西方激励理论与我国酒店业员工激励（大全）

第一篇：西方激励理论与我国酒店业员工激励（大全）

西方激励理论与我国酒店业员工激励

一、西方激励理论概述

1.西方激励理论的四大主流类型

西方激励理论可归纳为内容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论和综合型激励理论。

(1)内容型激励理论

①需要层次理论。美国行为科学家马斯洛1943年在《人类动机理论》一书中提出了需要层次理论，认为每个人都是由需要驱动的，这些需要与生俱来。他把人的需要分为五个层次，从低到高依次是生存需要、安全需要、爱和归属需要、尊重的需要、自我实现的需要。一般来说，某一层次需要相对满足了，就会向高一层次发展。

②双因素理论。美国心理学家赫兹伯格1959年在《工作的动力》一书中提出了双因素理论，即激励-保健因素理论。激励因素的改善能让员工感到满意，给员工以较高的激励，包括工作兴趣、成就感、被认可、工作职责及发展机会等因素；保健因素的改善能解除职员不满，但不能使员工感到满意并激发起积极性，包括干净和安全的工作环境、工作条件和薪水等。管理者首先要满足员工保健因素方面的需求，并利用激励因素激发员工积极性。具体列举出了16种因素，包括工作成就感、工作得到认可和赏识、晋升、工作本身、个人成长和发展、工作中的责任感、企业的管理政策、企业监督、和上级的关系、和同事的关系、和下级的关系、工资福利、工作安全感、个人生活、工作条件和地位。

③ERG理论。行为科学家奥尔德弗提出了ERG理论，认为人的基本需要有三种，即生存、关系和发展需要，这三种需要不完全都是生来就有的，有的是通过后天学习才形成的。ERG模型提出个体在任意时间点上可能存在一个以上的需要。

④激励需要理论。麦克利兰认为个体通过学习其经历的事件，从社会文化中获得某种需要。可学习的三个需要是成就、权利和归属需要。一旦习得了需要，可被看做是个人倾向，它们影响着人们知觉工作条件的方式和对目标的追求。

(2)过程型激励理论

①期望理论。美国心理学家弗洛姆认为一种行为倾向的强度取决于个体对行为可能带来的结果的期望以及这种结果对其本人效价的大小。用公式表示为M=E*V，式中M为激励水平，E为期望值，V为效价。当行为者对行为结果的效用评价很高，而且认为获得效用的可能性很大时，就会受到激励付出更大的努力。

②公平理论。美国心理学家亚当斯提出，个人不仅关心自己工作得到的绝对报酬，还会关心自己报酬与他人报酬的关系，当个体对自己的投入与产出和其他人的投入与产出关系做出判断和比较时，如比较结果是均衡的就会产生公平感，有助于维持或激发其工作热情;如是不均衡的则会产生不公平感，导致紧张、不安和不满情绪。

③目标管理理论。代表人物是洛克。认为应通过目标设置来激发员工动机，使个人的需要、期望与组织目标挂钩，通过个人目标的完成，使组织整体目标得到体现和完成。

(3)强化型激励理论

主要代表人物是心理学家斯金纳，他提出当个体的某种行为受到奖励时，他很可能重复这一行为；反之，当某种行为招致负面后果时，他很可能会终止这一行为。正强化比负强化更起激励作用。

(4)综合激励理论

①波特和劳勒的综合激励模型。将激励分为内激励和外激励，激励过程是外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程。

②麦格雷戈的X理论-Y理论。对人的行为提出了两种假设：X理论，好逸恶劳是人的天性，不愿承担责任，总是关注安全方面的需要；Y理论，人的本性并不厌恶工作，正常条件下愿意承担责任，能够自我指导，愿意发挥自己的想象力和创造力，控制和惩罚并不是使人努力工作的惟一方法。X理论主张采用严格的强制控制方式，Y理论则强调参与式的管理方式。

③威廉大内的Z理论。认为应激励员工参与企业管理工作；全面培训；进行长期、全面考察和稳步提拔，采取含蓄而正规的检测手段等。管理思想更为人性化。2.其他激励理论

(1)摩丝·坎特的理论

①主张授权。企业应使权力更容易被员工获得。赋予员工权力，有助于促进创新。将员工纳入到参与性结构中，允许超越正常工作角色来解决有意义的问题。

②激励的规则：强调成功而不是失败;用公开方式给予员工重视及奖励;用充满个性化和诚实的态度表明对员工的重视；让重视及奖励更适合员工的特殊需求；时间要素是关键，要及时；在成绩与报酬之间确立明晰及良好沟通关系等。

③抛弃“老板”思维，接受“合作者”思维，与员工像合作者那样共事。

(2)野中郁次郎的知识管理理论

知识管理就是创造环境，让员工彼此信任并信任领导、分享和创造知识，使企业更有效地竞争并赢得商业竞争的胜利。信息及特殊的个人经验是隐性知识，企业应采用合理的程序，使其外在化，以有利于知识的创新与传播。

(3)德鲁克的理论

员工应被看作资产而不是成本；不要仅注重对为数不多的天才的培养，企业生存依赖于所有员工；为员工设立较长的目标；不要以“胡萝卜加大棒”的方式刺激员工，应尊重和照顾他们。

二、国内酒店员工激励现状

在激励理论方面，西方发达国家已相当成熟。而国内对员工激励的研究文献较少，较近的有2006年韩雪松等的《人才激励因素的实证研究与启示》，把决定人才发挥的关键因素归纳为13个：薪酬与福利、领导因素、组织文化、提升与发展、用人机制、工作激励、工作环境与条件、组织的发展前景、人际与沟通、竞争机制、考核制度、个人因素、体制因素。专门针对酒店业员工激励的研究也很少，较新的有2007年章伟的《经济型饭店员工激励探究》，将员工激励要素归纳为9个方面：工资薪酬、领导水平、晋升与培训、组织及管理制度、企业品牌与文化、同事关系、工作条件、福利待遇、工作本身。

在激励实践方面，西方发达国家也已相当丰富、激励管理已步入科学化发展轨道，而我国企业员工激励遵循的理论和方法都还比较初级，与西方国家还有较大的差距。对照西方激励理论，目前我国酒店业员工激励方法可分为三种：

1.传统模式

认为人是“经济人”，工作就是为了获得经济报酬，员工被认为懒惰、经常不诚实、没有目标。主张“胡萝卜加大棒”的激励管理方式，低星级酒店普遍采用基本工资+奖金+惩罚的激励模式。

2.人事关系模式

管理者意识到员工的某些需要比金钱更重要，开始采取其它激励方法：使员工感到重要;尝试开辟垂直沟通渠道，使员工与组织可以相互了解；允许员工做日常工作决策；更加注意群体激励。目前大多数酒店采用这一激励模式。虽提倡授权于员工，但落实不好，或对授权加以诸多限制与约束，未达到真正的授权。

3.人力资源模式

认为员工受一系列关联因素激励，追求不同目标，积蓄着潜在能力。在这种思想指引下，酒店帮助员工在组织中实现部分个人目标，让其较大程度地参与决策活动，增加完成任务之外的自主性。这种模式被高星级酒店和大型跨国饭店管理集团所采用，并未普及。

三、酒店员工激励存在的问题

1.激励措施单一，重物质轻精神

多数酒店尤其是低星级酒店停留在简单的工资+奖金的管理模式，过分强调金钱的作用，对员工情感因素缺乏必要的重视，未形成有效的激励机制。

2.薪酬机制缺乏科学性、公平性

在薪酬管理上，未配套公正、完善的业绩考核体系，一些无绩效的员工也拿到与其他员工等额的奖金，挫伤了员工积极性，薪酬的激励作用未发挥出来。

3.岗位分配未量才而用，员工积极性不高

管理者往往未清楚认识员工的长、短处，按酒店需要分配岗位，员工能力与岗位不匹配，员工或是对工作没兴趣，或是产生挫折感，造成人力资源浪费。

4.培训流于形式，作用不理想

培训是人力资源管理的重要环节，没有培训就没有员工的成长，绩效也难以提高。但许多酒店的培训流于形式，花钱没能取得相应效果；或者只注重岗前培训，没有连续有效的岗位培训来提高员工综合素质。培训激励不理想，酒店也难以提升自身竞争力。

5.职业生涯规划缺失，员工流失率高

职业生涯规划是酒店最易忽略的问题。普通员工通过努力晋升为基层、中层管理者，就已相当困难，只有极少数能晋升到高管。如果酒店不为员工规划其职业发展，员工会感到其发展空间受到限制，看不到职业发展希望和成长机会，导致员工消极工作，而积极寻找机会跳槽。

四、酒店员工激励存在问题的原因剖析

酒店业在员工激励方面存在的许多问题，内因主要在以下两个方面：

1.酒店经营者方面的原因

(1)用人观念落后

很多酒店特别是低星级酒店，往往认为基层员工只是其花钱招来的廉价劳动力，是雇主与雇员的关系，既然给了钱，就得工作，纯粹把基层员工当成挣取利润的工具。只舍得在优秀员工和关键岗位花钱，而忽略和无视劳苦的基层员工。

(2)割裂员工满意与顾客满意的关系

酒店都在倡导“顾客是上帝”、“顾客永远是对的”、“顾客第一”等经营理念，这说明服务意识增强了。但在过分强调这些理念的同时，却忽视了另一个重要的群体——员工。当出现问题时，只要顾客能满意，不管对错，总是指责、教训、惩罚员工，也许挽回了顾客，但其行为成本要远高于顾客带来的利润。没有满意的员工，就没有满意的顾客。

(3)把员工激励与利润对立

不少酒店把员工看作成本而不是资产。基层员工队伍庞大，激励必然要投入相当的人力、物力、财力和时间，所以往往不愿花成本去激励。其实真正为酒店带来利润的是员工，招徕顾客很难，维持顾客忠诚更难，而员工却可以轻而易举地把顾客赶走。激励员工也就是在招揽和留住顾客。

2.基层管理者方面的原因

首先，基层管理者能力较差、素质偏低。激励通常是由上至下实施的。普通员工的直接激励者是领班和主管等。然而领班、甚至主管阶层，其本身素质和能力偏低，容易瞎指挥，甚至对人才进行压制，这种现象在低星级酒店较为普遍。其次，基层管理者激励能力不高。由于其缺乏必要的系统培训，加上管理理论知识有限，对激励的重要性认识不够，激励能力不高，激励手段单一。

五、结语

员工是最宝贵的资源，酒店必须重视员工、激励员工、在员工身上倾注精力。西方激励理论早已成熟，中国酒店业只有在西方激励理论指导下，借鉴其理论精华，并结合具体国情，才能发展出一套体系完备、科学、可行的员工激励方式、工具和策略来，酒店也才能在市场竞争中立于不败之地。（作者 田应华）

酒店管理者十二条“激励法则”

1、对部属做出明确的授权。明确部属在那些工作范围内具有决定权，那些需要请示，可以提高工作效率和部属的工作积极性，但授权并非倾倒工作，如果没有明确的授权，只是一古脑地将工作全部交给部属去做，那就是倾倒，部属会认为上司滥用职权，将来可能会揽功委过而失去积极性；

2、不要简单地发号施令。好的主管很少发号施令，他们尽量让部属参与决策，共同研究工作，引导部属开动脑筋，找出好的方案，让部属感到方案的提出，自己也有份，在执行中就既能正确理解，又有很高的积极性去开展工作；

3、为部属工作设立目标。设立目标是最有效改善部属表现的方法之一，但目标必须十分明确，而且能够量化考核的，要注意各个员工目标的平衡，避免鞭打快牛；

4、加强与部属的沟通。建立定期的聚会，让部属有机会表达他们的意见和想法，主管要认真记录谈话的内容，对合理的意见和建议要尽量明确地表示赞成或肯定，对不合理的意见要予以否定与解释，不能当场解决的要在日后给予答复。员工会因为上司的尊重与关心，更加努力工作；

5、主管一定要信守自己的诺言。好的主管一定要记得自己的承诺，并采取适当的行动。如果答应部属的事却没有做到，将损害部属对上司的信任和依赖感。因此，主管要及时将自己对部属的承诺记录下来，随时检查执行的情况，不要当面承诺，转身就忘了，短期内无法达成的，最好让部属知道已经着手进行，以及所遇到的困难；

6、不要经常中途变卦。部属的工作需要连贯性，最讨厌上司朝令夕改，让他们感到无所适从，或者不及时开展工作，等待上司的再次变卦，以免白浪费时间和精力，工作质量就会受到极大影响；

7、要及时检查部属工作。主管布置工作后，要根据不同的部属性格，采取不同的措施了解工作进度和遇到的困难，帮助解决问题，指导开展工作，保证任务的及时高质量的完成；

8、要正确开展批评。对部属要公平对待，对错误要大胆给予指出，要求改进，对违反规章的要严格处罚，切忌当和事老，但要注意方式，避免当众责骂部属，要就事论事，切忌以事论人；

9、不要轻率地下结论。每个人的处事方式都不同，上司的方法未必是唯一正确的方法，不要轻率地说部属的做法是错误的，更不要随便对部属的为人处事、道德品质下结论，也不要因为某一见事而以偏概全，这些稍微不慎都会影响部属的工作情绪和积极性；

10、适当地奖励部属。每当部属圆满完成工作时，立刻给予奖励或赞美，往往比日后的其他奖励方式更为有效，在日常工作中，赞美与批评的比例应该是4：1，当然，日常的赞美决不能代替应该给予的奖金、增资和晋级等；

11、要关心部属的身体健康和家庭生活。要注意关心部属的健康，对其生活中遇到的困难，要给予理解、帮助，让他感到上司不仅仅关注工作，还像对待自己的家人一样关注员工的健康、生活，感受到团队的亲情和温暖；

12、要与部属一起规划未来的发展前景。要尽量为部属创造升迁的机会，指导部属通过学习、锻炼获得更快地成长。（作者 邱新亮）

第二篇：＂嗑瓜子理论＂—员工激励与管理

＂嗑瓜子理论＂—员工激励与管理（易懂实用的本土管理技巧）(转载)

天天嗑瓜子，对嗑瓜子就产生了兴趣，后来专门对嗑瓜子研究了一番，发现了一些规律：

1、无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子；

2、一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗…..停不下来，3、在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促。

4、大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止；

为什么会是这样呢？总结一下，我认为有三大原因：

1、嗑瓜子这种行为很简单；

因为简单，人们很容易开始这种行为；因为简单，人们很容易掌握技巧，成为熟手；并且不断改进嗑瓜子的方法，这个过程增强了人们的自信，在潜意识中人们期望享受这个过程。

2、每嗑开一颗瓜子人们马上就会享受到一粒瓜

子仁。

这一点至关重要。嗑开瓜子后马上享受到香香的瓜子仁，这对嗑瓜子的人来说是一个即时回报；就是这种即时回报微妙地发挥着作用——激励着人们不停地去嗑下一颗瓜子。

3、一盘瓜子一个一个嗑起来，过一会就有一堆瓜子皮——能够看到嗑瓜子的成就：

作为管理者，如果谁有办法能够让他的下属像吃瓜子一样愉快地完成工作，那么他就成功了。通过上述分析，我们已经发现，要做到这一点并不困难。

首先，我们要学会分解任务，把复杂任务分解为若干个简单的、容易做的小任务。就像嗑瓜子一样容易做，再把这些容易完成的小任务分到员工手中。员工一定会乐于接受这样的任务；

第二、我们要及时促使下属开始工作。例如，给他明确工作目标，提供工作条件，规定开始的时间。在下属对任务充满热情的时候就让他开始工作。

第三、对于员工每一次完成任务都要给予及时的激励。这种激励应该是及时的。就是说，员工完成任务以后，第一要激励，第二要马上激励。

比如说，你的助理刚刚帮你润色完一个讲稿，把讲稿交给你。你看后觉得很满意，那你就马上告诉她“真棒！又快又好。”你绝对不可以没有任何表示，说“好，我看了。”又例如，如果你的某个下属本月完成任务很好，你就应该按照制度当月兑现奖金，不要拖到下个月。更不能闭口不谈兑现奖金的事。如果员工出色的工作表现不能得到上司的及时肯定或者奖励，员工的工作热情就会减弱。如果，您的助理花了半天的时间给你整理好了你要的资料，你不但没有称赞他，反而因为他的一些小的失误批评一通。那他会自觉地、愉快地完成其他可做可不做的任务吗？就好比在吃瓜子时，如果你吃了一个臭瓜子以后，你对吃下一个瓜子就会心有余悸。如果连续吃到两个臭瓜子，你可能就会不再吃了。作为上司，你给下属的任务就是嗑开瓜子，你对下属的态度就是瓜子仁。如果你让你的下属连续两次吃了臭瓜子，你的下属恐怕再也不会愿意嗑你的瓜子了。

第四、向你的下属展示他的工作成就。并且让他知道，你很开心看到他的成就。

经理们常犯的错误就是：

第一、不善于分解任务；

第二、没有及时让下属开始投入工作；

第三、吝啬赞美。

第四、喜欢贪功。细细品味吃瓜子的过程，检讨一下自己的行为，相信你会有所收获

第三篇：我国中小企业员工激励研究

我国中小企业员工激励研究

摘 要：知识经济强调以人为本，员工是企业最宝贵的资源。现代中小企业如何激励员工已经成为企业管理者的一项技能，更是一项挑战。因此，建立、健全中小企业员工激励机制，对中小企业的发展具有重要意义。本文通过对当前中小企业内部激励发展现状及存在的主要问题进行分析，有助于我们更好地构建有效的内部激励机制，以促进中小企业不断发展壮大，为经济的发展提供更多的动力，最后针对中小企业员工激励中存在的问题提出了建议。

关键词： 中小企业员工激励人本理念

一、中小企业的内涵及发展现状分析

（一）中小企业的概念界定

中小企业是与所处行业的大企业相比，人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。如美国国会2001年出台的《美国小企业法》对中小企业的界定标准为雇员人数不超过500人；日本，制造业，从业人员300人以下或资本额3亿日元以下、批发业，从业人员100人以下或资本额1亿日元以下、零售业，从业人员50人以下或资本额5000万日元以下、服务业，从业人员100人以下或资本额5000万日元以下。

在我国，小企业是指工业企业雇佣人数在300人以下或注册资本在800万元以下者；非工业企业是人数在200人以下，注册资本在500万元以下者。中型企业是指工业企业雇佣人数在1000人以下，注册资本在3000万元以下者。

（二）我国中小企业发展现状分析

我国目前约有1000多万家中小企业，占全国企业总数的99%以上，中小企业的工业总产值及实现利润分别占全国总数的60%和40%，占我国城0

镇就业总数75%的就业岗位，安置了2至3亿的农村剩余劳动力。[1]

在市场经济条件下，我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势，但同时也存在着规模效益差、管理滞后等不足之处。随着中国加入WTO，跨国公司的不断进入，我国中小企业面临着腹背受敌、两面夹击的巨大压力，人力资源问题成了制约其发展壮大的瓶颈。中小企业的先天不足，是在人力资源管理方面还没有形成一套适合中国中小企业发展的科学合理的人力资源管理系统，缺乏人力资源的战略规划，人力资源与企业发展战略不匹配，导致人员的流动过于频繁，管理人员、技术人员乃至熟练工人都在不断地流失；在岗的员工也大都缺乏工作热情，这给公司的发展乃至生存带来了极大的威胁。

二、我国中小企业员工激励现状及存在问题

（一）缺乏持续有效的长期激励机制

随着全球化市场竞争的日益激烈，为提高企业核心竞争力，建立员工激励机制已成为当今我国企业的必要选择，而我国大部分中小企业却还没有一套完善的员工激励制度。激励（Motivation）是激发和鼓励人们朝着所期望的目标采取行动的过程，[2]激励制度则是引导、规范员工行为，使得个人目标与企业目标相一致的各种措施的总和。完备的激励制度是造就负责任员工的客观环境要求，也是保证企业目标、任务顺利实现的制度保证。中小企业发展过程的特性决定了大部分企业的管理更多是建立在亲情和感情基础之上，缺乏科学的制度规范，尤其是人力资源管理制度不健全，这

[3]种灵活多变的特性从某种程度上弱化了现代企业制度化管理应有的作用。

由于缺乏持续有效的长期激励机制，缺乏一个明确的激励标准，使得激励多具有短期行为和很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，使得许多员工工作积极性、主动性和创造性被扼杀，造成中小企业竞争力下降，生存时间短等问题。

（二）激励措施单一化

目前，中小企业更多地是采用物质激励，主要通过物质刺激的手段，鼓励员工工作，其主要形式包括工资、奖金、津贴等。在中小企业内部，为使员工减少一些偷懒行为，通常的做法是将员工的收入与企业经营业绩挂钩，在物质激励的标准上不近合理，没有和工作业绩挂钩；在报酬形式

上，多采用底薪+奖金这一“万能”报酬方式，目的是使员工具有危机感，在物质激励手段上缺乏系统性和多样性。人文主义的缺失和技术理性的加强，使得整个社会成为了“拜物教”和“物化”的“铁笼”，[4]注重眼前利益，激励的短期行为较为明显。物质激励只是保健因素而非激励因素，虽然可以消除或者预防员工的不满，但是不能直接起到激励作用，而其他多元化的需要得不到满足，仍然无法提高工作激情，企业无法从中得到满意的使用效益。

（三）缺乏完善的培训体系

其实许多中小企业都有自己的培训制度，但大部分只是流于形式，对培训的需求分析，培训的效果的评估重视不足，绝大多数中小企业中员工培训机会很少，且只停留在应付职能部门检查的持证上岗等方面的培训上。对员工培训的忽视，往往会得出“训而无用”这样的结论，公司管理层认为他们所实施的培训对于企业的原状并无直接或间接影响，对企业未来的发展也没有促进的效果，[5]企业往往只是在“用人”，很少进行“育人”。因此，在这种理念的作用下，很多企业的培训机制十分的不健全。

三、我国中小企业员工激励的完善

（一）建立以“价值理性”指导的、充满人文主义关怀的人本理念

技术理性的发展，人文主义的缺失使得人的价值和意义受到了忽视，技术的发展背离了人类发展的根本目的。[6]当今企业间的竞争, 归根到底是企业人力资源的竞争，是人才的竞争。人不是机器，一个把员工当做生产机器的企业，那他注定要失败。中小企业必须建立“以人为本”的企业文化和价值观念，把员工视为企业的重要财富，信赖并尊重他们。通过激励员工，提高员工忠诚度和归属感。同时将企业文化精髓与员工人生价值取向相融合，使员工认同和接受企业的目标和价值观，形成员工在工作中的成就感和公平感, 让员工感到企业对自己的重视，因此，企业必须树立“以人为本”和“人高于一切”的价值观念。[7]

（二）采用多元化的激励方法

美国心理学家赫茨伯格创立的双因素理论分析认为：职工感到不满意的因素大多与工作环境和工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起激励的作用，故称为保健因素。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类因素的改善可

以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励因素。

根据双因素理论，中小企业在设计激励制度时应将物质激励与精神激励相结合，短期激励与长期激励相结合的方法，使得激励必须在一定程度上满足员工的需求。

1.物质激励是指通过物质刺激的手段，主要表现形式有工资、奖金、津贴、福利、罚款、降职等。与物质激励相比，精神激励满足的主要是员工的精神需求，如运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下进行工作扩大化和丰富化，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。再比如，可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足员工自尊和自我实现的需要。尊重员工和关心员工能激发员工的积极性和责任感，他们会保持良好的工作风貌，从工作本身得到最大的满足，用自豪感、成就感、荣誉感等内在薪酬来进行员工激励，这可以实现运用薪资进行激励达不到的效果，也减少了中小企业资金的流出。[8]马斯洛对于人类需求的研究结果为管理者认识员工的需求提供了一个基本框架，定期和不定期对员工的需求进行调查，有助于理解员工的整体需求的变动情况，进而制定有效的激励措施。

2.短期激励与长期激励相结合。短期激励指即时的或一次性的激励, 而长期激励则指规范性的、期限较长的激励。短期激励具有灵活性和时效性，而长期激励则具有稳定性和持久性，因此，将短期与长期激励进行交叉配合，能取得较好的激励效果。短期激励的方法有：增加工资、津贴、补贴、奖金、带薪假期、培训机会、旅游等；长期激励的方法有：经理人股票期权、员工持股等。

为保持企业激励计划的竞争性，中小企业必须充分考虑企业员工的特点，针对员工工作的动机与需求，制定恰当的激励计划。所以中小企业管理者在引导员工的思想方面，要合理根据每为员工或者不同群体的不同需要，对其实施不同的激励组织和控制，或将多个激励方式联合运用。

（三）完善薪酬激励机制

薪酬是组织支付给员工的财务性的有形的具体报酬，主要包括基本工资、激励工资、福利和津贴以及内在的薪酬。[9]针对各岗位进行系统调查和岗位分析，科学的划分岗位等级，制定一套岗位评价标准，进而设计出合理的薪酬体系。不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额。但在薪酬激励方面，中小企业应抓住三个主要环节，即合理、公平和频率。所谓合理，就是员工付出的劳动能得到相应的薪酬。实践证明，动态结构工资模式，能使企业利益分配合理，员工的贡献与薪酬相匹配，即企业和职工个人所得与其各自付出的努力与劳动投入大体相当，形成了能够调动职工积极性的利益激励机制，从而发挥利益机制对企业行为的积极鼓励和约束作用。公平是指工资分配是否公平。员工对自己的工资报酬是否满意，不仅受收入的绝对值影响，也受相对值的影响。每位员工总是把自己付出劳动所得的报酬，同他人作比较。若结果差距小，即同等投入获得同等报酬，认为公平，从而心情舒畅，努力工作，否则会影响工作的积极性。而频率是指工资增长和调整的频率。由于员工的劳动投入是变化的，因此，与之相适应的工资分配也随之相应变动。总之，企业的薪酬要有一定的激励性（差异性）和经济性，对内具有公平性，对外具有竞争性。

（四）建立完善的培训体系，提高员工的自我激励能力

中小企业应建立完善的培训体系，为员工的发展提供良好的平台。员工培训既是企业提高员工素质和技能提升工作效率，增强竞争力的必然途径；同时给员工提供各种学习培训机会也是一种有效的激励方式，有利于提高员工的工作热情和高昂的士气，提升员工的思想觉悟，进而提高员工的工作能力。培训意味着自身能力和素质的提高，意味着自身人力资本的提升，更意味着将来会有更好的发展机会和空间，这种激励对员工的影响是深远的。

通过培训，可以提高员工的思想道德修养水平，进而树立崇高的理想和职业道德。良好的培训可以拓宽员工的知识面，帮助员工正确认识自身的价值，树立正确的职业道德操守，从而促使他们在工作中积极进取、负责认真，懂得在工作中自己既是被管理者，又是管理者，明白自我激励能力提高的重要性，促进员工思想认识与行为的一致性。因此，完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要，也是员工自身发展的需要。

对员工进行专业技能的培训，提高员工的工作能力，这对于激发员工斗志和提高员工的工作业绩是十分重要的。因此，在专业技能培训时应根据本组织的特点和员工的知识、能力结构等特点进行分析，有计划、有组织、有重点、有针对性地进行培训。对于管理人员，通过理论和实践相结合的原则，提高他们解决实际管理问题的能力；对于一般员工，不仅要进

行基础教育，提高他们的知识水平，还要结合本职工作，提高他们相应的基本技能。只有从业务理论上和和实际操作技能这两方面入手，根据员工的工作特点进行组织培训，才能取得较好的培训效果。[10]

总之，随着宏观经济环境的改善，经济开放程度的提高，人才已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键因素。如何做好中小企业员工激励机制，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。中小企业员工激励机制的建立和完善，关键要“重视人才，以人为本”，建立多维交叉的员工激励体系，综合运用多种激励机制，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

第四篇：员工激励

员工激励

一．店长激励

店长实行底薪+提成薪资制度。提成构成因素

a卖场卫生，卖场陈列，卖场货品质量——共计100分每项

每天一分（底分十分），按合适现金比例进行发放。

执行标准：

1.卖场卫生必须做到干净，如果客流量偏大必须在客流减

弱后进行整理

2.卖场陈列要求突出季节特点，风格特点，并做到色彩搭

配，挂件等符合视觉特点，模特必须定期更换（一般以

店铺规定周期为准，适宜周期为一星期）

3.卖场所挂所有货品必须保证质量，不允许疏忽。此项每件一分如果扣完当月分数则累计到小月或者按现 金比例处以罚款

b店铺财务，库存——此项共计100分，每项每次一分，如

果当月分数扣完则累计到下月或者按现金比例处以罚款

1.店铺所有财务，物品必须保证安全，如果找不到损坏责

任人则店长照原价赔偿

2.所有库存做到清晰，对于挂件及时添补，货品如果告缺 需及时向上级请示并对陈列作出调整确保所有挂件号码

齐全。

C.抓住终端销售动态，对颜色，大类，版型，货号等的销售 情况清晰了解并及时上报。二．店长奖励.1.销售额和同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 2.店铺坪效同期对比（以周为单位）增长档

3.连带率同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 4.客单价同期对比（以周为单位）增长档

5.客单件同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 6.件单价同期对比（以周为单位）增长档 7.人效同期对比（以周为单位）增长档

8.对店铺有特殊贡献（此项由各终端视情况而定）

（增长档由各店终端结合自己经营情况选取可行性数据）三员工激励

员工实行底薪+提成薪资制度

a.员工每日完成自己所属工作辖区内卫生的检查和维护 b.员工每日维持自己辖区内补货，c.员工每日维持自己辖区内挂件质量，e.员工每日维持自己辖区内 陈列

f.遵守公司与店内的一切规章制度，服从管理

g.工作过程中保持友善，为同事提供力所能及的帮助

（以上每条一分，实行负分制，处罚制度按比例折合成现金，比例由各终端管理者酌情制定）四.员工奖励制度

1.员工完成有挑战性的目标（现金奖励）

2.销售额和同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 3.连带率同期对比，环期对比（以周为单位）增长档 4.客单价同期对比（以周为单位）增长档 5.件单价同期对比（以周为单位）增长档

6.对店铺有特殊贡献（此项由各终端视情况而定）（增长档由各店终端结合自己经营情况选取可行性数据）备注：

1.鉴于终端各个情况不同，以上各激励，奖励政策并没有给出既定的现金标准。但是奖励一定要用现金，而且现金一定要有吸引力

2.每天的小型互动是没有说明的，如果某款衣服的存货量比较大完全可以直接推行现金奖励制度，以件计，每件奖励（例如今天规定某款衣服卖一件现金奖励10元）

3.可以对于没有完成任务的人进行现金处罚，但是金额一定不可以过高（例如冬天没人每天必须卖出去一件毛衫，某人没卖出去，处以现金五元处罚）

4.奖励最好每周一就直接发放，但是如果达不到一个最低要求值也要处以较奖金小的罚款

第五篇：如何激励员工

如何激励员工：变“要我做”为“我要做”

激励机制通过一套理性化的制度安排来反映激励主体与激励客体的相互作用，从物质、精神等多个层面激发员工的潜力，鼓励员工的正向行为。正所谓“种瓜得瓜，种豆得豆”，有什么样的激励机制，就有什么样的企业文化。从这个意义上来说，激励机制是连接企业文化与员工行为的桥梁，是引领员工走向企业文化目标的关键驱动因素。阿里巴巴

软激励营造开放的文化氛围

文化建设一直是阿里巴巴发展的重中之重。可以说，企业文化使“阿里”能够掀起一场互联网革命。在阿里巴巴的企业文化建设过程中，激励措施特别是软激励的有效运用发挥了重要作用。

尊重员工意愿，提供表达空间

“阿里味儿”是阿里巴巴强化企业文化的一个阵地，在这上面，员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚至是集团高管走马上任也会被反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说，可以讨论任何事情而无论层级，发表任何观点而不论对错;即便是高管的观点也经常被员工“减芝麻”。(“减芝麻”表示不同意)这样的例子随时随处可见。在阿里的历史上，一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子发布后引发了大量同事“一面倒”的声援，但随后高管及时回应，说明原因和意见，也获得了跟帖支持，最终在两方意见“针锋相对”的情况下，由CEO出面，把HR的负责人、当事员工和主管都叫到一起公开讨论，而且现场情况同步直播给所有员工。阿里坚持的原则是“即使是毒草，也要让他长在阳光下”。正是在这种潜移默化的培养中，每位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行中。也正是这些做法使阿里开放、透明的企业文化被员工真正地接纳和吸收，有效地调动了员工的能动性和创造性。

实施赛马机制，激发创新冲动

阿里充分满足了员工的施展空间和创新冲动，“赛马”就是很好的例子，员工只要有好的想法和创意就可以提交到阿里的项目委员会，经过审批之后，员工可以放手去做，集团会为其配备人手、资金，甚至还有期权，阿里很多好的项目都是通过“赛马”成立的。在阿里的历史上，就有刚刚转正的员工提交的项目脱颖而出，之后扩容成五六十人的团队，闯入该领域内全国第一梯队。

“放任”的结果往往带来意想不到的惊喜，有些案例甚至让阿里内部员工也有点难以置信，比如一位刚刚入职的员工“不务正业”，耗时8个月痴迷于与自身业务关联不大的技术难题，部门主管也欣然接受，而这对于双方来说都是一种“冒险”：员工毫无突破，高管难辞其咎。但最终，员工的技术方案被纳入全球性的技术标准里。

自由晋升和转岗，不拘一格

在职位晋升和调整机制上，阿里也同样奉行“自由”原则。比如阿里员工的晋升并不是由主管决定，而是结合一年的工作情况自己来判断决定，如果认为自己到了晋升的某一个层次和水平就提交晋升申请，由各个部门的资深同事来进行考核，员工做述职报告，评委来投票决定。再比如，员工转岗也无需征得部门主管同意，只要接收方同意，原部门主管就要无条件放行。这是阿里包容精神最直接的体现。

当然，自由不是无原则地放任。为了将自由而活跃的“分子”纳入到整个组织的有机体中，使员工自主性与企业的需求相匹配，阿里设定了一定的限定条件。比如，晋升请求是自己提出的，但是判断的标准是透明公开、具体而微的;转岗是没有主管限制的，但是存在一些硬性条件：首先是在现有部门至少待够一年，其次就是绩效考核达到一定的水平。这样就会避免员工因为逃避而转岗，保证优秀人才的合理流动。

可见，阿里巴巴激励机制的关键点在于充分尊重员工发展的意愿，并为员工提供自由发展的平台，而这种“软激励”是阿里“开放、创新”文化的真实写照，是阿里持续进行变革创新的重要推动因素。华为

双重激励建设艰苦奋斗的团队

目前，华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。在华为，文化口号非常多，如“胜者举杯相庆，败者拼死相救”，“狭路相逢勇者胜”，“烧不死的鸟就是凤凰”，“以客户为中心，以奋斗者为本”„„但艰苦奋斗的核心理念始终未变。华为的核心价值观是扎根于每个华为人内心深处的核心信念，是华为走到今天的内在动力，更是华为面向未来的共同承诺。

物质激励：增强员工归属感

华为在物质激励方面采取的是薪酬激励与股权激励相结合的方式，员工的收入构成包括基本工资、奖金、股票分红。华为是目前中国员工收入最高的公司之一，一方面使得优秀人才聚集，另一方面调动了人才的积极性。

华为推行的全员持股制度，是对员工长期激励的有效办法。全员持股制度的推行使企业与员工的关系得到了根本改变，由原来的雇佣关系转变为合作伙伴关系，公司的发展与自身的利益息息相关，员工对公司的归属感进一步增强，员工的工作积极性进一步提高。多年来，华为秉承“以奋斗者为本，不让雷锋吃亏”的理念，建立了一套基本合理的评价机制，并基于评价给予激励回报。公司视员工为宝贵的财富，尽力为员工提供优越的工作、生活、保险、医疗保健条件，为员工提供业界有竞争力的薪酬，只要员工在某方面取得了进步就能得到一定的奖励，做到“内外公平”。

精神激励：为员工提供动力之源

华为的精神激励主要有荣誉激励和职位激励。华为曾经专门成立过荣誉部，负责对员工进行考核、奖评，对员工的点点滴滴进步给予奖励。另外，员工的晋升制度也颇具吸引力，晋升看能力，不看资历，只要你有能力，就有可能在华为大显身手。李一南就是一个很好的例子。他在进入华为两周后一跃成为高级工程师，半年后升任中央研究部副总经理，两年被提拔为华为公司总工程师、中央研究部总裁，27岁坐上了华为公司的副总裁宝座。精神激励使员工的内部因素得到满足，为员工提供了真正的动力之源，因为华为带给他们的不仅是高薪，而且是更加宽广的发展舞台以及自由发挥的空间。而这些正是刚刚大学毕业怀揣着远大理想的年轻人所需要的，他们需要一个舞台来证明，为了证明自己，他们可以奋不顾身、不屈不挠。

物质和精神上的双重激励，激发了员工的创业热情，为华为建设一支团结、高效、艰苦奋斗的团队提供了保障，也对华为“狼性文化”的形成发挥了关键作用。

企业文化落地的过程，需要借助激励机制，调动员工的自主意识，激发员工的内生动力，使员工自觉走上符合企业文化的轨道。无论是阿里巴巴的软激励措施，还是华为的物质与精

神激励，都是立足于发挥员工的主人翁意识和创造精神，并对企业文化的实施起到了关键作用。当然，单一的激励方式作用是有限的，只有综合运用物质激励、非物质激励(如职位激励、荣誉激励、情感激励、榜样激励)等多种激励手段，才能更好地发挥激励机制的作用，从而推动企业文化的有效落地。