关于公司人才队伍建设的设想

第一篇：关于公司人才队伍建设的设想

世间万物，人是最宝贵的。人力资源是第一资源。实现科技进步，实现经济和社会发展，关键都是在人。新机遇、新挑战、新科技、新发展，对人力资源的开发提出了新的要求。红海公司作为一家专业的人力资源公司，应当好好开发利用。要把人力资源的潜力转化为现实发展的优势，需要采取有效的措施，创造有利于人才辈出、人尽其才的环境，特别是要注重人力资源开发，加快人力资源能力的培育。这对红海公司的持续发展至关重要。伴随着知识经济的到来，互联网络的时代，信息技术的广泛应用，全球经济一体化的进程越来越快，人的智能化获得空间提高，人力资本已超越了货币资本及物质资本而成为最主要的生产要素和社会财富的重要组成部分。人力资本在知识经济时代的核心地位，决定国与国之间，公司与公司之间、人与人之间的竞争，将更主要的体现在人力资本与知识管理的竞争上，说到底就是人力资本的竞争。

一、经营人力资本，提倡投资思维

与以往相比，在知识经济时代最重要的特点突出人力资本的作用，并成为社会经济和公司业务发展的关键动力。人力资本，是一种特殊的活资本，有别于物质资本、货币资本和科技资本，它是对人的知识进行投资，通过培训学习提高并更新人的知识与能力结构，为社会、公司创造价值的一种新的投资行为。人力资本是公司业务增值的基础日本是个最佳实例。第二次世界大战以后，日本的物质建设全被破坏，也缺少矿产资源，但是不到50年间，它发展成全世界最成功的经济。这是因为日本有全世界最高的教育率，人民努力地奉献，才有这惊人的成果。又如中兴通讯的“活资本”战略、东方电子的“第一资本”战略通过尊重人力资本的价值，实现了公司业绩增值，及四川红海公司军转业干部人才任用计划，实现公司年度业务完成率75%。实践证明，在知识经济时代，加大人力资本的投资，营造良好的组织生态环境，有利充分发挥人智力的价值，以实现新形势下的挑战。红海公司作为一家经营人的服务供应商，全面实现公司经营业务可持续性的发展，离不开人力资本的运营，因此，集团各级管理人员要从成本意识上升投资意识所产生的重要性、意义性，树立起人力资源的投资意识，以适应新时期的人力资本发展属性。

二、分析人力资本现状，掌握人力资本库存量

孙子曰：“知彼知已，百战不殆”。军队双方作战时，既了解敌人虚实，又了解自己强弱，就能够百战百胜。公司运营也是如此，首先要了解公司生产资料和生产要素，生产要素之中人力资本是一要素，须要分析公司现有人力资本的数量、质量、结构、利用状况和潜力等进行“盘点”。根据经验，“盘点”的资料应当包括员工的基本信息、工作经历、受教育程度、工作经验、工作业绩记录、工作能力、态度记录等方面的信息。只有及时、准确地掌握公司现有的人力资本的状况，才能作出正确的人力资本投资需求预测，人力资本战略规划才有意义。

另外，有必要明确人才与人力资本的区别，公司的人力资本蕴藏于人才中，但人才不一定就是公司的人力资本。有的公司追求高学历、高职称，造成用非所学，或者某一些岗位上人才积压，或者公司无法提供其发挥作用的必要条件等，结果是人才闲置，无法带来增值效应，这种人才对公司来说就不能算做真正的人力资本。这在人力资本经营中要力图避免，为此应该要对公司人力资本进行清查盘点，在摸清家底的基础上通过引进、培训、转岗、清退等办法，对人力资本进行科学整合、系统开发，使之更加适应实现战略目标的需要。

三、预测公司人力资本投资需要

人力资本投资预算，是人力资本管理的重要工作。作好公司人力资源资本预算，需要分析公司内外环境状况，一方面是要分析公司业务发展战略规划、经营发展方向、业务结构形态和需要完成的目标经营任务，潜在、重点攻克的客户单位；另一方面是要分析当前公司在同行之中竞争优势、地位和竞争对手经营状况、业务属性和人力资源配置状况等方面。公司现有拥有什么样生产要素和生产资料，如要实现公司经营和管理良好的运营，超过对方需要何种资源，据经验，所有的因素之中，人力资本是首先要考虑及规划的资源。因此，预算公司人力资本投资需求，人力资本投资计划的一个关键就是，对公司未来一定时期的人力资本需求量与供给量进行尽可能准确的预测，从而确定人力资本的投资需求。也就是说，公司人力资本投资要依据公司的发展的外部环境变化和公司发展要求，并结合公司的组织结构和职位分析，预测公司一定时期对人力资本的需求总量和需求结构，把它与目前公司既有的人力资本存量（数量、质量和结构）以及外部可能的供给进行对照，分析预测公司人力资本投资需求情况。结合公司的业务属性和内部人员状况，集团各单位重点要关注预测不同行业、不同类型项目经理或班组长人员。

四、制订人力资本投资目标与方向

人力资本投资，是一个长期投资的过程，也是一个长期经营的过程，人力资本长期的目标主要是在经营哲学、团队精神和公司文化建设层面形成关于公司人力资本的战略方针、政策导向和基本原则。中期目标就需要把长期目标具体化，诸如人力资本引进、人力资本教育培训、人力资本激励与配置等预期目标，并相应量化衡量指标。短期目标就是人力资本投资的年度预算指标，公司所处阶段不同，投资的重点也不一样，结合当下公司实情，各单位重点要关注项目经理、班组长和新员工三类员工。

另外，公司人力资本方向应根据公司所处的发展阶段，针对公司面临的重要问题和特殊矛盾加以选择和确定，分为四种不同生命周期类型的公司：一是初创期的公司重点加强公司第一梯队业务经营类人才的投资；二成长期的公司须加强公司第一二经营管理类人才的投资；三是发展壮大期的公司须加强复合型类人才的投资，四是衰退期的公司须加强改革创新类人才的投资，人力资本投资方向和重点应有所不同。从个人层面，人力资本投资项目应人而异，重点是关注个人信念、价值观及专业与技能能力的提升；在团队层面上，重点关注团队的凝聚力、向心力和学习力，要根据不同团队性质，以及不同类型工作团队的特定绩效目标，选择各有侧重的人力资本方向和投资项目。

五、精准人力资本招聘 精准人力资本招聘，提升人力资本效益。人力资本招聘是一种投入产出比较高的公司人力资本投资方法。要实现人力资本招聘的有效性需要注重二个方在：一方面招聘的结果是否能够满足公司对人力资源数量上的要求；另一方面招聘的质量，特别是招录的新员工素质及其上岗的工作表现是否能很好地达到了公司的用人标准。也就是说，有效的招聘公司要从“人”和“事”两个方面出发，依据人事（人职）匹配原则，想方设法地挑选出最合适的人来担任某一职务，促使上岗人员的个人特征与工作职位特征、公司文化特征有机地结合起来，以取得理想的人力资本投资效果。人力资本投资的招聘方法：一是利用P-J、P-0合适度理论指导公司招聘工作；二是确定合理的招聘标准，建立各岗位任职资格胜任条件，为招聘人员提供标准与依据；三是实施提高公司在劳动力市场上的吸引力策略，提升人员招聘的力度；四是拓宽或扩展招聘渠道，实现引进渠道的个性化、定制化和多元化；五是提高招聘方法和招聘工具使用的效度与信度，建立以互联网为载体的测评方法，提升测试的效率与质量。通过这些方法为公司选拔精准的人才，以减少人力资本的浪费。

六、精准人力资本培训

公司人力资本培训是为提高员工符合公司需要的人力资本水平，增加公司人力资本的价值，对员工进行教育培训的过程。要进一步提高公司人力资本培训的有效性，一方面培训成果与培训计划的多重目标所强调的受训者应该学习到的知识、技能之间的相关性；另一方面受训者将培训中获取的知识、技能运用实际工作中的转化程度。为实现有效的公司人力资本，需要加强三个方面的工作：一是进一步完善集团公司培训制度体系、课程体系和讲师团队体系的建立，成立人力培训中心，充实员工培训管理机构，使员工的持久性保证，形成培训工作的常态化、系统化和有序化；二是推出并研发集团高层领导力学习计划、项目经理（班组长）学习计划和新员工培训学习计划，根据公司的业务战略组织开展相关的培训活动，不断更新各级人员的知识结构，增加公司人力资本的储量；三是进一步完善集团人才培养体系，推出相关人才培养具体实施计划，使有共同信念、价值观和潜质，愿意将青春热血奉献给红海公司的有为青年进行培养，使其成为红海公司的接班人。四是严格抓好培训的考核工作，将员工考核成绩同评先进、晋升级别和经济利益紧密挂钩，在培训工作中引入激励机制，从制度上保证了培训工作。

七、强化人力资本投资风险与防范

影响公司人力资本投资收益的因素是多样、复杂，且是动态变化的。要完成消除公司人力资源投资的风险是很困难的，但是采取一定的措施和方法对人力资本的投资风险进行防范是可行的。应当要从四个方面着手：一是增加人力资本投资风险意识。作为公司的领导，树立投资的风险意识，要做到在投资前、中、后都要保持清醒的头脑，做好思想准备和预防，把风险控制在公司可以防范的限度内，尽量降低风险发生的可能，将风险造成的损失降低在最低限度。二是做好人力资本投资的战略规划。三是重视人力资本的合理使用，通过建立有效的激励机制，合理使用和配置人力资本，公平、公正地评价被投资者的行为和业绩，逐步建立公司人力资本投资与回报机制，以维护公司和员工投资主体的合法权益，增加员工归宿感、成就感和使命感，真正做到人尽其才、才尽其用。四是重视人力资本投资内容的多元性，由外部要素和内部要素共同决定作用的结果。外部要素主要包括生活费用、教育、培训、医疗保健等投资费用。内部要素主要有“干中学”。要实现人力资本的保值增值，就需要注重对人力资本投资的连续性和全面性，注重多种要素的投入。五是完善相关管理制度规定。

（二）学习能力不足，不善于研究解决问题

多年来，集团很多管理者不善于学习和研究解决问题。去年底集团就已经发布了精益经营管理法，年初又在熊坚主席的亲自修订下发布了第二版精益经营管理法；但从集团领导班子的走访以及培训考试等可以看到，很多单位对精益经营管理法还是学得不多、领会不深。对于集团下发的相关政策文件如项目制人单合一指导意见等，部分单位一把手不懂得组织学习和讨论，有的单位纠结于员工薪酬激励不足却不知道运用项目制人单合一，有的单位说有多少项目但这些项目的目标、结算等都没具体涉及，有的单位很多员工甚至根本不知道集团有发布过指导意见，等等，这些都是缺乏学习的表现。从业务的角度看，依然有不少业务人员不懂得劳务承揽的基本概念，至今集团劳务承揽转型依然缺乏力度；不少单位没有深入学习研究劳务承揽实操方法，虽已在尽力推广劳务承揽，但做起来基本是简单地把业务往劳务承揽去套，实质还是老一套。从管理方式看，由于学习不足，集团基本处于保姆式的管理状态，各层级员工都习惯性依赖于上级，而不懂得主动研究分析问题，不善于提出解决方案。

总之，学习不足的问题是阻碍集团发展的重要因素。不加强学习研究，集团的战略措施始终就难以很好落实，各单位的经营业绩始终就难以有大的提高，我们的管理始终就难以科学规范发展。

（三）执行沟通不力，不善于定规矩守规矩

当前，无论是集团总部还是各分子公司，经常满足于做了工作，上传下达的沟通不足，没有定规矩守规矩的习惯，以致总感执行不力。

集团职能总部的经营管理工作往往浮于表面、指导不到位，谈不上有什么规矩，有的简单发个通知就没有下文，没有主动去跟进和发现解决问题；有的办事不讲效率，拖延甚至忘记回复；有的处事方式简单粗暴，没有深入沟通，没有仔细调查研究就随意答复、随意处臵。各单位在执行落实集团的工作要求时，要么根本不去理解不去落实，如有的单位依然没有理会集团关于应用精益劳动管理软件的要求，有的单位没有把集团的制度灵活落实到当地；要么埋头机械地执行，不沟通不看路，如有的单位对简单机械的套用项目制，不认真研究本单位实际，也不主动沟通和理解。

总之，从精益的理念和要求看，集团当前的经营管理规范依然非常不足。不去全面梳理和补充完善各种规矩，我们的管理水平就上不去，我们的经营发展也就会受到极大限制。

第二篇：有关中原区社会工作人才队伍建设的设想

有关中原区社会工作人才队伍建设的设想

和谐社会，民生为重，人才是关键。构建和谐社会客观要求加强社会工作人才队伍建设。

一、社会工作人才队伍建设现状分析

我区民政系统社会工作主要涉及社会福利、社会救助、社区建设、优抚安置、救灾救济、婚姻登记、老龄工作、社会组织等领域，这些工作由区民政局和各镇（街道）和村（社区）承担。目前我区社会工作人才总量200余名。对于社会工作事业的发展而言，人才队伍建设在总体力度相对低下。与我区社会发展的阶段和任务要求相比，当前社会工作人才队伍建设还存在诸多不足和亟待改善的问题。

（一）有利于社会工作人才队伍成长的社会环境尚未形成。人们对社会工作和社会工作人才重要性的认识普遍不足，加上宣传力度不够，对新型、专业性社会工作的认同度不高，还没有形成有利于社会工作人才队伍培养、发展和稳定的社会氛围。

（二）社会工作人才供求失衡，需求远远大于供给。社会工作人才承担着大量的社会管理和社会服务事务，同时又要承担政府交办的很多行政职能。

（三）社会工作人才能力素质较低，职业化和专业化水平不高。从总体上看，我区社会工作从业人员学历较低，年龄偏大，绝大多数社会工作人才没有接受过系统的专业化训练，加上社会工作教育机制不完善，导致社会工作人才服务方式落后，专业化 1

水平低下，严重影响了社会工作人才职业化的进程。

（四）社会工作人才激励机制不完善。社会工作发展慢，对高素质、高学历和专业人才吸引不够，也难以留住进入社会工作领域工作的人才，主要原因是激励机制缺失。

二、社会工作人才队伍建设要遵循的四个原则

一是党管人才原则。全面把握社会工作人才队伍建设方向，总揽社会工作发展全局，形成党委统一领导，组织部门牵头抓总，有关部门各司其职、密切配合，各种力量广泛参与的人才工作新格局，为社会工作人才提升能力、发挥作用、提高效能营造良好的社会环境。二是服务发展原则。把服务科学发展作为人才工作的根本出发点和落脚点，围绕科学发展目标确定人才队伍建设任务，根据科学发展需要制定人才政策措施，用科学发展成果检验人才工作成效。三是人才优先原则。确立在经济社会发展中人才优先发展的战略布局，充分发挥人才的基础性、战略性作用，做到人才资源优先开发、人才结构优先调整、人才投资优先保证、人才制度优先创新，促进经济发展方式向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变。四是以用为本原则。把充分发挥人才的作用作为人才工作的根本任务，围绕用好用活人才来培养人才、引进人才，积极为人才干事创业和实现价值提供机会和条件，使全社会创新智慧竞相迸发。

三、社会工作人才队伍建设机制的建议

（一）要建立社会工作人才的新型培养机制。当前我区要建立的社会工作人才培养机制，是以社会工作人才队伍建设的目标为导向，以科学的培养计划为依据，以在岗培训为重点，需要做

好以下几方面工作：一是制定培养计划与过程管理制度，实现人才培养的系统性；二是优化社会工作培训课程设置，突显人才培养的专业性；三是建立专业社会工作实习基地，强化人才培养的应用性；四是实施有重点的多元化人才培养模式，提高人才培养的有效性。

（二）要建立社会工作人才的新型评价机制。在评价机制方面，要认真贯彻落实人事部、民政部的社会工作者职业水平评价规定，并建立社会工作行业规范与职业标准，出台专业社会工作绩效考评办法，形成社会工作人才的新型评价机制。

（三）要建立社会工作人才的新型使用机制。社会工作人才的使用问题是社会工作制度建设的重点和难点，也是建立社会工作制度的目的所在。

（四）要建立社会工作人才的新型激励机制。一是提高社会工作者的收入待遇，建立合理的薪酬机制；二是扩大社会工作的宣传力度，建立有效的精神激励机制；三是完善职业晋级与选拔提升制度，建立通畅的上向流动机制。

第三篇：公司人才队伍建设经验交流材料

文章标题：公司人才队伍建设经验交流材料

找文章到xiexiebang.com更多原创-(http://www.xiexiebang.com/)

×集团有限公司作为国内汽车零部件骨干企业,坚持“精强主业、多元发展、走向国际”的发展思路，以“建设中国燃油喷射系统最大的研发基地、生产基地、出口基地、科研中心和人才中心”为目标，多年来始终抓住人才这个企业发展之源，把握住吸引、培养、用好这三个环节，不断深化人才工程建设，以人才领先实现技术领先，变人才优势为企业发展优势，从而为企业持续高效发展提供了强大的人才保证和智力支撑。

一、加强人才队伍建设，为企业的改革和发展提供智力资源。

进入新世纪，××公司之所以能实现持续高效发展，关键是有一支高素质的人才队伍。公司从实际出发，在引才、育才、用才上狠下功夫，使人才队伍不断壮大。目前，公司各类工程技术人员1108人，有含教授级高工在内的高级技术职称人才188人，本科以上学历的有498人，高级技师、技师和高级技工2052人，有5人成为江苏省“333工程”培养对象。到目前，公司已基本形成一个门类齐全、结构合理、素质优良的人才队伍,有力地支持了公司的改革和发展，加快了企业融入国际市场的进程。

1、高层次引进人才。公司注重引进国内行业知名专家，又积极参加海外引智活动，并利用博士后工作站平台，加强校企合作，吸引高层次人才从事公司科研项目，同时，到知名院校开专场招聘会，吸引优秀大学生来企业，以增加人才的厚度。另外，公司还将通过与高校建联合实验室，支持创新项目与设立专项奖学金，将人才的选择、引进与联合培养放到一个科学合理的动态平台上来。公司不但注重引进目前专业需要的人才，而且超前引进和储备“十一五”期间产品研发人才，使引进人才工作始终处于主动和有利的地位，目前公司已拥有各类专业技术人员一千多名。初步实现了公司在人才队伍上“扩大总量，改善结构，提高素质”的目标。

2、高素质培养人才。在高标准、高层次引进人才的同时，全力构筑起一个“高起点、多层次、广渠道”的人才培养体系。一是依据“重点人才重点培养，优秀人才优先培养，紧缺人才抓紧培养，青年人才全面培养”的方针，进行多层面系统培养。几年来我们在基层管理骨干和科技人员中，采取“走出去、请进来”的方法，对450多人进行了从大专、本科到硕士研究生、博士研究生等多个层面的系统培养，并选送500多人次出国学习培训和考察，每年投入培训、出国费用650多万元。二是对公司技术骨干采用“离校不离岗、校企双导师”的教育模式，与上海交大等高等院校联合办学，大批量培养“威孚工程硕士”，同时选派年轻科技骨干积极参与高校科研院所的产学研合作项目，通过联合与交流，达到开发产品和培养人才的双重目的。三是对专业技术、管理人才严格进行APQP、PPAP、FMEA、MSA、SPC五大手册专业知识的培训，以专业的人才队伍构建TS16949质量管理体系。

3、高效益使用人才。公司始终坚持“最好的培养就是使用”的理念，致力于搭建人才“想干事、能干事、干成事”的舞台，努力拓展人才发展空间，切实使每一位在公司的人才都感受到“威孚是创业的乐园”。一是公司通过干部助理制，让青年人才在实际岗位上压担子、挑大梁、露一手，使一大批有开拓力和创新力的青年人才脱颖而出。二是加强后备干部换岗轮岗，多岗锻炼，使后备干部的适应能力和业务水平得到了增强。三是以竞赛为载体，扩大成才机会。通过系列劳动竞赛的开展，公司员工的技能水平得到很大提高，冒出了一大批技术骨干和技能拔尖者，1人被列入国家中青年专家，并有多位员工荣获“全国技术能手”、“全国机械工业突出贡献技师”、“全国青年岗位能手”，还有很多职工在市级技能竞赛中获得好名次，一位数控操作女工还荣获了“全国女职工建功立业标兵”称号。

二、创新人才工作机制，积极营造优秀人才脱颖而出的良好氛围。

1、树立科学的人才观，建立科学严谨的人才评价体系。在“人才工程”建设中，我们始终坚持不唯学历、不唯职称、不唯资历，以激发人才的积极性和创造性，鼓励各类人才脱颖而出为目的，围绕三个转变，探索建立了一套科学严谨、有可操作性的人才评价体系。一是针对经营管理人才采用绩效评价体系，从原则评价向量化评价转变。公司建立了绩效考核的双层体系即以产品技术等六大类关键岗位为重点，按照德、能、勤、绩四个方面，把经营管理人员的业绩指标的完成情况作为主要的评价标准，采用部门主管考核与自我考证相结合，分层分类进行考核，并充分听取相关部门和职工的意见，通过上级、同级、下级360°评价办法对经营管理人员的工作能力、工作态度进行全方位评价，考核结果与

第四篇：公司后备人才队伍建设方案

为深入推进“人才兴企”战略，建设一支数量充足、素质优良、专业配套、结构合理的后备人才队伍，不断提升企业的核心竞争力和可持续发展能力，以适应沈阳老工业基地的振兴及深化国有资产管理体制改革的迫切需要。根据市国资委党委《关于企业后备人才队伍建设工作的意见》精神，制定本方案。

一、当前人才队伍状况及后备人才队伍建设面临的形势

近年来，公司始终坚持以邓小平理论和“xxxx”重要思想为指导，紧紧围绕“人才管理制度化、人才标准国际化、人才开发梯次化、薪酬福利市场化”的人力资源管理方针，大力实施人才兴企战略，稳步推进人事管理体制改革，逐步优化人才环境，不断加大人才培养引进的力度。截至到目前，公司具有研究生以上学历的员工有10人，占员工总人数的28％，具有大学本科以上学历的员工20人，占员工总人数的65％。22人拥有中级以上专业职称，其中领导班子5名成员，均具有研究生以上学历，公司人才队伍建设已经呈现出队伍逐步壮大，素质明显提高，结构不断优化的良好态势。

但是，由于公司员工年龄普遍较年轻（有25名员工年龄在35岁以下），员工年龄差距较小，大多数员工之间的专业知识、工作经验和业务能力差距不大，结构性短缺的矛盾比较明显。同时，因为公司一定程度地受到机制和体制的限制，从社会引进高层次人才的难度较大，公司自有高素质人才流失现象也比较严重，优秀人才积极性、主动性和创造性的发挥还受到很多客观条件的制约。因此，当前公司的后备人才队伍建设工作还不能充分体现组织配置与市场调节相结合，由市场发挥基础主导作用的要求。

此外，由于公司组建时间较短，在后备人才队伍建设方面，无论是理论研究，还是实践探索，基本都处于起步阶段，还没有形成比较完整的工作体系和制度体系。选拔难、使用难、培养难、管理难的问题一直阻碍着后备人才队伍建设的进程，影响了公司人才资源配置的进一步优化。

二、后备人才选拔的指导原则和总体目标

后备人才选拔的指导原则：党管人才的原则；德才兼备、任人唯贤的原则；民主集中制的原则；群众公认、注重实绩的原则；公开、平等、竞争、择优的原则；注重发展潜力、重视培养提高的原则；备用结合、动态管理的原则。

后备人才选拔的总体目标：以邓小平理论和“xxxx”重要思想为指导，着眼于班子建设的总体目标，增强人才意识和竞争意识。在坚持动态调整、精干队伍的原则基础上，通过广泛的民主推荐、组织考察，把那些政治坚定、善于学习，与时俱进、求真务实，懂经营、会管理的优秀年轻人才选拔到后备人才队伍中。争取通过三到五年的努力，在公司内部构建一只素质优良、数量充足、结构合理、门类齐全的企业领导人员后备人才队伍。

三、后备人才的条件和资格

后备人才应具备的基本条件是:具有大学本科以上学历，年龄在40周岁以下，具有中高级技术职称，有基层领导工作经历，身体健康。

后备人才应具备的基本素质是：遵纪守法，品行端正，诚信廉洁，勤勉敬业，团结协作，作风严谨，职业素质好；熟悉现代企业管理，有较强的市场意识、改革意识、创新意识；有良好的履职记录，业绩突出。

后备人才应具备以下资格：领导班子正职后备人才一般为同级副职。特别优秀、发展潜力大的下一级正职，也可作为上一级正职的后备人才；领导班子副职后备人才，一般应为下一级的正职或副职。

后备人才的选拔比例：根据公司实际，按照领导班子职数正职1:

2、副职1:1比例配备。其中35岁－40岁与35岁以下各占50％，同时应具有科学合理的专业和知识结构。

四、后备人才的选拔程序

公司后备人才的选拔程序分为：民主推荐、组织考核、支部讨论、组织批复和情况公示五个环节。

民主推荐。由公司支部负责召开由全体员工参加的企业后备人才民主推荐会，根据推荐结果并结合日常掌握的情况，确定考察对象，并将相关情况提报市国资委企业领导人管理处审核；

组织考核。公司人力资源部（党群工作部）负责按照后备人才的资格和条件对列为考察对象的人员进行内部考核，形成书面材料；

支部讨论。公司支部经集体讨论，按照民主集中制的原则确定后备人才人选名单，逐人明确培养方向并上报市国资委企业领导人管理处；

组织批复。经公司提请，市国资委企业领导人管理处对后备人才建议人选进行考察，报市国资委党委讨论、认定、批复；

情况公示。市国资委党委批复后，公司将把后备人才名单予以公示，广泛听取广大职工意见和建议，并及时将相关情况上报市国资委党委。

五、后备人才的培养机制

本着立足当前、着眼长远的原则，公司将采取理论培训和实践锻炼两种形式，不断增强后备人才的党性，拓宽视野，提高理论素质、战略思维能力和实际工作能力。

理论培训主要包括以下几种方式：举办培训班、到国内经济发达地区及先进企业进行考察学习、选送到高等院校学习深造、出国（境）考察培训等。

实践锻炼主要包括以下几种方式：到全资或控股子公司挂职锻炼；到上级业务主管部门“跟班学艺”；安排与培养方向相关的岗位实习；进行岗位轮换、交流任职等。

六、后备人才队伍的管理机制

公司后备人才队伍的管理包括定期考察、动态调整及档案管理等内容。

在公司领导班子的统一部署下，由人力资源部（党群工作部）负责对后备人才进行定期考察。考察的主要内容包括：政治立场和观点、思想品德、工作表现和廉洁自律情况；政治理论、市场经济理论、现代经济、法律和

相关业务知识的学习情况；政策理论水平和组织领导能力的提高情况；与培养目标的距离及原有缺点、不足的改正情况等。

定期考察的同时，人力资源部(党群工作部)还要做好经常性的调查了解工作，并及时上报调查结果。

根据定期考察结果，结合职工队伍变化实际，由人力资源部(党群工作部)定期上报后备人才管理情况，并按照选拔程序适时调整充实后备人才队伍。

凡有下列情形之一的，应调整出后备人才队伍：

政治思想、道德品质、廉政等方面出现问题；工作业绩不突出，发展潜力不大；工作失误，造成较大损失或不良影响；群众意见较大、威信不高；由于健康原因，不能担负繁重的工作任务；年龄偏大；其他原因，不适宜作为后备人才。

后备人才档案由人力资源部(党群工作部)负责建立管理。后备人才档案的内容包括：简要情况表、考察材料、培养方案、民主推荐和公示情况、民主评议和考核情况、培养和奖惩情况等。

七、后备人才队伍建设工作的组织领导

人力资源部（党群工作部）为公司后备人才队伍建设工作的归口单位，具体负责该项工作的组织协调。

为了强化后备人才工作责任制，公司成立后备人才建设工作领导小组，具体负责该项工作的组织领导，领导小组组长为公司总经理，领导小组成员为其他公司领导班子成员，领导小组下设办公室，为人力资源部(党群工作部)。

领导小组每年举行一次会议，听取后备人才工作的汇报，研究解决后备人才工作中存在的问题。

第五篇：公司后备人才队伍建设方案

为深入推进“人才兴企”战略，建设一支数量充足、素质优良、专业配套、结构合理的后备人才队伍，不断提升企业的核心竞争力和可持续发展能力，以适应沈阳老工业基地的振兴及深化国有资产管理体制改革的迫切需要。根据市国资委党委《关于企业后备人才队伍建设工作的意见》精神，制定本方案。

一、当前人才队伍状况及后备人才队伍建设面临的形势近年来，公司始终坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，紧紧围绕“人才管理制度化、人才标准国际化、人才开发梯次化、薪酬福利市场化”的人力资源管理方针，大力实施人才兴企战略，稳步推进人事管理体制改革，逐步优化人才环境，不断加大人才培养引进的力度。截至到目前，公司具有研究生以上学历的员工有10人，占员工总人数的28％，具有大学本科以上学历的员工20人，占员工总人数的65％。22人拥有中级以上专业职称，其中领导班子5名成员，均具有研究生以上学历，公司人才队伍建设已经呈现出队伍逐步壮大，素质明显提高，结构不断优化的良好态势。但是，由于公司员工年龄普遍较年轻（有25名员工年龄在35岁以下），员工年龄差距较小，大多数员工之间的专业知识、工作经验和业务能力差距不大，结构性短缺的矛盾比较明显。同时，因为公司一定程度地受到机制和体制的限制，从社会引进高层次人才的难度较大，公司自有高素质人才流失现象也比较严重，优秀人才积极性、主动性和创造性的发挥还受到很多客观条件的制约。因此，当前公司的后备人才队伍建设工作还不能充分体现组织配置与市场调节相结合，由市场发挥基础主导作用的要求。此外，由于公司组建时间较短，在后备人才队伍建设方面，无论是理论研究，还是实践探索，基本都处于起步阶段，还没有形成比较完整的工作体系和制度体系。选拔难、使用难、培养难、管理难的问题一直阻碍着后备人才队伍建设的进程，影响了公司人才资源配置的进一步优化。

二、后备人才选拔的指导原则和总体目标后备人才选拔的指导原则：党管人才的原则；德才兼备、任人唯贤的原则；民主集中制的原则；群众公认、注重实绩的原则；公开、平等、竞争、择优的原则；注重发展潜力、重视培养提高的原则；备用结合、动态管理的原则。后备人才选拔的总体目标：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，着眼于班子建设的总体目标，增强人才意识和竞争意识。在坚持动态调整、精干队伍的原则基础上，通过广泛的民主推荐、组织考察，把那些政治坚定、善于学习，与时俱进、求真务实，懂经营、会管理的优秀年轻人才选拔到后备人才队伍中。争取通过三到五年的努力，在公司内部构建一只素质优良、数量充足、结构合理、门类齐全的企业领导人员后备人才队伍。

三、后备人才的条件和资格后备人才应具备的基本条件是:具有大学本科以上学历，年龄在40周岁以下，具有中高级技术职称，有基层领导工作经历，身体健康。后备人才应具备的基本素质是：遵纪守法，品行端正，诚信廉洁，勤勉敬业，团结协作，作风严谨，职业素质好；熟悉现代企业管理，有较强的市场意识、改革意识、创新意识；有良好的履职记录，业绩突出。后备人才应具备以下资格：领导班子正职后备人才一般为同级副职。特别优秀、发展潜力大的下一级正职，也可作为上一级正职的后备人才；领导班子副职后备人才，一般应为下一级的正职或副职。后备人才的选拔比例：根据公司实际，按照领导班子职数正职1:

2、副职1:1比例配备。其中35岁－40岁与35岁以下各占50％，同时应具有科学合理的专业和知识结构。

四、后备人才的选拔程序公司后备人才的选拔程序分为：民主推荐、组织考核、支部讨论、组织批复和情况公示五个环节。民主推荐。由公司支部负责召开由全体员工参加的企业后备人才民主推荐会，根据推荐结果并结合日常掌握的情况，确定考察对象，并将相关情况提报市国资委企业领导人管理处审核；组织考核。公司人力资源部（党群工作部）负责按照后备人才的资格和条件对列为考察对象的人员进行内部考核，形成书面材料；支部讨论。公司支部经集体讨论，按照民主集中制的原则确定后备人才人选名单，逐人明确培养方向并上报市国资委企业领导人管理处；组织批复。经公司提请，市国资委企业领导人管理处对后备人才建议人选进行考察，报市国资委党委讨论、认定、批复；情况公示。市国资委党委批复后，公司将把后备人才名单予以公示，广泛听取广大职工意见和建议，并及时将相关情况上报市国资委党委。

五、后备人才的培养机制本着立足当前、着眼长远的原则，公司将采取理论培训和实践锻炼两种形式，不断增强后备人才的党性，拓宽视野，提高理论素质、战略思维能力和实际工作能力。理论培训主要包括以下几种方式：举办培训班、到国内经济发达地区及先进企业进行考察学习、选送到高等院校学习深造、出国（境）考察培训等。实践锻炼主要包括以下几种方式：到全资或控股子公司挂职锻炼；到上级业务主管部门“跟班学艺”；安排与培养方向相关的岗位实习；进行岗位轮换、交流任职等。

六、后备人才队伍的管理机制公司后备人才队伍的管理包括定期考察、动态调整及档案管理等内容。在公司领导班子的统一部署下，由人力资源部（党群工作部）负责对后备人才进行定期考察。考察的主要内容包括：政治

立场和观点、思想品德、工作表现和廉洁自律情况；政治理论、市场经济理论、现代经济、法律和相关业务知识的学习情况；政策理论水平和组织领导能力的提高情况；与培养目标的距离及原有缺点、不足的改正情况等。定期考察的同时，人力资源部(党群工作部)还要做好经常性的调查了解工作，并及时上报调查结果。根据定期考察结果，结合职工队伍变化实际，由人力资源部(党群工作部)定期上报后备人才管理情况，并按照选拔程序适时调整充实后备人才队伍。凡有下列情形之一的，应调整出后备人才队伍：政治思想、道德品质、廉政等方面出现问题；工作业绩不突出，发展潜力不大；工作失误，造成较大损失或不良影响；群众意见较大、威信不高；由于健康原因，不能担负繁重的工作任务；年龄偏大；其他原因，不适宜作为后备人才。后备人才档案由人力资源部(党群工作部)负责建立管理。后备人才档案的内容包括：简要情况表、考察材料、培养方案、民主推荐和公示情况、民主评议和考核情况、培养和奖惩情况等。

七、后备人才队伍建设工作的组织领导人力资源部（党群工作部）为公司后备人才队伍建设工作的归口单位，具体负责该项工作的组织协调。为了强化后备人才工作责任制，公司成立后备人才建设工作领导小组，具体负责该项工作的组织领导，领导小组组长为公司总经理，领导小组成员为其他公司领导班子成员，领导小组下设办公室，为人力资源部(党群工作部)。领导小组每年举行一次会议，听取后备人才工作的汇报，研究解决后备人才工作中存在的问题。

公司后备人才队伍建设方案(第2页)一文由www.xiexiebang.com搜集整理，版权归作者所有,转载请注明出处!