人力资源管理任务1

第一篇：人力资源管理任务1

《人力资源管理》任务1答案

一、单项选择题（共 10 道试题，共 10 分。）

1.薪酬战略的内容不包括（）。

A.与市场竞争地位相适应的薪酬水平

B.与员工职业生涯相关的增长机制

C.与业绩相关的调整机制

D.有效的绩效管理平台及领导机制 2.具有内耗性特征的资源是()。

A.自然资源 B.人力资源 C.矿产资源

D.物质资源 3.决定目标和战略并保证其实施的过程是（）。

A.战略规划 B.组织战略 C.战略管理 D.战略选择 4.人员绩效管理战略的内容不包括（）。

A.与市场竞争地位相适应的薪酬水平B.与业务密切结合的绩效辅导体系 C.与组织战略匹配的绩效目标 D.有效的绩效管理平台及领导机制 5.下列选项属于人力资源的时效性特点的是（）。

A.人力资源存在于人体之中，与人的自然生理特征相联系 B.人力资源的形成、开发、使用都受到时间方面的制约和限制 C.人力资源是一种可以再生的资源 D.人力资源是一种能动的资源 6.（）人性假设理论来自霍桑实验。

A.经济人 B.社会人 C.复杂人 D.自我实现人 7.把组织内部人力资源流模型化，能显示出不同职位类型的员工所占的比例的方法是（）。

A.过渡矩阵法 B.市场调查预测法 C.相关因素预测法

D.回归分析法 8.马斯洛提出了（）人性假设理论。

A.经济人

B.社会人 C.复杂人

D.自我实现人 9.下面哪一项不是人本管理的基本要素?()A.组织人 B.管理环境

C.文化 背景 D.产品 10.（）是指狭义的人力资源。

A.人口资源 B.人力资源 C.人才资源 D.劳动力资源

二、多项选择题（共 5 道试题，共 10 分。）

1.舒勒的“５Ｐ”模式包括()

A.人力资源理念 B.人力资源政策

C.人力资源规划 D.人力资源实践 E.人力资源流程 2.人本管理的基本要素包括()

A.组织人 B.管理环境

C.文化背景 D.价值观 3.人力资源()。

A.关注的是价值问题 B.反映的是存量问题 C.反映的是流量问题 D.把人当作成本 E.把人当作财富的源泉 4.对于人力资源管理，正确的认识是：()

A.以人为核心

B.视人为中心 C.以事为中心

D.视人为物 E.视人为成本 5.外部人力资源供给的预测方法包括()。

A.相关因素预测法 B.市场调查预测法 C.回归分析法 D.人力资源盘点法

三、判断题（共 10 道试题，共 10 分。）

1.人际关系理论要求管理人员不应只注意完成任务，而应把重点放在关心人和满足人的需要上。()A.错误 B.正确 2.传统的人员配置通常专注于应聘者的价值观、个性、需求动机与组织的组织文化、工作氛围是否匹配。()A.错误 B.正确 3.人力资源需求预测可分为短期预测和长期预测。()A.错误 B.正确

4.与经济人假设相应的管理工作的重点在于考虑人的情感。（）A.错误 B.正确

5.人力资源需求的个量需求不包括数量方面的需求。()A.错误 B.正确 6.人力资源不是再生性资源。()A.错误 B.正确 7.人力资源管理与人事管理的主要区别体现在内容上。()A.错误 B.正确 8.外部招聘的途径更多，所以比内部招聘更重要。()A.错误 B.正确 9.人力资源规划的内容可分为两个层次：战略层次的总体规划和战术层次的具体规划。()A.错误 B.正确 10.人力资源需求包括总量需求和个量需求。()A.错误 B.正确

四、简答题（共 5 道试题，共 40 分。）

1.如何理解人力资源管理与组织战略的关系？

参考答案：

随着人力资源管理在组织中发挥越来越重要的作用，人力资源管理在组织战略中的地位也是越来越重要。人力资源管理与组织战略的形成之间具有相互依赖的关系。在组织战略中考虑人力资源管理问题，可以帮助公司实现竞争优势。组织战略的形成不仅影响人力资源管理，也受到人力资源战略的影响，组织必须从竞争战略和人力资源战略互动的角度来考虑组织的经济条件、行业环境、劳动力市场等相关因素。人力资源管理在组织战略的实施中，可以决定组织中人员配置的方向，决定员工培训的方向和任何实施绩效管理，并能够决定战略性薪酬方案的选择。

2.在人力资源短缺或者过剩时应采取什么样的管理决策？

参考答案：

1、人力资源短缺时的管理决策：（1）利用组织的现有人员（2）从组织外招聘短缺的人员

2、人力资源过剩时的管理决策：（1）永久性裁员（2）人员的重新配置（3）降低劳动力成本 3.人本管理理论的基本内容？

参考答案：

人本管理的基本内容是：

1、人的管理第一；

2、以激励为主要方式；

3、建立和谐的人际关系；

4、积极开发人力资源；

5、培育和发挥团队精神。4.现代人力资源管理与传统人事管理有什么区别？

参考答案：

1、人事管理以“事”为中心，人力资源管理以“人”为核心。

2、人事管理将人视为一种成本和工具，注重投入、使用和控制；人力资源管理把人看作资源，注重产出和开发。

3、传统的人事管理与其他职能部门的关系不大，是某一职能部门单独使用的工具；现代人力资源管理部门是企业决策部门的重要伙伴，提高了人事部门在决策中的地位。

4、现代的人力资源开发功能能够为组织创造更大的利益。

5、传统的人事管理将员工视为“经济人”，多采取任务管理的方式；而现代人力资源管理对员工实行人本化的管理，注重员工的工作满意度和工作生活质量的提高。5.人力资源规划的作用是什么？

参考答案：

在所有的管理职能中，人力资源规划最具战略性和主动性。人力资源管理部门必须对组织未来的人力资源供给和需求作出科学预测，保证组织在需要时就能及时获得所需要的各种人才，进而保证实现组织的战略目标。所以人力资源规划在各项管理职能中起着桥梁和纽带的作用。⑴保障组织发展所需的人力资源，制定相应的政策和措施，及时满足组织不断变化的人力资源需求； ⑵促使技术和其他工作流程变革，提高竞争优势； ⑶提高人员配置和使用效率，实现人尽其才，才尽其用； ⑷优化员工队伍结构，使数量、质量、年龄结构、知识结构等趋于合理； ⑸有利于搞好培训、职业生涯设计等工作，促进人力资源开发； ⑹有利于管理者进行科学有效的管理决策； ⑺帮助适应、并贯彻实施国家的有关法律和政策，如劳动法、职业教育法和社会保障条例等。

五、论述题（共 1 道试题，共 15 分。）

1.试述人本管理的机制。

参考答案：

有效地进行人本管理,关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使员工处于自动运转的主动状态，激励员工奋发向上、励精图治的精神。（1）动力机制。主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制，二者相辅相成，形成一个整体。（2）压力机制。包括竞争的压力和目标责任压力。竞争使人面临挑战、有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量，而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担的责任,迫使人们努力去履行自己的职责。（3）约束机制。有制度规范和伦理道德规范两种规范组成。前者是组织的法规，是一种有形的强制约束，而后者主要是自我约束和社会舆论约束，则是一种无形的约束。当人们的思想境界得到进一步提高时，约束则将转化为自觉的行为。（4）保证机制。主要指法律的保护和社会保障体系的保证。前者主要是保证人的基本权力、利益、名誉、人格等不受侵害，而后者则是保证人的基本生活。此外的组织福利制度，则是作为一种激励和增强组织凝聚力的手段。（5）选择机制。主要是指组织和成员的双向选择的权力，创造一种良好的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，以建立组织结构合理、素质优良的人才群体。（6）环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，要受环境因素的影响。通常，环境因素有两个方面组成，一是和谐、友善、融洽的人际关系，另一个则是令人舒心愉快的工作条件和环境。

六、案例分析题（共 1 道试题，共 15 分。）

苏澳公司案例

参考答案：

一个组织或企业要维持生存或发展，拥有合格、高效的人员结构，就必须进行人力资源战略与规划。组织和企业内部的各种因素同样是无时无刻不在运动着和变化着，人力因素本身也会处于不断的变化之中。比如，离退休、自然减员、招聘人员以及企业内部进行的工作岗位调动、晋升等导致的人员结构变化。苏澳公司近年来就经常出现人员短缺的现象。
苏澳公司的人力资源规划是科学有效的。首先，公司高度重视这件事情，派了4名专业工作人员来实施。规划的方法科学，准备充分，对人力资源的供给和需求都进行了预测，并能够根据各部门的实际情况做出人力资源预测。其次，苏澳公司对人力资源规划工作进行了有效的评价。在每个季度，高层管理人员会同人事咨询专家共同对四名人事管理人员的工作进行检查评价，这四名人员还要完成详细的公司人力资源情况的书面报告。在评价的过程中，找出差距，并制定出纠正措施。这四名人员则对他们分管的职能部门进行检查，并与直线经理协商。经过以上的工作，苏澳公司的人力资源规划才能够得到良好的效果。所以，为了适应组织环境的变化和技术的不断更新，保证组织目标的实现，就必须加强人力资源战略与规划，这是与组织自身发展相适应的。

结合案例内容部分请按照自己对人力资源管理战略与规划理论以及案例的理解来回答。案例题没有标准的答案，但一定要符合理论和案例内容，逻辑清晰，不要自相矛盾。

第二篇：人力资源管理04任务.

案例分析：一家百货公司的工资制度 问题：（1）该百货公司实行什么类型的工资制度？（2）分析该百货公司工资制度的特点和作用。答：

1、该百货公司实行的是绩效工资制。

2、优点：员工工资与绩效直接挂钩，能跳动职工尤其是优秀员工的劳动积极性，能防止工资成本过分膨胀，直观透明，简单易行，开发成本和执行成本均较低。缺点：导致过分注重短期绩效而忽略长期绩效，容易导致员工之间的收入差距过大，影响员工的和睦关系，导致员工忽略售后服务等非销售任务，员工收入稳定性差。案例分析：员工处于“停滞状态”时组织所采取的相应对策

1、请用人力资源管理的职业生涯管理理论来分析这个案例。答：

1、组织文化的改变，使不再普升的人通过新的挑战来获得新的尊重和成功。组织文化它规范着组织成员的价值和行为。因此，传统的组织文化需要改变，成功的含义必须扩大。我们关于成功的概念必须改变，应该让人们能在工作中和生活中无时无刻不感到“成功”。组织的管理者要表示支持，为这部分成员寻找和创造新的机会，让他们在新的奉献获得满足和刺激，并能感受到自身的价值，继续受到激励。

2、重新工作设计，发展非专业化的职业道路 管理者可以通过工作重新设计，改变工作特性的某一维度，从而提高工作的激励潜能，使处于事业停滞期的成员改变心理状态，以更大的热情投入到组织的工作中来。工作重新设计的主要方式有两种：工作轮换和工作丰富化。

3、实行宽带薪酬，淡化职位观念 实行宽带薪酬后，决定员工再组织中角色的不是职位而是员工拥有的技能和创造的绩效，即使绩效工资和技能工资在薪酬中占有相对多的分量。从而降低职位工资的影响，使 那些普升不上去，处于结构性停滞期的员工能够拿到较高的薪酬，绕过职位的障碍，使薪酬与岗位联系极度弱化，使向上普升变得不再那么重要，使员工的注意力由职位等级转向个人或团体创造的绩效。

4、注重对个人技能的培训与开发 培训室让员工满足当前的工作需要，而开发是让员工达到未来的工作要求。能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间推移会老化，变得陈旧过时。培训主要是在工作现场进行的，常用的培训方式有工作轮换和学徒方法。让处于“事业停滞期”的员工担任内部的顾问或导师，也是一种管理组织成员“事业停滞期”现象的好方法。消除了因事业停滞而带来的心律焦虑，同时，也对组织作出了贡献，对组织成员的社会化起到了促进作用。

5、组织成员的自我反思和积极进取

除了组织管理者的努力外，组织成员不是被动的接受者，他们也要努力思考如何突破停滞，从停滞状态中走出来。“事业停滞期”给这部分成员提供了一个反思自己的机会，他们得以思考“未来的路该怎么走"之类的问题。关键是个人要调整心态，重新定位，建立更远大的前景，积极进取，寻找自己的闪光点。不要总是认为自己一无是处，那样的话，职能永远的陷入停滞期无法摆脱。

第三篇：人力资源管理任务3

（1）你认为罗芸给马伯兰等的考绩是用的什么方法?

答：罗芸给老马等的考绩用的是印象考评法。案例中，罗芸知道老马的长处和缺点，凭个人对下属的了解，进行考评打分。罗芸首先总体上给老马打6分，然后开始考虑 怎么给老马的各项分配分数。这显然是用的印象考评法。这种方法主观色彩很浓，常常会产生将考评人员的主观看法强加到被考评人员身上，将某一点的看法扩散到 被考评人员的其他各个方面，产生考评的晕轮效应，这是印象考评法的一个主要缺陷。

（2）罗芸对老马绩效的考评合理吗?老马不服气有令人信服的理由吗? 答：（1）罗芸给老马打的分数明显打低了，对老马绩效的考评不是很合理。

（2）A．印象考评法容易受主观因素的影响，易掺入个人情感，由一点推及其余。尽管老马的工作能力很强，工作实绩不俗，同自己的下属和客户的关系很好，但罗芸对老马不注意身体健康导致三个月病假以及太爱表现自己印象颇深。B．公正的讲：老马很善于和他重视的人处理好关系，他的部下经过他的指点和培养有好 几位已被提升，当上其他地区的经理了。老马这一年的工作，总的来说干得不错。

我想作为地区经理应该考虑这一客观因素。太爱表现自己虽是老马的一个缺点，但向经理汇报工作也是应该的。

（3）天龙公司的考绩制度有什么需要改进的地方?你建议该公司应做哪些改革? 答：1.由印象考评法改进为绩效考评法。绩效评估体系是组织对实现目标过程中进行控制的一种重要机制。员工绩效考核应做到公正、客观地评价。天龙公司考绩制度最好有所改进。

2.①天龙公司应根据企业自身的特点和实际情况，制定合适的考评标准和考评方法，尽量做到量化和细化。②做好考评前对员工的思想教育工作，说明考评是对过去工 作反应。③绩效考评是员工提拔的重要参考之一，并不是全部。提拔甄选标准可以同考绩标准有所不同，绩效考评不能在主观上掺入提拔的标准，应提倡竞争上岗，条件公开。

第四篇：人力资源管理任务02

我来担任本次活动的组长: 侯磊

唐鹏斌同学发言:金益康公司有着正确的人力资源管理观念,把人员甄选的工作能视为企业生存并发展壮大的根本.有针对性设题:根据岗位特征设计面试题目.张倩同学发言:金益康公司明确甄选目标,通过了解以前做的岗位需求来合理安排招聘渠道.有效了解面试人员的兴趣爱好,找好兴趣爱好与实际工作的重合点,举具体爱好的事例,对面试人员进行爱好的细节了解.陈静学发言: 明确甄选目标:通过了解以前做的岗位需求来合理安排招聘渠道.复试的合理形式安排,通过面对面的沟通了解面试人员的就业态度,便于更细致的做人员甄选.人力资源开发是组织和个人发展的过程,其重点是提高人的能力,核心是开发人的潜能.面试都有方法可循,在面试之前要制定一套严谨的方法,确定细致的方案,包括人员需求,岗位设计,岗位要求,还要明确目的,为哪个部门找,做什么职位等,对职位进行分类,以用试考,重点考技能,基本素质,避免死记硬背,针对招聘的职位的特点.郭昌卉同学发言:金益康公司对面试者初试的安排(主要目的是突出重点),合理安排面试程序,以保证面试工作各阶段的顺利进行.建立系统科学的管理制度,以使管理工作和人的行为制度化,规范化,程序化,是生产经营活动协调,有序,高效运行的重要保证.引导全体员工参与管理.这样企业能够做到吸引每一个员工都能够直接参与各种管理活动,使全体员工不仅贡献劳动,而且还贡献智慧,直接为企业发展出谋划策.结论:通过金益康公司正确的人力资源管理观念,我们从中可以学习到人力资源开发是组织和个人发展的过程,其重点是提高人的能力,核心是开发人的潜能.因此人力资源开发是一个系统工程,它贯穿人力资源发展过程的始终,预测规划,教育培训,配置使用,考核评价,激励和维护,都是人力资源开发系统中不可缺少的环节.一个组织若要从事生产经营活动,就需要具备两个基本条件:一是占有资金;二是拥有掌握专业技能从事管理和操作的人员.两者之间,人的因素更为重要.人力资源的核心问题是开发人的能力,提高劳动者的素质.所以说,制定和实施人才战略,是组织实现发展战略的客观要求,是现代组织人才发展规律的内在要求,也是现代科学知识和教育的客观要求和发展趋势.面试都有方法可循,在面试之前要制定一套严谨的方法,确定细致的方案,包括人员需求,岗位设计,岗位要求,还要明确目的,为哪个部门找,做什么职位等,对职位进行分类,以用试考,重点考技能,基本素质,避免死记硬背,针对招聘的职位的特点.金益康公司在招聘工作之前所做的一切准备工作都是为选拔出人才打下基础.

第五篇：公共部门人力资源管理01任务

答(1)案例中可以看出郭谋被C医院辞退并不是由于他的工作能力问题主要因为C 医院的人才生态环境存在诸多问题所造成的。医院给出的辞退理由是科室工作人员优化组合的需要。从案例中得知郭某被辞退是因为他不肯与科室的不正之风同流合污而遭到了科室的打击报复。而医院的领导也只是听一面之辞不去了解真实的情况最后造成了郭某被医院辞退。医院的人才生态环境很不完善人力资源管理还很滞后急需改善。他所在科室在他的考核中“职业道德”、“履行岗位责任能力”、“劳动纪律”、“团结协作”等项评分均为最低分尤其是“团结协作”的分数最低。从案例中所举的事实来看当科室里人人都为了钱滥用药物时只有郭某不肯这样做并把情况汇报了上级因为科主任的原因发上一起医疗纠纷导致脑外科不能正常开展工作一个月科主任认为是郭某向病人透露了病历资料等情况都表明郭某所在科室在科主任的领导下没有起码的医德业务水平除郭某外也比较低一切向钱看不顾病人的安危。郭某看不惯这一切也不肯同流合污而且他的个性较强所以科室认为他不“团结协作”“职业道德”“劳动纪律”都有问题遭到打击报复。就“履行岗位责任能力”这一点来看科室完全不实事求是。郭某的业务能力是很强的。郭某是浙江第一位脑外科博士在当时也是唯一的一位脑外科博士。在攻读博士期间他还获得了研究生的最高奖学金说明他在读书期间成绩非常优异在C医院工作的两年多时间他研究的课题都是国内外首创并发表了多篇论文。另外他长期担任大学的教学工作工作勤恳也从来没有出国医疗事故后来郭某很快被美国的加州大学医学中心聘用可以看出郭某并不像吴院长所说的业务能力一般吴院长对他的情况并不很清楚但因为落后的人才管理观念根据科室的反映和评价医院把郭某辞退了。

(2)C医院的人才生态环境存在着诸多问题我们要从案例中发现存在着什么问题。从案例来看存在以下几个问题 1人力资源管理的观念滞后从人事部到院领导都没有科学的人力资源管理的观念没有“以人为本“的管理观念不尊重人才不重视人才只重视团队的优化组合没有为人才创造一个良好的工作环境。2人力资源管理的体制环境建设亟待完善。C医院的人才使用、考核、激励等机制都不健全、不科学、不合理不能反映人力资源真实的情况因此才会出现工作能力出众的人却被科室考核为最低分的奇怪现象。3医院领导不重视组织内部的沟通不对郭某的情况进行彻底的调查研究体现出根本不重视人才也不爱护人才

(3)1改善C医院人才管理体制优化人才生存和发展的体制环境。

2树立正确的人力资源观念提倡人本管理、尊重人才、重视人才 3采取有效措施使组织内的沟通不对郭某的情况进行彻底的调查研究体现出根本不重视