第一篇：IT经理面试指南
IT经理面试指南
业高管很难有机会找到一个适合自己公司的CIO，面试对于高管来说，是找到合适的CIO的关键一步，如何才能更好的进行面试，了解各个面试者的优缺点，以便找到最适合的CIO呢？
下面罗列了一些问题，为高管在面试时考察各面试者各方面的能力，包括领导力、战略规划、技术专长、财务管理和运营能力。以此来规划你的CIO的面试流程吧！领导力：
领导力是考察CIO推动人和业务的发展的能力。最有效的CIO是把自己当做是业务领导者，然后才是IT管理者。以下这些问题主要是帮助你看到面试者的领导视野、造诣以及看到起在未来成为i领导的可能性。面试时，注意关注面试者的业务交流能力、激励人的能力以及处理领导挑战的能力。
1.你是如何看待业务问题，如何应用技术来解决问题？结果会是怎样？
2.你任职的上个公司，你有什么突出的表现，又是如何做到的？
3.你是如何理解投资回报的，是否又适合IT投资呢？
4.你对风险是如何理解的，对于IT风险你又是如何理解的？
5.能举个例子说明你是如何改善业务流程的吗？以及结果和你在其中扮演的角色。
6.作为一个领导者，你做过最难的决定是什么？为什么你认为是最难的，结果又是怎样的。
7.CIO这个角色是如何定义的？
8.你觉得如何来界定CIO的成功和失败？
9.描述一个你成功的例子，具体你是怎么做到的？
10.描述一个你失败的例子，是什么关键因素导致项目的失败，从中你学到了什么？
11.你如何领导你的直接下属？简单举个例子，说说你是如何解决团队成员之间的冲突或改善一个团队的表现的。
战略规划：
对于众多高管来说，如何平衡和执行短期和长期的规划是一个很关键的问题，许多高管在战略规划方面有很强的能力，但是在执行上却缺乏各方的支持。以下这些问题主要是考察CIO设定长期规划的能力，以及是否有能力管理和完成这些复杂的合作。
12.如果你被录取，在新进的90天你会做些什么？
13.如果你被录取，你会用何种方式来管理我们的组织，你觉得什么样的框架更适合我们组织？
14.举例说明你是如何向业务管理者出售IT架构的内容和标准？
15.举例说明你是怎样成功协调各个利益相关者，最后得到统一意见的？
16.如果有人想要退出共享服务或是标准化进程或是集中化进程，你会如何处理？
17.你怎样来决定什么项目该外包开发，什么项目又该自己开发？
18.说说你认为自己创新的点，说说你是如何创新，最终的结果是怎样的？
19.举例说说你如何增强企业竞争力，或什么时候企业取得直线式的增长，你又是怎样做到的？
20.IT资源跟不上需求，你又是如何来完成需求的？
技术专长：
以下问题主要是查看准CIO们是如何思考IT技术价值，又是怎样应用ＩＴ技术俩解决问题的。这些问题能帮助面试官了解变化不断的IT技术市场，准CIO们都存在哪些问题和机遇，同时考察准CIO们的业务沟通能力。
21.你是如何说服你的高级主管来投资主要技术的？
22.你做过的最困难的技术相关的决定是什么？为什么认为是最难的，结果又是怎样？
23.你什么时候实施新技术的？对于新技术的风险你是如何来管理的？
24.你是如何关注当前技术发展趋势和并进行创新的？
25.你认为衡量IT价值的最好的方式是什么？你是如何管理短期和长期规划中各个部分的？
26.是你主导技术方向吗，还是别人？你又是如何主导技术方向的？
27.你很依赖技术顾问吗？对于风险你又是如何管理的？
28.你认为IT部门最重要的技术是什么？你是怎样来选择你的IT雇员，你又是如何开发你的团队的能力的？
财务管理：
所有的高层管理员一定都能听到财务和资源限制的战略。以下这些问题是考察准CIO们如何利用有限的IT预算最大化利润，同时还要考虑到风险成本。
29.如果要你缩减IT预算，你会怎么做，能节省多少的预算？
30.如果要你利用IT缩减其他项目的预算，你虎怎么做，又能缩减多少的承恩？
31.你目前的IT预算占企业收入的多少，与同行业的其他公司相比，会有优势吗？
32.如何衡量公司的IT预算是否合适？是少了，多了还是刚好?
33.你打算用多少的IT预算来持续增长和企业变革，这样的比例合适吗，为什么？
34.你会用多少的IT预算来投入项目外包？你又该怎么样决定什么项目适合外包的？
35.去年的IT预算中，你是否超支了，超支了多少，又为什么超支了？
36.你有过扣款模式(chargeback models)的经历么？系统带来的收益是什么？是什么问题导致了这个扣款模式？你又是如何解决的？ 运营能力：
有领导能力但不能执行，这也是失败的。以下这些问题主要是考察准CIO们的调节适应的能力，面对挑战，如何调整最后取得胜利。
37.考虑到成本、时间、团队规模，你负责的最大的IT项目是什么？你是如何评价项目的成败的？
38.你负责的最大的非IT项目是什么？你是怎么来评估项目的成败的？
39.业务项目的收益所占比例是多少？
40.主动权对经营绩效指标有何影响？
41.如果IT预算不够满足项目需求，你会优先考虑什么？
42.团队最困难的时候，你怎么带领团队度过难关？
虽然没有面试者拥有上述所有素质和能力，每个面试官都可以使用这个面试问题列表来决定哪些素质是他们企业最重要的素质。准CIO们应该在这些上述领域中有自己的优势，企业考虑的最重要的能力是领导力和执行力，上述问题列表将会帮助你找到一个合适的CIO，来帮助企业实现企业战略目标，当然企业还要找一个与企业文化相符合的CIO。
第二篇：专案经理面试指南
项目经理面试指南
本文的目的是为应聘项目经理提供帮助。项目管理是升迁的途径，需要运用你过去的开发经验，而且薪水通常高于程序员。应聘项目经理的准备工作包括：复习一些常用的概念、术语，问自己一些在面试中经常问到的问题。学会运用一个或多个项目管理计划编制工具。通过以上的准备，将为你应聘这个职位增加信心。
想好你要说的内容并准备回答涉及面广泛的问题是成功应聘的重要方面。与应聘技术职位不同的是，项目管理问题的答案往往是主观的。要牢记技术项目的项目经理的职责是组织项目成员通过完成技术任务而达到某种商业目标。该技术任务应该是可应用或维护的，都必须满足客户/用户的要求和期望。
本文的目标并不是教授如何进行项目管理。这方面有许多很好的书、杂志和研讨班。本文或本文的参考书目中将列出一些。本文将介绍如何回答有关应聘问题的方法和思路。你可以根据自己的经验，观察其他项目经理，应聘职位的岗位描述对答案进行组织。无论被问到什么问题，无论你如何回答，记住运用一个项目经理最有用、最重要的特性…….常识。
什么是真正的项目管理
任何成功的项目都不可能是某一个人的功劳。一个成功的项目是多个部门的众多人员共同努力的结果。这些人，组成一个项目团队，具有不同技术水帄，才能，工作风格和知识。
项目团队需要有一个共同目标，共同的前景，并且清楚的知道他们要做的工作。该团队，无论采取何种报告结构，必须能够很好地工作和激励以达到商业目标。
项目经理是项目团队的领导。他/她的职责是激励团队以积极的方式完成任务。该职位需要具有技术和人际技能，需要每天关注的内容（顺序如下）如下：
u 业务
u 公司
u 项目 u 团队
u 个人
u 技术和方法的变更
项目经理的技能应包括技术技能和管理技能，坚实的技术基础能够在技术方面对团队起指导作用，管理技能有助于沟通和解决问题。
管理技能不仅限于技术方面，还包括解决问题的能力，估算能力，编制计划的能力，人际和沟通能力。
你可能已经意识到自己忽视或缺乏某些领域的知识。因此，本文的读者为：
u 没做过项目经理的人
u 已经是项目经理，但认为自己的技能已经过时的人
项目经理是什么
项目经理角色
项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。
管理层需要什么样的人
每个经理都在找有能力完成某一商业目标的人。最困难的是要了解他们懂什么和能做是么。比较困难的是，不知道需要多少人。
因此，你必须使招聘人员认为你是真诚可靠的。这不仅限于项目范围内，还包括与管理层和客户保持联系。管理是指无论在有利或不利的环境中都能应对自如。在问题没有被详细表述或没有可选的解决方案时，你必须表现出你的管理才能。如果你让管理层来解决所有的问题，那要你还有什么用，管理层正在做你做的工作呢。
人员管理技能
了解人们的心理和他们的工作方式是项目经理必需的素质之一。每个人都不同。通过了解你的和别人的工作方式，可以缓解压力，便于沟通。
IBM多年来的口号是“尊重每一个人”。这具体表现为了解你日常工作中接触的人。要做到这点，你必须了解你自己并且知道你是如何激励别人或对别人施加压力的。
阅读迈尔斯-布里格斯（Myers-Briggs）人格类型分析方面的书籍是一个很好的开端。Katherine Briggs和她女儿Isabel Briggs-Myers制作的问卷（MBTI迈尔斯-布里格斯人格类型定向）用于帮助人们发现他们的个人风格及对团队产生的影响。该问卷是在Carl Jung的“心理类型”基础上发展而来的。此类书在书店有关自我提升和心理学的分类中均能找到。
你应该理解个人工作风格，并且牢记这些实践经验。以下所列的项目应该成为与人相处的第二种本能。也是每个想成功的项目经理必备的常识：
u 尊重每一个雇员（供应商）
u 虚心倾听
u 做出见识广博的决策
u 不要当众批评别人
u 了解自己的实力和做事的先后顺序
u 真诚地听取团队成员的意见和建议
u 对目标和交付产品有清楚的了解 u 在IT团队中提倡合作和信息共享
u 了解每个人的做事风格及他们的优缺点
u 表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达
u 将负面影响视为成长的机会
u 以积极的方式提供指导
你不能管理你无法控制的东西
如前所述，项目管理是执行一系列可重复的任务以完成某个商业目标。为了完成任务，你必须建立控制体系。因此，应对下列方面的问题有所准备：
度量方法：度量方法如果没有管理好或运用好，会产生负面影响。度量方法可以作为计划编制的“输入”，可以在项目进展过程中和结束时进行统计，为下一个项目或项目的下一个阶段提供参考。用度量方法来评估员工的绩效是不恰当的。
项目计划：通过制定项目计划能够得到正在执行的任务的关键检查点。这些检查点是达到商业目标的路标。要记住项目计划不仅只对新的开发项目有用。他们在支持和维护中同样重要。许多项目经理都犯同样的错误，他们编制一个十分出色的计划，但从不付诸实施。事实上，他们很少按计划进行工作。
预算：估算和编制计划的同时要做预算。许多项目经理要制作和管理他们自己的预算。如果你能使实际工作进展和计划一致，那么你的工作就会变得比较简单。大多项目管理工具都具有使费用（按小时，天，或年计）与某个资源相关。许多公司的财务部门认为的资源费用包括企业一般管理费用。另外一些公司可能根据项目名称或用户，管理方式，员工和顾问分别计算。（对于顾问，还要考虑他们的加班费）设备费用也要单独考虑。记住还要考虑运行项目应用所需的软件工具和硬件。（例如销售部门的彩色打印机）员工工作计划：人是任何项目中有价值的。一个人可以促进项目成功或项目进展顺利，也可能对项目产生破坏。员工工作计划能对员工的成长起到建设性和实际作用。大多组织有自己的格式。但无论形式如何，下列事项必须包括：
u 职责明确
u 客观地评价员工的优缺点
u 为员工提供参与制定其发展方向和对其进行评估的机会
项目管理的奖励/压力
项目经理的角色是一柄双刃剑。这个职位要承担一定的压力，也会得到相应的奖励。一旦你成为项目经理，就必须对这两方面做好准备。
成功地完成一个系统，每个人都会得到奖励。能够帮助员工开发他们的潜能是项目经理特有的回报。在任何任务中，人都是最重要的元素。通过运用自己的管理技能造就了一个充满活力的团队，是一件值得骄傲的事。
人员同样是最大的压力。人毕竟会受到那些不受你控制的事物的影响。团队成员的家庭困难，彼此间的个性冲突都需要项目经理来处理。
任何有关应用或团队成员的事情首先要找的就是项目经理。上层领导和用户认为你是对项目的拖延、需求的遗漏、系统中的bug和不正确等唯一的负责人。
准备面试的方法
书、杂志、组织和研讨会
本文的参考目录中列出了许多能得到有效的管理实践信息的地方。去寻找管理方面的书籍，包括技术管理和商业管理两个方面。阅读管理大师，例如：Peter Drucker，C.A.Gallagher和A.Maslow写的书和文章。他们提供了在任何领域都使用的管理知识。信息管理大师例如：Tom DeMarco, M.Page-Jones, Ed Yourdon, L.L.Constantine等等提供了许多条理清楚的、经过实践检验的方法。如果你要同用户一起工作，要阅读一本有关领域的专业书籍。了解业务比了解技术环境更重要。事实上，让用户参加面试过程越来越流行。要准备得更充分，可以买一本《哈佛商业评论》（Harvard Business Review）这是一本很好的杂志，适用于商业读者同样也适用于IT管理。许多IT杂志例如《CIO杂志》及在参考书目中列出的书目中都有有关项目管理和人员管理方面的文章。这些杂志中还包括概括或详细的技术性文章。
可以和美国管理协会（AMA）和其他商业组织取得联系，获取管理信息。值得一提的是，卡奈基梅隆大学的软件工程研究所（SEI）在90年代提出的管理软件过程，最新标准版本为SEI9000。
许多技术研讨会，例如数字咨询和技术转换研究所（Digital Consulting and Technology Transfer Institute）有许多不同领域的项目管理和技术研讨会。另一种途径是通过你所在的组织。他们也许会提供有关授权、谈判和倾听技巧等的课程，所有这些都有助于你准备项目管理。
你应该了解的软件
掌握一种项目管理工具。例如微软的Project和Applied Business Technology/Project Workbench。所有这些工具都有许多有效的项目管理方法和术语字典。
除了上述提到的工具外，还有一个越来越流行的工具可以针对不同技术环境中的项目在计划编制、费用估算和管理方法上提供帮助。这个工具就是LBMS/Process Engineer，具有CASE界面的工具。
如果你使用过此类工具，把这些内容列在你的简历中。当然，不仅要掌握工具，你还必须具有坚实的基础知识和项目管理方法。
一个项目经理必须足智多谋。通过email进行通信已经取代了电话和邮寄备忘录。许多公司有自己的系统，还有许多公司使用Lotus Notes。无论是用何种产品，必须具有如下性能：
u 能够与处于不同地理位置的人取得联系
u 能够有效地通知团队（包括供应商）范围，进度的变更 u 能很快地解决小问题
要记住人们工作方式的差别，性格内向的人更愿意通过email沟通。这样他们可以有时间思考问题的答案而不是在会议上立刻做出答案。
作为一个项目经理，你可能会作报告（report）和介绍(presentation)。因此，需要掌握字处理软件和图形软件。这些软件在市场上都可以买到。在你的简历上列出你会使用的此类软件。
寻找思想
任何行业都有好的项目经理和差的项目经理。你可以从两种项目经理身上得到启示（什么是应该做的而什么是应该避免的）。如有可能，问一些优秀的项目经理他们是如何做的。如果你对你的职业发展道路还不太清楚，你可以拿一篇刚刚读过的有关文章，问问这些项目经理对此文的观点。
一个成功的项目经理的标志有拥有一支气氛融洽的积极的团队，上层领导的信任和用户的尊重。一致的行动是另一个标志，它是衡量领导能力的基础。优秀的项目经理应该了解每个雇员的长处和短处。他们认为失败并不是缺点，而是一次学习机会。
项目经理必须建立一套专业标准。但按照一套完美的例子来进行管理却是一个失败的项目经理。这虽然说明他们的多才多艺，但更体现了他们在授权和沟通方面的能力不足。使原来想积极工作的员工变得消极的做法可以毁了项目经理。你在技术方面的能力应该用于指导和培训员工。如果你参与编程或设计，你不是在开发你的团队，也不是在做项目经理。
项目计划技术
以下是在面试中通常会提到的有关项目计划编制的术语和图表。大多项目计划编制工具都会使用到一些或全部术语和功能。你应该复习一下有用的一个或多个项目管理工具，这有助于你进一步熟悉常用的技术和功能。
图表类型： 甘特图：用图形，特别是条形图，描述项目进度的图表。每一个条形符号代表不同的意义。例如：关键任务的条形符号及/或颜色可能与非关键任务的不同。概要任务（活动或阶段）的符号可能于其他任务不同。
Pert图：用流程图来表示所有任务的现行依赖关系。PERT的意思是计划评价与审查技术，是一种网络图。
任务列表：文本/纵向地列出项目计划。通常至少应包括以下栏目：任务编号，任务名称，开始日期，结束日期，持续时间和工作效率。
工作分解结构：项目任务和/或活动的结构图。
关键路径：是贯穿整个项目的一条路径，表明在限定的时间成功完成项目涉及的各任务间的依赖关系。调整关键路径上任务的时间进度将会影响整个项目的交付时间。关键路径方法（CRM）图是一种网络图，用于项目的进度控制和协调项目的活动和事件。
可交付成果：证明一个或多个任务完成的有形事物。例如：逻辑数据模型。
依赖关系：任务间的联系会影响一个或多个任务的开始时间。例如：在没有弄清需求前，不能开始编程。
JAD/简化方法：联合应用程序设计(简化方法是90年代的术语)。一套面向结果的,大脑风暴式的,有一个共同的商业目的信息集合/分享会议。该方法是IBM公司在1970年开发的，由固定的，结构化的过程组成，并在一个有经验的实施者的领导下进行。简化方法去掉了一些结构,然而,仍要求所有各方都必须参加所有的会议和一个有建模技术的记录员作记录。参加者们包括项目团队,管理(与用户)和行政官员。为会议的成功，每个人必须理解和同意目的并且尽快解决他们的任务。
延迟：是任务的结束时间和与其相关的任务的开始时间之间的延迟时间。这允许任务结束时间和开始时间的重叠和拉长。方法论：一种明确的、有组织的、可重复的、结构化的方法/技术，以完成一个通用的目的。这些技术或指南定义步骤，任务，角色，目的和可交付成果，这些是任何系统的成功的实现所必须的。
衡量标准：一个一致并且可重复的测量一个项目的大小和复杂性的方法。标准准备在整个项目生命期中使用许多方法中的一个。今天公司使用的流行方法是：
a)功能点（Allan Abrecht）
b)重要事件(Tom DeMarco)
c)加权帄均
d)代码行
里程碑：在项目生命期的一个重要的事件的结束。通常一个里程碑是在关键的路径上的一项活动。它不必是一个有形的可交付产品例如一个逻辑数据模型，但可以是用户对工作成果的肯定。
阶段/活动/摘要标题：概要级的概念。不是所有的项目管理工具都强调特定的阶段和摘要一级的格式，然而许多标准的开发方法用这些术语进行工作分解。
RAD：快速的应用开发(如果不正确地使用会有破坏作用)。通过应用程序生成器，建模和快速原型工具的使用加快开发工作的一条途径。最大的改进是在整个开发生命周期中加入快速原型。这在编码前了解清楚用户需求提供优秀的工具。
资源限制：一个基于可得到的资源的数量，每个资源的技巧的水帄，资源工作时间表而开发的计划和时间表。
范围变更：对原先设计要求的功能增加而没有对人员，时间或费用的影响进行评估。范围变更可能是一个商业用户或一个热心的程序员提出的。两者影响系统的交付并且不能被估计，分析，或记录。面试中的表达的要点(就算问题没被问)如果你没有管理经验
对于那些从未正式管理过一个项目的，可能是非正式地管理过的人。在那些情况中，当强调他们的技术背景优势的同时需要明确说明他们没认识到他们已掌握的那些技巧。你可以提及你是怎么不得不在没有授权的情况下领导一个大型的开发团队进行工作的。需要强调的是没有一个稳固的技术的基础,你的工程任务和估计的决定可能被过分简单化。当你是项目的领导人，你需要提供技术的连贯避免团队超负荷工作。
如果你的技术技巧在未来的技术的环境中是落伍或不同的
你不需要理解技术环境的内部是如何工作的，但是你应该理解一般的概念和特征决定环境的能力和弱点。许多项目管理技巧是超出技术范围的。因此,如果你的技术技巧是落伍的，你仍然能强调你在技术上能负独立责任。提及你管理的应用类型和及其商业作用。提及团队是如何有效地完成目标的。强调你的管理哲学。提到上级，与你地位同等的人，你的用户和部下是如何评价你的管理能力的，记住提起任何你掌握的商务领域知识。在面试时应该将你对你的技能落后的恐惧抛在一旁。一旦你拥有这个工作，你将能向公司内的专家询问。在所有组织中都有各方面专家的非正式的机构。你可以到处打听一下，把他们找出来。
问面试官的问题：
即使你通过面试，得到了这个职位，你还需要信息进行估价，这时是你的好机会。如果这将是项目经理的第一个工作任务，这尤其是关键。你需要明白你的工作环境。因此，你可以问下列问题：
1.公司优先权是什么？
2.本项目的执行资助者是谁？
3.公司使用的开发原理体系是什么？
4.本项目最后期限是什么？
5.有量度项目成功的方法吗？ 6.你的新经理将怎样保持项目信息灵通？
7.你的新经理管理哲学和风格是什么？
8.项目上的人们的技能水帄是什么？
9.你将管理的项目的范围被充分地定义吗？
10.技术环境已经选好了吗？
以下是典型的项目管理面试中通常会问到的问题（期望的回答）：
很多的问题的答案是主观的，面试官想知道你的观点是否和他们的及公司一致。问题的构成如下：
1.项目管理软件工具知识，2.编制项目计划的技术，3.人员管理技能
4.沟通技能
5.原理体系知识（标准开发生命周期和项目管理）。
项目管理软件工具知识
问题1：工期和工作量之间的差异是什么？
答案1：工期是商业/日历上的天数，与人数和工作量无关。工作量是与日历天数无关的人的工作。例如：
一天的工作量对于一个一只花50%在时间在上面的人来说，他的工期就是两天。如果两个人全职工作，工期是1天，而工作量是两个工作日。
问题2：怎样和为什么要在编制项目计划时考虑依赖关系？ 答案2：根据使用的软件包，依赖关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依赖关系说明了任务之间关联/并列的要求。依赖关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必须完成。例如，逻辑模型必须在物理模型前完成。但测试并不是要在所有编程工作完成之后才开始，如果没有完成的程序对线性测试没有影响。
项目计划加入依赖关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。
问题3：你怎样将人的工作步调与计划结合？
答案3：根据组织使用的具体的工具，可以将资源拆成更小的资源/单位，或者可以将任务拆成更小的任务。
问题4：你怎样将培训，假日和个人教育时间表结合起来？
答案4：每个产品都有标明不工作的天数的公司/全球的日历。每个产品都也有个人的资源日历标明个人不工作的时间。如果项目需要教育和培训，应该把它们象任务那样写在项目计划上。
问题5：你怎样安排类似状态会议这样贯穿整个项目但只需要极少的时间和工作量的任务？
答案5：它的工期将和整个项目时间一样长，占工作量的百分比很小。被分配给任务的每个人花在该任务的时间占他时间的百分比极低。
问题6：实况报告对计划的作用以及实况与最初预计的比较有何价值？
答案6：根据组织使用的特定的工具，每个工具都为实况报告中输入相互独立的要素/域信息。也可以将报表进行分类，来向团队成员和其他相关团体说明关键路径的变化或时间表的调整。这些报告对已实现工作评价和作为在计划下一个工程或阶段的输入有价值。另一个把估计和实况报告比较的有价值的用途是把范围变更对项目的影响记录下来。
做项目计划的技能
问题7：你为什么制定项目计划？ 答案7：项目计划是实现成功的系统的路线图。它提供了一种手段来通知每个人希望他们做什么及何时完成。它帮助项目经理使管理层，商务用户和支持团体了解项目状态和调整特殊的资源。逐项列记的“一览表”协助对任何变动的影响进行迅速评估。当实况报告与计划联系起来后，项目计划为今后项目的任务划分和估算提供了有用的信息。
问题8：你将怎样着手做项目的计划？
答案8：进程安排是一门艺术。根据已知有关业务目标的事实，公司一般标准，以及可以利用的过去的经验。可以从清楚地定义范围和目标开始。把项目的风险和制约做成文件。差的估计源于对业务知识和项目范围缺乏了解。可以从项目任务分解入手，例如先划分阶段，然后定义每个阶段的活动，再定义每个活动中的任务。识别和文档化里程碑和可交付产品。项目计划是当信息变得可以利用的时，不断细化的有生命文件。很好地记录进度的变化对项目经理，开发团队，支持团队，以及管理层，商业用户都有益处。
问题9：你将怎样着手制定项目计划？
答案9：在适当的活动和阶段或其他的概括的标准说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及里程碑和特定的任务联系起来。连接全部需要依赖关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果确定事先的任务工作量，把更多的时间用于需求收集，设计和测试。考虑所有已知的节假日，培训，休假或其他的资源停工时间。计划草案将同支持团体，管理层和商务用户一起复查，做为补充性的输入和最终的批准。
问题10：怎样确定人员需求？
答案10：不考虑资源限制进行计划开发。在任务旁边加上诸如数据模型制作者，业务分析员和用户等角色。再加上能将任务重叠起来的补充性的资源。在计划中要考虑开发团队包括支持团队和用户代表失去一个或多个资源的情况，要在每个任务上增加15%的余量。要使项目小组的组成容易理解，要有角色所必备的技术水帄的说明。
问题11：给项目加上测量标准有什么价值？ 答案11：如果使用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们提供测定开发系统的复杂性和工作量的方法。度量结果为制定项目计划提供了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息。软件测量标准将有助于开发更好的软件。不过，最好有3年的历史资料。
问题12：你怎样在计划中运用新技术？
答案12：在增加培训任务的同时要扩大工作量，缩小每个工作单元。在评价新技术在开发中的影响的过程中加上额外的原型和检查点（里程碑）。
人员管理技能
问题13：你作为项目经理要做的第一件事情是什么？
答案13：除了注意公司的发展方向并从中发现自己的发展道路外，在头脑中要建立项目经理所关注事物（商务，公司，项目，团队，个人，技术和方法论的变化）的优先顺序。因此，和部门经理开会确定优先顺序，安排用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价。重要的是能尽快处理业务，项目和个人有关的事情。
问题14：当你的职员减少了30 %你将怎样着手完成公司的项目？
答案14：首先，确定和区分项目的优先次序，哪些项目是必须在今后的18个月内完成的。把绝对的最小的总人数与每个项目联系起来。向管理者和用户说明对进度表的影响。因为两者都也许不愿意接受进度表的变化，因此或许可以给你一些例外。
减掉顾问比去掉一个雇员要好。每个项目的顾问也许可以用雇员代替。坚持运用学习曲线理论并逐步减少顾问人数。可以把一些顾问的工作从一周降低到一星期中的2或3天以应付人员削减。
如果公司有提前退休的一览子法案，赶紧寻找一些有资历的、适用的雇员。牢牢记住失去“老资格的人”你也许就失去了有价值的知识。尽可能将一个快退休的人和新手组合在一起。以满足业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性。使新手和经验丰富人员的比例适当。两者都是确保项目和公司不断成功的财富。
问题15：你的团队主要是由新手组成的，并且进度已经落后。你将做什么？
答案15：需要记住一个项目很少因为在截止时间内没有完成而被取消的。项目被取消，主要是诸如缺少资金，用户支持或不能满足的业务目标。
因此，要做的第一件事是培训，无论在室内还是室外，在课堂或通过录像带。另一种附加方法就是让资深的雇员或高级顾问充当教师。
举办针对个人评估和辅导的会议。帮助每个员工准确评价他们各自的优点和缺点。同时明确任务，将所有必须遵守的标准或准则阐述清楚。为每个员工提供从成功项目中得到的模板作为指南，还要允许他们发挥自己的才能。如果需要，和他们一起工作。对任何问题或完成的任务做出迅速的反馈。
对于较大的任务，看看他们的计划，有助于确定他们是否了解任务的范围和目标，以便了解他们是否能完成任务。倾听员工的观点，也许他们会有完成任务的正确的方法和途径。然而也要防止雇员陷入挫折和士气低落的困境中。
问题16：你将怎样和与你竞争相同职位的员工相处？
答案16：这是经常发生的不愉快情况。雇员总是认为他们能胜任某个职位而管理层还没有意识到这一点。因此，要进行如下调查：
l 发现员工的管理能力
l 阅读评估和状态报告
l 当雇员变得不合作时试图发现一些变通的方法并且针对这种状况进行一些个人谈话，谈话内容包括： l 弄清楚状况
l 与员工一起分析他/她具有的能使他/她得到提升的资历
l 强调在初期协作的必要性和管理层是如何高度重视合作关系的
问题17：在决策和工作风格方面你会给你手下多大的自由？
答案17：自由的大小取决于每个人的技能和专业水帄。一个好的经理是“面向结果的”并且能创造一个能使团队广泛交流的环境。无论如何，每个员工每周需提交项目和商业目标有关的状态报告并且经理要进行审查。这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。
问题18：如何对待即将退休的员工？
答案18：即将退休的员工能提供大量的信息。一个人在把所有业务知识和关系网拒之门外时必须三思而后行。因此，要利用这些人的能力：他们在某些特殊技能方面可以作为新手的老师。明确主要的工作利益，要使项目能充分利用这些技能，可以利用他们从非正规途径得到的必要支持（不用通过正规的，官僚的途径完成工作）
问题19：对一个一贯迟到的员工你会怎么办？
答案19：好的经理是通过结果与所花时间来评价一个员工的。然而，还需要了解迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人经常迟到人们会感到领导在徇私并且会影响团队的士气。这个人也许可以按期完成自己的任务但可能会影响到别人的进度。职业特性包括可靠性。如果别人的工作进度取决于他们的工作进度，那么，他们的进度对于整个团队就很重要。
首先判断这些员工的模式。换句话说，是偶尔还是一贯如此。其次，明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。要了解该员工的工作是否与进度相符并了解与他一起工作的人对他迟到的反应。
最后，必须与他们进行客观的谈话。谈话的主题包括：
l 公司的规章制度
l 对团队的影响
l 对个人评价的影响
l 强调时间进度
l 达成谅解
问题20：在费用削减的情况下，你将怎样鼓舞士气？
答案20：钱不是仅有的激励因素。人们需要了解他们是否对项目有积极的贡献。因此，要强调拥有的自豪感并且举行业务会议，在会上让用户谈谈他们对项目组的良好印象。同时，让用户对他们的功能和业务提出一个概括。培训是一个激励因素。因此，状况会议可以作为一个非正式的培训课程。不定期地举办有关新技术的内部研讨会。如果培训课程费用太昂贵，可以租赁技术录像带。订阅杂志，有许多技术杂志是免费的。必须记住的是，忽视培训将使团队的精神低落。这样会影响产品的质量和数量。
问题21：你如何雇人？
答案21：首先做一个工作所需技能的描述。如果你不了解现在的需求就很难雇到合适的人。接下来要了解团队成员的个性。列出团队现在缺乏的技能或工作风格。与人力资源部门讨论所有这些情况，包括调动现有员工。当候选人到来，针对现有工作进行面试，同时还要了解他是否具有新岗位所需的技能。
问题22：你将如何解决团队中的个人冲突？
答案22：辨别出人的不同个性。分别向员工表述每种风格的价值。当与冲突双方讨论试图分析申诉或冲突的原因时应持有客观的态度。问题23：你将如何监控/管理顾问？
答案23：顾问也是人，也需要得到尊重。他们还需要明确的目标和任务。坚持做工作周报，将工作时间和工作完成情况联系起来。
问题24：你将如何管理外援？
答案24：和管理顾问的方法相同。不过，他们可能有一个经理来负责外包合作。首先要和这个经理一起组织日常会议。坚持做工作周报和可交付产品的拷贝。
问题25：你将如何同一个似乎总是不能按时完成工作的员工一起工作？
答案25：直到找到问题的原因时，问题才能解决。原因不一定是分析问题或解决问题的能力差。可能是一个管理方面的问题。
该员工可能没有得到适当的培训，他的工作可能超出了他的能力范围。另外一种可能是这个人有太多的事情要做而且这些事情都是最重要的或者他不清楚交付日期。
如果不是上述原因，要注意观察，找出原因所在。例如当所有人遇到问题时，都会找这个人。那么，这个人的工作经常会被无数次地打断。
沟通技巧
问题26：你将怎样使用户参与和了解项目的每个阶段？
答案26：贯穿整个项目的原型是得到用户肯定的方法。让用户对有形和无形的利益进行研究，以做出成本效益分析。和用户一起开发测试数据，测试大纲和验收标准。e-mail里程碑状态报告和更新/修改的项目计划。在项目进行阶段性检查时的同时对可交付产品进行检查。
问题27：你将如何发现和解决内部和外部问题？
答案27：从所有可能的资源获取实情并客观地记录下来。然后在相关方参与下，尽量自己解决问题。如果这种方法无效，按照组织的管理结构提出问题并参照可能的解决方法。问题28：你将如何得到供应商的一贯支持？
答案28：虽然供应商是在管理范围之外的，但也可以将他们包含进来，如果他们：
l 得到尊重
l 了解业务目标
l 预先购买
l 将供应作为计划的输入，这样会对他们产生影响
l 参与设计
因此，在项目的早期阶段就应该考虑供应商的管理。确保他们了解业务目标和工作的利益。
问题29：如何处理“是否能破除一些规矩”现象？
答案29：单纯为了技术而采用某种技术是不能说服用户或领导的。任何人都可能抵制那些会改变现状的变化。然而，如果将技术与商业利润联系起来，用户会支持你的建议。
问题30：你如何应对不同的商业用户，如果他：
a)拒绝确认需求
b)经常改变主意
c)不肯花时间
d)坚持不现实的截止日期
答案30：无论客户有多难应付，都应该记住正因为他们我们才有工作做。他们是客户。必须以高度的职业精神，完全尊重他们。因为他们不能了解我们的工作正如我们不能完全了解他们的那样，沟通变得比较复杂。因此，我们要花时间作规划并解释其中包含的内容。用户需要感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解。制作原型是一个有用的工具。它提供了一幅用户能理解的、灵活的图画。
另外，对工作风格的理解也很重要。拒绝承认或不断地改变想法可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的担心。
用户往往不愿意花时间与IT人员交谈并认为这样做是浪费时间，因为IT人员过分关注他们自己的任务。应该对过去交付产品的历史进行检查。如果用户来了多次但并未发看到有价值的输出，他们将拒绝花更多的时间。在这种情况下，你应该做你擅长的商业领域的项目以期得到用户的尊重。
召开一个历时一小时（并且要限定在该时间范围内）的需求讨论会来讨论特殊的问题。会议结束时应让用户知道下一步该怎么做（并要取得共识）。用户的观点被记录在“会谈纪要”上。这些会让用户感到他们的意见已被听取并且允许他们更改错误。
一个项目被取消往往是由于没有经济合理地达到用户的业务要求。如果在项目的整个过程中，一直保持与用户的有效沟通，他们将看到他们的要求正在逐步达到。项目很少因为延期而被取消。要注意范围变更。在原有的截止日期上增加额外的任务，将会产生不现实的截止日期。
问题31：在一个不编程，就认为你没在工作的环境中，你如何开展工作？
答案31：如果用户认为你了解了他们的业务目标，他们就希望早些开始编程。以一种他们能够理解的形式制作需求文档，提供一种开放的沟通方式，并让他们知道你了解什么，你正在做什么。通过项目计划，状态报告和原型同样能够表明项目的进展。通过让用户审查需求，原型和状态报告的形式，让用户参与项目。
方法论知识
问题32：生命周期是什么，它的作用是什么？ 答案32：一个开发或维护生命周期是描述一个特定项目的开始，中间环节和完成的方法。一个生命周期包含了完成特定目标的所有步骤，任务和/或活动。每个活动可能有一种特定的方法。例如,制作数据模型可能会按照James Martins建模方法。对象建模可能会采用Ivan Jacobson方法。生命周期通过运用所有方法来完成业务目标。
问题33：描述你的项目计划中应包括的阶段、活动和可交付产品。
答案33：项目计划中应包括如下阶段（不是以瀑布/线性次序）：
1.项目管理：
典型活动：很多人忘记加入诸如开发和维护项目计划，状态会议和报告，评估的资料收集和汇报，制作演示资料和向上级和用户进行演示等诸如此类需要花时间的，内部的项目管理活动。
典型交付：项目计划，状态报告，评估报告（例如：有多少个功能点）
2.需求分析：
典型活动：范围定义，成本利润初步分析，建议。
典型交付：范围文档，物理和逻辑分析，实体关系图，成本利润分析，商业规则申明，任务定义和概要说明。
3.设计：
典型活动：建立开发和测试环境，制作逻辑模型，技术系统设计，执行计划。
典型交付：逻辑数据模型，事件模型，对象模型，网络模型，物理设计，适合开发环境的规格说明，经过修改的规格说明书，测试计划，流程图。
4.开发：
典型活动：编码，单元测试和制作用户文档。典型交付：测试说明书，过程手册，程序。
5.测试：
典型活动：软、硬件测试，线性测试，系统测试，集成测试，回归测试和帄行测试。
典型交付：测试结果，问题报告和跟踪纪录。
6.实施和支持：
典型活动：第一阶段成果打包；培训。
典型交付：问题报告过程。
7.检查:
典型活动：交付后的三到六个月对目标成本，开发工作，可见/不可见收益进行检查。
典型交付：实施总结报告。
问题34：制作原型应该在项目生命周期的那个阶段？
答案34：贯穿整个项目。眼见为实。因为它是验证功能，业务规则，用户需求数据和测试的一个好工具。值得注意的是，原型不会成为粗制滥造的产品。原型需要较好地维护。原型应能在过程和数据不完全的情况下，显示各个窗口和窗口间的导航关系。
问题35：在项目生命周期中，基于客户端/服务器端开发与基于大型机开发的区别是什么？
答案35：基于客户端/服务器端开发的项目需要额外的任务编制各部分的计划。各部分计划中必须包括对事件，数据和网络位置的检查。必须根据用户的要求决定服务器/客户端的分布。在服务器/客户端环境中，要运用外观建模技术和制作图形界面的原型相结合和方法。
问题36：在一个维护项目中如何管理和保证质量？ 答案36：维护本身就含有负面意义。许多公司认为维护工作是不好的，第二位的。费钱的，并且是对现有应用的不断修改。必须懂得维护也有它的生命周期。因此，应建立一个围绕维护活动的控制和质量工作的计划。新的开发计划包括交付产品和每个任务分配的时间。项目计划应考虑到需求变更的情况。这样可以使项目经理和用户看到变更对项目进度的影响。
维护阶段/活动有：
变更的确定（是否会造成产品问题，是否增加了新的功能，或技术帄台的变更）
1.正式记录变更，2.变更确认并初步估计变更的大小，3.对现有变更进行优先级排序，4.变更分析，5.对变更进行编程，6.对变更和变更对系统产生的影响进行系统/回归测试，7.用户确认变更，8.产品递交，9.生产。
问题37：面向对象的开发与传统的开发方法在管理技术上有什么不同？
答案37：面向对象的项目团队人员较少，团队成员不需要有太多创意。重要的是技术和个人的角色。每个成员需在项目的不同阶段承担不同的角色。因此，每个成员必须了解他们自己的优缺点。围绕一个或多个人员的角色有：
l 设计师（系统的整体结构）l 抽象工程师（类和类族）
l 应用工程师（完成和组装类和类之间的消息）
由于传统的开发方法，个人角色是不能互换的。软件开发是个人的努力的结果。即使是由最优秀的，最聪明的人组成的团队，如果他们不能为共同的目标而工作，那么就是最简单的项目也不能成功完成。
问题38：你如何在处理雇员关系，项目管理，文本工作之间分配时间？
答案38：人是最宝贵的财富，因此需要花费最多的时间。然而，项目经理必须关注事物的次序应该是：
1.商业目标，2.公司的目标，3.项目，4.团队，5.个人，6.技术和方法的变化
问题39：什么是PM-CMM?
答案39：人员管理能力成熟度模型。PM-CMM和CMM都是卡内基.梅隆大学的软件工程研究所开发的概念模型。PM提供了人力资源管理的组织方法。五个层次是：
1.随意的：人员管理没有连贯性，2.可重复的：组织在人员管理方面有一些政策方针，3.明确的：将人员管理与业务特点相结合，4.可度量的：对人员管理可进行目标量化，5.优化：有组织地致力于不断地提高人员管理水帄。
小结
一个成功的团队是指由不同技能、才华、工作风格和知识的成员组成的士气高涨的团队。项目经理的职责就是将这些人组成团队并激励他们。本文通过复习一般性的概念、术语和面试中经常会问到的问题，为面试做准备。你可以根据你有关如何成为一个好的项目经理的知识和经验，对答案进行整理。不管怎么回答，尽量给你所应聘的组织留下印象。应以一种积极的态度面对。应侧重于人员管理，同时还有一个良好的技术背景。应具备应有的常识、自信、倾听和作决定的能力
第三篇：互联网产品经理面试指南(完整版)[范文]
互联网产品经理面试指南(完整版)
这篇文章是我之前在准备2014年8月份的腾讯产品培训生招聘时写的(我靠，这句话感觉有语病...)。因为种种原因失利后，原本打算将这篇文章带进坟墓=_=。犹豫了好久，还是决定分享出来，供通往PM道路上的小伙伴们参考。
注意事项：
这又是一篇长文，近5000字，慎入。
本文仅供参考，面试通过与否，本人概不负责。文章框架
资料展示
简历扩充
作品：决心做产品经理的童鞋，在大学期间最好能做出一个产品;可以不是实物，但至少要有一个比较健全的想法，配合产品原型、产品规划书等资料，会给面试官极佳的第一印象。
证明资料：面试官一般会通过询问你一些问题，验证你的简历真实性;这里，我个人认为准备一些资料，如实习证明、四六级证书、成绩单什么，这样能节省不必要的验证过程，省出时间来重点展示你的产品功底。
项目展示
产品经理这个岗位也是需要拿出一些东西来证明你的实力的，最好的就是能在校期间参与一个产品类的项目，这种机会其实挺多的，因为产品的范畴特别的广，你甚至可以将你在社团的事情包装一下，以做产品的逻辑展现出来，一样会有好的效果。所以，在面试之前，好好准备一个产品的经历，非常有必要。
关注信息
很多PM会问你平时怎么学习产品知识的，这个其实是一个非常微妙的问题。PM通过这个问题能了解你学习进度，如果你说自己平时喜欢看看新浪科技、搜狐科技，那么你的级别是门都没找到;如果你说自己平时每天花一定的时间看36kr、虎嗅，并在知乎上泡着玩，并且拥有“谢邀”的经历，那么，你算是找到门了(这个之前一个PM跟我说的。。)可以这样说：
每天必上人人都是产品经理、36kr、虎嗅等优质科技网站，实时关注互联网新闻 每天必上知乎，查看行业热点问题，并参与讨论读书学习
产品经理入门的几本书，如果看了的话，是可以抖出来的，讲得好的话，是可以加分的;但是一定要自己真的看过，如果说谎，很容易被拆穿的，因为专业的PM肯定是读过几本比较有名的产品书的，即便他们认为那本书是放屁，这一行讲究交流。
心路历程
讲讲自己为什么要做PM，说清楚自己不是因为打代码不行，才来做产品的，即便你真的打代码不行。。从梦想、兴趣等角度入手，虽然较为老套，但至少能保证不扣分。这一部分，看似没有必要，其实很重要，就像米饭一样，做PM的基础，首先是自己想做PM。
自我介绍
摘要重点
项目：用STAR法则说清楚你的项目，不用太多，因为时间紧迫，其实一个项目说得细致的话，绰绰有余;其实，能做好一个产品(项目)，就非常成功了，简单比复杂更难!实习：有产品相关岗位实习的童鞋，这里可以重点讲讲，因为实习可以算作有工作经验，能初步体验产品的相关事宜，肯定是有加分的。陈述逻辑：部门+岗位+参与的项目+主要负责什么+离职原因(离职原因得好好想清楚，建议不要说因为不感兴趣、公司小等答案)适合岗位的原因
说明你应聘这个岗位的客观原因，也就是你自身哪些能力适合这个岗位。【兴趣】
【梦想】成为乔布斯那样的，改变世界的产品经理 【能力】总结/归纳/逻辑/组织/沟通职业生涯发展规划
这个问题也是PM单面中的高频题型，建议克制一点，自己可能以后有创业的梦想，但是，在面试这种场合，还是保守一点吧。(有个孩纸，去一个超级保守的公司面试，大谈特谈创业。。他最后竟然过了。。醉了)建议表述： 【在校学习期】 【职业发展期】 【成熟稳定期】答题原则
【STAR法则】情境(situation)+任务(task)+行动(action)+结果(result)【产品分析原则】需求分析+目标用户+功能分析+盈利模式+推广模式 出题预测
它们来自我的亲身面试经历和其他人的面经，可以事先想想这些问题的回答，但也不可尽信。
动机说明
为什么要做产品经理? 你是因为做不了技术才做产品的吗? 你的职业规划?为什么想进大公司? 你适合大公司的特质? 你个人想做什么方向的产品?为什么? 你为做产品都做了哪些准备? 产品经理所需的素质(能力要求)? 作为学XX专业的，不是计算机类似专业，你为什么想去做产品? 怎么评价实习的公司 你觉得你实习时有什么收获? 你拿到offer了吗?为什么不喜欢你的offer? 如果其他公司，给力你更高的薪酬，你还继续留在QQ的原因是什么? 个人性格分析 你的性格特点? 说出你的三个优点和三个缺点 实习相关问题
Q：你在实习期间主要负责什么? Q：哪个模块或功能是你主要负责的? Q：这个产品主要的目标用户是什么? Q：DAU是多少? Q：你觉得你们这个产品的优势是什么? Q：为什么这样设计，用户来到这个界面会做什么? Q：为什么采用这种颜色? Q：在项目中遇到困难怎么解决? Q：你从这个实习中学到了什么?
：你为什么离职呢? 项目相关问题
Q：简单介绍一下这个项目 Q：团队的规模，你担任什么职位? Q：项目大致介绍 Q：需求如何提出的? Q：项目的需求是如何把控的? Q：项目是否落地? Q：产品中涉及的数据从哪里来? Q：有没有调查过项目的相关竞品? Q：你觉得你的产品和竞品比优势在哪里? Q：遇到困难如何解决? Q：如果让你来设计调查问卷的话，你怎么设计? 产品设计问题 已有产品设计
Q：你认为微信为什么有可以长按发文字的彩蛋?(1)心理角度：符合用户心理，不容易得到的才懂得珍惜
(2)公司战略：希望通过这样的设计慢慢改变用户习惯，发文字的特殊需求保留但不推荐(因为完全砍掉发文字功能不是很好，因为之前用户在QQ时代已经形成了用户习惯)，以满足朋友圈「类似instagram的相片圈子」的战略方向
(3)微信的设计理念：微信的设计理念就是轻文字，重图片，符合时代的特征Q：一盏台灯在这个房间作用是什么，说出三个改进点? 情景设计
Q：针对某个事情设计一个产品包括需求盈利交互推广等
Q：与滴滴打车和快滴打车运营和未来发展相关的题目，提出设计方案
Q：假如面试官是天使投资人，你有一个产品的idea，请花一点时间给出设计方案，包括产品展现形式，目标用户，盈利方式和推广。
Q：为大学生在学校里面最困难的一件事情设计一个解决方案。
运营分类一：推广营销方面 Q：设计一个线上活动需要准备哪些? Q：你对游戏运营了解多少?一个游戏上线前要做哪些工作? Q：推广策略 Q：给张飞推销剃须刀
Q：中国电信推出了4M/8M的上网套餐，很多用户觉得1M/2M的ADSL已经够用，如果你是中国电信的经理，应该制定4M/8M的产品营销方案
运营分类二：活动运营
Q：现在有一款FIFA足球游戏让你运营，你怎么运营? Q：现在QQ秀越来越少人用了，你怎么运营? 危机公关
Q：活动项目有人通过bug得到了一些好处，并把这个bug获得的题目泄露给了一万多用户，后台数据的严重不正常导致用户怨声载道，请问你怎么解决这个问题? Q：360和腾讯的“3Q”大战，如果你来做危机公关，你怎么解决问题? 已知产品分析 对比分析
Q：你平时使用什么APP?(注意要回答为什么)优缺点是什么? Q：百度知道和知乎都有什么区别? Q：百度知道这样的类似产品有很多，如新浪的爱问，腾讯的问问，但为何百度知道却能在从多的产品中一支独秀呢。
Q：怎么看待微信公众号和百度的直达号，哪个更具优势? Q：微信的朋友圈和新浪微博，你觉得哪个更有前途，为什么? Q：你怎么看QQ空间和朋友网? Q：倘若腾讯成功集合了其他的垂直电商，那么阿里该如何应对。Q：试举两个同类的互联网产品，并分析他们的优劣
Q：关于朋友网，qq空间，腾讯微博的同质化和用户区分度的问题。改进现有产品
：微信的作用，什么微信盈利方式，开放平台盈利方式，微信可以改进的点 Q：对于微信有没有什么看法?觉得有哪方面可以改进的? Q：如果让你来做类似微信的产品，你会怎么做? Q：PC QQ有什么可以改进的地方? Q：手机QQ有什么可以改进的地方? Q：体验手机淘宝的购物流程，说出有什么可以改进的点? Q：你觉得百度XX产品有什么需要改进的地方? Q：在日常生活中有什么产品是需要改进的? 数据估算
Q：算一下淘宝和天猫的日均交易 Q：估算下Google Play上有多少应用? Q：问南京的著名小吃鸭血粉丝，估算每天的销售数量。
Q：每架飞机只有一个油箱，一箱油可供一架飞机绕地球飞半圈，空中没有加油机，但飞机之间可以相互加油。问：为使至少一架飞机绕地球一圈回到起飞时的飞机场，至少需要出动几架飞机?(所有飞机从同一机场起飞，不允许中途降落，必须全部安全返回机场)奇葩问题 风马牛找共同点 Q：猫和鸭子的共同点 Q：茄子和高速公路的共同点 指出一个普通物体的用途 Q：一张纸的20个用途 Q：一张桌子有多少种用处? 完全奇葩
Q：如果100次抛硬币，99次正面，下一次是哪一面。。
Q：2个人一起去喝酒，只够买1瓶，杯子不规则，怎么保证大家喝酒不会有异议 自己对于产品的idea Q：给出一个互联网产品优劣
Q：你觉得市面上什么产品做得好，好在哪里?说一款来分享一下你的想法(注意，不要将太多，重点分析1~2款即可)Q：把自己所有的新产品的想法倾倒出来，不考虑现在是否可以实现 Q：有什么自己的产品idea? 最后一个问题
一般面试结束，面试官都会说你可以问他一个问题，这个问题我个人认为非常重要。一方面，如果之前的面试表现不佳，可以通过这个问题扭转形势;另一方面，可以通过这个问题改变面试的角色，你可以反客为主。很多同学最后一个问题，会问面试官什么时候出面试结果，我觉着这样问就浪费了这个机会。
讨教职场建议
如何成为一名合格的产品经理 推荐适合产品经理学习的书籍面试表现
请问之前的面试，我表现如何，您能提一些建议吗?(补救)若之前哪个问题没回答好，这时是可以补救的 结识面试官
可以尝试向面试官要联系方式，一般面试官至少会留他邮箱给你，大胆要，可以通过这个问题了解面试结果。
挑战面试官
如果之前觉得面试官的考察有问题，可以挑战，但是要有100%把握，不然会被面试官视为强词夺理，基本挂了。
建议：之前那个问题，我觉得···
第四篇：中小公司IT经理面试指南
中小公司IT经理面试指南
项目管理是估算、计划编制、重组、整合、评估和修正等过程的不断重复，其中包括管理人员，用户参与和解决问题，直至达到项目的商业目的。项目管理的组织的特征是严格意义的个人负责制，个人负责制的核心人物必然是项目经理。所以项目经理是决定一个项目成败的关键人物。项目经理是项目实施的最高领导者、组织者、责任者，在项目管理中起到决定性的作用。成功的项目应该是符合技术性能规格与任务得到完成，以及项目成果能使本企业组织成员、项目班子中的成员、项目委托人感觉高度满意和最终给企业创造效益。项目经理是项目有关各方协调配合的桥梁和纽带，处在下面各方的核心地位。项目管理说到底是人的管理与协调。负责沟通、协商、解决各种矛盾、冲突、纠纷的关键人物是项目经理。他对项目行使管理权，也对项目目标的实现承担全部责任。他所扮演的角色是任何其他人不可替代的。项目经理是项目信息沟通的发源地和控制者，在项目实施过程中，来自项目外的重要信息、指令要通过项目经理来汇总、沟通、交涉，对项目内部，项目经理是各种重要指标、决策、计划、方案、措施、制度的决策人和制定者。
IT项目经理职责如下：
1、项目立项阶段：
商业分析，从策略高度对产品的长期发展战略提出建设性意见，进行相关市场调查，制定《可行性分析报告》及准备《合同》
项目策划，确定技术解决方案
2、项目启动和计划阶段：
与客户以及相关人员共同确定项目的需求和结束标志
根据项目具体情况编制总体工作说明
编制项目总体计划，包括工作分解结构说明、重要里程碑、项目日程计划、资源使用计划、测试计划、配置管理计划和风险管理计划等一系列文档
定义项目组人员角色和责任
项目启动会议
3、项目实施阶段
管理项目中的活动，平衡风险－费用－日程之间的关系以保证项目的成功实施 制定详细的测试、验收方案
负责项目变更的控制
4、项目交付阶段：
协助项目移交
组织评估
组织最终项目评审工作
1/45、项目维护阶段
根据客户要求进行改进
这几个阶段并不是固定不变的，项目经理可能从任何一个阶段开始他的工作。
对于IT公司来说，项目经理必备以下常识：
1、尊重每一个员工
2、虚心倾听
3、做出见识广博的决策
4、不要当众批评别人
5、了解自己的实力和做事的先后顺序
6、真诚地听取团队成员的意见和建议
7、对目标和交付产品有清楚的了解
8、在IT团队中提倡合作和信息共享
9、了解每个人的做事风格及他们的优缺点
10、表扬应以团队成员喜欢的方式，真诚地表达
11、将负面影响视为成长的机会，勇于接收挑战
12、以积极的方式提供指导
俗话说的好，总裁不是“总是裁人”，经理不是“经常不讲理”。要使公司的业务蒸蒸日上，项目经理必须做好如下工作：
1、选择正确的人
2、为他们分配正确的工作
3、保持他们的积极性
4、消除僵化的沟通模式，帮助团队凝聚起来并保持团队的凝聚力
5、培养队员的责任心
在项目管理中，可能遇到很多问题(风险），可能遇到的风险有：
1、资金风险：一个项目投入的资金是否过大？
2、技术风险：采用新技术还是旧技术？用户能否习惯从WINDOWS操作改成WEB操作？如果是从旧系统迁移到新系统，能使客户总拥有成本最低吗？
3、人员风险：项目成员是否拥有足够相关知识和技能？项目成员的稳定性能不能保证？
4、需求不明确或着是工作范围不明确所造成的风险。
5、质量风险：根据质量－时间－成本三者关系，对时间要求很高项目必须以付出质量的损失作为代价。
2/
4资金风险也就是项目管理的费用管理问题，这需要在项目开始初期做好人力财务成本、设备财务成本、办公成本及采购的评估。如果到项目投入资金影响到公司资金链的时候，项目不得不下马。技术风险需要在项目立项或启动阶段予以规避，尽量避免使用不成熟或无法满足用户操作习惯的技术。人员风险可以从加强培训和准备足够的人力资源（后备开发人员或实习生）解决。质量风险的规避需要开发人员足够熟练自己所使用的开发环境和开发技术，并能从全局出发考虑软件的健壮性、稳定性、可维护性和可移植性，另外就是需要足够的测试人员帮忙测试，如果测试人员足够，测试人员和开发人员达到1：1甚至3：2的完美比例的话，测试人员可以从组合测试阶段就介入系统测试，从而加速系统开发。需求不明确或着是工作范围不明确所造成的风险是软件开发过程最怕遇到的问题，项目首先要提取出客户的核心要求及关键路径，最好先做出一个东西来，让客户提出更明确的需求。如果开发过程中用户不是修改核心要求的话当成一般变更处理，如果是核心要求的话，例如业务流程改变等重点变更，需要客户以书面形式提交给相关人员（开发部经理、项目经理等），讨论研究后答复可直接修改还是需要延期或增加人手。面对需求不明确风险，我们要积极主动，直接和客户沟通和交流；分步实施、及时交付和测试；从简单开始，逐步完善；有勇气接受变化、响应变化、甚至推倒重来。
对于IT公司来说，员工流动过于频繁是导致项目无法按期完成的主要原因之一，解决这个问题的方法有很多，主要有：
1、加工资
2、升职务
3、用公司前景和公司文化吸引人才
4、靠领导者个人魅力吸引人才
5、培训
薪酬是留住员工的主要原因，但是中国公司一般都是公司提出对员工加薪，而且只有升职加薪，和对有一定工作年限的员工加工资。英美公司员工提出加薪是非常普遍的，但是对于其它企业，员工就要好好权衡企业是否接受这种方式了。升职，对于一个公司来说，管理职位总是只有那么几个，不可能为了留住人才而增设职位。用公司文化和前景吸引人才其实是最好的，一个员工如果认同了公司文化，感受到了公司前景，这样它会对这个团体形成依赖。在小公司，领导者的魅力显得特别重要，大学生中不是流传着“找一份好工作不如找一个好领导”。培训也是留住人才的一个手段，台湾企业不是把“培训是最大的福利”印满墙壁吗？！员工能不断提升自我，完善自我，心里的满足感就会油然而生。
人员流动是不可避免的，所以在日常工作中我们要做好如下几点：
1、培训。规范的编码培训、测试培训、文档培训。这都是为了员工离职后其它员工能快速上手。我一般强调代码里面加强注释，这对于一个程序员看代码是最方便的。
3/
42、项目做好最坏打算。如果项目开发人员全部离职，是否能从其它项目组抽调人员过来；如果不行项目经理是否能独立承担开发工作。这些在做项目计划时都必须要有应急计划。
3、部门配合。特别是行政部在收到辞职信时必须立即通知相关管理人员，包括项目经理。因为人员离职从递交辞职信到正式离职都会有一段时间。越早通知项目经理员工离职对项目的影响越小。
4、加强SQA小组建设。根据软件错误的相对性，可以通过QA测试使离职员工留下的代码不表现出错误。对于半拉子工程，特别是根本无法运行到处都是BUG的工程，没有人会愿意接手。
5、开明的公司文化，允许员工来去自由。如果公司对离职员工持不配合态度，刁难员工，这样打算离职的员工会反过来不配合项目工作。
4/4
第五篇：面试指南
（因1.各位老大们，我近期应聘了一家医药公司，前几次的面试我都浑浑噩噩的度过了，为没有面试经验）下个星期一也就是5月10号，要给公司的副总面试了，我怕他问的问题我都没有想过。我现在模拟一下几个问题，请朋友们帮帮忙，我要回答的简洁，实在！和实用！各位辛苦点，我把所有财富都贡献了啊，请大家别让我失望了，谢谢！
1，你为什么要来我们公司？
2，你在我们公司的目标是什么？
3，你人生的价值观是什么？
4，你想在我们公司发展什么样程度？
5，你觉得你适合做销售员吗？
6，你觉得你比其他销售员突出的是什么？
7，作为医药代表你觉得最重要的是什么？
8，你希望你在哪里工作？
9，你可以向公司提出你的工资待遇.大概就这样问题，还有很多我想不出老总会怎么问我，希望大家问答完后还能给我一些备注帮助，谢谢各位了。
下面是我的全部财富！
最高100，回答完后我再追加150！
最佳答案既然是做销售，当然是双赢。养活自己，发展自己，为公司创造财富。第一，尽快融入公司的文化，熟悉公司制度；第二，做好公司领导安排的工作，成为一名合格的员工；第三，按照公司的职业规划结合自己的兴趣和长处发展自己。这个题目要结合到公司的企业文化，你自己先参考。这个问题还是太极，按照自己的能力和公司职业规划一步一步走，不要正面吧 5 这个一定要回答适合这个问题是个连锁问题。你一定要准备案例，说明自己的长处。做销售，一般来说要考虑心态，学习力，洞察力，理解力，同理心，快乐心等，你任意选择几方面，自己准备案例。7 做销售一定要有企图心和执行力。这个如果自己有一定的优势和资源，就回答想选择哪里，并且说明原因；没有，就只能说服从公司安排薪资的问题，这一条看自己的情况吧。如果很需要这份工作就回答按照公司的政策吧；如果不是，就谈一下自己的要求和希望，明言好些。
另外，你说自己没什么面试经验，是不是应届生？如果不是，你一定要准备一个问题的答案——你为什么离开上一家公司？
好了，希望对你有用。
2.在罗氏制药等外资医药公司做过多年HR经理的Connie这样说，虽然在面试时对新人的学历及教育背景并不是最看重，但对此人是否具有销售气质也是要进行一番考察的。
一、仪表。仪表礼仪很重要。一个长相讨人喜欢的医药代表自然容易给客户留下深刻印象。因为医药代表销售的药，所以穿衣打扮是面试官考察的重要指标。大热天来面试，女孩子如果粘着长长的睫毛、戴着一顶夸张的花草帽，红色的指甲油已经斑斑驳驳；男士胡子未刮身上一股异味儿---面试还没进行，分数已然打了折扣。
二、表达。还未开口就满头大汗，说话结结巴巴辞不达意，似乎离销售气质远了点，面试官最喜欢是那种见面“自来熟”的人。做个医药代表，每天跑客户，认识不同的人，见面就能聊上几句，局促的局面很快就能打破，接下去的生意自然也就顺利了。
三、态度。学习成绩当然不能作为考察新人的唯一标准，但学习成绩优秀，至少显示出这个学生以前能认真对待学习，将来也应能认真对待工作。
四、谦和。和气才能生财，如果一个人对面试官说话都持趾高气昂态度，那么在作陌生拜访的时候岂不是要把客户得罪干净？
五、耐压。前脚还未跨出客户的办公室门，眼角里瞟到客户已把你的名片扔进废纸篓，这是销售代表常常会碰到的事情---没把你赶出大门已是客气。所以，如果不能承受面试官的若干“刁难”，没听上几句重话，就“眼泪忍不住掉下来”，面试官当然会淘汰他。
六、忠诚。凡是销售业绩比较好的员工，首先对自己的产品有强烈之爱。只有这种发自内心的对产品强烈的爱才会使公司变得更好。有了这种对公司对产品的忠诚，接下去就是如何把这种信息传达给客户，让他来分享。(编辑：自华)
3.医药代表面试技巧——常见问题：
1、为什么想做医药代表?
2、你认为你有哪些特质适合做医药代表？
3、你认为医药代表是一个怎么样的工作？
4、你以前最大的成绩是什么？
5、你面临过的最大的困难是什么，你怎么处理的？
6、你经历过的最大的失败是什么？
7、你认为你有哪些优点？哪些缺点？
8、面试结束后，会问你还有什么问题吗？——哪位朋友可以帮我更好的回答一下`谢谢
其他回答共4条
本人有着多次医药代表面试经验不一定对 仅供参考
1因为我喜欢医院这个环境，还喜欢和医生之间的沟通。
2勤劳，乐观，越挫越勇。
3通过我们深入的服务始医生了解并相信我们的公司我们的产品
4从零开始，空杯心态。
5目标感不强，通过自己定计划，自己按照计划去完成，改掉了自己的这个缺点 6考试不及格
7优点 乐观 自信 人缘好 工作太认真信心。
缺点 社会经验少
8对公司在相应的地区的整体规划，及自己如果能胜任学要做些什么。
4.我是一名医药代表，学校刚毕业就进了大外企，由于没有工作经验，接的市场不是很好，业绩一直一般，处于组内下游。经理对我也不是很满意，给我压力很大，我感觉很不开心，就意气用事的辞职了。想找下家，但我现在有经验了，而且还是大公司的经验（我在原公司干了1年），能力也比之前提高很多。还想去一个大外企，怎样说我的离职原因呢？ 问题补充：
我在原公司的辞职是自愿的，想换个环境，而不是被劝退或开掉的。我完全可以不走，但已经辞职了。
最佳答案
实话实说，外企喜欢诚实的人
5.要准备面试辉瑞了，到不知外企怎么个流程，忘大侠帮忙啊！
最佳答案
呵呵，找来了一个外企面试流程，希望对你有帮助，参考资料里面有五百强企业的面试经，都看看吧，祝你好运！
毛主席教导我们说：不打无准备之仗。古人云：知己知彼，百战不殆!凡事预则立，不预则废。对于即将离开学校步入社会的你，一场面试可能决定你的未来!对于准备跳槽的你，一场面试可能改变你的现状!因此，没有什么比做好充分的准备更重要的了。
搜集有关公司和职位信息：
有关该公司和行业的信息(报告、产品、市场占有率、直接竞争者等)。公司组织机构图、性质、规模等。公司文化和价值体系。应聘岗位的职位说明。所属部门及汇报关系。你未来的老板的国籍、背景、风格。
了解招聘流程：
该公司的招聘过程。一般第一步是由人事部面试。还可能有笔试。然后是由用人部门经理面试。也可能人事与部门同时面试。有的岗位则首先进行电话面试。了解面试你的面试考官的姓名和职位。尽可能了解面试考官的背景和个性。
资料准备：
精心准备你的中英文简历(参阅本人另一篇文章-如何使你的求职简历打动人?)，把你过去的经历与应聘的职位紧密联系。检查需要带的资料：学历资格证书、推荐信、身份证等)。不要带任何暴露你现任公司机密的资料。不要使用公司抬头纸制作资料(除了推荐信)。
着装与打扮：
与你应聘的公司的文化和岗位相适应。有的公司严格要求工作日着正装，如一些日本公司，而许多欧美公司着装较随意。有些公司的一些岗位(例如客户服务、销售代表)要求正式着装。为安全起见，着装保守一些更好。
再开放的公司，对于背心、短裤、乞丐服、光脚凉鞋、拖鞋式凉鞋等也是不能接受的。男孩注意自己的头发干净整齐，领口袖口整洁，指甲修理干净。女孩不要浓妆艳抹、珠光宝气。要给人整洁和健康的印象。
出发前：弄清面试地点
计算好需要多长时间到达。带上联系电话。
6.医药代表区域会议的自我介绍 浏览次数：380次悬赏分：0|解决时间：2010-10-15 23:11|提问者：aspxasp
问题补充：
由于我是一名新入职的员工进入一家大的制药公司,做otc(药店),马上要召开区域会议,会上要我做一个自我介绍,大家帮忙说下我都应该说些什么,然后注意哪些礼节.小弟不胜感激最佳答案
初次见面的自我介绍，不必太罗嗦。
一、开门见山，把自己的基本情况介绍给大家，姓名、年龄、文化程度、来自哪里、过去做过什么、有哪些突出特点。
二、谦虚谨慎，尊重对方，用词谦逊，态度诚恳。一般都要请求大家关照、帮助、支持。讲话的时候可以站起来讲，也可以坐着讲，不必拘礼。
三、可以表达个人的设想，但一定要十分简洁，最多不要超过三句话就把自己的想法表达出来。想法不成熟时，可以不讲。
7.医药代表面试的问题，帮忙回答一下，谢谢！
浏览次数：358次悬赏分：10|解决时间：2010-11-14 14:01|提问者：人生路有你 问题补充：
1、为什么选择了营销类工作，而不选择设计类工作？（我大学的专业是广告设计）
2、一分钟阐述一下自己的优点和缺点
3、你认为做医药代表的几个重要性是什么？
4、目前住在哪，是租房还是买房？
5、阐述一下你之前的工作内容。（我之前做的是市场专员，属于办公室工作）
6、为什么来北京工作？（我在苏州上的大学）
7、你认为做医药代表最难的是什么？
8、自我介绍一下
9、你选择了营销类工作，是不是出自你本意？
暂时就这么多了，这是这几天面试总结的一些问题。
最佳答案
1:首先我在大学所学的专业跟这个行业对口。其次医药代表这个行业比较有挑战性。能锻炼人的意志跟毅力。
2：首先要有专业的医药方面的知识，其次要具有绝对的敬业精神，这是做每一行都需要具备的。这其中包括勤，诚，礼，智，信。
3：医药销售代表是具备一定的专业知识，运用自己一些特殊的技巧和方式方法将自己公司的产品让医生了解并让他们接受的一项工作。
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