在其他一些大城市分别新开6到8家左右的大卖场。
业内人士认为，国际零售巨头之所以热衷于在中国扩张，一方面是因为中国零售市场正在迅速地成长，2003年中国零售市场潜力为2420亿美元；另一方面，是因为根据中国加入世贸时的承诺，外商零售企业已从2002年12月11日开始，在中国任何一座城市开设独资店铺。同时，中国个人收入的增长，将会刺激顾客在电器连锁店和超市连锁店的支出，从而增加两种连锁店的利润。
1.3 本文主要研究内容
本文以家乐福大型连锁超级市场为研究对象，从国内外大型超级市场的产生、特征、发展历程和发展趋势入手，明确了主要研究对象及概念。通过市场营销基本理论的运用，对家乐福大型超级市场现有的市场营销环境，包括经济环境、政治法律环境和技术环境进行详细分析，从中发现企业面临的机会与风险，并通过对其内部条件的研究，了解企业所采取的市场营销战略，它们是做好企业营销工作的重要前提和保证。
本文运用STP理论分析家乐福大型超级市场的目标市场和市场定位，从而得出家乐福大型连锁超级市场的目标市场是为大中型城市，目标顾客是中产阶级家庭中注重商品和服务价值的家庭主妇。而家乐福定位点是超低价格和为让顾客获得更大的价值，实现“开心购物家乐福”的目的。
本文通过对家乐福营销组合策略的分析，从而得出家乐福的主要采取品种繁多产品的产品策略、超低售价的价格策略、市区商业中心选址的地点策略和多品种多方式的促销策略。
本文通过以上的分析过程，对家乐福的营销现状有了较明确的剖析，希望对家乐福的发展与中国零售业的发展有所裨益。
第2章 大型超级市场概述
2.1 大型超级市场的概念与特征
2.1.1大型超级市场的概念
大型超级市场是超级市场的再发展和再创造，相比超级市场，它除了营业面积扩大了很多以外，商品种类也增加了很多，增加了生鲜及现场制作品等。大型超级市场是目前国内零售企业与外资零售企业竞争的焦点，这一类零售企业也使目前国内发展最快的业态之一，它较大和舒适的营业环境，齐全的商品种类，受到广大消费者的青睐。
大型超级市场是现代零售业的主要经营业态之一，它的发展是与连锁经营方式的发展紧密联系的。大型超级市场的连锁经营既包含了连锁经营的优越性，也完全继承和发扬了超级市场的优越性:如实行自助服务与集中结算的销售方式，这对传统的柜台式销售是一次革命性突破，既节约了成本，又能向消费者提供标准化的商品和服务:又如大型超级市场具有营业空间利用率较高的优点，相对于传统的封闭式柜台和货架，商品出样率提高了30%到50%，投放量可提高20%左右等等。总而言之，大型超级市场业态与连锁经营方式相结合所带来的优越性使连锁超市这种新型业态具备了成为规模性现代化产业的条件与可能。
2.1.2大型超级市场的基本特征
大型超级市场通常将店址选在市区商业中心、城郊结合部、交通要道及大型居住区内。大型超级市场一般的价格政策和价格形象是最优的品质和价格，主要以天天平价吸引顾客。大型超级市场出租场地给商品品项相关联的供应商，以降低经营成本，化解由于选址的中心城区化所带来的经营压力。
大型超级市场有价格优势，既打压了传统的百货商店，同时又挤压了中国刚 刚发展起来的综合度较差的中小型超级市场。另外，销售方式和经营方式的革命性，自助式的销售方式及连锁化经营，特别是大型超级市场以低廉的价格使消费者得到切实的利益，使大型超级市场具有新生业态的强大生命力。
2.2 大型超级市场的产生、发展历程及发展趋势
2.2.1国外大型超级市场的产生与发展历程
(一)国外大型超级市场的产生
1903年，美国人迈克.库伦(Michael Cullen)在纽约牙买加皇后区创办了世界上第一家超级市场。当时，正值美国经济大萧条时期，超级市场一经产生，就以其销售价格低、经营品种多、营业面积大、选购商品方便而赢得了消费者的青睐。1932年，美国的超级市场发展到30多家，1939年达到5000多家，这时，连锁店很快同超级市场相结合，形成了遍布各地区的各行业的连锁超级市场、连锁超级商店和连锁超级商场，两者如同一对天然的盟友，携手共同发展。1941年美国的超级市场达到8000多家。
第二次世界大战后，超级市场数量赠加，规模扩大，发展更加迅速。美国超级市场的食品年销售额已占到美国食品年销售额的76%。1968年，美国超级市场达到33900家，1980年达到37000家，超级市场的年销售额占美国年零售总额的18%。1984年，美国超级市场的店数下降至26947家，但仍占食品杂货店总数的16.4%，销售总额仍占食品销售总额的75%。现在，超级市场已遍布于美国的各大中小城市和乡镇。
(二)国外大型超级市场的发展历程
大型超级市场是在超级市场的基础上发展起来的，是超级市场在不断变化发展的社会经济环境中谋求生存的新发展形式。
大型超级市场的发展可以分为以下几个阶段: 1.经营商品由食品走向综合性日用品； 2.规模由小店铺到大市场； 3.服务由单一向多元化发展。
2.2.2国内大型超级市场的产生与发展历程
在我国，零售业的主要经营形式也在跟随世界的脚步，步入了大型超级市场的竞争时代。虽然这种以连锁经营的超级市场在国内还是一种新兴业态，但其来 5
势凶猛的竞争实力不容小视。沿海发达地区是中国超级市场的最早发源地，并逐步向中西部延伸，由大城市向中小城市以及乡镇扩散。作为一种新兴的零售业态，大型超级市场在中国的发展时间还很短，但发展速度却是全世界最快的。
中国内地于20世纪80年代初引进了超级市场这一先进的零售经营方式。1918年上半年，广州友谊商店开办了中国内地第一家超级市场20世纪80年代后期，随着国民经济的持续高速，居民收入水平有了较大幅度的提高，我国消费品行业出现了大规模的买方市场，纵观经营出色的大型超级市场，可以发现许多的共同点，这些经验是值得去学习和吸取的，同时也为我国民族零售产业的发展提供了有益的借鉴。总结我国大型超级
市场的发展历程，有以下经验可供吸取: 1.大型超级市场的迅速发展要以经济高速增长和居民收入、消费水平的普遍提高为基础。我国在发展大型超级市场时，必须注意这两个条件，要考虑各地不同的经济发展水平和收入水平，要搞循序渐进的推进程序，而不能一视同仁；
2.大型超级市场的目标消费者是城市居民，他们是形成超市规模销售额的基础。大型超级市场的发展空间应该在居民居住区，特别是缺乏商业网点的区民区；
3.大型超级市场必须走连锁化经营道路，才能发挥规模采购、规模配送、规模销售的优势，也才能实现规模经济效益，为低价格营销策略奠定实施基础；
2.2.3大型超级市场的发展趋势
随着经济的不断发展以及竞争的日渐加剧，它们不停地调整与磨合，最终表现出一定的规律性发展趋势。
根据国内外大型超级市场发展情况，可归纳出以下几点规律性的发展趋势: 1.国际化
随着商品流通和生产的国际化，消费者不仅仅满足于本国商业的商品及服务供给，对具有异国文化的商业服务也产生广泛需求。
2.规模化
随着零售企业的大型化，西方零售业的组织结构呈集中化趋势。集中化意味着巨型化、规模化，以达到规模效益。大型商业企业尤其是大型超级市场，可以
集中批量采购，从供方得到价格优惠。
3.高科技的广泛应用
在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技有利于提高其竞争优势，是流通产业现代化的必然之路。
4.发展自有品牌
随着大型超级市场开发设计功能的健全与配送功能的形成，工商结合的形式也发生了根本变化。最有代表性的表现就是大型超级市场自有品牌的发展。
5.统一采购配送
零售商业的物流组织由批零分开向批零一体化、生产加工销售一体化、高度组织化转变。商品配送中心实际上起到了批发零售、商流物流结合为一体的新型商业的核心作用。
6.增加顾客服务项目
除购物外，另外大型超级市场内还提供银行存款、信用卡支付、就餐、娱乐、体息室等服务。带小孩的顾客甚至还可以将小孩安置在店内的临时托儿所。
第3章 家乐福市场营销环境分析
市场营销环境是指影响企业市场营销活动的各种外部力量，它是企业不能控制的，它既能够给企业带来机会，也会给企业造成威胁。
3.1 宏观环境分析
3.1.1经济环境分析
经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。同时经济环境也是企业生存和发展的最基本环境，因此，企业必须分析和研究其所处的经济环境，充分利用经济环境中的有利因素，规避风险和威胁。
随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。根据第一次全国经济普查资料，2004年末，我国零售业共有法人企业35.3万个，其中内资企业占99.5%，外资企业占0.5%。从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39.3%，超级市场占14.8%，其他综合零售占45.9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。
我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增长点。零售业也必将在这种大趋势下出现新一轮的快速成长，而对于身处其中的外资公司更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借他们先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。
3.1.2政治法律环境分析
政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策的变化对市场营销活动带来的或可能带来的影响。在任何社会制度下，企业都是在一定的政治法律环境下运行的，因而企业营销活动必然要受到政治法律因素的规范、强制和约束。
在大型超级市场经营管理中大量应用现代科技有利于提高其竞争优势。现代零售业应用的高新技术，主要有以下几方面: 1.信息、通讯、情报处理技术。其最主要的部分是MIS，它是改善信息收集
与分析方式的以计算机为基础的系统，其产品是一系列计算机处理过的报告，目的是使企业总部立刻找到问题答案；
2.物流系统机电一体化技术。现代化的配送中心有现代化的分检技术、传输技术、堆码技术，形成高效率的现代化配送技术组合；
3.自动传感技术。如监控、摄像、报警系统，普遍应用了现代最新科技成果；
3.2 家乐福内部环境分析
3.2.1家乐福简介
成立于1599年的法国家乐福集团，总部设在巴黎近郊。经过40 多年的发展，目前已拥有连锁超市9500多家，分布于世界26个国家和地区，员工总数超过40万人，年销售额突破600亿美元。在全球零售行业中国际化程度排名第一，综合实力排名第二位，成为仅次于沃尔玛的全球第二大零售商。
家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。商场实行自助式服务，免费停车，超低售价，高效率购物等一系列服务。而且其“开心购物家乐福”和“一站式购物” 等先进经营理念也得到广大消费者的青睐。所以说，家乐福发展和服务的根本是更好地满足和顺应消费者的购物需求，让利消费者，并将其先进的营业设备和全新的零售经营理念引入世界各地，积极改善人们的消费素质和生活水准，刺激消费需求，促进和推动着当地经济的发展。
3.2.2家乐福在中国的发展
1995年，家乐福成功地开设了当时中国规模最大的大型超级市场，并且，家乐福一直保持在华外资零售企业的领先地位，带动了中国的现代零售业的发展。截止到2003年，家乐福在中国26个城市相继开设了60多家商店，拥有员工3万多人。
另外家乐福在上海设立了全球采购中国总部，在中国的10个城市成立了全球采购区域代表处，专门采购当地产品出口到海外的连锁店销售。
家乐福中国公司经营的商品95%来自本地.2004年，家乐福采购出口额达到
32.35亿美元。家乐福不仅在纳税方面为国家及地方经济作贡献，而且经过多年的经营，家乐福还为中国带来了现代大型超级市场经营管理的技能和经验，并对商品采购与管理、营销管理、资产管理、人力资源开发和财务管理等各方面实现现代化和本地化，为当地经济发展做出了积极地贡献。目前，家乐福的中国籍大卖场总经理以上管理人员人数已占总数的40%，且比例逐年提高。
作为中国社会的一员，家乐福还积极参与社区活动和公益事业，以多种形式向受灾地区、希望学校、社会福利机构捐物捐资;积极参与北京申奥等活动:支持中国的环保事业，并积极促进中国有机农场的建设.家乐福在中国连续两年获得在华外资企业最佳“光明公益奖气”。
第4章 家乐福超市营销战略分析
4.1 家乐福超市SWOT分析
4.1.1优势分析
1．家乐福在许多地区作为大型连锁超市的先发者开设新店，获得了先发者利益。先发者作为市场的最初参与者，相对于后发者来说，能掌握更多差异化优势和更多的机会。先发者的规模往往比后发者大，这样先发者通过规模经济，就可以获得商品原价率和销售管理费用的优越性。
2．家乐福公司内部富有战略构想力的企业家精神、高超的政治交涉力和战略地位，有效地利用了其在各地市场中的垄断地位及世界零售业中地位所产生的期待购买量，这使得商店的数量急速扩展；
3．家乐福的超大规模是其区别于传统零售业的重要特征之一，家乐福却认为大规模自有大规模的优势;大规模销售可以让商家从大规模采购中享受优惠的价格折扣，从而降低进货成本。
4．家乐福的本地化策略是其为了快于其他竞争对手占领中国市场，打破了常规集中采购的管理体制，赋予各门店一部分权力，使每家店面都拥有部分采购和销售体系，这样而来物流的成本就很低，这为家乐福赢得了发展的时间；
4.1.2劣势分析
1．质量管理存在漏洞
当今社会，现代企业不再仅仅是单纯的经济单位，而是处于众多力量相互联系的巨大网络之中.家乐福的“问题猪排”、假LV包、杭州假茅台酒等商品质量问题，引起了大家对于商品质量问题的广泛关注。
2.向供应商收取高额入场费
家乐福的入场费策略，即家乐福所说的“向上游供应商要利益”。通常一家企业想进入家乐福的渠道，大致需要交纳6大门类的费用，包括特色促销活动、店内旺销位置优先进入权，进入商店的特权、良好营销环境的优先进入权、节假 11
日、开发市场份额等。经推算，各项进场费用最高可达到供货商在家乐福实现营业的36%左右。依靠这样的供应策略，家乐福在世界各地都能以最低廉的价格进货，并且避免了长距离运输的费用和风险。但是，这一战略在中国似乎越来越行不通。
4.1.3机会分析
营销机会存在于一个公司通过满足购买者需要并能够盈利的某一领域里，营销机会是以多种形式存在的。
1．中国大幅度放宽对外资进入中国的限制，在中国的批发、零售业中，已于2004年12月1日取消了对外资取消了外资出资比例、设店数量和设店地区的限制，这为家乐福进一步发展扩张提供了良好的外部环境；
2．城市居民收入和消费品支出增加，为家乐福的经营提供了发展的可能性。但是长期来看，我国城市居民的消费规模将保持增长趋势，居民的消费结构己经升级为发展性消费为主的阶段，发展的空间很大。预计未来20年内城乡居民消费需求将继续增长，对经济的贡献仍会增大。
4.2 STP战略分析
STP战略分析(Segmentation，Targeting，and Positioning)起初用于产品的营销活动，后来拓展至包括零售行业在内的诸多领域。STP卫战略是零售公司整体营销活动的重要组成部分，顾客喜欢的正是零售公司提供的特殊定位。零售公司也经历了传播定位、产品定位，再到营销要素组合定位的过程。对很多未能实现差异化战略的零售公司来说，定位的简单概念化是重要原因之一。因此，零售公司需要解决定位的选择和如何实现定位的问题。零售公司的市场定位战略是非常重要的，市场定位不清或缺乏可行性会使零售店经营陷入混乱，从而影响其市场表现。
4.2.1市场细分和目标市场选择
家乐福大型超级市场的目标市场锁定为大中型城市的中产阶级家庭。家乐福
公司在进入中国所作的分析报告中指出，中国今天高收入阶层的消费结构类似于法国20世纪60年代，中国最大的消费群体是新生的中产阶级，人数大约为1.5亿，年收入在1500-3000美元之间，容易接受新产品，这是家乐福发展的顾客基础。家乐福大型超市的目标顾客大多为注重商品和服务价值的家庭主妇，她们不仅关注价格，更关注性能价格比.”
4.2.2市场定位
家乐福制定的宣传口号是“开心购物家乐福”，确定的经营理念是:一次购足、超低售价、货品新鲜、自选购物和免费停车。这五个理念中真正比较优势的是超低价格和货品新鲜的集合，其它因素是大型超市的共同特征，所以本文推论家乐福确定的定位点是超低价格和为让顾客获得更大的价值，实现“开心购物家乐福”的目的。
第5章 家乐福营销组合策略分析
5.1 产品策略分析
产品是指能够提供给市场用来满足人们某种需要和欲望的任何东西，包括有形产也包括无形服务。本文主要从有形产品入手来研究分析家乐福的产品策略。
5.1.1产品组合
产品组合是一个特定销售者授予购买者的一组产品，它包括所有的产品线和产品项目。
“一次购足”是家乐福大型超级市场的经营理念之一，只有高效的产品组合才让广大消费者有更广阔的挑选空间，有了“一次购足”的可能。无论在家乐福的任何分店，都能看到规模不小的集饮食、休闲、娱乐、服务、购物为一体的商业圈、快餐店、理发店、游戏场，在国外甚至还有赌博场。同时备有临时托儿所，胶卷冲洗店，提供银行存款和信用卡支付等一系列服务。
同时，家乐福还积极开发自有品牌，来丰富自己的产品组合系列，家乐福的自有品牌是一种由家乐福自己从设计、开发、原料选取、加工、以及到经销全过程控制的产品，主要包括食品、杂货、日用百货以及服装等四大类几百种自有品牌。就是“想尽一切办法让顾客轻松找到便宜货”。
5.1.2产品采购
1.家乐福的采购网络
家乐福集团为了向消费者提供质优价廉的商品，建立了全球性的采购网络。家乐福全球采购中国总部于2002年9月1日正式落户上海，负责在中国境内寻找有实力的供应商，在互相交换新技术、市场趋势和商业信息的基础上，帮助中国企业按国际市场需求和标准开发产品，推动中国产品纳入家乐福全球销售网络。在过去的数年中，家乐福在中国的采购业务增长迅速。活跃在中国的家乐福采购专家们，凭借丰富的产品知识、专业的供应链管理经验，以及最新的国际市场信息，寻找并培养有国际竞争能力的中国供应商，将越来越多的“中国制造”
纳入分布于全球的家乐福大型超级市场中。
2.家乐福的本地化策略
分析家乐福的产品策略，就不能不谈它的本地化策略。家乐福每进入一个新地方，所做的第一件事就是仔细调查其他商店里有哪些本地产品出售，哪些产品的流通量很大，然后再去与各类供应商谈判，决定哪些产品应在将来的家乐福店里出现。
最简单有效的方法是从当地组织采购本地人熟悉的产品。像家乐福这样，保持配送中心发展速度稍滞后于店铺的发展速度，使配送中心的成本始终处于店铺营业总额可以消化的范围内，从而确保企业在赢利中快速成长。家乐福是在分店数发展到一定阶段后，再采取整合供应商物流系统的方法来解决商品配送问题，进一步节约运营成本。
5.2价格策略分析
价格是影响消费者购买行为的重要因素，因而作为大型超级市场与顾客交易的基本手段之一，商品价格与利润直接相关。
超低价策略一直是家乐福赖以生存的法宝。家乐福始终有10%左右的低价商品，然而这些商品却带动了其他90%的正常价格商品的销售。
家乐福之所以能保证超低价策略的实行，主要得益于以下几个原因: 1.大规模经营
作为大卖场业态的创始者，家乐福采取大规模经营方式，每个大卖场的面积在5000平方米以上，品项在15000种以上，在这个区间内容易达成规模效应，其商品定价毛利率较高，在14%-25%之间，所以在达到毛利率之前，家乐福的降价空间与同行业其他零售商相比要大，这是家乐福低价策略的保障。
2.繁华的商业环境
家乐福的大型超级市场一般都是在人口密集、目标客户消费水平较高的商业繁华区，这就为其极低售价策略提供了充分的施展空间。
3.开发自有品牌
为了实现低价策略，家乐福努力减少流通环节，降低经营成本。4.本土化采购
家乐福在选择商品时一向倾向于本地化，将一部分权力交给分店，所选择的商品会根据不同国家或者地区的风俗习惯、消费心理的不同而相应作出调整。这样，一方面使门店里的商品更能符合消费者的需求，同时由于是本地采购，可以由供应商实现配送，节省了配送运输费用，最终为低价策略的实现打好了基础。
5.3地点策略分析
家乐福在选址方面，主要考虑以下几方面因素:(一)当地的人口规模和经济发展水平
家乐福在中国主要开设的是大型超级市场，为保证大型超级市场的吞吐量，家乐福首先把发展目标锁定在人口密度高、消费能力强的大中城市，农村地区目前还不在家乐福的考虑范围。
(二)周边的竞争情况
家乐福在开业前就把其他商店的劣势了解清楚，以打分的方法发现它们的不足之处，比如环境是否清洁，哪类产品的价格比较高，生鲜产品的新鲜程度如何，然后依据这种精确的调研结果制订自己的竞争战略。
5.4促销策略分析
5.4.1家乐福的促销方式
一般以节假日促销为主，日常促销为辅来体现低价形象。
1.货架堆头促销。在正常的货架两头有专门为促销产品陈列的M架，每档期分摆不同的促销产品。促销堆头主要有四种:端头货架、地堆、红房子(正常货架的中间区域)和区域集中促销；
2.节假日促销:通常以中国重大节假日为主题，如:春节、劳动节、中秋节、国庆节等来举行大型的商品促销活动，选取百余种商品做特价来带动消费；
3.日常促销:是一种辅助促销方式，以日常每天为单位，分日期、分时段的通过降低某几个单品的价格来促进商品的销售，其方式灵活、快捷，商品变化性强，且便于操作，有较强的吸引作用，容易培养忠诚消费者。例如:生鲜商品，由于其本身所具有的敏感性和与日常生活的贴近性，故多采取这种方法；
4.中心主题促销:家乐福经常利用各种节假日、不同的季节或某一事件为主题开展促销；
5.4.2具体的促销内容
1.“棒”系列商品:是标志为“低价就是棒”的商品，其特点为:选择多、超低价。带有该标志的商品有效的突出了在售商品的价格底线，极高的性价比让顾客享受到更超值的享受，同时对于低价形象的树立起到不断巩固的作用。自从家乐福推出“棒”系列产品以来，一走进家乐福卖场，那些红色醒目的或大或小“棒”字纸牌就成了家乐福为顾客准备的醒目的指示牌；
2.自有品牌商品:顾名思义就是“家乐福牌，它是优质低价的完美结合。其特点为:优质保证，实惠超值，选择丰富、品质监控、精诚合作。这类商品在市场上无可比性，在同类产品中价格相对较低，具有较广阔的市场与利润空间，是家乐福打造的又一低价“亮点”；
3.优惠活动特价商品:是家乐福主动特价，厂家让利的大优惠商品，通常以两种方式宣传商品:一种商品优惠幅度较大，并经常在周末做“震撼特价”;另一种商品是供货商支持力度较强，“捆绑装”或“买.送.”的赠品战术。
结 论
本文以家乐福大型连锁超级市场为研究对象，从国内外大型超级市场的产生、特征、发展历程和发展趋势入手，明确了主要研究对象及概念。通过市场营销基本理论的运用，对家乐福大型超级市场现有的市场营销环境，包括经济环境、政治法律环境和技术环境进行详细分析，从中发现企业面临的机会与风险，并通过对其内部条件的研究，了解企业所采取的市场营销战略，它们是做好企业营销工作的重要前提和保证。
本文通过SW0T分析，明确得出家乐福的优势有大规模经营、本地化策略、商品种类多样化以及良好的购物环境;而家乐福的劣势是其产品管理存在问题，致使其出现一些质量有瑕疵产品，这令消费者对其颇有微词。而家乐福长期向供应商收取高额入场费也令供应商苦不堪言，长此以往，家乐福将大量流失消费者和供应商，这是家乐福目前鱼待解决的问题。家乐福面临的机遇是国内经济和零售业的迅速发展、2004年我国大幅度放宽了对外资进入中国的限度、中国城市居民收入和消费品支出的增加，以上条件都为家乐福的发展提供了良好的外部环境;而家乐福面临的威胁则是随着中国零售业的放开，大量外资大型超级市场大量涌入中国，这为家乐福带来了强有力的竞争者;而长期向供应商收取高额入场费也使家乐福与供应商的关系趋于紧张，有流失供应商的可能。明确家乐福的优势和劣势、面临的机会和威胁，有利于确定企业的发展方向及竞争优势。
本文通过对家乐福营销组合策略的分析，从而得出家乐福的主要采取品种繁多产品的产品策略、超低售价的价格策略、市区商业中心选址的地点策略和多品种多方式的促销策略。
本文通过以上的分析过程，对家乐福的营销现状有了较明确的剖析，希望对家乐福的发展与中国零售业的发展有所裨益。
参考文献
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第四篇：案例分析报告--家乐福
MBA课堂讨论分析报告
店址的选择——家乐福店址选择的探索
案例分析
课 程 名 称 营销管理 任 课 教 师 宁德煌 教授
MBA2016级秋季（4）班
第1小组成员 齐文 20162209145
王发翔 20162209181 刘炜 20162209099 高伟 20162209112 李剑虹 20162209105
目录
一、案例背景
二、家乐福与沃尔玛的选址布局策略
三、家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示
案例摘要：家乐福即Carrefour，在法文的意思是指十字路口，而它的选址也不折不扣地体现这一标准——几乎所有的店都开在了十字路口。它的选址布局策略是一线城市、黄金地段、容易到达，方便停车以及严格的市场调研。相比老对手沃尔玛偏远城郊结合部以及社区之中的选址策略，家乐福的选址对中国市场来说更具有竞争性。因此，很有必要剖析家乐福的选址策略，以及由此带给我国零售企业营销的启示。
关键词：一线城市 繁华商圈 便捷
一.案例背景
沃尔玛：
沃尔玛公司由美国零售业的传奇人物山姆•沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。沃尔玛全球采购中心总部于2002年在深圳设立。经过十三年的发展，目前沃尔玛已经在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店,已经在全国20多个省的90多个城市开设了超过180家商场。沃尔玛至今在华创造了超过50,000个就业机会。作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十三年累计向各种慈善公益事业捐献了近6,000万元的物品和资金，员工累积投入约18万个工时。沃尔玛十分重视环境保护和可持续发展，并把环保360的理念融入到沃尔玛日常工作的每一个环节，同时沃尔玛也鼓励合作伙伴成为沃尔玛环保360计划的一部分，共同致力于中国的环境保护和可持续发展。家乐福： 家乐福集团成立于1959年, 家乐福集团由付立叶和德福雷家族创建，它是世界第二大国际化零售连锁集团，仅次于美国的沃尔马特。集团在全球零售行业中的国际化程度排名第一（即所投资国家和地区数量），综合实力排名第二（即年销售收入）。在全球拥有10400家店，分布于30个国家，其中特大型超市（HYPERMARCHE）200多个。家乐福是欧洲第一大零售商，是大型超级市场（hyper-market）概念的创始者。2002年集团销售额超过860亿欧元，实现税前利润25亿欧元，同比增长近15%。家乐福集团在全球的员工人数超过50万人。2003年，家乐福集团位列全球500强企业中的第29位。家乐福集团于1995年进入中国市场，开设了当时中国规模最大的大型超市。目前，家乐福集团在中国12个城市共开了50家商店，家乐福中国公司经营的商品95%来自本地。2003年家乐福在华采购商品总额达20多亿欧元。这些产品出口海内外，供应到家乐福在全球的连锁店销售。家乐福集团分别在法国（全球采购总部）、中国、意大利、巴西等13个国家设立了23个采购中心，管理其在世界各国的采购和订货。家乐福在中国的采购中心总部设在上海，目前在中国北京、天津、大连、青岛、武汉、宁波、厦门、广州和深圳开设了区域化全球采购中心。
关键词：一线城市 繁华商圈 便捷
二.家乐福与沃尔玛的选址布局策略
1)沃尔玛：对于大卖场更倾向于城效结合部，更看中那里的地价优势和交通优势，其成本节约意识和对物流的要求显然昭然若揭。从店面的布置上，家乐福无论是充满喜气的大红灯还是同心结，都体现着浓厚的中国意味，可谓摸透了国内消费者喜欢凑热闹的消费心态，千方百计适应不同消费群的不同需求。在卖场的陈列布置与精细化方面，目前其他的大卖场无人能及。与之相反，沃尔玛在中国市场则套用了美国的经营理念，认为越来越多购物者的喜好和习惯是趋同的，我们不难发现沃尔玛店内绝大部分商品都是标准化的。
2)家乐福：对新店址偏好于商业中心或居住中心，强调对商圈的依赖。有一套在业内较为成熟的店址评估系统，对商圈的调查结论甚至与专业报告（政府或第三方咨询机构）不相上下。这也是目前家乐福在华成功经营的主要因素之一。其实在全球的成功就是在于其应用标准化技术的极致，在店面布置上的标准化显然对管理成本、人工成本比家乐福更具有优势。因为缺少与地区文化的相融性，没有个性化差异，在客人的接受度、舒适度上却要输给家乐福，如果说家乐福是在吸引体验型顾客，那沃尔玛则是重视争取理性的顾客。
三.家乐福选择店址的准则对我国零售企业营销的启示
家乐福的店址选择准则告诉我们，对于零售企业在做营销的时候，要注意以下几个方面：
1.商业活动频率高的地区，这种地区一般也是商业中心、闹市区，商业活动频繁，则营业额必然高。这样的店址就是所谓“寸金之地”。在这类地区，物流快。买的东西也快，利润自然就上去了。2.人口密度高的地区，在居民区附近开店，人口比较集中，人口密度较高，则人们云店里的频率相对高，生意好做。在这类地区，各年龄层和社会阶层的人都有。则大型商场种类齐全有利于吸引更多的顾客。而且，由于人口的流动量一直都很大，容易了解每天的销售额，因此销售额不会骤起骤落，可以保证店铺稳定而丰厚的收入。3.客流量多的街道商场处在这类街道上，客流量大，光顾商场的顾客就相对多。但要考虑街道哪边客流量大，还有一些地形或效通的影响，以选择最优地点。对于一些客流量多，但是因为是交通要道，客流都是上下班的地方，则不是服饰店地址的很好选择。4.交通便利的地区要交通便利，顾客才愿意光顾，愿意坐车去。一般来说，附近有汽车站，或者顾客可以步行不到20分钟的路程可到达的选址是最优的。人们聚集或聚会的场所如在剧院、电影院等娱乐场所附近，有时会吸引那些休闲娱乐的人到商场闲逛，就有许多人会买。更何况大型商场更能提供舒适赶紧的消费场所
第五篇：市场营销案例分析
市场营销案例分析
雅芳中国
• 雅芳的公司背景；雅芳公司，1886年创立于美国纽约。目前在45个国家和地区有
直接投资，拥有300余万名独立营业代表，业务遍及137个国家和地区，年销售额达52亿美元。现有产品2万余种，博及护肤品、化妆品、个人护理品、香品、流行首饰、女性内衣/时装、健康食品等。全美最大的500家企业之一。
雅芳于1990年进入中国。雅芳（中国）有限公司现有74家分公司，覆盖国内23个省、5个自治区及4个直辖市，拥有雇员约2000人。位于广州的雅芳生产基地，累计投资超过6000多万美元，于1998年正式投入使用。雅芳（中国）有限公司为中国女性提供数百种各类产品，包括护肤品、彩妆品、个人护理品、香品、流行饰品、时尚内衣和健康食品等。1998年转型后，中国雅芳严格遵从政府要求，通过专卖店与专柜等零售渠道进行产品销售，转型成为零售业的经营模式。
案例背景
案例中雅芳所面临的状况。1998年4月 在中国全面禁止传销的情况下，雅芳不得不寻找新的销售渠道，即 建立专卖店，在雅芳成功的成为直销试点后，店铺的经营模式与直销之间的渠道冲突也成为雅芳待解决的难题。1.目标差异性
实际上，雅芳在中国所实行的经营方式也并非纯粹意义上的单层次直销，而更多是倾向于批零店铺的经营模式，因为它没有形成推销员团队，也没有推销员集体激励机制，而且它的主要收入来自于专卖店及专柜。即使是彰显雅芳“转型最彻底”的6000家专卖店中，占95%的店铺也是授权加盟连锁店。
也就是说，雅芳与经销商所形成的是一种相对松散的、以授权加盟为主的“超级组织”，其最大特征就是成员之间保持着不同而又相对独立的目标体系。当然，出于对提高效率和节省成本的考虑，雅芳与经销商都有为渠道整体目标贡献自己力量的努力。但是，对于如何达到渠道的整体目标，他们却都会有各自的主张和要求。例如，作为中国市场中唯一一家取得直销试点“牌照”的企业，雅芳当然希望通过直销试点来对扩大其在中国的市场占有率、彰显直销优势从而提高竞争力、实现其长期发展战略；然而，经销商们却将直销试点资格视为“不祥之兆”，因为直销试点不但降低了他们的销售预期，而且还使相当数量的存货成为沉重负担，以及前期价值不菲的固定投资付之东流……
当然，雅芳更愿意保持直销员与经销商共存的局面，从而共同为雅芳的终端消费者提供优质的服务。不过，这似乎只是雅芳一厢情愿的想法，它与经销商之间的目标差异性所导致的渠道冲突，将最大程度地考验着雅芳高层的营销技能与渠道管理能力。
2.领域冲突
渠道中不同的成员会扮演不同的角色。每个渠道成员都有自己的领域和活动范围，而且每个渠道成员也会为自己争取一片独享的决策领域。目前雅芳的销售收入主要来自于商场专柜与专卖店，它们是雅芳为顾客服务、促进雅芳发展的主力军。然而，直销试点的展开将对
这些专柜与专卖店造成巨大冲击，它可能使目前分工明确的局面被完全打破。由于销售员可直接到公司拿货，直接销售将可以降低各种直接或间接的费用，所以直销员将具有更多的价格优势。同时，由于雅芳在人力资源管理上一向实行严格的“绩效管理”制度，并推行量化业绩指标，雅芳店铺销售员在转型后可能带走大量的店铺消费者。或许在不久的将来，雅芳产品将完全跳过经销商而通过直销人员销售，专卖店、专柜则可能沦为免费展示雅芳产品、免费退换问题产品的场所。
尽管雅芳方面一再坚称，直销试点的体系将完全独立于目前的专卖店运作体系，无论在试点区还是非试点区，专卖店都将正常运营，但是不可否认的是，直销试点已经在各个方面对原有的、界线分明的领域范围造成冲击。领域范围的重新“改写”是此次经销商“逼宫”事件重要根源之一，经销商退货只是一个表面问题，深层次问题是成员的领域冲突而导致的新、旧渠道之间利益的冲突。经此一役，对成员领域的重新界定、从而实现对渠道冲突的有效管理，相信将会是雅芳不可或缺的重要议程之一。
3.多渠道冲突
目前，消费者可以从不同渠道购买到适合自己的雅芳产品，其中包括商场专柜、专卖店、网上商店，也有一些非正式的渠道如灰色营销渠道、地下黑店等，众多的渠道方便了顾客的消费。当然，在取得直销试点之前，由于专柜与专卖店的贡献最大，雅芳对经销商也就非常倚重，雅芳主要是通过高额的批零利润来保持经销商的忠诚度。然而，直销经营活动需要大批推销人员来彰显其最大的竞争优势，雅芳为了适应新的直销游戏规则，就不得不逐渐减少对经销商的依赖程度，转而重视对推销员的培养，这在经销商们看来有一种“过河拆桥”的味道。经销商将被置于何种地位呢？难道商场专柜、专卖店只是起到做美容或产品展示的作用？或仅是专为雅芳设立一个直销提货点？对于前期已经投入一定固定资金的经销商们当然不愿意看到这种情况的发生。
自从1998年转型以来，雅芳的经销商为雅芳在中国的发展作出了不可磨灭的贡献。正是这些授权专卖店，给雅芳中国公司带来了每年40%的销售增长率。2004年雅芳在中国取得的20多个亿的销售额中，来自专卖店的贡献达到了70%。雅芳当然对经销商们是心存感激的，给予了他们丰厚的回报。正如一位也参加“逼宫”的经销商所说：她非常感谢多年来雅芳给予了她赚钱的机会。
然而，现在的情况已经完全变了！直销试点将使店铺的业绩受到致命打击，甚至已经出现一些专卖店的销售员利用专卖店来直接销售产品的现象。直销员现在可以直接向雅芳公司提货，这导致专卖店的销售额急剧缩水。人员推销与传统的经销商形成的多渠道冲突是雅芳在经营模式转型中的一种阵痛，然而却是很难回避的。
另外，随着雅芳直销试点的纵深发展，相信作为直销主要方式之一的网上直销，将会成为雅芳直销帝国蓝图中的重要内容之一。而且，日新月异的Internet技术、现代物流技术、现代营销技术也为网上直销提供坚强的物质保证。然而，正是网上直销的引入，在筑固雅芳直销帝国的同时，也对现有的渠道（包括人员推销和店铺销售）形成激烈的冲击。前几年雅芳在导入网上商店后，引起众多经销商的强烈抵制就是很好的一个例证！
由于雅芳在未来几年仍将处于经营模式的转型阶段，而且中国的直销进程也是一个循序
渐进的过程，因此，专卖店（专柜）、人员推销、网上直销等在一定时期内都将共存于雅芳的销售网络中，不同的渠道有不同的利益诉求，因此多渠道冲突将很难避免，这是对雅芳的营销技术与管理能力的重
雅芳直销，路在何方？
敢问路在何方？雅芳如何妥善处理目前渠道冲突局面，如何充分利用直销试点“牌照”来取得最大的竞争优势，相信这是雅芳高层和业界共同关注的话题。直销试点资格是雅芳领先于竞争对手进行直销经营活动的“尚方宝剑”，但它也不总是给雅芳带来鲜花和掌声，经销商在广州总部的“逼宫”事件使雅芳直销模式面临巨大的考验。
鉴于目前的渠道冲突现状，业界一般认为，雅芳可能采取两种解决方案。一是实行“商场专柜、专卖店产品区分销售”，如商场专柜走高端路线、专卖店实行“收费美容”的方式，来达到安抚经销商的目的。二是将直销员划拨到一定的经销店铺管辖范围，从而实现对直销员的二级管理，可能也不失为雅芳协调直销员与经销商利益冲突的最佳办法。
问题在于，这些“解决之道”有仅对问题“头痛医头，脚痛医脚”之嫌。这是因为，一是渠道冲突的目标差异与领域冲突仍然存在。雅芳仍然存在如何平衡直销员与加盟经销商两者的利益的重大问题。二是如果对直销员实行二级管理，那么雅芳是否将不具有直销企业的竞争优势，而沦落为一个与传统批零店铺经营无异的企业呢？最后，引入网上直销是不可逆挡的态势，那么，网上直销会对其它的渠道形成怎么样的冲击呢？况且，随着技术的不断创新，相信更多的渠道形式也是涌现出来为雅芳等直销企业所用，到时渠道冲突将会是另一种不同的局面。因此，从长远来看，这些解决的对策并不能对雅芳的渠道冲突起到“标本兼治”的功效。大考验。
总结
其实，直销试点只是雅芳渠道冲突的导火线而已，雅芳多年来削足适履的转型，进而引发的一系列问题才是冲突的真正根源。
在经历了转型中渠道冲突的阵痛之后，雅芳也许才能真正意识到渠道中时刻隐伏的危机，并寻求有效的管理手段，进而打造出一个健康的雅芳直销帝国。
关于雅芳的优势和劣势及解决方案
• 劣势；
• 仓库分散和信息不畅通，库存多，周转不畅，成本高
• 重点规划是营销和销售，多年来一直忽视了供应链的管理
• 信息系统不够完善，供应链环节协调不到位，效率低下，客服满意度下降 解决方案。
• 建立完善的电子商务平台，建立重要的区域物流服务中心，且服务中心功
能完善，辐射的范围大
• 完善物流信息系统，使信息更流通，能及时响应市场需求变化
• 加强供应链上各环节的合作，加强与第三方物流公司合作，开展多渠道的销售模式。
雅芳的SWOT分析
优势
行业地位--处于世界领先地位。
品牌上风---有很好的着名度和美誉度
质量的保证---全球雅芳在美国新泽西沙芬（SUFFERN）和日本东京设立了新产品的研发机构。销售网络---超过6,000多个销售及服务网点和数十万名直销员。
历史悠久，品牌深远，进进中国较早--有较多的忠诚客户产品更新快，有季价产品和主打品牌---满足不同客户的需求
劣势
低档产品对高档形象的影响！
店主满足程度的下降--不能及时解决题目，产品的破损以及窜货题目！
如何解决---减少内部劣势，回避外部威胁
规范加盟店的治理－－（１）完善自由加盟体系．（２）加强协调与服务的能力．（３）总部为其提供既是市场消息，进行广告宣传，促进销售．
2：严厉打击窜货题目－－－
（１）建立巡访制度和严格的奖罚制度－－各加盟店之间可相互监视．（２）签订不窜货协议．（３）加强销售通路的治理－－＜a＞积极主动，加强监控：区域销售与价格的变化，及时检查是否窜货题目． ＜b＞畅通讯息沟通渠道：掌控窜货市场．＜c＞出了题目严厉处理．＜d＞在数目上控制促销品．＜e＞包装上的识别． 3：树立优化意识---从产品质量和服务层次上战胜对手！
09营销一班 60号
邹颖
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