学校管理定位（★）

第一篇：学校管理定位

学校管理定位

随着学校后勤社会化改革的不断深入，学校物业管理也呈现出了良好的发展态势。在后勤社会化改革的初期，学校物业管理还是一个极其陌生的词汇，说得更多的是校园环境管理。随着社会的发展及高等学校办学规模的普遍扩大，加之学生对求学环境要求的不断提高，原来的校园管理模式已经不能适应形势的需要。学校后勤社会化改革的一个重要目的就是为学校减轻后勤管理上的负担，以保证用更多的精力去抓学校的教学及科研质量。因此，在以上背景下，学校更需要适合学校发展的校园管理模式。专业物业管理模式的引进给学校校园管理带来新的生机，许多引入物业管理的学校也尝到了甜头，如学校环境更加清新、优美，后勤服务更加优质、高效。由于学校物业具有重教育、重服务的特性，在不断倡导专业化物业管理的进程中，开始出现了一些问题和困惑，如怎样创设一套适应学校特色的完整、可行物业管理模式？怎样正确协调处理在物业服务和物业管理中服务、教育、管理的关系？要回答这些问题，笔者认为首先应该研究和确立学校物业管理的功能，因为只有我们对学校物业管理的功能和作用进行了正确的定位，才能有效地建立与之相适应和配套的学校物业管理组织结构、管理模式、操作办法及服务内容，才能最大限度地保证学校物业管理的方向性和目的性。正确设计和分配学校物业管理的功能还有利于作为甲方的学校对物业管理企业极其质量标准进行科学监理、督促和检查，从而确保学校物业管理服务水平的不断提升和发展。

我公司结合物业管理行业的专业性特点及学校“管理育人、服务育人、环境育人”的要求，对学校实施物业管理的作用进行初步的定位，包括三方面的内容：一是为师生生活提供良好的生活环境及活动空间；二是为学校管理、教学、师生生活提供多元化、实效性的服务；三是为维护学校稳定，构建和谐校园提供有力支持；四是实现学校物业的保值和增值。

一、为学校及师生生活提供良好的生活环境及活动空间

为广大业主营造安全、优美、舒适、洁净的生活环境和活动空间是物业管理最基本的功能，学校物业服务也不例外。学校物业从使用功能上讲，更多是师生进行教学活动的场所，师生对学习环境的要求并不亚于对生活环境的要求，因为整洁、清新的学习环境不仅能保持师生身心愉悦，更能有效地提高教学效率。学校物业还具有一个十分明显的特点，那就是学生的流动性较大，物业使用的频率相对较高，这给环境的维护造成了极大的难度。另外，从社会稳定和发展的角度来讲，学校是一块十分敏感的区域，因此，公共秩序维护的责任极其重大。这些特点决定了学校物业服务在环境营造上必须以高标准、高质量的要求进行和实施，在不断引进社会专业标准的同时，还要针对学校的实际情况，提出特定的标准和要求。

首先，在清洁卫生方面，要确立专业操作、保持整洁、服务教学的目标。在具体操作当中，一方面要全面引入物业管理行业具体操作模式及质量标准，并严格参照标准进行规范化、程序化地实施；另一方面针对学校物业的特点及教学活动的要求进行点对点地操作，利用岗位安排、提高标准、特别突击等方式来应对学校物业使用频率较高、临时性要求较大等问题。比如，学校的各种大型活动开展较为频繁，每次大型活动之前都必须进行清洁卫生突击清理，以达到活动组织者及学校的要求。再如，卫生间的清洁卫生，每天使用频率高，受污染度较重，因此必须得选择时机进行及时保洁。在进行校园清洁卫生服务工作中，全面提倡量化和细节管理，促使各项环节都能够进行数字化的表示，取得了较好的成效。

其次，在园林绿化方面，要确立协调统一、美观健康、陶冶情操的目标。校园绿化不仅能衬托校园的和谐美、自然美，更能够启发学生的美感，陶冶学生的情操。在开展园林绿化工作时，从规划设计到方案确定，从日常维护到适时调整，物业服务部门都需要参与其中，除进行专业的除草、防虫、补栽、修整等日常维护外，还必须结合学校的布局及师生的审美情绪进行合理的规划。

第三，在公共秩序维护方面，要确立安全第一、规范操作、责权统一的目标。安全及消防工作应该是学校物业服务工作中的重中之重，它直接关系到学生的切身利益，关系到学校的利益、稳定和发展。学校物业管理部门必须通过严谨、科学、规范的管理，充分利用各种安全防护技术，确保公共秩序处于有序、安全、健康的状态。由于人员流动性较大、楼宇设计和使用功能杂乱等原因，学校物业的安全管理难度极大，学校物业普遍技防设施较差，师生防范意识不足等。这就特别要求学校物业管理部门随时反馈和总结管理信息，随时调整操作办法，以适应不同时段、不同部位的防范要求。

二、为学校管理、教学、师生生活提供多元化、实效性的服务

这个功能应该是学校物业服务特有的功能，这也是学校物业管理的特色所在。此功能的全面实现将进一步完善学校物业管理的模式，也将会把学校物业管理与社会物业管理区别开来。这个功能的提出和实施应该是基于学校物业管理管理特色的定位，即是：物业服务与学校育人环境的营造实现有机、和谐、自然的统一，先进的物业管理理念与现代学校教育、管理理论实现完美结合。此功能延伸了物业管理服务的概念，让学校物业服务在管理广度和深度上进行了尝试性的扩展，同时也极好地诠释了学校实施物业管理的终极目的——为学校在后勤保障和管理上最大限度地减轻负担。

1、管理服务

学校物业管理企业不仅是一个服务部门，在学校中，有的时候更多是作为学校的一个管理部门出现。比如，物业管理部门可以承担学校部分接待工作。优质的服务、规范的操作、人文化氛围一定会给各种接待工作带来新的气象，对学校整体形象的提升将会起到积极的作用。在学校组织开展的各种活动及安排的突击任务中，物业管理部门除了履行自身服务职责外，还能够进行协调和资源配置，以保障活动有序地进行，在这个过程中，物业管理部门充当了学校行政部门的强力助手，扮演了效果极佳的管理角色。

2、教学服务及教学后勤保障

教学服务及教学保障在学校未实行物业管理以前一般属于教务处的职责，这让本身主要履行确保教学质量的学校职能部门不得不分出精力来做教学后勤保障的一些琐事，这极大地影响了教学质量的提高。实行物业管理后，物业管理部门应该主动承担和履行教学服务的职责，在具体操作中，根据教学的需要，不断优化教学服务的模式，不断扩展教学服务活动的项目和内容，以达到教学有序、师生方便的目的。具体的内容可以涉及：协助教室的分配使用、教学器具的管理和发放、特殊教室的管理和维护、运动场馆的管理等等。

3、对师生生活提供全方位服务

对师生提供多元化、全方位的服务，其目的是让广大师生感受到物业管理给他们生活和学习带来的便利，让大家在文明、雅致、方便的生活空间里更好地完成自己的工作和学习。主要应该做三方面的工作：一是为师生提供生活和学习上提供力所能及的便利。随着生活水平的提高，师生在学校里十分需求更便捷的服务，作为物业服务部门，应该随时了解和分析师生的需求，适时地补充和调整服务项目，全面引入差异管理的概念，师生想到的一定要做到，师生没有想到的，一定要想到，然后做到不断超越广大师生的满意度，让服务受众不断地感受服务的新颖性和及时性。在对教师服务上，通过分析教师从进入教学楼到离开教学楼这段时间的所有环节，然后在每个环节上设置相应的、有效的服务项目，比如布置好教员休息室，准备好老师饮用水，准备好老师课后的洗手用水等等，让教师在教学楼所处的每分钟都能感受到优质的服务。对学生服务方面，提供专门供学生饮水的地方，为学生准备雨伞等等，学生在上学求知的同时，也能够享受温馨的、人文化的服务。二是根据学校的情况及学生的需求适时开展各种特色活动及宣传教育活动，这不仅能加强和疏通与广大师生的关系，寻求师生的合作和支持，有利于加强服务受众对物业部门的理解，而且通过活动的开展，能够提升物业管理部门的知名度和服务品牌。例如，在新生军训之前，针对新生适应力差的问题，组织举办了健康咨询活动，以保证新生能以良好的心理和身体准备去迎接军训。

4、教化和育人氛围渲染

通过加强物业队伍的素质建设，把每一个员工不仅培养成技术职业人，更重要的是把他们培养成能够利用自身的言行和素养去影响和感化学生的教育者。服务者通过辛勤劳作，创设出优美、和谐的环境，让学生在环境的熏陶中得到教育和启发，增长见识、开阔视野、陶冶情操，在潜移默化中获得素质的提高。共同营造良好的育人环境。我们可是试想，大多数学生不会在洁净的地面上吐痰的，也不会在整洁的电话亭上贴小广告的，氛围渲染的作用是巨大而无形的。物业是涉及师生生活服务较深的部门，在教育青年学生成长成才这一根本宗旨上是与学校一致的。物业部门在提供优质服务的同时，也获得了不断了解师生生活和心理需求的机会，因此能够结合学校教育性的特点，分析和探索营造文明、奋发、雅致育人环境的途径和方式，与学校整体育人环境的营造形成相得益彰的效果。

三、为维护学校稳定、构建和谐校园提供有力支持

随着学校物业管理行业不断发展，学校物业管理的服务内容得到了更快、更新、更广的拓展。服务项目不仅包括常规的物业服务项目，如环境卫生、秩序维护、设备维养等，还包括具有学校特色的服务项目，如教学后勤保障、学生特约服务、教育宣传活动等等。而且这些项目还在随着学校发展的要求及师生的需求处于不断调整和优化的阶段，物业涉及学校发展及师生生活的范围日趋广泛。内容延伸了，服务范围扩展了，与服务对象的接触面也相应增大了，当然出现问题的几率也增大了。之所以要将维护学校稳定作为学校物业管理工作的一个功能进行定位，就是要求学校物业管理部门在提供纷繁复杂的物业服务的时候，一定要以维护学校稳定为前提。在实施任何一项服务工作时，都应考虑是否影响学校的稳定，是否有助于学校的稳定，然后再选择适当的、合理的操作模式和方法。

学校物业管理部门在维护学校稳定的工作中主要需要注意以下几方面：一是正确分析师生的需求及学校发展对物业部门的要求，掌握学校对物业管理部门的期待值，这有助于物业管理部门把握方向，避免由于方向缺失造成不稳定因素；二是随时掌握学生思想和需求的动态信息。如前所述，物业服务的内容得到了较大程度的拓展，物业与师生及学校相关部门的接触面在不断扩大，这给了物业了解师生各方面信息的便利，因此物业应该充当信息收集和信息汇报的角色，及时了解师生需求和意见，并定时向相关部门汇报和反映。三是缓和矛盾、化解冲突、协调关系、解除疑惑，物业部门可以以人性化的服务协调和处理遇到的各种问题。物业管理部门具有公共事务管理的属性，能够运用良好的协调沟通技术，能够树立并秉承“以人为本”的思想，可以与服务对象实现有效、良好的沟通，这是化解矛盾的基础。四是物业部门通过专业的操作、精心的管理，履行着校园秩序的维护职责，营造安全、稳定的校园环境。专业的物业管理部门在安全维护技术上比较过硬，具备良好的突发事件处置能力，尤其在涉及偷盗、消防方面的安全事故，各种预案十分健全，操作方式也比较科学规范，可以最大限度地避免安全事故的发生。五是为构建安全有序、整洁雅致、互助友爱、包容诚信的和谐校园作出自身特有的贡献。安全有序应该是构建和谐校园的首要目标，物业服务部门也必须肩负协助营造安全环境的职责。在协调各种关系及提供各种服务的过程中，需要充分展现物业服务部门包容诚信的精神和道德风貌，因此物业服务人员的言行举止能够感染校园内其他群体，从而形成浓厚的大环境。

四、实现物业的有效保值和增值

此功能是最容易被忽视的，但却是最重要的功能，这是保持物业持续利用的关键环节。学校在未实施专业物业管理以前，在房屋及公共设备设施管理和养护方面做得十分不够，具体操作欠规范。房屋及其设备由于使用频率较高，日常维养跟不上，导致老化极快，很多物业还未达到使用年限就开始宣布“退休”，其使用价值被大大打了折扣。比如一幢造价1000万的教学楼，如果进行了标准化保养，其使用寿命可以达到50年，甚至更久，如未进行科学保养，可能只能使用40年，因此产生10年的使用价值，折算下来就是200多万。因而学校物业为了实现其保值和增值，必须利用科学的手段、规范的操作、严格的标准进行系统的养护。

1、房屋及公共设备、设施的管理和维护

房屋及公共设备、设施的维护首先要确立专业、规范、节约的管理目标，以保障物业得到科学、有效的维护。具体应该做到，小修要及时，以免造成大修，中、大修要合理计划、规范实施，既要考虑成本，又要考虑成效。这就需要严格参照物业管理行业的维护标准，根据实际情况有的放矢地组织实施。在日常管理中，完善各项操作规程，不断提升维护人员的技术含量，做好巡检、记录和反馈。通过专业化的操作和运行，保障房屋及相关配套设备设施随时处于良好、可利用状态。

2、物业管理前期介入与前期规划

学校物业管理企业应该积极参与前期规划和施工管理，完善楼宇设计。在楼宇的设计、施工阶段及园区规划方面，从实际使用功能及管理角度提供合理化意见和建议，以降低管理成本，增加管理效率。

第二篇：《定位》管理必看

《定位》作者杰克特劳特

前 言

最好的学习是从失败中学习

近几年来，企业界的管理层比以往任何时候都更注重找寻角色模式(Role Model)。汤姆 •彼得（Tom Peter）更是以其与人合写的畅销书《追求卓越》（In Search of Excellence）（Harper & Row，1982），极大推动了这一趋势。

卓越，正书中所言，并不等同于长久；然而，很多角色模式一开始就拥有卓越的特质。

《追求卓越》取材于麦肯锡（McKinsey）的一份对75家世界知名度最高的公司的调查报告，其中有大量结构性访谈，和一本25年的文献回顾。为了追求卓越，每个顶尖公司必须实现长期兼收“增长和经济健康发展”；但是，这本书面世没几年，许多表现上佳的大公司相继陷入困境，在黑名单上，我们发现数码设备、IBM、Data General、科尔玛（Kmart）和柯达（Kodak）。回想起来，这个名字也许更适合这本书：《寻求策略》。

其中的教训可谓老生常谈：贴近消费者；坚持企业家价值；人即生产力；利益驱动；坚持原创设想。我最喜欢的一个废话真理叫“动作偏见”（bias for action）。数码设备公司的一个高级主管说：“每每遇到大问题，我们就把十个高级员工抓进一个房间，关上一个星期。之后，我们就把他们提出的方案拿去执行。”但，这些方案后来被证明行不通。“关在房间里的十人”，这个教训到此为止。

汤姆 • 彼得后来的书也不具太大指导性。正如《财富》（2000年11月13日）的一篇文章指出，“和汤姆 •彼得谈得越多，就越发现，90年代期间，他花了越来越多时间去研究天才式怪胎。他所列举的例子根本没办法仿效。”

新近流行的“从例子推导方法”的书是詹姆斯•柯林斯（James Collins）和杰瑞•帕拉斯（Jerry Porras）合著的《基业长青》(Build to Last)（HarperCollins出版社，1994）。他们在“令人不安的大胆目标”上大泼笔墨，并言称是这个东西使波音、沃尔玛、通用电器、IBM和其它企业成为行业巨人。

他们极力推荐的效仿对象，几乎都成立于1812年（Citicorp成立）到1945年（沃尔玛诞生）间。它们没有经历今日全球经济环境下的密集型竞争。巨人的成功确实有许多借鉴之处，但它们很荣幸能在比今天简单得多的环境中就已成长为巨人。所以说，对今天的企业来说，这些角色模式的作用不是太大。

我有一个更好的方法。

从失败中吸取教训，不仅来得更加容易，而且对有效和无效因素也将得出更透彻的分析。我们从小到大都被教育要从错误中吸取教训。了解超级品牌的盛衰沉浮，我们将更清楚什么是最普遍的错误。从风风光光落到难以度日的企业，最近还真是不乏其数。

熟悉我的读者可能会发现不少眼熟的案例。这一次，我把它们置于显微镜下，点破使之陷入困境的内在原因，并就如何挽救它们提出建议。

在这本书里，我第一次加入了个人经验。当然，它并非万能，但里面客观生动的分析，将向读者展示，一个富有且成功的公司多么容易陷于泥足！

而且，大麻烦并不容易解决……

引 言

“我们这儿的问题是缺乏交流。”

你经常听到这句让人听烦了的话吗？问题发生之后，“缺乏交流”是唯一最常见、最普遍的解释。

商界、政府、劳资关系和婚姻都会出问题。

人们认为，要是大家都拿出一点时间来，交流一下感情，做一点解释，这世界上的许多问题自然就会消失。人们似乎相信，只要当事各方坐下来交谈，任何问题都能解决。

未必。

如今，交流本身也成了问题。我们所在的社会有史以来头一回变成了传播过度（over-communicated，英语communicate一词有“交流”、“交际”“传播”等义，译者将根据上下文不同而分别处理之——译注）的社会。年复一年，我们说的太多，听的太少。

新的传播方法

本书旨在讨论一种新的传播方法，叫做“定位法（positioning）”。（原书P1）

书中引用的例子多数是所有传播方式中最棘手的案例。

广告就是一种传播方式，但是受众对它的评价不高。广告在很大程度上不为人所需，不受欢迎，有时甚至令人憎恶。

在许多知识分子看来，广告是在把你的灵魂卖给公司化美国（corporate America）。

尽管背着这样的名声，或许正是由于这样的名声，广告领域竟成了各种传播理论极好的检验场所。要是哪种理论在广告上行得通，它自然就在政治、宗教或任何需要广泛传播的活动里行得通。

所以，本书引用的例子同样也可能取自政治、战争和商业领域，甚至还取自追求异性的技巧——换句话说，包括所有影响他人思想的人类活动形式：无论你是推销汽车、可乐或电脑，还是宣传一位候选人或你自己的行当。

定位是一个改变了广告本质的概念。这个概念简单到了使人难以理解其威力的地步。

*阿道夫·希特勒采用过定位法。和每一位成功的政治家一样，宝洁公司（Proctor & Gamble）也采用了定位法。

*（正文左侧文字：这话说远了。“弥天大谎”决不是定位思想的一部分。从另一方面说，华盛顿的政治战略专家们曾多次要求我们就我们的定位概念向他们提供更多的细节。）

定位的定义

定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。（P2）

*但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位。

所以说，把这个概念称作“产品定位”是不正确的，好象你在对产品本身做些什么似的。

定位并不是不包含变化在内。它也要变。不过，那只是名称上的变化，产品的价格和包装事实上都丝毫未变。

变化基本上是表面的，旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位。

在我们这个传播过度的社会里，想要解决说话有人听的问题，定位同样也是首选的思路。

*（最新的定义是：你在预期客户的头脑里如何独树一帜。）

定位是如何产生的

如果能用一个词来描述过去十年里广告发展过程的特点，这个词就是“定位”。

定位如今成了广告人和营销人的口号，不光是在美国，全世界都是如此。

*大多数人认为定位概念产生于1972年，当时我俩为专业刊物《广告时代（Advertising Age）》撰写了题为“定位时代”的系列文章。

从那以后，我们为世界各地16个国家的广告团体作了500多场关于定位的报告，并且散发了超过12万份的“橘黄色小册子”，里面重印了我们发表在《广告时代》上的系列文章。（P3）

**定位概念改变了如今正在采用的广告经营方式。

“我们是美国第三大咖啡经销商，”桑卡公司（Sanka）的电台广告如是说。

第三大？那些过去常见的广告词——如“第一”、“最好”、“最佳”，等等——都到哪儿去了？

听着，老一套做广告的日子已经一去不复返，老式的广告词也是一样。现在你只能听到比较级形容词，而不是最高级。

***“爱维斯（Avis）在租车业里屈居第二。那干吗还找我们？因为我们工作更努力。”

“霍尼韦尔，另一类电脑公司（Honeywell, the other computer company）。”

“七喜：不是可乐（Seven-Up: the uncola）。”

这些沿着麦迪逊大街（Madison Avenue，在纽约曼哈顿，为美国广告业中心——译注）亮出的广告词，就叫做定位口号。写这些口号的广告人付出时间和研发资金，在市场上寻找位置，或者叫空子。

但是，定位概念引起的兴趣不只限于麦迪逊大街，这其中自有道理。

谁都可以运用定位战略在人生游戏中领先一步。请这样看问题：如果你不理解和运用这些原理，你的竞争对手肯定会去理解和运用的。

目 录

第一章……最普遍的错误及其昂贵代价……………………………………1 第二章……通用汽车：忘其成功之道………………………………………17 第三章……施乐：预测一个永不会实现的未来……………………………29 第四章……数码设备公司：从世界第二到死亡 …………………………45 第五章……AT&T：由盛而衰的启示…………………………………………55 第六章……李维斯：忽视竞争不利于竞争…………………………………67 第七章……佳洁士：老天！领导权没了……………………………………77 第八章……汉堡王：不稳定经营……………………………………………85 第九章……火石：推动死亡品牌无功用……………………………………97 第十章……美乐：遥远的美乐………………………………………………105 第十一章……玛莎百货：“从上至下”思维方式的牺牲品………………117 第十二章：麻烦正在发生：没有解决好问题的品牌………………………133 第十三章：咨询漫天闹，无一可奏效………………………………………147 第十四章：济济董事会，寥寥无可用………………………………………159 第十五章：华尔街：麻烦制造者……………………………………………169 第十六章：深入敌后方能置己于麻烦之外…………………………………181 第十七章：企业越大，越难经营……………………………………………193 第十八章：麻烦始于CEO，终于CEO ……………………………… ………203 索引……………………………………………………………………………213

最普遍的错误及昂贵的代价

很久以前，也就是60年代早期，我在通用电气（GE）开始了我的职业生涯。后来再回想，才发觉那确实是企业的黄金时代—正如我们所知道，那个时候还不存在竞争。通用当时主要的全线竞争者是西屋（Westing house）。依今天的标准，西屋还不能算是真正的对手。如果连这个竞争对手都没有，政府可能会勒令通用停止垄断电气行业。

转眼看看今天，竞争者如凸鹰一般云集周围，一犯错误，他们就会抢走你的生意。除非别人也犯错误，否则抢回的机会将微乎其微。寄望别人出错，就好像比赛时希望别人突然栽倒一样。这个策略并不明智。更糟糕的是，每一条跑道上都挤满了参赛者。每一个行业都挤满了我说的“选择的专制（tyranny of choice）”。消费者的选择如此之多，以致随时扑上来揪住小辫子的，不单是一两个，而是成群的竞争对手。更悲剧的是，市场一旦失手，也就“随风而逝”了，你几乎再没有重拾的机会。

接下来的章节将为你一一解剖这些错误的细节，及犯错企业付出的昂贵代价。但在与这些大品牌打交道之前，大致了解当今超级竞争环境中最普遍的错误和领会其中暗含的教训，将对充分理解后面的个案有很大帮助。

跟风品牌（me to）的错误

很多人认为营销最基本的问题是，说服潜在消费者他们有更好的产品或服务。他们对自己说：“我们现在可能还不是第一，但我们将会做得更好。”也许吧，但如果作为后来者进入市场，你将不得不与阵容强大的对手交锋。“跟风”的营销策略可能没你想象的那么完美了。“跟风”不能突破重围。

想想百事为打入柠檬汁市场做过的努力。即使超市里的汽水货架品类甚众，销售增长基本上呈死鱼肚状态，百事还是推出了Sierra Mist，正面出击雪碧和七喜。在此之前，已有两名敢死队队员不幸牺牲。（一名叫薄片（Slice），另一名是风暴（Storm）。）Sierra Mist的入门策略，没有什么可圈点—“更好”的苏打。百事的策略与营销高级副总裁，唐•胡德森（Dawn Hudson）在《华尔街日报》上吹嘘说，Sierra Mist将是“更纯、更清、更新鲜的柠檬汁”。一听就知道这又是一个“跟风”的品牌。

“跟风”的另一不利是：第一个进入市场的品牌通常早已成为品类的代名词。想想施乐、舒洁（Kleenex）、可口可乐比起 “跟风”的产品，这些品牌都有绝对优势。如果说成功的秘诀在于第一进入消费者心智，那么大多数公司热衷的又是什么策略？“更好的产品”策略。定点赶超（Benchmarking）在管理界被炒得火热，被吹捧成“终极竞争策略”。它以行业内最好的产品为基点来比较和衡量企业的产品，是全面质量管理（Total Quality Management，TQM）的核心组成部分。不管产品本身的实际质量如何，人们认为第一进入心智的品牌就是更好，所以，定点赶超根本不能发挥作用。当你甘为“跟风”品牌的时候，同时意味着沦为二等公民。市场是认知的战场，不是产品的战场。当你进入市场时，更好的策略是“区隔（Differentiation）”。如果你有效地定义属于你的区隔，就可以远离“跟风”品牌的陷阱。

“卖什么”的错误

说出来也许吓你一跳：我花了很多年时间，才弄懂人们到底想卖什么。通俗易懂地定义一个品类，实在是非常有必要。尤其当它是新产品或新技术的时候。如果他们用模棱两可的词语，这样产品注定不能成功。要在心智中定位产品，首先必须回答“产品是什么”。人们按照品类对信息排序和储存。如果你描述的品类已经引起困惑，那么你进入消费者心智的机会几乎等于零。

如果面临为新产品起名的难题，首先得简要分析它的功能。这些描述功能的词里面可能就有你想找的名字。汽车刚刚诞生的时候，它被称为“不用马拉的车”。“有线电视”，则准确描述了这个电视网络的运作方式。王子（Prince）用“加大型球拍”颠覆了网球球拍行业；Orville Redenbacher则以“美食家爆米花”一炮打响爆米花市场；这些品类都定义得非常通俗。消费者知道你在卖什么，你的产品是如何与众不同。

为了提高成功机率，有时候你需要对产品的解释进行调整。吉斯通阀门公司有一个产品叫“四分之一转临界服务阀门”。虽然这是对这款阀门运作最准确的描述，但如果要弄清他们在卖什么，可不是件易事。待我看完产品手册后，才发现其实就是“不漏气阀门”—这种描述更加有效。

试图改变消费者对你已有认知的错误

尽管消费者只对某一品类存有一点点的消费经验，但他们认定自己正确无疑。可以说，“心智认知就是品牌的事实”成了放之四海而皆准的普遍真理。在消费者看来，他们几乎从不会犯错。

下面的章节会有相应例子，比如，施乐曾花大力气去说服消费者：自己不只是一台复印机（当然没有成功）。

为什么坎普尔汤料（Campbell‟s soup）在美国成为领导品牌，在英国却是无名小卒？为什么亨氏（Heinz）汤料在英国是第一品牌，在美国却一败涂地？按理学产品完全一样，对手也一样，应该享有同样的市场地位才对呀，因为营销是认知的战场，而非产品的战场。营销过程是与心智认知发生作用的过程。以前，一些软饮料的主管认为营销是口味的战场。于是可口可乐推出更甜的可乐，并展开了20万份市场调查。结果表明，人们对新可乐的口味评价高于百事和原来的可口可乐（现在被称为“经典可口可乐”。）你知道故事的结局。调查显示的“不好喝的可乐”，也就是经典可口可乐，是今天卖得最好的可乐。人们对新可乐毫无兴趣。尽管事实上新口乐的口味好过旧配方，软饮料的营销是认知的战场，而非口味。

营销是认知的战场。每年，成千上万的准创业家因为没有理解这一点而被绊倒。营销人士以市场调查和“获取事实”为要务。研究来分析去，他们认定事实站在自己这边。自认为拥有最好的产品，觉得“笑到最后的人非我莫属”，满怀信心开往市场。这只是幻想。在营销世界里，没有客观的现实，也没有最好的产品，只有一样东西—现有的潜在顾客心智中的认知。认知即是现实，其他皆为虚幻。大多数营销错误都源于一个假设：营销战是一场从现实出发的产品战。这些营销人士认为是自然法则的东西，其实建立在一个错误假设上面：产品是营销计划的英雄，企业的赢输取决于产品的优劣。所以，这个“自然的逻辑”的营销途径，不用说，是完全错误的。

如果其他竞争者已在消费者心智中建立某种认知，这时你才想去占有它—完全是做无用功。沃尔沃抢注了“安全”概念。许多其他汽车生产商，包括奔驰和通用，都曾围绕“安全”大做文章。但除了沃尔沃，没有一个品牌以“安全”的诉求成功进入消费者心智。吊诡的是，因为其它汽车宣称安全的缘故，而使得消费者愈发意识到安全的重要，沃尔沃凭此超过了奔驰和宝马，一举成为美国最畅销的豪华车。我们还可以举出另一个对准别人的点子进行的大行动，准确地说，劲量想从金霸王手里抢走“长寿命”的概念。不管扔了多少钱，金霸王仍稳坐“长寿命”不动。金霸王第一进入消费者心智，抢注了这个概念。

市调者会误导你

经常把大公司拉下傻瓜陷阱的，是一个很有意思的玩意，叫“市场调查”。找来一个大型市调公司，分好小组，制好问卷—最后得到一份三磅重的报告，罗列了一大串消费者希望产品或服务具备的属性。人们在使用电池时碰到的最大问题是什么？电池总在最不方便的时候没电。那么电池的第一属性应该是什么？当然是长寿命。如果长寿命是人们所需求的属性，那我们应该拿它来做广告，对吗？错。调查者没有告诉你，已有公司抢占了这个词。市调公司更愿意鼓励客户去执行强大的营销计划。因为只要钱花得够多，就可以拥有那个词，对吗？错。

几年前，汉堡王从这个滑坡上跌下来，至今还未完全康复。一份市场报告指出，快餐业最热的属性就是“快”。（就象驴子一定有两只耳朵，并不出奇。）所以，汉堡王像所有充满激情的营销者一样，忙不可迭地转向广告公司，“如果世界需要快，那么我们的广告就应该告诉他们，汉堡王很快。”调查报告没有强调的一点：麦当劳已经被认为是美国最快的汉堡连锁店。“快”这个字眼已属于麦当劳。即便如此，汉堡王还是勇敢地推出广告口号：“最快的时间提供最好的食物。”这个营销计划很快就变成一场灾难。广告公司被炒，管理层也被炒，公司被卖，后遗症还时常发作。

你不能与竞争者采用相同的字眼或定位。你得找到另外一个字眼，寻找其他属性。很多时候企业都会有效仿领导者的念头。依据是：“他们既然成功了，肯定知道什么最有效。”“那我们就跟在他们后面吧！”这可不是好想法。更有效的，应该去寻找相反的属性，跟领导者针锋相对。关键词是“对立”—而非“相似”。可口可乐是历史最悠久的可乐，顺理成章它是上一代人喝的可乐。百事把目标对准年轻一代，成功建立品牌。既然“防蛀”已被佳洁士占据，其他牙膏制造商就避开“防蛀”，转向口味、增白、清新口气、杀菌。是的，你还可以继续数下去。

营销是一场战争，而不是满足顾客的需求。想要成功，你就必须把兵力集中在自己的概念或属性。如果没有概念，你最好价格要低。非常低的价格，属性非生来平等；对消费者来说，一些属性是更重要的—你必须抢占最重要的属性。没错，但如果已经失去了抢占领导属性的机会，占领次重要的属性—好过什么都没有。

成功导致的自大错误

成功导致自大，自大导致失败。人一旦成功，就很难保持客观。他们常常以自己的判断代替市场需求。成功日涨，通用汽车，西尔斯（Sears）和IBM这些公司就开始目露狂妄。他们自认为自己可以在市场里为所欲为。

数码设备公司（DEC）带给世人迷你电脑。从白手起家到身怀140亿美元的大公司，成功使数码设备的创始人肯尼斯•奥森（Kenneth Olsen）对自己的电脑如此自恋。个人电脑、开放系统、精简指令系统计算机（Reduced Instruction Set Computing，RISC），奥森都不屑一顾。换句话来说，他错过了这三个后来成为计算机行业最大发展趋势的产品。（它们势同海潮—你无法与之抗争。）在以后的文章中我将给大家来剖析DEC公司从辉煌到死亡的故事。

公司规模越大，首席执行官就越有可能与前线部队脱离联系。这可能是制约公司成长的最重要因素。其他因素与规模有关—营销是一场战争，第一条就是兵力法则。兵力越强。公司越大，就越能抢占优势。但，在发生于心智的营销战中，如果没有焦点，公司再大，优势也会消失。

小公司在精神上比大公司更贴近营销前线。这也是过去十年里它们快速成长的原因。他们尚未被成功污染。

“模糊区隔”错误

如果你试图满足所有人的所有需求，最后你将不可避免陷进麻烦。记得有一个经理说过：“宁愿在一处强势，而不愿拉长战线，处处挨打。”“一揽子”的思维方式最终导致的是“品牌延伸”。狭义来看，品牌延伸是指已有一个成功产品的品牌名（比如A.1.牛肉酱），再用它来命名新产品(比如A.1.鸡肉酱)。听起来非常有逻辑。“我们使A.1.成为牛肉酱市场的领导品牌。但既然人们现在不吃牛肉而吃鸡肉，那我们也推出一个鸡肉酱。没有什么名字比A.1.更好了—这样人们就知道它是来自最好的牛扒酱生产商，A.1.。”但是市场是认知的战场，而不是产品的战场。在消费者心智中，A.1.不是品牌名，而是牛肉酱本身。不消说，A.1.鸡肉酱最后以失败告终。

如果产品已有一个清晰、表达准确的区隔概念，再去制造更多版本只会使它越来越混乱。雪佛兰（Chevrolet）以前代表高品质家庭车，销量排名第一。然后，各种各样冠在它头上的说法把它变成了“四不象”：它可便宜，也可贵；它可以是私家轿车，也可以是运动车；它还可以是卡车和厢式货车。总之，它“满足所有人的所有需求”。今天，雪佛兰销售已落到第四。

对很多公司来说，品牌延伸是捷径。因为建立新品牌不仅需要投入大量资金，还必须蕴涵点子或概念。新品牌若要成功，它应该在新品类里做到第一，或被定位为领导者的代替品。待到新市场发展成型，坐待一旁的大公司才发现，这两个领导者的定位已被别人占领。所以他们求助于可靠的老路：品牌延伸—麻烦尾随而来。

“数字化生存”的错误

大公司们左右不是人。一方面，华尔街盯住他们追问：“你的销售额和盈利下个月会增长多少？下一季度，下一年呢？”另一方面，竞争者也盯住他们：“如果可以阻止你，我们决不会让你赚多一个仔儿！”结果怎样？首席执行官向华尔街撒谎，然后转过头告诉营销人员盈利和增长的期望值。他们爬回办公室，开始皱着眉头盘算怎样去实现这些数字。对盈利增长的冒进估计经常导致迷失目标，搞垮股票，甚至做假帐。而最糟糕的是，这些估计使人们作出不明智的决策。

恐慌一旦插入，上层管理人员跳入使数字剧增的陷阱—品牌延伸，或立志做“满足所有人的所有需求”的东西。他们宁愿选择处处落后挨打，也不愿聚焦于某一品类使自己强大。他们惟有希望在品牌延伸全线溃败之前，产品已得到推广。这正是我后面要给大家专文分析的通用汽车的情况。反之，只要把事情做对了，增长只是顺带的结果。但就其本身而言，增长并不是值得追求的目标。实际上，增长是制造不可能实现的目标的罪魁祸首。为保住头衔，拿更多钱回家，首席执行官们笃志追求增长。华尔街的经纪人追求增长，一方面是为了保证名声，另一方面也是为了拿更多薪金。一个更简单也更有力量的目标是市场份额，而不是利润。当一个市场萌芽的时候，做第一的目标就能建立最大的市场份额。太多公司在站稳脚跟之前就已经想赚钱。

使企业强大起来的，不是产品或服务，而是它在消费者心智中的定位。赫兹（Hertz）的力量来自它的领导者地位，而不是租车质量。保持领导者地位，比成为领导者要来得容易。大多金融显要都用数学方法来运作营销。进入越多行业，生意就增长得越快。（他们想当然。）所以，如果你鼓起勇气决定不让华尔街控制你，面对他们咄咄逼人的言论，你怎么办？站起来，做一个我称之为“更多即是更少”的演讲。

如果长时间研究品类，你就会发现，品类越多只会削弱增长，而不是对它有帮助。综观历史，对大公司而言，实现增长15%（一个倍受喜爱的数字）的盈利目标，难度很大。但几乎所有的执行官们都会拍着胸脯说，他们能够做到。

在米勒啤酒的全盛期（约是1980年），它有两个品牌：高品质生活（High Life）和淡啤（Lite），销售高达3500万桶。之后它推出真正生啤（Genuine Draft）。1990年，米勒的销售下降到3200万桶。但它非常勇敢，继续推更多品牌。在百威日益强大的时候，米勒的销售继续滑坡。最后，离米勒开始推行“多”差不多已有20年的时候，它的母公司菲利普•莫里斯（Phillip Morris）终于现身，解雇了米勒高层。（为什么隔了这么久才这样做？）

菲利普•莫里斯应该懂得“更多即是更少”。他们的拳头产品万宝路（Marlboro）也发生过同样情况。为保持发展，万宝路先后推出特醇、中醇、薄荷醇和超醇。结果，突然之间，万宝路品牌出现历史上第一次下滑。问题的症结很明显：真正的牛仔不抽薄荷醇和超醇。菲利普•莫里斯也不蠢。他们恢复红白相间的包装。现在市面上已经看不到薄荷醇和中醇的万宝路了。

加得越多，破坏原始区隔概念的可能性就越大。以万宝路为例，如果说万宝路代表纯粹的牛仔口味，当它推出其他或者是清淡口味时，又怎能不削弱“纯粹的万宝路口味”呢？米什劳（Michelob）曾以高档纯味啤酒轰动一时。之后他们就推出米什劳淡啤和米什劳干啤。从此它就开始走下坡路。海尼根（Heineken），另一个高档纯味啤酒品牌，显然从中吸取了教训。阿姆斯特淡啤（Amstel Light）是海尼根的淡啤品牌，凭着它无以伦比的区隔概念：“96卡路里，尝起来绝对不爽口。”，阿姆斯特大获成功。

“不要自我攻击”的错误

对数码设备公司、施乐、AT&T和柯达，以及它们如何从低增长到高增长，我们已经讲得够多了。当竞争加剧时，它们都会面临“突破性技术”的挑战：数码设备曾面对桌面电脑革命；施乐面临过镭射打印机的汹涌；柯达也得面对数码相机的挑战。根本技术正起变化，这时改革公司的难度会很大。华尔街会第一个对此表示不满，因为股东们大把钱扔进去，一个泡也不会起来。销售人员被新风险分散注意力，传统的消费者也会感到迷惑。再者，面对即将来临的变化，公司内部也会有非议。

难归难，领导者在这个问题上没有选择。即使这可能威胁到基础产业，他们也要想办法把阵地转移到更好的概念或技术上。如果不这样做，未来都成问题，尤其是一旦当这项技术不断被改进，发展成行业主要推动力的时候。通过以新技术淘汰自己的策略其实是最佳战略选择。

问题是怎样换一匹马。当年Windows起点傲人，它的操作系统和微软的Excel成为电脑界的新宠。结果莲花（Lotus）发现，自己的1-2-3电子表格成了Excel的攻击对象，于是决定把力量集中在Notes群组软件（Groupware）上，同时几乎放弃了他们曾经统领市场的电子表格。故事结局圆满：IBM用35亿美元的高价买了Lotus和Notes。

吉列（Gillette）经常用不断创新和改进的刀片，攻击自己的现有品牌。实质上，这就是吉列保持60%市场份额的秘诀。更高级的刀片被发明出来之后，吉列就利用它来攻击自己。有一个问题，建立新品牌，甚至是新公司来开拓市场机会，这样做是否值得？若要对抗来自德国和日本的超豪华汽车，卡迪拉克（Cadillac）本应迅速建立一个新品牌。他们没有，照用卡迪拉克打天下，当然没有成功（主要因为卡迪拉克没有名门气派），失去一个很重要的细分市场。麦当劳（MoDonald‟s）曾尝试用“麦比萨（McPizza）”与新生势力必胜客（Pizza）对垒，结果落马。现在麦当劳买下了一个叫Donato‟s的比萨连锁店—名字不同，不失为上策。

世界变得很快。不直面行业的变化，可能会比任何错误都要麻烦。

“营销是副总裁的事”错误

如果首席执行官或是高层领导对营销不闻不问，事情不会进行得很好。这个世界乱七八糟，市场策略更为关键，所以不能把它随便扔给别人。我给一群总经理和首席执行官做过《你应该掌握一切》的演讲。他们告诉我，他们不想打击雇员，想给雇员们当初承诺过的权力。很好，很符合道德，但我鼓励他们用海军思维来思考这个问题。如果船上发生问题，最后责任不会落在当时掌舵的年轻军官身上。船长必须回答调查委员会的问题。而且，他的职业生涯可能就到此为止了。

在今天这个世界里，情况不妙时，回答董事会的那个人是首席执行官。在以后的章节里我们会看到，越来越多的首席执行官因此被迫辞职。

今天，身居高层就好象走钢丝，所以你最好还是亲身躬为。

第二章：通用汽车：忘其成功之道

杰克·特劳特（特劳特伙伴公司全球总裁）

刚开始的时候，通用汽车可以用“一团糟”来形容。1904年，汽车制造商泛滥成灾，这时，威廉•杜朗（William Durant）创建通用，收购汽车公司是当时的核心概念。杜朗认为，一个公司下沉，另一个会浮上来；而且组合生产可以节省大量成本。到1910年，杜朗已经收购了17家汽车公司，其中包括奥斯摩比（Oldsmobile）、别克（Buick）和卡迪拉克（Cadillac）。

斯隆时代

同在1918年，阿尔弗莱德•斯隆（Alfred Sloan）进入通用任生产部副总监。他的搭档是通用股票的大投资商，皮埃尔•杜邦（Pierre S.du Pont）。斯隆接过他称之为“混乱产品线”的一盘散沙—通用没有统一方针管理众多汽车品牌。它唯一的目标就是卖汽车。结果，公司品牌在内部上演“兄弟相煎”。看看1921年的汽车生产线和价格，这一点不言而喻。

雪佛兰 $ 795-$2,075 奥克兰 $1,395-$2,065 奥斯摩比 $1,445-$3,330

Scripps Booth $1,545-$2,295 Sheridan $1,685 别克 $1,795-$3,295

卡迪拉克 $3,790-$5,690

更糟糕的是，除了别克和卡迪拉克，其他汽车都是亏本经营。斯隆的第一个结论是：车型过多，且有不少重复建设。通用所亟需的是一个产品政策（也就是今天所说的“多品牌策略”）。于是他把车型控制到5种，以价格作为区隔依据。最后形成的方形如下：

雪佛兰 $ 450-$ 600 旁帝克 $ 600-$ 900 别克 $ 900-$1，700

奥古斯都 $1，700-$2，500

卡迪拉克 $2，500-$3，500 斯隆的基本政策是，大批量生产这5款相互区隔的车型，并追求质优物美，意在让人们认识通用大家庭，提高企业形象。这也是细分市场最早的例子之一。

塑造品牌

斯隆一指点江山，通用开始塑造品牌。他强调营销和品牌形象，根据市场服务的性质划分部门，并充分调动每个部门的积极性，以更好地参与竞争。

五个互相区隔但各自强势的品牌出现了：雪佛兰、旁帝克、别克、奥斯摩比和卡迪拉克。通用的江湖地位骤升，终于占领了57%的美国市场。到了50年代中期，继续占领更多的市场份额只会引起联邦调查局的注意，还有引起更多“分裂通用！”的呼声。这种情况下，通用决定转移策略，这次大转折之后，通用的市场份额开始走下坡路。

更多盈利

由于通用在市场上占主导地位，游戏很快就从制造更多更好的车，转移到从相对稳定的销量中赚取更多利益上。1958年，金融界人士法德里克•唐纳（Federic G.Donner）兼任通用主席和首席执行官。他认为，生产很重要；但盈利更重要。各部门的自主性被剥夺。

有一次，我与法德里克•唐纳共进午餐，有一点很肯定—他跟斯隆截然不同。斯隆官期已到，人们日后戏称的“铁算盘”派上台。他对汽车的观点让我预感到通用即将大祸临头。我听到一段对通用公司的独角戏，以及对庞大的董事会的种种抱怨。报告和批示不意间有了微妙变化，金融派执掌通用日渐成形。

“统一设计”最能描述通用的策略变动。这项发明由金融职员创造，意在通过“产品同一化”增加利润。现在可以听见他们说：“既然都是车，为什么不互相交换零件呢？” 有一点很肯定，这些汽车的内部和外部慢慢都会失去原有的独特性。这一招愚蠢之至，《财富》忍不住把通用的四胞胎放上封面故事：雪佛兰、奥斯摩比、别克和旁帝克。这篇文章发表于1983年8月22日，附上这四款车肩并肩地的图片，看上去几乎一模一样。题目颇具预言性：“成功是否将毁掉通用？”

“同一化”让通用赚了点钱，却让斯隆苦心打造的品牌方阵毁于一旦。从此，通用从多品牌策略转到相似品牌策略。

罗杰•史密斯（Roger Smith）时代

接着，又一位金融人士罗杰•史密斯1981年入主通用，“铁算盘”政策达到白热化。史密斯上任第一件事，就是卖掉纽约的通用大楼，金融部门的大部分迁往底特律。在史密斯的领导下，大部分生产部门的主管职位都由财务人员担纲，这在当时可谓是“一大怪胎”。这样看来，史密斯忽略通用最重要的观众—顾客，这也毫不出奇。艾伯特•李（Albert Lee）在畅销书《叫我罗杰》（Call Me Roger）里写道：

“罗杰忽视了美国人热爱汽车的心理，把汽车设计丢得一干二净，而这恰恰是通用的销售力所在。” “罗杰这位会计师从未做过工厂经理，或亲历任何产品的生产过程。正是这个人下结论说，通用参与世界竞争的渠道，在于机器人技术。”

如果要形容这个罗杰时代的策略，没有什么比《财富》1983年8月22日的文章做得更好了，它向世人描绘了密歇根的一个装配厂：

“一个活生生的例子，是位于密歇根Orion Township新的巨型装配厂。在这里，GMAD将装配前轮驱动的大型私家车，1984 Model C这个造价6亿美元的工厂到处都是机器人，电脑终端和自动焊接系统，包括两台价值1500万美元、庞大的Pbogate系统，负责排列和焊接仪表板。埋在地下的电线操纵无人驾驶的叉式升降机，直接从码头运送零件。Orion以灵活的操作性，为通用的工厂建立了新标准。” 很遗憾，这项技术实际效果并不奇妙。

回到1921

阿尔弗莱德•斯隆的策略惨遭腰斩，“铁算盘”全面掌权。强调盈利的结果，就是部门经理很快清楚什么对自己有利。所以，为了增加部门经理的业绩（和奖金），通用每一个部门都违反原来的产品政策。雪佛兰和旁帝克的价位被捧上了天。而为了增加廉价车型，别克和奥斯摩比的价格双双压低。此番改革之后，通用的车不仅外形相似，价格也差不多了。

土星 $10，570-$ 21，360 雪佛兰 $13，995-$45，705 旁帝克 $16，295-$32，415 奥斯摩比 $118，620-$35，314 别克 $26，095-$37，490 卡迪拉克 $31，305-$48，045

究竟是怎么回事？通用又回到了1921年的情形：区隔不清，内部竞争市场。事情重新变得一团糟。在美国，通用的市场份额从57%跌至28%。对喜欢用钱衡量的人来说，这意味着通用在销售上损失了900亿美元。

董事会介入

由于市场份额连年缩水，几年前，通用董事会愤然解散高层领导。近几年，新的首席执行官已不再是“铁算盘”派，他们是新的营销首领，品牌经理—各种措施出台有目共睹。但到目前为止，似乎都没能提高通用的市场份额。

通用最近的举措是任命47岁的瑞克•瓦格纳（Rick Wagoner）为首席执行官，通用历史上最年轻的一位。他遗弃原来孤立的经营风格，不遗余力借助电子商务化把通用提升到网络速度。这股“数码”动力是否有效？人们是否会因使用连接网络的玩意而购买通用？或者因为它的汽车仪表板上有一个“On Star”按钮？（嘿，蝙蝠侠的蝙蝠车里面也有一个！）数码设备链能使通用的车更快，更便宜，更加符合消费者需求吗？也许。但铁算盘派遗留的机器人并没大改变，也就是说，通用的新数码技术并没点到要害。

通用忘记了当年使它成功的东西是什么。一切又回到80年前斯隆面对的混乱情形。通用该如何定位品牌，让它们相互区隔，又互相补遗，而且比肩共进。1921年斯隆的答案是给通用做一次大手术，激活两个品牌，并及时进行巩固；对剩下的品牌重新定位。2001年给出的答案，可能仍是一次大手术。逐步取缔奥斯摩比是一个好开始，但处理老顾客、工会投诉和经销商还是个问题。

但与此同时，通用几乎又往相反的方向开进—为吸引年轻买家，它大批生产造价在2万美元左右的七款车型。其中有走下坡路的钍星S系列和雪佛兰骑士的翻版设计。而实际就是重拾雪佛兰低档车S-10的牙穗，设计成中等车型。旁帝克也将推出一款运动车型Vibe。这样看来，在原本充斥相似车型的复杂阵容里，通用又倒加一耙。淘汰一款，后又增加七款，混乱在通用继续上演。这不会给它带来任何好处。

这正是通用的问题所在。从通用的麻烦中，我们又可以学到什么？

教训一：警惕成功

成功往往导致自大，自大导致失败。

自负乃营销成功之敌。客观则是必需品。

成功的人往往疏于客观，常以自己的判断替代市场需求。

成功是导致品牌延伸的最致命因素。一个品牌成功了，企业以为名字使然，忙不及迭地把它贴到其他产品身上。

事实恰恰相反。品牌成功的主因并不在名字（但一个糟糕的名字永远都不会使产品出名）。品牌能成功，是因为企业做了正确的营销决策，根据营销基本法则，步步为营。他们第一进入消费者心智，缩小焦点范围，抢先占有一个最强势的产品属性。对品牌名或企业的名字越认同，就越容易掉进品牌延伸的陷阱。“不可能是名字的错。”情况不妙的时候，你也许这样想。“我们拥有的是一个伟大的名字。”骄傲为毁灭之始，傲慢为堕落的开端。

实际上，建立品牌初时，自大可以是有效的推动力。然而一旦进入营销阶段，自大就是敌人。成功的营销者能思消费者之所思，站在消费者角度看问题，从不把自己的观点强加于任何情况。他们紧紧记住，这个世界上存在着各种各样的认知，营销过程中唯一有价值的，就是消费者认知。

通用成功节节攀高的时候，高层们以为凭此可在市场里为所欲为。成功导致失败。“铁算盘”们以为，为了使通用汽车盈利更多，他们可以做任何事。消费者会继续捧场。错。雪佛兰曾是经济型家庭用车的成功品牌，所以它可以延伸到昂贵车、运动车、卡车，任何车。错。雪佛兰从此不复是“美国的心跳”。现在它是第四。丰田才是老大。别克和奥斯摩比曾是高档汽车的成功品牌。高层们又认为消费者会喜欢它们的低价版本。在这一点上，他们猜对了，但万万没有想到，这同时也会破坏它们在消费者心智中“高档车”的认知。我曾经多交警告过他们，可惜他们不听。因为成功，所以为所欲为，然而这并不能保证继续成功。最后你得到的恰恰相反—你肯定会失败。

教训二：领导者必须封锁竞争

强势竞争者的一举一动皆不可忽视。大多竞争者只有一次机会出头，但领导者有两次。第一，身为领导者就是胜机；其次，当竞争者出现后领导者仅仅通过模仿竞争者也可以成功。但行动必须迅速，赶在攻击者站稳脚之前出击。很多领导者因为自大而固步自封。更糟糕的是，他们对竞争者的发展嗤之以鼻，直至情况无法挽回。

在营销战场上，封锁竞争对领导者来说尤为有效。记住，战争发生在消费者心智里面。攻击者若要冲击心智，它需要的是时间。一般来说，领导者有足够时间发动封锁战争。美国汽车行业的历史很好地解释了这条定律。约翰•德罗宁（John DeLorean）在畅销书《晴日又见通用汽车》里写道：

“我在通用的时候，福特的产品开发能力比它强，克莱斯勒在技术研发上也强过它，但在通用占半数的市场份额面前，它们都显得苍白为力。

自从水制自动变速器（1939）和硬顶风格（1949）两项设计以来，通用再也没有出过重要的汽车技术革新。实际上，克莱斯勒时有技术革新，比如动力方向盘、动力刹车、电控摇窗和交流发电机，福特也几乎在每个重要新市场里都争得头筹。”

然而，哪个品牌代表汽车的卓越工艺？当然是通用。这其实就是企业人一直深信的“事实终会水落石出”的营销陷阱。消费者也认为事实终会水落石出。既然通用已是赢家，那么就是因为他是最好的才会赢。所以他们认为，事实肯定在市场领导者手里。换言之，其他制造商再怎么折腾，通用的汽车就是优人一等。但这只在消费者心智中占强势领导认知的情况下才发生。对今日通用来说，此景早已不再。当年小型汽车入市美国时，通用没有及时封锁竞争。它的领导者认知就此遭到了致命打击。而且，通用车的质量标准赶不上德国和日本。

领导者是应该草木皆兵吗？还是专门对最有威胁的竞争采取行动？追逐愚蠢的概念显然毫无意义，那又应该用什么来做判断？当第一辆甲克虫出现在人们面前的时候，看起来确实很怪异。底特律流传着一个经典笑话：“美国三件自以为是的东西是什么？”答曰：“南方厨艺、家庭性事和外国汽车。”很多企业都因为当时没有对这些“令人难堪的东西”采取及时行动而今追悔莫及。今天，他们的口号可能是：“擦亮眼睛，看看到底会发生什么。”

但对领导者来说，这是个危险的战术。等到事情已经发生时，往往情况已经无法阻止了。想要加入竞争，不意间已为时太晚。在我看来，通用除了自乱阵脚导致的自杀悲剧化，还错失了两次最重要的封杀低高端市场的绝佳机会。在通用如梦初醒之际，日本小汽车已经紧随德国人杀入美国。小汽车占了美国汽车市场的20%，而通用只有袖手旁观的份。高档车市场也出现了同样情况：奔驰和宝马开始销售比卡迪拉克更贵的车。通用也拿不出新品牌与它们对抗。（也许他们应该买回著名的老式汽车，LaSalle。）日本人也携阿库拉（Acura）、凌志Lexis和无限（Infinity）尾随而来。

今天，豪华汽车的大部分市场掌握在德国人和日本人手中。通用仍然只有坐旁上观的份。

教训三：不要与前线失去联系

企业规模越大，首席执掌官就越有可能与一线人员失去联系。如果你是一个要务缠身的首席执行官，你怎么去收集正在发生的一切的客观资料？怎样抽时间从中级管理人员那里听到你想听到的东西？怎样收到好消息的同时听到坏消息？

一种方法是“乔装打扮”或秘而不宣。这在经销商或零售商层次尤其有用。很象古代微服出访的皇帝，打扮成平民混进人群，探清事情真相。首席执行官就象是皇帝，很少能从下属口里听到真实情况。权利场无不滥演着勾心斗角。所以你必须找到一两个诚实可信的人，让你听到好消息和坏消息。他们也许是某个底层的员工，或者是经销商，也可能是消费者，总之，他们能让你知晓内情。

想想通用的小卡迪拉克的崩溃。也许根本不用我来指出，甚至当时底层员工就能给首席执行官提出建议—外形类似雪佛兰的卡迪拉克不会卖得很好。果然如此。

另一方面是首席执行官的时间安排。他们要参加的联合会议、工业活动、董事会议和庆功宴会实在是太多了。但营销战略与品牌战略问题如此重要，绝非部下可以解决。如果你代表所有，你就应代表下一次集资活动的主席。（出席国家级葬礼的是美国副总统，而不是总统。）首席执行官要出席的下一个地方，应该是第一线。不要停留在口头上，走出办公室，亲眼看看你的企业到底是什么样子。

第3章AT&T由盛而衰的启示 杰克 · 特劳特

1875年，亚历山大• 贝尔为研究“会说话的电报”集资成功。他建立了美国贝尔（American Bell）。十年后，美国电话电报公司诞生，美国贝尔完全拥有这个子公司。AT & T着手建立第一个长途电话网络。到了19世纪末，本地电话发展迅速，AT & T收购了母公司美国贝尔的所有资产,从此一发不可收拾，日后世界为之艳羡的电话王国日渐成型。

然而，2000年9月的《华尔街日报》以一种很体面地方式说，“经过了一个多世纪的发展，AT & T公司用声波和电线维系美国。这个曾经是美国最大、最富、最强的公司，现在正在自行分拆。”随后《纽约时报》说：“AT & T身处危险边缘，压力升至最高”。《商业周刊》报道：“AT & T无法再通过花钱的方法使它走出困境”。最后，《今日美国》做出结论：“曾占主流地位的品牌AT & T可能会消亡”。这些会是AT & T衰落的原因吗？

《华尔街日报》继续指出AT & T 115年的历史背后生衰起伏的原因。第一，无论一个公司有多么强大，它都不能免疫于经济和技术的改变。与1950和1960年代贝尔系统的流金岁月相比，通信行业发生了翻天覆地的变化。我认为企业必须得学会面对变化，但是，AT & T一直都在忙于变化，所以说变化不快不是原因。关键在于变化的方向。

对于AT & T呈向下螺旋形的发展，文章给出了另一个原因：1982年，政府强制AT & T把小贝尔（Baby Bell）分离出去，它就与消费者失去联系。AT & T不再拥有“拨号音”；他们因此丢了本地电话的市场，这也不是原因，因为AT & T公司的设备、长途电话和大公司的通信业务都还掌握在手里。实际上，造成分拆结果的，原因出在AT & T自己身上，而不是别人对它做了什么。对一个长期处于“自然垄断”的公司来说，“竞争”是闻所未闻，而正因为此，AT & T犯下了种种错误。他们根本不了解真实的世界是多么险恶，人人以怕被抢走市场而自危。

第一次大错误：进入电脑业

实际上，通过回顾历史可以找出AT & T在发展中的两次真正的战略错误。

1984年，小贝尔脱离AT & T，AT & T更放开手脚追逐垄断外的市场。这些年来，AT & T通过贝尔实验室收购了数目甚众的技术成果，比如说开发高级专业交换机、UNIX操作系统、计算机语言和他们内部使用的电脑。

有人开始天真地决定挑战IBM在企业信息技术领域的领导地位。当AT & T不得不放弃通信领域的垄断地位之后，他就堂而皇之地进入其它领域了，其中征服电脑界更象是笼罩在它身上的乌云的银色镶边。AT & T里毫无经验的营销人士以为，向电脑领域的转型很容易。因为这个行业的发展实在太快了，这证明有强大的顾客需求存在，而且行业中又只有IBM一家独大，于是AT & T就大举兴师杀入电脑领域了。

首先，为开发和推出PC机，AT & T与Olivetti U.S.A.建立战略联盟关系。（你能想象这是一家意大利电脑公司吗？）AT & T欣欣然推出PC6300和小型机3BZ。看着这些产品，消费者茫然问道，“电话在哪里？”因为消费者的心智中，AT & T就是电话的代名词，悲剧就在于AT & T认为他们可以改变这一点，或者说必须要改变。

之后在1991年，AT & T又拨出73亿美元投资电脑生产商NCR。（你能想象这是收银机的电脑生产商吗？）随后又把28亿美元扔进这个已被重重包围的市场。其实，在一开始我就曾撰文指出过其中的巨大陷阱。在品牌经营中，无论是谁都不足以自大到可以改变消费者心智的地步。

十年过后，AT & T才尝到苦头被迫放弃PC机，把亏本的NCR分支出去。这两项投资金钱上的耗费巨大，再加上从未透露的其它耗费更是无法估算，AT & T可说是血本无归。AT & T的企业历史学者（有几家公司能有这样的派头？）沙尔顿•豪崔舍（Sheldon Hocjeiser）评论得非常恰当，“事实上，拥有开发电脑的能力，和拥有市场专业的能力，两者的区别简直判若云泥。”

如果AT & T把钱用于抗击长途电话市场的新竞争者MCI和Sprint，或者开发下一代的本地电话网络以打击小贝尔，其中的效率不言自明。

第二次大错：进入有线电视领域

1997年，曾在IBM任职的阿姆斯特朗进入AT & T收拾残局。但一听这个黄绿医生在1998报告会议的开场白，我就知道AT & T引狼入室，更大的大灾难即将君临。“我们致力于把AT & T从„长途‟向„多途‟电话公司转化；从一个原本大部分只做声音传送的公司，向涉足各种信息手段—声音、数据和影象的公司转化；从一个以美国为主的公司向真正的全球化公司转化。” 这些豪言壮语听起来似曾相识—没错，这几乎是当年施乐首席执行官为进入电脑市场而发表的演讲的实录回放。可惜大家只听见了演讲者豪迈，而忘记了施乐的悲惨结局。这场演讲似乎把AT & T带回了垄断的黄金岁月。但阿姆斯特朗发表演讲的时候，AT & T已被定位清晰的专家竞争者包围。

阿姆斯特朗似乎无畏无惧决定向有线电视进军，重回本地市场。他大笔一挥，在TCI和Media One Group有线系统上投入1150亿美元，让所有的梦想家都自叹不如，大多数人都惊呼AT & T出手过重。

事情远远没有停止，AT & T又把上十亿往对影像升级，使之具备通话功能。阿姆斯特朗低估了其中的复杂性，和消费者转向电视电话出现的一个基本问题—登记用户远比他们预料得要少。当时的一幅漫画很生动地表现了这种难度：一个肩膀上扛着索尼电视的人对着电视说，“喂，喂？”电话线和电视线，在人们眼里是两回事。

阿姆斯特朗的梦想，是把AT & T变成“未来通讯超级市场”，里面有电视、本地电话、长途电话，还有英特网服务。很遗憾，事实证明这只是美梦一场。正如他在《华尔街日报》上承认，“收入数字就是跟你过不去。”

结果当然是一堆巨额债务，市场中落，AT & T分解为四个部分：无线、宽带、商业和消费者（品牌延伸再度上演一出悲剧）。作为一个实体，AT & T尚运转得不好，何求它可以运转四个实体？

教训一：在竞争世界中，事实非常关键

当AT & T被迫停止把垄断延伸到竞争世界时，管理层没有任何“事实”意识。事实是，AT & T的市场已从建立在“我们想做什么”上的策略，转到了应该扪心自问“我们能够做什么”的层面上。

征服电脑世界，就是一个他们想做什么的明例；而这个例子的孪生胎，则是成为传播任何距离的声音、数据和影象的供应商。在这两个例子里，AT & T都忽略了这个事实：竞争者们允许他们做什么；和忽略了这个道理：专家的力量在市场上非常强大。与AT & T竞争的公司，都在某个专业或某个产品上高度聚焦。市场认为这些公司是专家，具备更多专业知识，即使有时并不如此。

相反地，市场很少会认为一个通才或多面手式的企业会很专业，无论后者有多么优秀。为了更好地理解这一点，通过以下对比，AT & T四面受敌的困境就不言而喻：

●AT & T的PC机对抗IBM的PC机、康柏、苹果。

●AT & T的迷你电脑对抗数码设备和IBM的迷你电脑。

●AT & T的WorldNet对抗AT & TOL和YAT & Thoo！。

●AT & T的电视电话对抗小贝尔。

在这些强大的品牌之下，AT & T无疑是找墙撞。我给他们的第一个建议，就是去寻找真实。

教训二：成长的极限

不管市场已失去全面增长势头的事实，管理层一心只要年收入和盈利的大幅增长。可以预见企业无以为做，只好以更多的品种或口味，或进入其他市场，或收购其他公司或产品，又或者成立合资企业来实现不可实现的目标。

不管你把这种扩张过程叫做“品牌延伸”、“多元化”，还是“战略联盟”，这种过程本身—增长的迫切愿望—造成了企业焦点涣散。虽然增长可能是其他动机的值得尊敬的结果，但为增长而追求增长却是严重的策略错误。

保持焦点

企业开始往往在一个产品，一项服务或是一个市场上高度聚焦才得以成功。之后它开始为多个市场、以多种价位提供多种产品，这样就失去了焦点，而且迷失了方向。它不知道自己该往哪里走以及为什么，它的使命失去存在意义。

刚开始时一切都得心应手。最先推出的产品或服务在市场上成为大赢家，企业上下充满了活力和抱有远大的愿景，股票象火箭一样起飞。

成功来了，随之而来的还有其他东西：向不同方向延伸的机会。空气中充满了预计和兴奋，颇有“可以为所欲为”的意头。既然市场已经证明事情不能这样做，其实，AT & T当年是完全可以避开这些大麻烦的。

第一步：回到焦点

AT & T是通信公司，以前是，将来也是。任何有偏离的行动都必将失败。因为你无法改变消费者对你的既定的认知。AT & T认识到这一点的代价可不少：它进入电脑领域（跟施乐一样）。进入有线电视却是试图在改变顾客对他原有的认知。所以，失败是可以预期的。

当把本地顾客市场输给小贝尔的时候，AT & T就应该思考自己的聚焦方向。他们仍然控制大部分长途电话业务，仍然拥有众多的国内网络、卫星通讯、光纤电缆和4万个联网专业人员—这些足以使AT & T继续运转。在企业顾客市场上，AT & T的优势令人艳羡，因为这些都是大公司所需要。

我建议AT & T尽最大可能保护长途电话的消费者市场，以企业顾客为主要市场焦点，并以此作为长期目标。这意味着AT & T需提高保密能力，把私人数据网络送上英特网。但最主要的是，这将排除回到本地消费者市场的可能。忘了它吧，既然市场已经丢掉，而且挽回的难度很大。为了保住本地市场，小贝尔将以死相拼。

AT & T不应以满足任何人的所有需求为己任。聚焦在成为全球通信行业的领导者，这才是它的策略。

IBM也曾面临相似的问题。由于IBM在电脑领域中产品线过长，任何一个单项上都被专家级对手狙击，结果亏损连连。郭士纳上任的前一年就亏了81亿美元。直到郭士纳决定采纳消费者对IBM既有的焦点。毕竟，有哪个公司比IBM更有资格搞集成？原因：IBM生产了与电脑相关性的几乎所有的产品，所有的竞争者的长处只在某些单个点上。

结果今天IBM卖得最好的产品并不是真正的产品，而是把对手一一消灭的服务部门。IBM的全球服务部门可说是它的救世主。这位蓝色巨人的其他部门收入不见有增幅，但服务部门每年的销售增长平均都超过10%。

人们不禁提出这个有趣的问题：AT & T能否在集成通信上成为主要竞争对手？当通过数字技术对复杂的全球通信网络进行集成成为可能时，毫无疑问，AT & T的大企业顾客能从中受益。这虽仅仅是个想法，但这可能是个大市场。毕竟，在集成通信问题上，谁又比AT & T更有资格？

接下来，AT & T急需要回答一个重要问题是：为什么顾客要选择AT & T而不是其他竞争者？AT & T从没有进行过有效的回答。

1990年代初，AT & T的服务连连出漏洞，负面舆论如洪水般涌向AT & T，公司的名誉问题受到质疑。他们进行了跟踪和认知监测。跟踪监测结果显示，AT & T的市场或企业声誉只遭到少许影响，尚未造成重大破坏。但对AT & T市场属性的研究表明，对比起主要竞争对手MCI和Sprint，AT & T已经出现了严重问题。

第二步：找到问题的关键

当时AT & T占领了超过60%的长途电话市场，“总体质量”的分数虽高，却并没有达到市场份额所显示的那么高—领先其他竞争者8个百分点—区别并不大。

在“性价比”一栏里，AT & T与对手的差距已经很近。实际来看，Sprint与AT & T已打成平手。对一个只占了9%市场份额的公司来说，这确实是件好事。

在“通话质量”上，Sprint又一次以1点差距几乎与AT & T持平。我认为，Sprint的高分来源于它的光纤技术。

在“客户支持”上，AT & T以高出对手8点的分数领先。

AT & T在“出账质量”上以5点优势超过Sprint，MCI则又一次落在后面。

AT & T的对手们也许尚未得到市场，但他们已经获得了强势认知。

在最重要的属性—“可靠性”这一栏上，人们可以发现Sprint与AT & T的差距已可目见—只差3点，MCI也跟暂时领先的AT & T也差距不远。而这些竞争者对比起昔日壮年期的AT & T，无论从专业，设施还是经验上来说，都只能算是乳臭未干的小毛孩。

看完这些数据，AT & T很难逃掉这个结论：允许竞争者们与它在消费者心智中抢占认知的，不是别人，正是AT & T自己。这就是为什么最后整个行业演变成以价格为驱动力。市场越来越倾向于把这个品类看作是毫无区别的同质商品。对AT & T来说，这可不是好消息。

你也许特别要问，Sprint如何取得这么大的进步，获得良好的认知呢？看看它的广告你就知道答案。Sprint以“光纤”为焦点，人们正是被这个先进技术打动，这也是为什么在认知问题上，它能与AT & T差距微小的原因。AT & T以为自己在技术上领先是理所当然。

那么MCI的市场成功又作何解释？MCI也有焦点。从诞生第一天开始，它就表明了自己的定位立场：低价。如果市场看不见明显的差别，“低价”是不错的策略。那时MCI的“朋友与家庭”活动以很有趣的形式延展了这个策略。

第三步：为AT & T确立品牌的区隔战略

在这一段时期，AT & T花了很多钱来说自己是“正确的选择”。但认知数字却指向了一个很合理的结论：这个主题没有效果。在竞争者的价格攻势面前，AT & T显得比它应该的要脆弱；另一方面，它在技术上的优势并没有很有效地与消费者沟通。人们看不出AT & T与MCI或Sprint之间有什么区别。

我感觉到它需要更简要地回答这个问题：为什么AT & T是“更好的选择”？是什么使AT & T区别于其他竞争者？

我为其确立的战略点：AT & T的可靠性，我在很多场合都要反复强调。“可靠”是领导者最重要的属性，尤其AT & T掌握了技术优势。

接下来还有一个问题：怎样说服消费者AT & T更加可靠？为找出答案，我问，AT & T引以为荣的几百万米的光纤网络会遇到哪些主要问题，一个工程师很快地回答我说，“很简单，掘土机。”他们继续跟我解释说，因为要埋这么多的电缆，一不留心就会被掘士机割断一根电缆，电缆的容量惊人，断了一根线，亚特兰大的一大片地区就可能中断服务。

“然后呢？”我追问道。

他们随即就在有名的投影墙为我展示，通讯中断时的情况：几乎与此同时，一个叫“Fastar”的程序将自动在断口周围重新连接所有电话。在几分钟（现在的速度应该是几秒钟）内，所有呼叫都恢复正常。接下来我看到一组令人咋舌的数据。为安装这个有着特别电缆线的系统，AT & T花了五年时间，耗资130亿美元。实质上，AT & T拥有的是“自我修复网络”，而消费者对此一无所知。（看来MCI和Sprint的“沟通”本事远大过AT & T。）这已足以生动表述AT & T的可靠性，生动得让人以为是虚构的。

但那些家伙居然以为这不过是AT & T网络的其中一个特点，没什么大不了。这就大错特错了。我建议说，如果AT & T把它作为网络内在的特点来诉求，它会是一个胜机。换言之，丢掉“Fastar”这个名字（听起来有点象赛马）换一个消费者听得懂的名字，不妨叫做：对“AT & T的自我修复网络”，然后进行大力推广。最重要的是，对AT & T这个独一无

二、造价不菲，致力于创造世界上最可靠的网络的技术，应该辅以大规模的公关和广告运动。

AT & T将有效地告诉世人一个它从未讲过的故事。这样消费者不仅会觉得AT & T是“正确的选择”，而且还是“可靠的选择”；AT & T也将从其他规模更小、资金更少的竞争者中实现区隔，尤其对AT & T最重要的企业客户来说，他们的电话和数据都不允许被中断，AT & T的可靠无疑可以占据他们的心智。除此之外，其他所有推出的新技术，只会在企业顾客中造成混淆。除了最可靠的AT & T，谁还能更好地为他们服务？

尾声

尽管做出种种努力，AT & T的管理层还是认为我的解决之道过于简单，难道真的仅凭“自我修复网络”的技术实现“可靠”的品牌区隔就够了吗？这不免又使我想起杰克·韦尔奇的那句老生常谈：你很难想象，人们有多么惧怕表现简单，因为他们担心会因此而被认为是头脑简单。他们的自我修复网络至今仍是一个很完美的秘密。正如经常在大公司里发生的一样，太多的人和机构有自己的打算和意图。如果采纳我的建议，很大部分人将不得不改变自己的算盘。

最后，新的管理层走马上任，几十亿几十亿的钱投资在使AT & T满足任何人的所有需求，进入声音、数据和影象行业。就这样，大而空的概念堂而皇之地取代了简单而实在的概念。在几乎投入了半辈子的营销生涯中，也确有接受我的建议而取得辉煌成就的公司，如上一章讲到的莲花软件重新定位于“群组”软件，因而走出困境；IBM以“集成电脑服务商”转型；美国西南航空的“单一舱级、单一机型”对抗美国航空；七喜以“不含咖啡因”的非可乐痛击了可口可乐和百事可乐……尽管还有不少，但就总体而言我都经常要体验亲眼目睹一个个生机勃勃的生命，卯足了劲，一头撞上坚硬如铁的厚墙上，这景象颇似珍惜动物的集体自杀一般令人揪心，更令人惊心动魄的是一次不行又撞了上去，二次不行又撞了上去。而我分明是知道其撞下去的后果会怎样，无奈的是我并没有能力阻止这一切发生，而AT&T又是其中最为无奈的一个。当AT&T进军电脑时，悲剧就已开幕，但这一撞也还不至于致命。当阿姆斯特朗1998年的宣言进入有线电视并要集声音、数据和影象与一身时，这一撞才是要命的。我也知道这肯定不会是最后一个，但我希望这是，这就是本书的最大目的。你能从中学到教训吗？

第四章：数码设备公司从世界第二到死亡

你完全可以把数码设备（DEC）比作流星。1957年，那时的电脑体积大若房间、造价上百万，且配有经过消毒的空调小室，着实是一个大怪物。肯•奥森（Ken Olsen）决定为大众市场生产更小、更便宜、更易使用的电脑。于是，数码设备推出第一台大批量生产的迷你电脑（Minicomputer），革命的一页从此掀开。

到了1970年代，在大型主机上处理数据的做法已经过时，迷你电脑的操作遍布了商业的方方面面。数码设备一举成为世界第二大电脑生产商，紧随IBM之后。决定命运的会议

然而，威胁渐近，这就是大批量生产的名为“PC”的桌面电脑。数码设备的另一个创始人，肯的弟弟斯坦•奥森（Stan Olsen）认为，桌面电脑既是威胁，同时也是机会。说威胁，因为IBM正抓紧行动，准备推出小型电脑；而机会就在于数码设备更小的一款迷你电脑，可比IBM更具威力。斯坦认为，要破解IBM的威胁，就必须推出桌面电脑。但无奈他对哥哥的影响不大。他希望我能就这个重要性说服肯。斯坦看到了一个自然而然的销售平台：

IBM起家于商用大型电脑主机，数码设备的看家本领是商用小型电脑。这就是为什么对于数码电脑来说，它推出小型桌面商用电脑是水到渠成的事情。

在肯•奥森的办公室里召开了一场讨论会，后来证明那是一场关系数码设备公司命运的会议。“后发制人”

在马萨诸塞眉纳的一个小会议室里，我就数码设备进入商业领域，和相对苹果与其他家用PC生产商的优势作了论述。一切就等肯•奥森的反应。一小会沉默过后，肯委婉地表示，我的论述和弟弟的恳求并没有打动他。

我记得我这样回应，数码设备真正的威胁是IBM和它即将推出的PC。IBM商用的影响力非常强大，如果让IBM占了先，数码设备再推出小型商用电脑的话，机会将十分弱微。

肯站了起来，说了一番我永远也不会忘记的话。他说，他不想成为第一，只想静观事态发展，然后后发制人把对手“一网打尽”。他把数码设备想象成两杆六发式左轮手枪，在后面把IBM PC出现的技术漏洞一一击中。

我头脑涌现出了一幅画面：在盟军进攻日那天，两个德国军官在诺曼底的悬崖上悠悠坐着，已经可以看到盟军的各式船只正在登陆，其中一个就问，“我们应该怎么办？”另一个说，“什么也不用干。我们就等着看他们还要做什么，然后才开始行动。”

结果是一样的。敌人一旦已经入侵，战争就结束了。

几年后，肯的态度360度转变，推出不仅一款，而是三款个人电脑（专业325，彩虹100和数码设备伙伴Ⅱ）。可惜，时机已经错过，销售低迷，结果一片混乱。滚动式入侵

竞争者日渐众多，数码设备传统的迷你电脑开始衰退。微型电脑公司用微处理器或单片电脑，以更简单的设计取代了迷你装嵌芯片的电路板，推出压缩单元，可以完成大部分数码设备机器的任务，而价格只为数码设备的小数。

数码设备在发展方便使用的家用电脑和办公室电脑上的反应迟缓，无疑为其他迷你电脑生产商提供有利时机，吸引对数码设备的专业技术不甚在意的“新教徒”。但竞争者的行动并没触动肯奥森。直到1983年5月2日，肯在《商业周刊》居然还这样说道，“在商业电脑面前，个人电脑将摔得四面朝天，因为用户希望共享文件，系统上的用户不止一人。”他断言，“在这种情况下，迷你电脑的角色将变得更加重要。我们策略的重点就在于迷你。”

这个预测简直睁眼说瞎话，这种策略也注定要失败。

调整，调整，再调整，然局势并未扭转。大约十年后，肯奥森被迫离开他亲手建立的公司。损失攀升，员工失业，股票直下。最后康柏收购了它，尽管数码设备已经没有太大实用价值。正是肯奥森嗤之以鼻的技术已发展变成怪兽，一口吞下了他和他的公司。从数码设备公司的死亡，我们可以学到什么？ 教训：永远不要低估比你强的竞争对手

忽略竞争者，虽然有时可以侥幸成功，但大竞争者的一举一动都必须严密关注，尤其如果对方比你大得多的话。首先，你必须清楚，对方得手的话情况会有什么变化。如果他们的成功会对你造成严重打击，那么除了抢先出手钝化他们的行动或策略以外（就如同打仗），你别无选择。一台“商用”电脑

奥森本应采纳斯坦的策略，推出第一台小型商用电脑，把他们的桌面电脑定位为个人电脑之外的选择。这个商用电脑策略表述如下：

在家里，一台个人电脑已经够用，但在商业上，你需要一台功能齐全、可延展、可兼容的商用电脑。这台电脑来自世界第二大电脑公司，数码设备。

如果一切按计划展开，这一击将会在小型电脑领域造成地震效应。因为此时到处都是水深火热的公司：奥斯邦（Osborne）、霍腾（Fortune）和德州器械（Texas Instruments）。恐惧与迷惑的烟雾弥漫整个市场。这种情况下，信誉成为最重要的销售工具。数码设备公司做为世界第二大电脑公司，连你电脑的领导者，是其进军小型商用电脑的强力信誉。如果数码设备选择使用信誉的话，它正好手中有这把利剑。当然，数码设备也可以拥抱开放系统（肯奥森也没有把它纳入考虑范围）、经营范围外的其他可供联网的产品，或加大力度发展软件。但聚焦商用小型电脑和销售办公室电脑系统，而不是IBM的办公室自动化系统的话，数码设备就有机会成为IBM之外的第一选择。

但在桌面电脑的竞技场闹得热火朝天的时候，数码设备不在其中，这个机会也就白白浪费。教训：一有机会，就要努力成为“下一代”

故事尚未结束。数码设备公司本来还有一次绝佳的挽救机会，可惜他们又没有把握住。把这最后的生机给断送掉了。那是1993年，也是肯奥森退休的那年，当周围还举目全是32比特电脑的时候，数码设备推出了第一台高级64比特体系电脑，Alpha AXP。

而且，由于肯已不在，我又被请到数码设备公司，与他们讨论如何在目前公司问题迭出的背景下推出这项新技术。通过研究后，我很平静地告诉他们，这是扭转局面的最后出击，从某种意义上来看，历史又在重演。数码设备最初成功的基石，是在1980年以第一台32比特VAX体系在16比特世界的横空出世，后来被证明是电脑世界的“下一代”。做到最新

在这个高科技且急速变化的世界里，人们已习惯使用“下一代”产品。这不仅是预料中事，同时也是人们所期望的。

我建议说，数码设备不应试图说服顾客，我比竞争对手“做得更好”，而应成为“下一代”。很显然这样一来，它就可以得到定位区隔。其中的道理很简单：如果买了一件别人认为是过时货的东西，没有人会因此觉得好受。若要跳过竞争，就得把自己定位为最新而且更好的，重点打在“最新”上。

一直以来，我都这样告诫强势领导者：你们应该自己推出下一代产品来攻击自己。Intel堪称这方面的表率。它在微处理器上的长征被看作是奇迹：286、386、486、奔腾、奔腾Ⅱ、奔腾Ⅲ。Intel不断推出下一代处理器，淘汰已有产品，从而统领复杂芯片行业。这样一来，竞争者没有机会攻击，甚至在价格上也不能。（是的，你当然可以有更低的价格，但卖的却是过时的芯片。）还有以前提到过的吉列，它也用相同的策略推出下一代刀片，也是凭此主导市场的典范案例。通用电气不断推出新灯泡，也是同样的道理。他们最新的灯泡产品叫“富足”（Enrich）。在家具装饰中，这个独一无二的蓝色玻璃灯泡通过增强色彩对比可发出振动的光。做到最新，是开创新品类的核心。品类法则

在《22条商规》（HarperCollins，1993）中，我和艾里斯（以前的合作伙伴）写道，如果做不了第一，那么就开创一个能做第一的新品类。在电脑品类中，IBM是第一，所以数码设备选择在迷你电脑这个新品类中成为领先。问题是如何运用这个法则。爱得卫（Advil）在这方面做得最好，他们做了一个广告，列出历代止痛药：

拜尔阿斯匹灵（Bayer Aspirin）1899 泰诺退热净（Tylenol acetaminophen）1955 爱得卫布洛芬（Advil ibuprofen）今天

他们并没有花太多时间来谈论止痛。如果对布洛芬进行市调，你也许会发现，除了知道它是“止痛的高级用药”以外，消费者对它所知甚少。

无法更改的现实就在这里。潜在消费者更倾向于喜欢布洛芬，而非退净热，不是因为他们对前者有更深了解，而仅仅是因为布洛芬被定位为下一代的止痛药。

如果对爱得卫进行类推，数码设备就应引入桌面电脑的“历史轨迹”。1． 苹果领先于8比特家用电脑。2． IBM领先于16比特办公室电脑。

3． Sun领先于32比特UNIX工作站。

接下来的机会不言而喻：数码设备应该在64比特工作站中找到领先的切入点—正是Alpha AXP的定位点，也是数码设备公司的反击机会，当然也是最后的机会。

但数码设备的不得不赖以生存的生活的真相是，潜在消费者为什么会更喜欢64比特工作站，不是因为他们对它一清二楚，而因为64比特工作站被定位为下一代的工作站。促进销售的，不是经过改进提高的能力，而是“下一代”。从未开封的故事

我建议数码设备抓住这个最后的机会发展新一代64比特工作站。它曾在32比特VMS操作系统和VAX体系上领先，并成为世界第二大电脑公司，这足以成为推出64比特工作站的简历。

夸张一点来说，就是通过提醒市场来重演历史，“当数码设备推出32比特VAX迷你电脑的时候，人们无不冷嘲热讽。”为了达到效果，数码设备应把这些负面评论再搬出来。我建议他们这样来讲述这个品牌故事：

1979年，DateQuest报道，“数码的体系改变实在令人怀疑。软件发展商和终端用户现在根本不需要这些新芯片设备提供的技术进步，而且在可预见的未来里，人们也没有这个需要。” 显然，他们大错特错了。

两年前，数码设备推出64比特Alpha体系。专家们又一次呵欠连连。当承认它的速度和威力的时候，行内人象1979年那样提出疑问，到底人们需不需要它？

历史将会重演吗？不管你怎么想，下一代的工作站已经在数码公司诞生。

呼吁舍弃

这个策略需要把alpha工作站当作主要焦点，而不是个人电脑、迷你电脑，或者数码设备的其他产品。他们必须放弃对其他产品的促销。

这样做是基于一个认识：你做的广告、你的销售，和盈利，其实是三件不同的事。

“你做的广告”，正是我们的聚焦点，它将在消费者心智中建立认知，也是挽救数码设备名誉的回春药。他们需要告诉消费者，64比特alpha正是“下一代”的最新产品。

在小型商用电脑品类中，数码设备可能成为世界领导者，但那个机会已经错过；在64比特工作站这个品类，数码设备也有可能成为世界领导者，但不幸它也错过了时机，这让我们又领会到下一个教训。教训：危险时期需要危险动作

史蒂夫密鲁诺威科（Steve Milunovich）是美林（Merill Lynch）的一位首席分析官。我向数码设备提案过后，他和肯奥森的接任者即现任首席执行官鲍勃帕玛（Bob Palmer）一起来访。史蒂夫知道我曾去提案，他问帕玛为什么不在64比特工作站市场上聚焦。

帕玛的说法很有意思，他说，当大麻烦来临的时候，首席执行官面临的问题实在太多了。他的结论大概意思是这样的：“我不想确定在一个东西上，我们不仅仅是一个alpha芯片公司。”

帕玛没有抓住一个简单的道理，“确定胜过死亡。”作不了赢家，数码设备就不能扭转它在消费者心智中日渐沉落的认知。《商业周刊》上登载了一篇有关帕玛的文章，标题为《数码设备：绝望时刻》，帕玛清楚他的顾客和潜在顾客正与IBM或Sun或惠普搭讪。没有人，尤其是任何购买高科技电脑的公司，愿意跟一个孤儿呆在一起。

当企业的声誉不确定的时候，首席执行官唯一的选择，就是努力寻找出有机会扭转局势的点子，任何点子。数码设备的迷你电脑市场在走下坡路，个人电脑产品也经历着成本压力。所有这些就只等处于优势状态的工作站出击挽救。（Sun用这种方法已做得很好。）

你可以说这样做很危险。没错。而且它会有效吗？谁又知道？但这个时候，数码设备尚有机会这样做。时机一过，更大的麻烦到来的时候，整个公司就等着被烧烤了。

事实是鲍勃帕玛没有其他赌注可下。就象先前提到的莲花首席执行官，吉姆曼兹，我也曾告诉他，他只有一个赌注，Notes。不同的是曼兹投入了5个亿。为了不使Notes流产，曼兹不得不与管理层还有董事会进行斡旋交战。甚至不惜辞掉十二位副总裁，终于他坚持了下来了，否则IBM的那35亿美元也不会垂青于莲花—它可能会被微软吞并。

正如一位军事历史学家所说的，“对一个将领的真正考验，不在于他率军行进的时候，而在于当他不得不要撤退之时。”

第三篇：GPS卫星定位管理系统

GPS卫星定位管理系统

座落于厦门软件园的都飞（福建）信息科技有限公司(flygps.com.cn/)，成立于2008年，注册资金500万元，拥有一体化的办公环境，一支专业的研发和服务队伍。

本着“诚信务实，以人为本”的经营理念，以“塑造最受客户尊敬和信赖的合作伙伴”为企业宗旨，致力于GPS卫星定位、GIS地理信息、RFID射频技术等专业领域的研发、生产、销售和运营。经过四个年头的发展，公司取得美国最大的flying gps(军工类）定位器于国内首家的福建总代理权，并且先后获得《诚信商家》称号、厦门市技术贸易机构、厦门市双软认证企业、福建省交通厅GPS运营资质、厦门、三明、龙岩等运管处GPS运营资质，拥有多项自主知识产权（软件著作权，专利）等等。

都飞信息科技公司正是凭借着优质的服务和务实的作风，树立了良好的企业形象，在智能交通，GPS卫星领域奠定了坚实的基础，并创造了辉煌的成就，为城市的交通智能化，信息完善化作出了巨大的贡献。

经营范围

一站式GPS整体解决方案，移动位置应用解决方案；GPS卫星定位管理系统、ERP管理系统、OA办公系统、RFID射频技术应用、智能交通系统、安防监控系统等软件和相关硬件产品的开发与销售，并提供优质的技术咨询与服务。企业目标

客户至上，服务第一 科技领先，再创佳绩 管理理念 诚信 协作 责任 创新

发展愿景

都飞（福建）信息科技有限公司将不断提升公司主营的GPS卫星定位、GIS地理信息、RFID射频技术等专业领域的服务价值和市场竞争力，秉承“客户至上，服务一流，品质第一”的理念，以更加优质的服务和产品价值，成为城市的智能交通发展和信息化建设的强有力的后盾。

第四篇：人员定位各项管理规定

人员定位系统使用管理制度 第一节

安装、使用与维护

1.按照《煤矿井下作业人员管理系统使用与管理规范》（AQ1048-2007）规定，人员定位系统必须具备下列基本功能：

（1）考勤管理功能，能够实时对煤矿各类人员出入井时间、下井班数、班次、迟到、早退等情况进行监测、并可进行分类分级汇总、统计查询、报表打印；（2）安全管理功能

①能显示井下巷道分布、设备安装及运行状态、当前各区域人员分布，人员的滞留等信息，并当有人员滞留超时、区域超员或设备运行异常时报警及异常信息进行统计显示。②能够对任意指定编号或者姓名的携卡人员下井活动实时定位跟踪，活动轨迹显示、打印、查询、异常报警等。

③有管理中心向携卡人员呼叫时标识卡声光提示及携卡人员有向管理中心发出紧急呼叫信息的双向呼叫功能。

④有煤矿井下特殊区域限制员工非法进入，如果有未经许可人员接近该区域可发出声光报警信号，同时地面监控主机也会发出报警信号功能。

（3）人事及用户管理功能，有与标识卡相关的员工基本档案管理、工资辅助管理等简单人事管理功能及登录人员定位系统的用户管理功能。

（4）在人员出、入井口应设置大屏幕LED显示及语音报号检卡系统，用于出入井人员考勤管理和检测出入井人员标识卡的完好性，保证系统的正常运行。

（5）系统地面中心站主机应采用双机热备，数据保存半年以上，当系统发生故障时，丢失信息的时间长不大于5min。

（6系统应具备联网功能，可通过客户端对监控信息进行查询，分析。通过授予权限，能够对系统进行查询、增加、删除、修改等功能。

（7）系统应具有故障自动诊断功能，可自动判断出故障设备及定位到具体识别器、读卡分站，自动弹出报警信息，并记录故障时间和故障设备，以供查询及打印。

2.人员定位系统的安装必须达到以下基本要求：

（1）人员定位系统设备必须具有“MA”标志证书。设备使用前，应按产品使用说明书的要求调试设备，并在地面通电运行24h合格后方可使用。防爆设备应经检验合格并贴合格证后，方可下井使用。

（2）地面中心站主机设置在矿调度室，环境应满足主机设备安装要求。调度室设置显示设备，显示井下人员位置等。

（3）进入机房或入井口处的电缆应具有防雷措施，避雷装置接地要可靠，接地电阻<5Ω。（4）各个人员出入井口、重点区域出入口、限制区域等地点应设置读卡器，并能满足监测携卡人出入井、出入重点区域、出入限制区域的要求。（5）巷道分支处应设置读卡器，并能满足检测携卡人出入方向的要求。

（6）分站应设置在便于读卡、观察、调试、检验、围岩稳定、支护良好、无淋水、无杂物的支架或悬挂在距底板≥300mm位置。

（7）编制采区设计、采掘作业规程和安全技术措施时，必须对人员定位系统的分站的安设地点，信号电缆、电源电缆的敷设，监测区域等做出明确规定，并附详细布置图。3.人员定位系统的使用必须达到以下基本要求：

（1）所有下井人员必须携带识别卡，严禁一人携带多卡入井。

（2）携带识别卡下井人员通过井口专用检卡设备时要检查识别卡是否正常，如发现电量不 足，卡号错误，信息不全时与维护人员联系，换识别卡，并能在换卡的同时进行信息关联。（3）井下工作人员严禁更换、随意拆卸识别卡，若有问题，及时与维护人员联系更换识别卡。

（4）井口检身人员，必须对下井人员是否携带检识别卡进行查。

（5）监控中心站值班员负责监视系统设备的运转和监测数据变化情况，核实和汇总人员跟踪监测信息，对信息出现异常或设备报警时，立即通知维护人员，并做好中心站运行日志，相关人员查明原因后向有关负责人汇报。4.人员定位系统的维护必须达到以下基本要求：

（1）专业维护人员定期对人员定位监测装置进行巡视和检查，发现故障及时排查。（2）各单位或监测人员发现监测装置有异常情况要及时向通风区汇报并核实。

（3）井下人员的工作单位岗位如有变动，所在单位应及时信息中心，专业维护人员24小时内将识别卡信息调整，并将相关人员信息的录入管理。

（4）各有关区队要加强管辖区域内所安设的跟踪监测装置的看护管理，每班要派专人对设 备线路进行巡查，发现问题及时汇报。如有丢失损毁由责任单位负责找出责任人或照价赔偿。（5）专业维护人员要及时维修更换有问题的读卡器，不得因读卡器问题影响监测数据的准确性。

（6）专业维护人员要确保井下人员定位系统不间断运行，出现故障及时排查，确保系统的安全可靠。

（7）各分站电源由供电区队负责、严禁长时间停电，如有开关跳闸，应及时恢复停电。（8）分站和读卡器严禁随意移动、搬迁，影响巷道施工时，必须经机通风区同意，并得到调度所同意后方可作业。

5.人员定位系统设备更新的基本原则是，用技术性能先进的设备更换技术性能落后又无法修复改造的老旧设备。凡符合下列情况之一者，应申请报废更新。(1)设备严重老化、技术落后或超过规定使用年限的设备；

(2)通过修理，虽能恢复精度和性能，但一次修理费用超过设备原价的80%以上，经济不合理的；

(3)受意外灾害，损坏严重，无法修复的或严重失爆不能修复的；(4)不符合国家及行业标准规定的，国家或有关部门规定应淘汰的设备。

第二节 运行管理

1.煤矿应配备满足人员定位系统使用工作需要的操作、维护人员。操作、维护人员应了解系统的基本原理并能熟练地操作使用系统，具有中专以上学历和2年以上现场实践经验，经过培训考核合格，持证上岗。

2.安监处负责各煤矿人员定位系统运行情况的监督检查工作。煤矿必须将人员定位系统运行情况纳入安全质量标准化的检查验收范围，加强日常监督检查；必须编制人员定位系统发现问题应急处置预案。

3.人员定位系统运行管理程序如下：

（1）通风区监控中心负责系统日常使用维护管理。实行每天24小时值班，值班员应认真监视监视器所显示的各种信息，详细记录系统各部分的运行状态，填写运行日志。

（2）接到系统报警后，值班员应立即通知生产调度、通风区值班人员及矿值班领导，并应立即采取措施．处理结果应记录备案。

（3）煤矿各级管理人员必须经常通过人员定位系统终端了解矿井生产人员组织等相关情况，分析、研究系统的各类数据，掌握设备运行情况及入井人员活动规律，以提高安全生产科学管理决策和突发事件应急指挥能力。

4.煤矿要建立人员定位系统技术资料管理与使用制度，技术资料要定期保存。（1）要按质量标准化的要求和有关规定建立健全以下帐卡和报表： ①设备、仪表台账； ②设备故障登记表； ③检修记录； ④巡检记录； ⑤中心站运行日志； ⑥设备使用情况月报表。

（2）煤矿应绘制人员定位设备布置图，图上标明分站、电源、中心站等设备的位置、接线、传输电缆、供电电缆等，根据实际布置及时修改，并报矿技术负责人审批。（2）中心站应每3个月对数据进行备份，各份数据应保存1年以上。（4）图纸、技术资料应保存1年以上。

二、人员定位系统岗位责任制

一、矿长：是人员定位系统管理的第一责任人，要在人、财、物等方面提供保障，确保人员定位系统的正常运行。经常浏览矿井信息传输情况，保证传输信息真实可靠，定期召开专题会议，经常分析故障类别及解决办法。

二、值班矿长：是人员定位系统当日管理的第一责任人，负责对当日人员定位系统异常情况的处理工作，并对异常情况上传报表实施审阅、签字。

三、调度主任：是人员定位系统管理的具体责任人，经常浏览矿井信息传输情况，对人员定位系统运行规章制度及相关工种人员操作规程进行检查落实，定期召开专题会议，深入现场第一线解决人员定位系统运行中存在的问题，对弄虚作假、信息不真实传输的有关责任人及时严肃处理，及时处理值班人员汇报的隐患情况。

四、总工程师（技术负责人）：负责制定各部门岗位责任制及相关工种人员操作规程，制定信息上传的管理办法，定期召开专题会议，组织专业人员培训学习，每天浏览矿井人员信息传输情况，对矿井人员定位系统运行情况进行科学分析，及时处理人员定位系统人员汇报的隐患情况。

五、生产经理：经常浏览人员定位系统信息传输情况，经常深入现场解决系统运行中存在的问题，对弄虚作假、信息不真实传输等的有关责任人及时严肃处理，及时处理值班人员汇报的隐患情况。积极配合人员定位系统的检修维护工作。

六、人员定位系统监控员岗位责任制

1、矿井人员定位系统操作员工必须认真学习领会国家及地方局关于人员定位系统管理的文件精神，严格按要求操作和运行系统。

2、对当班人员定位系统的安全运行负全面管理责任，精通业务，坚守岗位，精心操作系统。

3、负责人员定位信息的真实、及时传达，并及时向矿调度汇报运行情况和存在问题。

4、负责对县中心下达的指令及时通知矿调度及有关负责人，并及时反馈处理意见。

5、每班对系统巡回检查不少于2次，发现异常情况及时处理、汇报。及时完成上级主管部门和矿调度布置的其它工作。

6、按岗位工作要求，认真填好各种记录报表，保证真实有效。

7、及时向矿调度反馈当（日）班人员出入井信息。

8、严禁脱岗、睡觉和做与本岗无关的事情。

9、持证上岗，统一着装，文明操作，热情工作。

三、人员定位系统监控员操作规程

一、系统登陆：

1、双击桌面上的图标或者 打开“开始”→“程序” →“KJ251煤矿井下人员定位考勤系统5.0”下的“KJ251煤矿井下人员定位考勤系统5.0”单击即可启动。

2、在服务器名上输入本地服务器的地址“.”，若访问的是数据库在其它服务器，请输入该服务器的网络IP地址，输入完后，请检查您输入的服务器名、数据库名、用户名称和连接密码是否正确，单击“确定”系统连接数据库成功。

二、开启前（接班后）检查准备

1、班前准备

上班前值机员应对各类报表及当班情况进行检查询问，对当班重点问题及当前处理异常做全面了解，并检查系统运行正常。

2、交接班

监控员应提前半个小时岗位交接班，在交接班时，当班人员应将本班系统存在的问题向接班人认真交代清楚，并对遗留问题处理情况进行记录汇报，使问题能够及时得到处理，保证系统正常运行。

三、班中要求

1、文明作业

衣冠整洁，随身携带上岗证，文明用语，接听外线来电用普通话，态度和善，待人友好。

2、检查线路运行情况

接班后认真检查各种线路连接情况，要保持线路连接牢固，发现线路连接问题立即通知有关人员进行处理。

3、检查UPS运行情况

手动断开网络电源，启动备用电源，使备用电源连续运行15分钟。如在运行过程中出现不能连续供电现象，立即启动网络电源，并更换UPS。

4、基站和区域的设置

1）基站设置

基站设置是指将井下安装的基站根据每个基站的HID号写入软件中，点击“基本资料”下拉菜单中的“基站设置”项，2）增加基站

输入基站HID号、基站编号、基站名称、选择所属区域和基站的类型，增加完基站信息后点击“保存”，将弹出增加成功界面，提示用户已增加了一个基站信息。

3）修改基站

在基站列表栏中，选定要修改的基站，点击“修改”，用户可以将该基站信息进行修改。

4）删除基站

在基站列表栏中，选定要删除的基站，点击“删除”用户可以将该基站从列表栏中删除。

5、区域设置

点击“基本资料”下拉菜单中的“区域设置”项，打开区域的管理界面。

1）增加区域

输入区域编号、区域名称和人数上限，增加完区域信息后点击“保存”，将弹出增加成功界面，提示用户已增加了一个区域信息。

2）修改区域

在区域列表栏中，选定要修改的区域，点击“修改”，用户可以将该区域信息进行修改。

3）删除区域

在区域列表栏中，选定要删除的区域，点击“删除”用户可以将该区域从列表栏中删除。

四、认真履行岗位职责

1）认真学习安全生产的法律法规、文件规定，会处理日常机房的主机故障，并负责打印规定的报表。

2）必须严格执行手上交接班制度和填报签名制度。

3）雷雨天气，防止雷击设备，打雷较严重时，立即请示分管领导停电，熟悉停送电秩序，停电顺序是主机→显示器、打印机等外围设备→不间断稳压电源→配电柜电源。送电顺序是配电柜电源→不间断稳压电源→显示器、打印机等外围设备→主机。送电前应将所有设备的电源开关置于停止位置，严禁带负荷送电。

4）进入机房要穿工作服，不得将带磁性和带静电的材料、绒线和有灰尘的物品带进机房，保持设备无尘、干净。

5）上班时间严禁干与工作无关的事，严禁脱岗、假报、瞒报、不报、漏报。

6）发现问题及时报告主管领导和调度室处理。

五、做好汇报

1、处理故障情况及时向相关部门及主要领导进行汇报、登记

2、当天工作任务完成情况向调度汇报。

四、人员定位系统维修工操作规程

一、分站应放置在便于人员观察、调试、检查及支护良好、无滴水、无杂物的进风巷道或硐室中。

二、分站和过渡电缆及人员读卡器之间的接头一定要封闭在接线盒内，以免失爆。

三、分站和分站的电源、蓄电池不能置于地上，使用专用的托架，使其距巷道底板不小于300mm，供电电源必须取自供电电源的电源侧。

四、分站和过渡电缆连接的接线盒固定在分站的托架上，以避免行人将电缆弄乱、拽断等。

五、分站的蓄电池必须保持一定的电量，电网停电后，系统至少能够正常工作两个小时以上。

六、分站由专人负责，每天检查、维护，发现问题立刻解决。

七、人员读卡器应垂直悬挂，距顶板（顶架）不得大于300mm，距巷道壁不小于200mm，人员读卡器与读卡器应相距200米以上，并能能正确反映该地点的人员情况。

八、人员识别卡佩带人员必须每天入井时调校，井口人员读卡器应识别识别卡佩带人员并显示出佩带人员身份信息，各项指标符合规定。

九、装置在井下连续运行6－12个月，须将井下部分全部运到井上进行全面检修，检查与装置关联的电器设备需要装置停止运行时，须经主管领导同意，并制定安全措施后，方可进行。

十、使用过程中应保持人员读卡器清洁，确保仪器正常运行，严禁非工作人员擅自调校和拆开仪器。

十一、对需要经常移动的人员读卡器、电缆等由专人负责，按规定移动，严禁擅自移动。

十二、当瓦斯浓度超过规定而切断人员读卡器的电源后，严禁自动复电，只有当瓦斯浓度降到《规程》规定以下时，方可人工复电。

十三、严格按分站规定的配接表来接人员读卡器，不得超出配接表规定的数量。

十四、各部件的可调整部分，已封胶的不允许拆动，必须做出调整时，要严格按部件说明书要求调整。

十五、检修完毕后，做好检修记录。

五、煤矿人员定位系统调度值班制度

一、负责公司人员定位系统的运行情况，实行24小时值班制，严格按上级有关规定管理系统运行。

二、精通业务，坚守岗位，精心操作，遵章运行。

三、及时填报人员定位系统的记录报表，对数据信息异常情况要及时作出正确分析判断、处理和汇报。

四、负责人员出入井情况的统计上报工作。

五、负责对安全生产中的违法行为记录、汇报有关单位进行处理。

六、保持完整的原始记录，认真填写值班日志和运行情况记录表。所有资料、记录定期存档保管。

七、认真做好人员定位故障信息收集反馈工作，对上级部门和有关领导指示要及时督察贯彻落实。

八、保证和上级中心站网络通畅，传递信息准确及时，因数据不能正常传递信息时，要用电话及时与上级联系并迅速检查排除故障。

九、严格按交接班制度，履行交接班手续，不得脱岗、上岗和做与本岗无关的事情。

六、人员定位系统交接班制度

一、接班人员必须提前十分钟到达岗位，认真检查岗位记录报表及运行情况，对于上一班未处理的事项要特别交代清楚，交接班人员在交接班记录上签名后完成交接工作。

二、值班人员必须按调度时规定的名单轮流上岗，未经有关领导同意，不得擅自替班和调换。当班人员因离开岗位或迟到时，必须有专人替岗并办理交接手续后方可。严禁不办理交接手续而离岗，严禁用电话等通讯方式交接班。

三、交接手续履行之前，岗位一切工作由当班（交班）人员负责，交接完成后，岗位一切工作由接班人员负责，因交接班手续履行不认真造成工作失误，由接班人员负责，由于遗漏事项未交待清楚由交班人员负责。两方都未交接清楚工作，由双方负责。

四、作业人员必须持证上岗，着装整洁，语言文明，严格管理。

五、交接班主要内容

1、检查系统是否正常，信号传输是否正常，电脑运行终端是否正常；

2、检查网络通讯传输、反馈是否正常，安全措施是否到位；

3、检查监控台、办公室是否整洁，设备、用品是否按规定摆放；

4、检查各种记录报表是否齐全、正确、无误，填写准确；

5、其他未完成的工作是否移交完善。

六、接班主要内容

1、交接人员共同检查上述1至5条必须正常，清楚。

2、当前系统运行状态尚未完成工作和注意事项。

3、设备检修、运行异常及事故处理情况。

4、各种记录、报表、图纸及有关工具保存齐全、完整。

七、人员定位系统设备、设施管理制度

一、安装、使用与维护

1、各个人员出入井口、重点区域出/入口、限制区域等地点应设置分站，并能满足监测携卡人员出/入井、出/入重点区域、出/入限制区域的要求。

2、巷道分支处应设置分站，并能满足监测携卡人员出/入方向的要求。

3、下井应携带识别卡。

4、识别卡严禁擅自拆开。

5、工作不正常的识别卡严禁使用。性能完好的识别卡总数，至少比经常人员的总数多10%，不固定专人使用的识别卡，性能完好的识别卡总数至少比每班最多下井人数多10%。

6、矿调度室应设置显示设备，显示井下人员位置等。

7、各个人员出入井口应设置检测识别卡工作是否正常和唯一性检测的装置，并提示携卡人员本人及相关人员。

8、分站应设置在便于读卡、观察、调试、检验、围岩稳定、支护良好、无淋水、无杂物的位置。

9、设备使用前，应按产品使用说明书的要求调试设备，并在地面通电运行24小时，合格后方可使用。防爆设备应经检验合格，并贴合格证后，方可下井使用。

10、设备发生故障时，应及时处理，在故障期间应采用人工监测，并填写故障登记表。

11、安全监测工应24小时值班，应每天检查设备及电缆、发现问题应及时处理，并将处理结果报中心站。

12、当电网停电后，备用电源不能保证设备连续工作1小时，应及时更换。

13、入井电缆的入井口处应具有防雷措施。

二、中心站

1、系统主机及系统联网主机应双机或多机备份，24小时不间断运行。当工作主机发生故障时，备用主机应在5分钟内投入工作。

2、中心站应双回路供电，并配备不小于2小时的在线式不间断电源。

3、中心站设备应有可靠的接地装置和防雷装置。

4、中心站应配置防火墙等网络安全设备。

5、中心站应使用录音电话。

6、中心站24小时有人值班。值班员应认真监视监视器所显示的各种信息，详细记录系统各部分的运行状态，填写运行日志，打印监测日（班）报表，报矿长和有关负责人审阅。接到报警后，值班员应立即通知调度及值班领导，调度及值班领导应立即采取措施，处理结果应记录备案。

三、技术资料

1、建立以下账卡及报表：

1）设备、仪表台账；

2）设备故障登记表；

3）检修记录；

4）巡检记录；

5）中心站运行日志；

6）监测日（班）报表；

7）设备使用情况月报表。

2、煤矿应绘制设备布置图，图上标明分站、电源、中心站等设备的位置、接线、传输电缆、供电电缆等，根据实际布置及进修改，并报矿技术负责人审批。

3、中心站每3个月对数据进行备份，备份数据应保存1年以上。

4、图纸、技术资料应保存1年以上。

四、管理机构

1、煤矿安全监控管理机构负责煤矿井下作业人员管理系统的安装、使用、调校、维护与管理工作。

2、人员定位系统管理机构应制定岗位责任制、操作规程、值班制度等规章制度。

3、监测工和中心站操作员应培训合格，持证上岗。

五、报废

1、符合下列情况之一者，可以报废：

2、设备老化、技术落后或超过规定使用年限的；

3、通过修理虽能恢复性能及技术指标，但一次修理费用超过设备原值80%以上的；

4、失爆不能修复的；

5、受意外灾害、损坏严重，无法修复的；

6、不符合国家行业标准规定的；

7、国家或有关部门规定应淘汰的。

八、定位系统设备和传输设备的定期检修制度

一、人员定位系统和网络传输设备，定期送相关部门或检测中心检修，并由送检人员做好相关记录。

二、加强监控和网络传输设备日常检查工作，对问题或隐患，及时发现，及时处理，并做好人员定位系统设备和传输设备检修记录表。

三、搞好监控和网络传输设备维护保养及管理工作。线路延伸和维护、避雷装置、读卡器、分站安装、电源箱控制等由机电科负责维护检修；及时更换易损零部件和部分设施设备。

九、人员定位系统网络运行管理制度

一、人员定位分站处应设置安全监控管理牌版。人员定位分站要指定人员看管，保证设备正常运转。各地点使用的读卡器必须明确队组、人员看管、吊挂和移动。造成损坏或丢失的，应由责任人负责赔偿。

二、人员定位维护人员对分站等监控设备每月进行一次调校，对读卡器每10天进行一次调校。

三、人员定位维护人员要经常对人员定位设备进行巡检、维修、保养，发现问题及时处理，保证设备完好，可靠运行。

四、人员定位维护人员应做好人员定位设备台帐、故障登记、检修记录、巡检记录。

五、人员定位中心站严禁非工作人员入内。监视器要专用监控，不得乱动、乱调，随便加入无关信息和做无关工作。由此造成损坏或损失的，由当事人赔偿。

六、人员定位值班人员（调度员）要时刻注意人员定位系统运行情况，认真监视监视器所显示的各读卡器变化等信息情况。发现报警、断点、分站无答等异常情况，要立即向值班矿长，人员定位维护人员汇报。

七、人员定位值班人员负责将人员定位监控日报表每天打印一份，报矿长、矿总工程师签字，并做好《中心站运行日志》记录。

八、人员定位管理人员要及时绘制补充人员定位系统图和示意图，填写修改人员定位监控管理牌板内容。

十、人员定位系统故障报告制度

人员定位系统操作人员必须实行24小时不间断监测，当煤矿的人员定位监控系统发生故障时，应按以下规定执行。

一、当煤矿的人员定位监控系统发生故障时，必须立即向矿调度室报告，并通知有关部门立即处理。

二、在故障发生后，应积极组织抢修，尽快恢复正常。并将发生故障时间、现象、原因、处理办法、恢复时间等做好记录。

三、当煤矿的人员定位监控系统发生故障时，立即向单位负责人报告。

四、如遇我矿瓦斯监控系统正常运行，及时处理系统故障，特制定本办法：

1、如遇网络故障，不能上传数据，应立即通知煤管局网络维护人员进行修理。

2、如遇电信线路故障，应立即通知市监控中心进行处理。

3、如遇电脑主机故障，或数据接口故障应在10分钟内起动备用主机和接口，保证数据正常上传。同时通知网络维护人员进行修理。

4、当电脑软件出现错误，应立即通知网管人员进行维护，十分钟内不能修复的故障，应启用备用主机。

5、如发现井下某读卡器数据传输中断，立即通知人员定位维修人员进行维修，同时通知当班井下当班电工配合检查。

6、所有维修操作都要留有记录，详细说明故障类型，现象，以及处理方式，并制定故障期间采取的安全措施。

十一、人员定位系统异常情况上报处理制度

一、人员定位系统分站出现故障或断线，造成信号采集，显示及信息反馈中断，不能及时传输数据信息，人员随身携带的识别卡不能在地面基站显示为异常情况。

1、井下识别分站出现无法识别定位卡、数据中断、出现无法读取识别卡、超时、欠时等系统异常报警，立即向调度室、值班领导及上级监控中心汇报，由调度室组织人员对异常分站进行抢修，并将异常原因记录在案，及时汇报处理结果。

2、识别卡异常，当系统无故显示定位卡超时、欠时等异常报警时，立即通知持该卡人员升井检查故障原因。识别卡电源损坏、机械损伤出现故障或该识别卡不能正常显示，立即通知持该卡人员升井检查故障原因，原识别卡进行维修或更换。

二、发生异常时立即上报县中心、矿调度，同时必须对故障及时检查分析，并填写《系统维修记录表》，对故障积极组织抢修，在48小时内不能修复正常的要及时请求上级技术帮助，同时及时上报县中心站。三、一般故障时，要及时向矿调度报告，并安排专人进行抢修，直接恢复正常。识别卡出现故障立即按规定进行更换。

四、出现异常情况时，人员不得随意离岗，必须与调度和上级中心站保持通讯联系，以求最快处理完善，系统恢复正常。

十二、系统技术资料管理制度

为了进一步加强图纸、技术资料在使用过程中，做到真实、准确，同时做到统一管理，以便充分利用，确保矿井安全生产，特制定本制度。

一、要有专人保管图纸、技术资料，每月进行一次档案清理工作，图纸资料分类明确，查找方便。

二、系统（设备）布置图、供电方式图、连接逻辑图等每季必须进行一次绘制，每月根据现场实际情况及时修改补充，确保图纸的真实性、准确性。

三、日常各种记录在每月月底进行及时分类归档封存，以备查阅，保存时间不得少于一年。每遇调整系统布置时，应及时修改补充设备台帐。

四、本单位其他科室人员使用图纸、技术资料都必须出具借条，并严格做好记录。

五、对无保留价值的图纸、技术资料整理列出清单，需报矿长及总工程师审查，进行销毁并清帐。

十三、人员识别卡领取管理制度

一、识别卡的申请

人员识别卡申请领取人员必须具备以下条件：

1、参加四级培训中心72小时的培训，培训合格、有记录、有档案。

2、出具由培训中心颁发的上岗证件及身份证复印件。

3、填写人员定位识别卡领取申请表。

4、科队出具证明，由分管领导签字，人员定位系统主管领导审核。

二、由人员定位系统值班人员按申请表批示意见，对待发放卡进行信息登录，登录时必须认真核对科队、工种、工号、姓名等重要信息。确定发卡信息无误后，即可按指定人员进行发放。

三、识别卡的更换、挂失、解挂失和注销

1、在卡的使用过程由于卡的电量或其它因素等需要更换时，必须认真填写人员识别卡补办申请，待逐级审核同意后，连原卡一起交给人员定位系统管理员方可办理。

2、当卡需要暂停使用，可提出申请由系统操作人员对识别卡进行挂失，暂停使用。待重新使用时，可在挂失的列表中“解挂失”。

3、人员识别卡丢失后，可提出申请，由系统管理员首先对该识别卡进行挂失，挂失后一个月进行注销，如丢失后找出可恢复使用。确认该卡无法再次使用，可选定卡号,进行永久删除。

四、人员识别卡的报废

符合下列情况之一者，可以报废：

1、识别卡出现故障不能正常显示人员动态情况或信号传输不准无法进行修复的。

2、系统升级后识别卡不能使用或超过规定使用年限的。

3、通过修理虽能恢复性能及技术指标，但一次修理费用超过设备原值80%以上的。

4、失爆不能修复的。

5、受意外灾害、损坏严重，无法修复的。

6、不符合国家行业标准规定的；

7、国家或有关部门规定应淘汰的。

十四、人员定位跟踪系统管理制度

为加强我矿安全生产，实现我矿井下作业人员出入井的有效识别和监测监控，迅速了解入井人员的分布情况，提高应急救援工作的效率，制定如下管理办法；

一、监控室计算机操作员应熟练掌握软件的操作方法，做到卡号与持卡人相符。

二、对人员定位跟踪系统考勤室井口的设备，电脑主机，管理人员（考勤室人员）要定期进行检查，若发现有人损坏大屏的，一经发现报安监办，按情节轻重给予处罚。

三、标识卡统一佩带在矿灯皮带上，新工人到矿，经过三级安全教育培训后，必须佩带有标识卡的方能入井，检身工在人员入井时应对每一位矿工进行仔细检查，不配戴标识卡不允许入井。不听劝阻强行入井的，检身工报安监办，给违反者本人处罚300元，并扣除当班工资。在井下发现未配戴标识卡的给当事人罚款500元，如发现漏检的给检身工罚款200元。

四、主井、副井、井底车场及轨道上山的读卡器，供电电源，备用电源由运输队负责管理，如有损坏按价赔偿，根据情节轻重给予处罚。

五、各采、掘、开拓工作面的读卡器、供电电源、备用电源由本队负责管理，如有损坏按价赔偿，并按情节轻重给以处罚。

六、配戴标识卡的入井人员不允许更换标识卡，一经发现给双方各处罚200元。并扣除双方当班工资。

七、弄虚作假没有入井却把标识卡带入井下的，一经发现，给携带者罚款500元，本人罚款500元，并按脱岗处理，扣除双方当班工资。

八、标识卡丢失或损坏应及时上报调度室，并进行补卡，丢失的标识卡或损坏的标识卡按原价赔偿（200元）。

九、根据矿井采掘变化，读卡器设立点的移动增减，设备线路延长或回收及相应调整，报请有关领导，由监控室维修人员组织实施安装。设备入井前必须经过检测、校验，确保设备完好，否则严禁设备入井。

十、监控室值班人员必须随时观察设备运行情况，发生故障应及时通知维修人员处理，在处理井下故障时应严格执行规程有关规定，并填写故障记录，故障设备在井下无法处理时，应在24小时内更换。

十一、井下人员定位跟踪系统的所有设备，每一个月必须进行全面检查，并详细做好检查记录。

十二、矿井系统发生变化时及时绘制人员定位跟踪系统布置图，标明读卡器位置。

十三、使用单位区域内的监控线路损坏，监控仪器丢失或破坏监控设备的，按上述第5条之规定执行。

十四、以上未提到的按公司及煤矿相关制度执行。

十五、人员定位系统责任追究制

根据《煤矿重大安全生产隐患认定办法》有关规定，为预防我公司安全生产事故，保证系统正常稳定运行，特制定以下制度：

一、系统值机人员未必履行岗位义务，导致入井人员超规定未及时制止汇报的，罚款200元。

二、系统值机人员未坚守工作岗位，系统出现故障未及时处理或处理不及时的，罚款500元。

三、人员定位系统出现故障后登记不及时，每发现一次罚款1200元。

四、系统维护人员未尽到巡检义务，未及时发现、排除隐患，导致系统发生故障，不能正常运行的，每发现一次罚款200元。

五、系统维护人员在接到值机人员系统发生故障通知，未及时排除隐患，系统2小时以上不能正常运行的，每次罚款300元。

六、系统维护人员未对系统进行定期检查和维护以及其它因素导致系统运行不正常的，每次罚款200元。

七、调度室在接到人员定位系统汇报超员时，未及时通知处理的的，导致上级部门处理的，按上级有关规定处理相关责任人；

八、井下设备出现失爆，对设备管理人罚款500元。

九、其他人员故意破坏系统设备、传输线路的，每发现一次罚款500元。情节严重的，移交公安机关处理。

十六、人员定位系统设备报废制度

人员定位系统设备符合下列情况之一者，可以报废：

一、设备老化、技术落后或超过规定使用年限的；

二、通过修理虽能恢复性能及技术指标，但一次修理费用超过设备原值80%以上的；

三、失爆不能修复的；

四、受意外灾害、损坏严重，无法修复的；

五、不符合国家行业标准规定的；

六、国家或有关部门规定应淘汰的。

第五篇：打造品牌学校的战略定位

打造品牌学校的战略定位——我校打造品牌学校的实践与思考

江苏省启东中学校长王生演讲稿

长期以来，江苏省启东中学积极推进素质教育，全面深化教学改革，完善学校内部管理，创建高品位、有特色的社会主义现代化名校，致力于打造人民满意的教育，学校教育质量持续高位走强，高考成绩连续十多年列江苏前茅，1995年至今获国际数理化奥赛13金2银。在体育、文艺、科技等方面也培养了不少特长学生。学校被誉为“英才培养的沃土，奥赛金牌的摇篮”，获得江苏省模范学校、江苏省文明单位标兵、全国精神文明建设先进集体、全国文明单位等荣誉，成为南通乃至江苏教育的优质品牌。

我们认为，创品牌学校就是创特色学校，创名校。打造品牌学校必须有先进的教育理念，一流的教学质量，鲜明的办学特色，更应有一批品牌教师。

一、教育理念是打造品牌学校的灵魂

苏霍姆林斯基所说：学校的管理首先是教育思想的管理。多年的学校管理实践使我们认识到，教育理念是学校管理的灵魂，也是打造品牌学校的灵魂。一所学校，从普通学校走向品牌学校，是一个艰辛的创业过程，同时也是形成教育理念和实现教育理念的过程。应该说，学校的每一步发展，都是而且应该是教育理念指导下的发展。校长没有教育理念，不能持之以恒地为教育理念奋斗，就不可能有学校的持续发展，更不可能有品牌学校的形成。

我校教育理念的形成和实现也有一个艰难的过程。在上世纪八十年代至九十年代初，我们都以学生考试成绩特别是高考成绩作为衡量教育质量的唯一标准，只要学生高考成绩好，只要班级高考平均分高，我们就满足，就自豪。但随着素质教育的深入推进，我们从大量成功和失误的实例中醒悟，我们应该有更符合时代要求的教育理念，要从应试教育中跳出来，向素质教育迈进。

近年来，我校的管理工作围绕着“面向全体学生，促进全面发展，培养个性特长，为学生终身发展奠基”的办学理念进行，努力让每一个学生得到最充分最全面的发展。我们认为教育质量必须体现在每一个学生身上，不应该只是部分学生身上，特别是少数优等生身上。如果不是为每一个学生的发展创造条件，没有让每一个学生得到最充分的发展，那么，这样的教育就不是最优的教育，一流的教育，这样的学校也就不是最优的学校，一流的学校。

在启东，我们学校的生源是最优秀的，但是，在每一个班级，学生的学习差异也是明显存在的，何况学生还有智力差异和性格差异。面对每一个有个性的学生，我们的教育思想非常明确，就是让他们都得到发展，我们的教育措施也很明确，就是因材施教，也就是目前有教育研究者提出的个案教育。正是在这样的教育理念指引下，我们的学校管理才有切合实际的有效办法。

二、教学质量是打造品牌学校的基础

我们认为，教学质量是打造品牌学校的基础，也就是说，一所学校，首先应该有较高的教学质量，然后才有可能创品牌、创特色。我校确立了“面向全体学生，促进全面发展，培养个性特长，为学生的终身发展奠基”的教育理念，打破传统的教育模式，加强教学改革，采取一切有效措施，努力提高教学质量。一是改革课堂教学。课堂教学是实施素质教育的主渠道。坚持以教师为主导，学生为主体，训练为主线，思维为核心，能力为目标。在教学方法上，要通过启发、讨论，让学生自主学习，自主创造，自主实践，自主总结。在课堂管理上，充满民主气氛，只有建立民主的师生关系，学生的创新意识、探究精神才能激活。在课堂评价上，教师不再是学生学习行为的唯一评判者，要鼓励学生自主评价和学生互相评价，学生无论正确或错误，教师均要鼓励。注重现代化教学手段的运用，激发学生学习兴趣，培养学生的创造欲望、创造意识，鼓励学生的创造行为。因材施教，分层发展。在教学内容、作业量、作业内容上因人而异，分层要求。与此同时，通过举办高低不同层次的辅导班、兴趣小组，对个别学习有困难的学生，指派科任老师在思想、学习、心理等方面进行个别指导。对某些在学科方面确有特长的学生，依据发展潜力和发展需求，实行导师制，选派教师加以指导。二是强化活动课程。实施素质教育，必须建立和完善以发展学生个性、培养创新能力为目标取向的课程体系，为此我们将改革课程结构作为促进学生个性发展的突破口，按照有利于学生形成科学的知识结构、有利于学生进行较完整的能力训练、有利于学生良好品行的形成、满足学生个性差异发展的原则，建立了必修与选修、学科课程与活动课程、显性课程与隐性课程优化整合的课程体系。在强化活动课程方面，我们的主要做法是：1.管理制度化、规范化。我们将活动课程纳入学校的教育计划中，有目的、有计划、有组织地加以实施，建立和完善了活动课程的“六定”制度：定计划、定内容、定时间、定地点、定指导教师、定期展览成果，使活动课程不流于形式，真正落到实处。2.内容多样化、系列化。活动课程是学科课程内容上的延伸，形式上的互补。近年来，我们整合学校人力、财力、物力等各种资源，组建了高中实验班和体育特长班。与此同时，在全校设置了丰富多彩的活动课。在活动中，注重突出科技教育，突出动手操作能力的培养，突出强身健体，突出人格健全，突出个性发展，使学生在其它课程中难以显露的某些天赋、爱好、特长和才能有了发展的空间。

三是注重有效教学。提升教学质量必须提高教学效益，必须注重有效教学。我们致力于全程的有效质量管理。有效管理概括起来就是五个字：“精、细、严、实、恒”。“精”就是做到精致、精明和精悍。“细”就是对管理过程中的每个细节做到细密、细致、细心。“严”就是要做到严格、严谨和严明。“实”就是讲究实在、实际和实效，做到人人都管理，处处有管理，事事见管理，真抓实干。“恒”就是质量管理的毅力要求，做到持之以恒,坚持不懈。有效教学必须更好地落实 “四精四必”要求，坚持有发必批，有批必改，有改必评，有错必纠和精讲、精练、精批、精改的优良传统，全面熟悉学生的学习情况，有的放矢地指导好学生的学习，努力提高教学质量。实践证明，这些措施是富有成效的，我校连续十多年高考成绩列江苏前茅，升学率达100%，本科上线率达98%，重点上线率超过90%，每年有15-20人考上清华北大，约占清华北大在江苏招生数的十分之一。

三、办学特色是打造品牌学校的关键

学校有了一定的办学特色，就有了办学的个性，有了办学的特长。近年来，我们都在思考自己学校的办学特色，希望自己的学校形成某个方面的优势，形成鲜明的办学特色。

一所学校形成什么特色，往往不是校长想当然的，而是由主客观因素决定，并且是长期奋斗摸索的结果，因而不同的学校应有不同的特色。

我们启东中学的办学特色正如江苏省委副书记任彦申为我们总结的，“在全面发展的基础上提携优秀，在合格的基础上鼓励拔尖。”多年来，我校加强了培养拔尖人才的教学实践，在原有基础上取得了更大的成绩，积累了更多的经验。我们在做好拔尖人才的培养工作中，做到了以下几点。

1、选准苗子，做好整体安排。我校每年将中考成绩优秀，初中竞赛成绩较好，学习有潜力的学生，组成实验班。选择教学业务功底厚实、事业心强的青年骨干教师担任实验班的任课教师，组成最佳的师徒搭配。实验班组建好之后，校长室责令教务部门协同班级任课教师共同研究，制订出一整套周密的教学计划，有步骤、有计划地对特长生实施超常教育。

2、着眼能力，加强培训指导。我们认为，竞赛尖子生辅导不等同于超前灌输知识和题海战术，应把能力培养放在首位。而对农村学生来说，最需要培养的就是自学能力和实验能力。自学能力的培养遵循循序渐进的原则，分三步走，即由课内阅读到课外阅读，再到超前自学。实验能力的培养，首先应培养学生良好的实验习惯，杨振宁博士说过：培养实验能力要从使用螺丝刀开始。其次，要全面培养学生实验的各种能力，我们的实验班不使用现成的《实验册》，而是由学生自己独立写出完整的实验报告，自己设计能达到这一实验目的的实验方法。

3、营造氛围，培养个性品质。一是创造良好的学习氛围。特长生的成才离不开一个积极向上的集体。我们每年都挑选有魄力、有活力的青年教师担任实验班班主任，来加强实验班建设。创办至今，我们的历届实验班都班风正、学风浓，纪律严明，考风过硬，历届实验班均被评为“省优秀班集体”。二是帮助学生建立自信心。培养学生的自信心主要是为学生制订适当的奋斗目标，并不断地鼓励、督促，促使其努力实现这一目标。我们对学生总先用在南通市获奖这个跳一跳就能摘到的近期目标去引导他们，而后再提出在江苏、在全国获奖，直至摘取奥赛金牌。三是培养学生承受挫折的能力。教会学生在挫折和失败时要学会自我调节，在错误中总结经验教训，保持成功的信心。

四、师资队伍是打造品牌学校的保证

创立一所品牌学校，必须要有一支优秀的教师队伍。近几年来，我们通过多种途径来提高教师队伍的整体素质，不断增强学校的师资力量。目前，一支师德高尚、业务过硬、结构合理的优秀教师队伍已在我校形成，雄厚的师资力量为学校的可持续发展提供了保证。

1、加强师德建设。我校通过理论学习、专题讲座、撰写学习体会等形式组织教师学习有关忠诚教育事业、遵守职业道德方面的材料。校长室编写了《启东中学教师职业道德读本》和《启东中学教职工岗位职责》；颁布了《关于加强学校精神文明建设的若干规定》、《关于组织教师认真学习〈中小学教师职业道德规范〉的通知》、《关于开展“树师表形象，创最佳业绩”活动的意见》等文件，帮助教师明确在现代化建设中人民教师肩负的历史责任以及应该具备的职业道德操守。

发挥榜样的表率作用。领导要以自己的学识、品格、素养等人格魅力的非职务因素，影响和带动全体教师，从而使整个学校形成敬业精业、争创佳绩的良好氛围。学校还通过召开优秀教师演讲会、新时期教师形象设计等师德教育系列活动，大力宣传我校师德标兵和优秀班主任的先进事迹，用他们勤奋敬业、挚爱教育、爱生如子的高尚品德，教育影响全体教师，将师德规范内化为每个教师的个体素质。

2、开展研修活动。学校开设了普通话、外语、微机、电化教育培训班，提高教师对现代化教学手段的运用能力；还有计划、有步骤地实施“青蓝工程”，选聘政治思想过硬、业务能力强、科研水平高的导师，通过传、帮、带，使青年教师快速成长。学校采取“送出去，请进来”的办法，先后选派30多位教师参加省级骨干教师培训，近50位教师参加境外培训，为优秀教师承担科研课题、参加学术交流提供各种便利条件。学校还不定期地邀请大学的专家学者来校讲学，以此开阔教师视野。

学校重视教育科研在师资建设中的促进作用，提出了“教学科研一体化”的口号。省“十五”立项课题《中学特色学校建设的实验与研究》，《社会转型时期中学班主任工作研究》圆满结题。十一五期间，学校又申报了国家级课题3个，省级课题2个，南通市级课题2个，启东市级课题10个，其中《示范性高中的示范作用研究》，被中国中小学幼儿教师奖励基金会、中教创新教育研究会列为重点课题。

我校还坚持以特长生教育为突破口，培养教师的创新精神和创新能力。鼓励优秀青年教师当“领头雁”。学校确立了以高中三个实验班为教改实验基地，选派优秀的青年教师担任实验班的教学、教改工作。经过几年的努力，随着实验班教学成果的不断涌现，一批在省内外有高知名度的青年名教师脱颖而出。

3、提升学历素养。近年来，学校还通过学历进修、引进高学历人才等方式来全面提升教师队伍的学历水平，逐步转变教师的教育观念。我们制订了在职进修提升学历的奖励制度，获得硕士学位的奖励1.5万元，获得博士学位的奖励3万元。从前年开始，我们又逐年扩大研究生招聘数量，前年5人，去年13人，今年19人，全校现有博士1人，硕士41人，教师学历达标率为100%，教师中特级教师4人，中学高级教师139人，享受国务院特殊津贴专家1名，全国教育系统劳动模范2名，省劳动模范1名，全国优秀教育工作者2名，南通市劳动模范1名，省“333工程”培养对象3人，国际奥赛金牌教练4人，还有南通市名教师、南通市十杰青年、十佳园丁以及一大批南通市级学科带头人、骨干教师，正是有了这批境界高远、师德高尚、能力高强、学识高深、言行高雅的“五高型”优秀教师队伍，才保证了启东中学高考连续十多年名列江苏前茅，在国际中学生学科竞赛中不断摘金夺银，启东中学特色教育之歌才得以持续奏响。

（作者简介：王生，十届、十一届全国人大代表，江苏省启东中学校长、党委书记，教育学博士，江苏省中学数学特级教师，江苏省有突出贡献的中青年专家，享受国务院特殊津贴专家）