第一篇：商业集团公司全面预算管理方法
一、导语
预算是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，是公司经营决策目标的货币表现。也是一种机制，即内部控制机制。全面预算包括经营预算和财务预算两部分。全面预算 是全员预算、全方位的预算，必须全员参加，要人人头上有指标，个个肩上有任务；要每一个环节，每一个层面都实行预算控制，必须横向到边，纵向到底。而不仅仅是一个部门特别是财务部门和财务人员的事情。
企业处于不同的时期，其预算的导向也是不一样的。作为一个成长型的公司，应该以销售收入和利润为导向编制预算，它对于围绕市场、提高效益开展工作具有较大的促进作用。本文所述是以一个成长型企业为例的。下面就全面预算管理的一些实务性问题进行探讨，以求教于各位同仁。
二、预算组织
科学的预算管理组织，是全面预算管理得以顺利实施的保障。
全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理领导小组、预算管理办公室及预算责任网络。
预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议出资者各所属单位的预算草案。在集团公司里，该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由有关董事、集团总裁、总会计师兼任，委员包括各所属分、子公司的总经理、财务负责人。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理，由总会计师兼任预算管理领导小组组长。
预算管理委员会及预算管理领导小组的主要职责：
1、审议有关预算管理的制度、规定和政策；
2、根据决策委员会下达的经营战略和规划，预测、制定并审议通过集团及其所属公司的预算控制目标；
3、审议通过预算编制的方针、程序、方法；
4、汇总集团的整体预算方案、编制集团秘书处的预算审查所属各公司的预算草案，并就必要的修正提出意见与建议；
5、在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾或问题进行协调、调解和仲裁；
6、将经审议通过的预算呈董事长审批，董事长审批后下达执行；
7、接受预算追加方案的审查和审批；
8、接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。
全面预算管理办公室是各分、子公司的预算管理组织，它直接对预算管理委员会负责并报告工作。办公室主任由各分、子公司总经理兼任，副主任由财务部门负责人兼任，成员由各子公司、部门负责人组成。日常工作由财务部门负责。其职责如下：
１、制定本公司预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批；
２、指导本公司各部门编制预算方案；
３、对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；
４、对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理委员会；
５、监督本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查；
６、审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批；
７、负责本公司各部门预算冲突进行协调、仲裁、评判；
８、对预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。
预算责任网络，是分、子公司各部门设立的预算管理机构，组长由单位负责人兼任，具体负责本部门预算的编制、实施、控制、监督、分析、总结、考核等。
三、预算体系
预算体系是若干有机联系的预算指标（项目）群体，就商业企业而言，它具体包括：（1）销售预算、（2）商品采购（成本）预算、（3）销售成本预算、（4）销售毛利预算、（5）期末库存预算、（6）应付账款预算、（7）费用预算、（8）现金收入预算、（9）现金支出预算、（10）资本预算（11）现金（流量）收支总预算、（12）预计损益表、（13）预计资产负债表。费用预算应分别按固定费用和变动费用编制。其中固定费用和变动费用又分现金费用和非现金费用。根据本文研究依据的公司管理需要，分别设置经营费用、物流费用、管理费用和财务费用，集团在编制费用预算时要注意董事会费用和集团各部门、总会计师费用的编制（分、子公司不得设置其他费用）。预算管理体系流程图如下：
四、预算管理原则和程序
预算管理原则
1、树立全局观念，搞好综合平衡；
2、先进、经济、合理；
3、量入为出；
4、轻重缓急，精打细算。
一般的预算管理程序
1、在科学、充分的预测与决策的基础上，由预算管理委员会制定出明确、切实、可行的集团预算总体方针，具体包括经营方针、总体目标、细分目标、有关政策、保证措施等，并下达到各预算单位；
2、预算管理领导小组、预算管理办公室，根据下达的预算指标，组织各所属预算单位编制各自的预算草案；
3、各分、子公司的预算草案编制完毕后，首先由预算管理领导小组进行审核、平衡、修订、汇总，并报预算管理委员会进行审议。对重大错误，各级预算管理组织应提出具体意见，返回各相关预算编制单位进行修改；
4、预算管理委员会将经审议后的预算草案报决策委员会研究，最后确定通过；
5、预算经决策委员会审查通过后，由董事长签发，预算管理委员会下发各预算单位组织实施。
变更预算的程序
１、各单位的负责人和财务人员按规定的格式向预算管理办公室提出追加和追减预算的申请；
２、预算管理办公室对预算变更的合理性、可行性、必要性进行审核，如不符合要求，或不予通过或返回重新修订；
３、经预算管理办公室审核通过后要报预算理领导小组审查，并报预算管理委员会审议通过。
五、预算编制
预算编制是预算管理的关键环节，预算管理的实质就是事前谋算。因此编制质量的高低直接影响预算执行及其结果。
预算编制方法。就本文依据的公司看，应该采用滚动预算编制方法。第一次编制年度预算，应细编初始月份的预算，以后每月细化下月预算，并增加一个月的预算，使预算月份永
远保持12个月。
销售预算的编制。销售预算的编制，应当由公司管理者牵头，市场营销、财务部门的负责人参加，根据集团目标和公司的实际定出自己的主要预算目标，由市场营销部门拟定具体方案，财务部门负责平衡调整。
一、销售预算编制的主要依据：
（一）集团公司下达的销售任务与计划；
（二）近几个月公司的销售情况，包括区域、数量、结构、平均单价等；
（三）上年同期销售情况，包括销售区域、数量、结构、平均单价等；
（四）最近市场预测情况；
（五）公司的销售政策和策略（如促销策略、返利和价格政策、广告投入、营销变化等）；
（六）集团公司的销售策略和要求（具体内容同上）；
（七）商品或劳务总体的价格变化情况；
（八）公司外部环境的变化，如不同的季节、竞争对手的变化、供求关系平衡的破坏、政府部门对打击盗版的力度和决心、整个行业的发展波动乃至国际社会对国内知识产权的态度、压力和趋势都是不可忽视的重要因素；
（九）营销队伍的素质及稳定性等；
（十）其它影响因素。
（十一）应按商品或劳务的类别分别填列。能明细到具体商品或劳务的，应进一步细化。
二、预算月份的销售量不得低于上年同期和全年平均水平。
三、根据集团确认的定价方法和适应市场的价格决策方法确定每种（类）商品或劳务的价格。
商品销售成本及销售毛利预算的编制。应由财务部门会同采购、市场、计算机等部门共同编制。先由财务、采购、计算机部门提供每类商品的平均销售成本，然后由参与各方依据预算目标进行调整。要求按大类将商品的销售成本及销售毛利逐项编制出来。能明细到具体商品和劳务的，应进一步细化。
编制商品销售成本及商品销售毛利预算的基本依据和要求：
（一）以销售预算为依据；
（二）以集团下达的毛利指标为依据；
（三）销售成本、毛利应以近期的成本、毛利水平为参考依据，要求毛利水平应高于集团平均水平；
（四）要按出版社以及每个出版社每个类别商品的成本、毛利逐一进行分析。
商品采购与期末库存预算的编制。
一、商品采购预算编制的主要依据：
（一）商品销售预算；
（二）商品的期初、预计期末存量（数量、金额）；
（三）规定的库存商品周转天数（率），以此确定公司的最低或最高存货量；
（四）定货人员的素质；
（五）其他因素。
二、采购及库存商品的单位价格以编制预算时的市场采购价格和现有库存的结果为基础（即以最后一批进货价为依据），预测下月市场情况，进行适当调整后确定。其计算公式为：编制预算期末某类商品的市场价－、＋预算月份价格预计变动额。
三、预计采购量＝预计销售量＋预计期末存量－期初存量。具体到每种商品的计算其公式为：某种商品的预计采购量＝该种商品的预销量+该商品预计期末存量－期初存量。然后
逐项加总，可编程计算。某种（类）商品的预计期末存量＝该种（类）商品的最高存储量－（当月天数－平均周转天数）＊日销售量。
四、编制时间与其他预算同步进行。
五、可每10天根据销售量、采购量和存货量对预算进行检查，如发现偏差应及时对预算执行行为进行适当控制调整。一般不得调整预算，若确需调整必须按规定的程序进行审批，否则，一律不得调整。
六、商品期末库存预算应根据本条第三款中的公式进行测算、编制。
七、此两个预算由市场和配送部门编制，财务部门协助。
费用预算的编制。根据不文研究公司的情况，预算费用应该包括经营费用、物流费用、管理费用和财务费用四大部分。经营费用包括销售人员的工资、提成、福利费、广告促销费用、办公费用、汽车燃修费 等；物流费用包括物流人员的工资、福利费、运费、电话费（包括座机与手机费）、招待费（总部）、出入库单据打印费、制码、贴标、封塑封箱等入出库上架等商品整理包装费、信息制作发行费用、差旅费、办公费、低值易耗品、微机费用、折旧费、汽车燃修费等；管理费用包括管理人员的工资、福利费、车辆燃修费、水电费、招待费（包括礼品、礼金和赠品）、办公费、低值易耗品摊销、折旧费、微机费用、租赁费、修理费、劳保费、递延资产摊销等；财务费用包括利息净值、银行手续费等。上述费用又进一步划分为固定费用和变动费用两类，对固定费用实行定额控制，对变动费用实行与销售额挂钩的办法进行控制。
对于费用预算要在分析研究各项预算支出的必要性和可能性的基础上，来确定其开支数额的大小。具体可分三个层次：
1.要求各单位、各部门根据本企业预算期间的总目标和各单位的具体目标，以零为基础，详细讨论预算期内需要发生哪些费用，各项费用数额多少，未来效果如何；
2.将各部门提出的费用项目分为两类：必须全额保证的费用和可适当增减的费用；对于可适当增减的费用项目进行成本效益分析，将所费与所得对比，在权衡每项工作轻重缓急基础上，分成若干层次，排出先后顺序；
3.按上一步骤所定的费用开支层次和顺序，结合预算期内可动用的资金来源，分配资金，落实预算。
各项费用预算由各公司根据业务特点指定牵头部门,分别组织相关单位编制，并直接向公司预算管理办公室提供。如：工资性支出由人事部门牵头等。
现金预算的编制。本预算所称的现金是指库存现金、银行存款。现金预算应逐月、逐旬编制。
一、收入预算。包括营业收入和其他现金收入。
1、营业收入，应根据“销售预算编制方法”编制的销售预算中的可收现数编制。
2、其他现金收入，包括租赁收入、押金收入、商标使用费收入、加盟费收入、罚款、代制的统一物品收入、废旧物资收入和其他相关收入，应根据上年同期数和本年平均数及相关预测予以确定。
二、支出预算。
1、资本支出。主要是固定资产、无形资产的购置和长期投资的发生。应根据工程预算和对外投资计划等确定。这类预算一般由集团有关部门制定。
2、商品采购支出：应根据“商品采购预算”和应付账款预算编制。月度商品采购支付现金额＝预算月度商品预算采购额＊付款率。
3、费用现金支出《集团货币资金管理规定》及经出资者财务批准的各公司现金管理制度。
4、其他支出：指营业外现金支出、股息、红利，以及上述费用预算不能包含的税收支出、福利费、教育基金支出，应根据有关原始的相关资料进行预测、确定。
三、筹资过程中的现金收支。
1、借入的资金，应根据筹资计划，分门别类地填列，要分清不同借款渠道，即是银行借入，还是发行债券，员工集资或是其他筹资方式等应分别说明列示；
2、归还借款。根据借款期限确定；
3、支付利息，属财务费用，根据贷款金额和银行收息时间确定。
四、集团资金的调度。根据《集团货币资金管理规定》规定的时间填制。
预计利润表的编制。
一、预计损益表的编制依据主要有：
（一）销售预算；
（二）费用预算；
（三）商品销售成本与毛利预算；
（四）上年同期及本年平均营业外收支额（收支应分别预计）；预计本期所得税缴纳因素；
（五）其它预计因素等。
二、编制时，应根据损益表中有关项目的勾稽关系进行编制。
三、预计利润表的基本模式与正常损益表相同。
预计资产负债表。预计资产负债表的格式同普通资产负债表相同。预计资产负债表编制的主要依据：
（一）上月同期或上月的资产负债表；
（二）库存商品存货预算；
（三）费用预算；
（四）预计损益表；
（五）现金预算；
（六）资产负债表中的固定项目；
（七）其他依据。
编制时，应根据资产负债表中有关项目的勾稽关系进行编制。
六、预算调整和追加
（一）预算调整是指不改变预算年度公司预算总额，将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。预算追加（减）是指改变公司预算年度预算总额，企业总预算发生了变化。
在预算执行过程中，公司由于经营管理的需要和其他不可因素的变化，可以调整部门预算，但必须保证在本预算年度内的以后月份予以弥补完成。
公司预算调整时应召开由公司总经理主持的预算调整会议，研究讨论调整的部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面决议，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、第几次调整和具体执行时间并编写调整说明。新预算要另行编制，原始预算要另行保存，做为年终预算考核的依据。
公司需要调整月度预算，应由各预算单位负责人报公司财务部门核准，总经理审批审批。
各分、子公司的预算经财务负责人和总经理批准后，以“签呈”和“预算调整申请单”的形式向集团总会计师递交预算调整申请，详细说明要求调整的理由、项目、额度、时间和以后弥补预算的保障措施。调整额度在5万元以内的，由总会计师审批；超过5万元的由总会计师核准，报董事长审批；２０万元以上的，由总会计师核准，预算管理委员会批准。签呈一式三份，一份报总会计师，一份由部门和财务留存。否则，一律不得调整已经批准执行的预算。
（二）预算追加（减）。是预算总额度的增减。各公司根据经营管理发展的需要，可以追加（减）销售、采购、利润、资本等重大项目的预算。公司除上述总体项目预算需要追加和追减外，各部门在预算执行过程中，由于新的经济业务的内容不在原预算之内或在预算之内但其实际余额超过了原预算金额，需要申请追加补充和追减，主要是费用预算、资金预算等。
对重大项目预算的追加，必须要召开由各公司总经理主持的预算调整会议，认真讨论项目的可行性研究报告、市场形势分析报告，确定追加项目的预算额度，并形成书面会议决议，由公司的预算管理办公室编制新的追加预算。
部门预算的追加。一般情况是各部门在执行预算过程中由于工作的需要，准备增加小额资产和经费等，应由部门负责人以签呈的形式向所属公司的财务部门提出，总经理同意上报，要详细说明追加的理由，同时填写“预算追加申请单”（格式附后）进行逐级审批。
预算追减追加审批程序。追加追减金额在２０万元（含）以内的，由各公司财务负责人和总经理提出申请，报总会计师审核，由董事长批准；２０万元以上的预算追减追加，由各公司财务负责人和总经理提出申请，报总会计师审核，报决预算管理委员会批准。
公司与部门预算追加后，均应形成新的追加后预算表，注明追加时间、第几次追加、具体执行时间并编写追加说明。新预算另行编制，原预算另行保存，做为年终预算考核的参考资料。
预算的追加涉及到公司总预算的变更，预算管理办公室（财务部门）根据申请单金额在调整部门预算的同时，相应调整分、子公司的总预算。
七、预算控制
（一）建立责任中心。各公司、部门应建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。根据各类预算的特点，预算项目的责任应做如下划分：
1、销售预算、毛利预算、销售费用（应划分出销售费用）由市场部门负责执行、落实，并对执行结果负有直接责任；
2、现金预算，财务费用预算由财务部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；
3、管理费用（除财务费用、销售费用以外的费用）预算，由总裁、总经理、办公室、各层级的部门负责落实执行，并对执行结果负有直接责任；
4、采购预算、毛利预算、资金周转、付款率、采购价格、期末库存预算，由物流中部门（采购部门）落实执行，并对执行结果负有直接责任；
5、各公司应根据各公司的实际情况确定责任部门。
（二）建立台帐。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对帐，做到日清日结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。
（三）签订责任合同书。就是要将各类预算以契约的形式落实到单位和人。董事长与总裁签订集团的总体预算；总裁与其直接下级预算单位的负责人签订各单位的预算责任合同书；各基本预算单位的负责人应与有关管理人员签订责任合同书。预算责任合同包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，合同附件应包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施。
（四）预算结余可以跨月度使用，但不能跨年度。
（五）预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。跟踪分析及差异报告制度另行制定。预算差异分析报告分临时性报告和定期报告。对重大差异和问题要及时报告（临时报告），要搞好旬分析报告。对月度和年度分析报告要全面分析，并于按规定时间报集团预算管理办公室。预算差异分析报告至少包括以下内容（要表格化）：
1、本期预算数、本期实际预算完成数、本期差异、累计预算数、累计实际发生数、累计差异数
2、对差异进行具体分析；
3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、扩大、推广的建议
（六）预算控制例会。各责任预算中心应定期召开晨会、旬例会和月度例会，对预算执行情况进行分析。
八、预算考核
预算的考核分两个层次：
1、对全面预算管理系统进行的考核与评价。这是对各公司经营业绩的综合考评，要根据各项预算指标的完成情况进行考评，考评指标应包括：销售收入、销售毛利率、回款率、库存周转率、费用完成率、利润、付款率等。各公司应根据内部各部门的预算内容选择恰当的考核指标。
2、对预算执行者进行考评。要划分不同的层次从总裁到总经理、部门经理以及每一个员工都要进行预算考核。指标的设定要根据预算的内容而定。
考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到人人肩上有指标，项项指标联收入的境界。具体考核奖惩办法另行制定。
第二篇：电厂企业全面预算管理方法
电力企业全面预算管理
浅议
执笔人：王国良
全面预算管理作为现代企业的一个管理工具，能够做到明确整个公司、部门、科室班组乃至基层员工的预算目标，起到调动全体员工的工作积极主动性，加强内部控 制，提高管理效率，提升企业竞争的作用。全面预算管理没有一个能够被借鉴的统一模式，其实施必须考虑不同行业的特征和企业管理文化的特点，因势利导逐步深 入。本文就在电力企业实施全面预算管理的一些咨询经验，来谈谈在电力企业开展全面预算管理的一些体会。本文重点是与大家共同商讨在电力企业内，全面预算管 理如何寻找到适合的切入点，从而帮助电力企业更有效的提升管理水平和经济效益。
电力企业属于资本密集型、知识密集型、设备密集型、管理密集型的连续生产流程性企业。与其他行业相比，电力行业的销售模式、生产运行、维护维修、安全环保等方面都受大量国家与行业法规的直接监管。这些特征都决定了电力企业生产运行方式与大规模制造生产型企业有着本质不同。
首先电力企业的产能、成本结构不是从投产运行后才确定，而是在电厂招投标、厂址选择、工程设计、筹集资金、设备采购、施工建设阶段已经基本确定。
其次电力企业虽然属于高度计划性的单位，但是实际生产运行更注重对生产的实时监控和调节，生产一线员工对于生产过程具有绝对的控制权。评价一线员工的工作 业绩时，不能通过实际运行结果与预算计划值进行简单对比来判断生产运行质量。就目前我国电力企业管理水平来看，对于一线班组业绩的评价，往往是通过评价不 同班组之间经济技术小指标比较来衡量。再次电力企业是连续生产的流程性企业，不同专业、岗位对于最终的生产结果影响程度很难确切衡量，团队建设（目前在我国电力企业被称为“班组建设”）在电力企业中起着不可忽略的作用。
最后电力效益企业受燃料价格波动，电力市场需求不确定因素影响，使得利润目标往往难以准确预计。
正因为电力行业具有上述的特征，使得许多电力企业公司级的关键指标（包括财务指标和非财务指标）无法直接进行分解，落实到基层的部门和员工。在制造企业中 成本倒推法、标准成本法等有效的成本管理工具，在电力企业的主要生产部门无法得到成功实施。电力企业对于全面预算的重要性缺乏认同感。本文认为全面预算管 理在我国电力企业中所面临的困境，是由于电力企业对于全面预算管理的错误认识所导致。目前电力企业的预算管理模式沿袭了大批量生产的制造行业预算管理模 式，过多的将电力企业的预算管理局限于静态的财务指标，预算变为现有生产管理水平下财务资源的争夺。
那么全面预算管理在电力企业成功实施的突破点究竟在哪里？如何在电力企业中有效实施全面预算管理，本文从以下方面阐述看法。
一、收入（在电力企业中可以直接表述为售电量）的提高对于电力企业提升盈利能力的作用最为显著，但是从可控性角度出发，本文认为为了确保电力企业利润目标的实现，应从降低整个企业综合成本的角度来思考如何开展全面预算管理才是可行的。因 为电力企业收入提升的保证取决于设备容量和设备可靠性水平提高，同时也不可忽略电力企业在当地电力市场上的影响能力。目前电力销售规则依旧是行政控制型，非市场因素占据统治地位，电力企业额外售电量的获得往往是通过一些潜规则来实现的。对售电量指标年初可以确定一个当年的预算考核指标，但在实际考核时，本 文认为应参考当地电力市场实际需求情况和电厂售电量在当地市场中所占比例，才能对当年的实际售电量作出比较客观的评价。
二、针对电力企业特点，本文建议实施全面预算管理前，应先建立一套能反映电力企业经营运行状态的指标体系。有 了这样一套指标体系后，就可以全方位展示电力企业基本状况，同时也可以通过这套指标体系与其他电力企业进行对标寻找差距。对于一直强调平稳运行的电力企 业，只有先找到差距才能突破现有管理理念的束缚，预算管理的目标、计划、执行监控、评价与不断提高改进的理念才能在电力企业中找到立足点。对于对标企业的 选取，本文建议可以选择国内具有相同或类似机组、自动化水平相近的企业，而非国际先进发电企业。这样对标的结果才能对电力企业就更具现实性，也更容易发现 电力企业问题所在。
公 司层面的指标体系建立应该以电力企业的战略为出发点，但是对于单个电力企业往往无法提出一个真正意义上的战略定位。因此本文建议这套指标可以是从关键业绩 指标出发或从利益相关者角度出发来建立。以下罗列了一些电力企业公司级评价指标：供电（发电）标准煤耗率；厂用电率；售电量；机组可靠性指标；安全生产指 标；利润总额；销售利润率；产品单位成本；资产负债率等。对于上述所列非财务类经济技术指标，可以直接作为电厂级考核指标。同时这些厂级生产经济指标可以 进一步分解到各机组，作为以机组为单元的考核指标。
三、建立了电力企业整体评价指标后，就可以对这些指标进行分解，并进行相应的预算编制工作，这一阶段同时也是将各项预算目标分解落实到具体职能单元的过程。
对于管理费用、财务费用、制造费用中的日常费用项目，其分解、编制、落实责任的过程与一般企业没有差异。
对 于生产性指标（包括生产成本）的分解与落实则要区分对待。因为有些生产类预算指标是无法进行数量化分解落实到各岗位，例如煤耗、厂用电率、等效可用系数（小时）。当这些公司层面的经济技术指标转化为班组层面的生产小指标时，由于目前大多数电厂的现代化水平局限，使得这二套指标之间不存在严谨的科学函数关 系。运行小指标的选取与确定，与各电厂的技术水平、设备性能、管理者素质等因素息息相关，不存在一个标准的电厂小指标体系。其 他一些生产预算指标，例如维修、维护、更新改造费用虽可量化分解，但具体发生时需要在成本和质量间进行舍取，对这些预算指标可以有一个历史平均值作为比较 基础，但不能简单确定一个数值，然后要求相关人员进行强行控制执行。本文认为更有效的方式是在分析维护维修费用支出时，应结合设备完好率指标、安全指标、维修返工率等情况，注重维修计划的合理性，对维修执行过程进行有效监控，对维修结果进行及时反馈和分析。对于技改项目则应该注重投资回报估算，而非仅仅要 求预算数值的准确率。根据本文咨询经验，全面预算管理往往是从财务入手，但是要持续的开展和深入，必须得到技术管理部门的大力支持，在全面预算开展之初首 先是让电力企业技术管理人员明白全面预算管理的意义，这需要反复的沟通和宣传培训。只有技术管理人员认同了全面预算管理的意义，调动了他们的积极性，全面 预算管理才能在企业中真正开花结果。
四、由于电厂以安全生产作为其核心，因此财务对于生产的精细化核算的程度相对较低。对 于咨询公司而言财务预算审批流程和成本核算还是有相当的工作可做。从节约成本的角度来分析，对于一个处于长期平稳运行的电力企业，财务审批控制和成本核算 制度对于成本的节约并不能起到立竿见影的作用。但是完整的这些内控制度可以预防不应有的浪费发生，同时可以量化成本责任人的成本金额，事实上对成本发生控 制起到了威慑和监督的作用。
五、在电力企业中往往被认为是不可改变的成本现状，但确实存在可以节约的潜力。全面预算管理在确定预算目标，明确工作重点，改善企业绩效水平的时候应特别关注一下几方面：
1、提高资产利用效率：
（1）通过灵活的融资手段降低财务成本支出。电力企业的一个特征就是高负债，大宗采购现金支出和销售收入现金收入往往会存在时间上脱节。因此充分利用电力企业在金融机构和供应商的信誉，可以采取灵活的融资手段延迟现金流出，降低财务费用。
（2）盘活现有非生产型资产。对于电力企业由于地理位置或者是历史遗留问题，往往会
存在企业办社会或者存在与主业不相关的投资。因此有必要进行主辅分离，并将有限的资源收回，集中精力发展主业。
（3）建立一套严格的大额项目投资管理流程。许多电力企业每年都从收入中提取一定比例的改造基金，如何使用好这些资金，对于企业长期发展有着重要的意义。
* 发电企业应制定全公司范围的投资优化战略，建立起一套与公司的总体战略目标一致的投资项目筛选标准来对各个资本项目进行优先排序。
* 对于单个投资优先项目，发电企业应通过系统的方法在项目的成本、效益和时间上发掘改进机会，尽量减少资金投入。
* 对于选定并完成设计的方案，抓好项目的实施是资本项目管理的又一关键步骤。要做好这一步，应在实施前制定好职责明确、时间节点清晰的实施计划，重视包括业绩评估在内的流程监控，并尽可能培养一职多能的人才以使实施队伍精炼强干。
* 发电企业还应定期对投资项目的业绩进行回顾、评估以及时总结经验、纠正偏差，并通过对责任相关的人员的嘉奖和惩罚激发管理人员对资本管理的重视，达到不断改进资本管理的目的。
2、加强燃料管理，减少运输储存损耗
对于火电企业而言，燃料是最大的一项现金成本，尤其是目前燃料成本高涨，其他所有成本所占比重不断下降时，优化燃料管理的重要性也就不言自明了。
* 降低运输损耗。运输损耗可以通过与供应商、运输商签订协议返还一定的奖励方式来减少运输损失。
* 减少卸货损耗。要求加强卸货的控制和监督检查。
* 减少存储损耗。加强电厂内部计量和改善存储保管条件。
* 对于燃料品质进行控制，可以通过优质煤和低成本煤的灵活切换或混合达到对电力市场和燃料市场商机的最佳平衡，从而使得利润最大化。
3、非燃料采购采购管理
非燃料采购主要是生产材料、设备的购买。降低这部分成本可以从内部和外部二方面入手：
从 电厂内部角度来分析，许多电厂都备有庞大的备品备件库。这些存货量合理性的解释来源于行业颁布的非强制性规范。但是在将这些存货分类后，就可以发现这些备 品备件具有以下一些特征。大量市场上可以立即获得的通用设备或材料有着相当大的库存；双机备份的设备有大量的备用件；一些特殊设备装置在电厂所属的整个集 团或同类型电厂都备有相同的备份量。在对存货进行这种粗略的分析后，仅从定性角度就可以基本估计出存货是否过多。
从 外部角度来分析，发电企业应加强对供应商的管理，通过扩大招标范围引入竞争机制，对供应商进行系统的筛选和定期评估，并对其实行透明的、以业绩为导向的奖 惩制度，从而在降低交易成本的同时保证交货速度和产品质量达到所需要求。另一方面，发电企业还可以灵活利用采购数量、供货付款方式与供应商签订最有力的合 同条款，从而达到降低交易成本的目的。比如，发电企业可以将多个电厂的采购量集中起来，通过采购量的优势赢得优惠的合同价格和良好的服务；或者要求供应商 快速响应能力；甚至可以要求供货商在企业内先行预留一定量的货物，待实际使用后再结算。
4、提高维护效能和效率；减少直接维护成本（如维护所需配件、资金、人力）；降低停工带来的间接损失。
优化维护的目的是为了减少故障给发电企业带来的损失，而这种损失是多重的。首先，故障导致增加了直接维修成本和维修劳动力成本。其次，故障导致了更大的间接停工损失。停工所带来的间接损失只需通过简单的计算，就可以清楚的量化收益的潜在减少。
目前降低维护成本的一个可行方法是在电厂内保留部分日常维修项目，其他维修则进行
外包。这样数个电厂可以充分利用一只专业化维修队伍，来达到降低维护人工成本的目的。以上是本文对于电力企业如何实施全面预算管理的一些经验介绍。
第三篇：集团公司全面预算管理办法
集团集团
全 面 预 算 管 理 办 法
（讨论稿）
第一章 总 则
第一条 为加强集团公司内部管控，规范预算管理活动，促进集团公司全面预算管理工作的科学化、规范化、程序化，提高企业盈利能力，特制定本办法。
第二条 集团公司全面预算管理办法是集团公司预算管理活动的根本制度，由集团公司预算管理办法、集团公司预算编制程序、集团公司预算控制程序、集团公司预算调整程序和集团公司预算考核办法组成。
第三条 集团公司预算分为预算和月（季）度预算。预算包括预算编制基准日集团公司预算内可预见的所有经济活动，集团公司及各成员单位(部室)要编制详尽的预算。以预算为基础，集团公司及各成员单位(部室)再编制月（季）度预算，最终形成以生产预算为基础，经营预算、成本费用预算、投资预算为重点，以资金预算为保障的全面预算管理体系。
第四条 集团公司预算属集团公司商业秘密，除集团公司信息披露人员在获得授权情况下按规定披露预算内容，其他人员不得私自披露或泄露集团公司预算的内容。第五条 集团公司选择适合本公司实际生产经营情况的指标作为预算总目标，预算总目标包括财务目标和非财务目标。
第六条 集团公司于每年9月份财务报告结束的一个星期后开始编制下一的预算，在每年的十二月三十一日前下达集团公司各项预算指导意见。
第七条 集团公司各种形式的预算应当经集团公司业务部室审核后，由预算管理办公室报集团公司预算管理委员会通过。
第八条 集团公司董事长是集团公司预算的总责任人，各级预算执行单位负责人对各自承担的预算指标负责。
第九条 集团公司各单位(部室)应当对预算内的经济活动作出充分的分析和预计。集团公司的预算总目标经批准后一般不作调整，但对预算总目标前提下的分目标应当根据内集团公司的实际经营环境按规定程序进行预算调整。当集团公司面临的经营环境，包括国家相关政策法规、自然性不可抗拒力等原因的发生改变或集团公司的资产发生重大变化，导致集团公司的经营活动或预计经营结果有重大差异时，集团公司应当调整预算总目标。
第二章 预算组织机构
第十条 全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算办公室（拟设在集团公司财务部）及预算责任单位。第十一条 预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，主任由集团公司董事长兼任，主任委员由集团公司总经理兼任，副主任委员由集团公司副总经理、总工程师兼任，是全面预算管理的决策层；委员由集团公司各职能部室、供应分公司、运销分公司等单位行政正职兼任，是全面预算管理的管控层；预算责任单位由集团公司各成员单位（部室）的预算管理部门（人员）组成，以生产作业环节和工作岗位为控制点，按照工艺流程、生产工序（工作程序）为内部责任链进行预算控制，是全面预算管理的执行层，集团公司全面预算由预算管理委员会批准，预算办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算办公室主任由财务部副部长或主任会计师兼任。各成员单位（部室）比照集团公司要成立预算管理机构或指定专兼职人员，负责本级预算管理。
第十二条 预算管理委员会的职责是：
（一）审议通过有关预算管理的政策、规定、制度。
（二）审议批准集团公司固定资产及项目投资预算和投资资金使用预算。
（三）批准主要原材料采购和产品销售价格。
（四）组织企业有关部门对目标利润进行预测。
（五）审议批准目标利润、预算编制的方针和程序。
（六）审查整体预算方案及各部室编制的预算草案，并就必要的改进对策提出建议。
（七）在预算编制和执行过程中，对成员单位与业务部室、业务部室与业务部室之间发生的分歧进行协调。
（八）定期接受预算与实际比较的预算报告并予以审查、分析，提出改进的建议。
（九）对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。
（十）对预算责任单位提出的预算调整申请进行审批。
第十三条 预算管理委员会工作制度及主要工作内容。
（一）每季月10日前，由预算管理委员会主任委员召集，定期召开预算调度例会，会前分线分别组织材料，预算例会时分线汇报，通过预算调度例会研究、协调解决预算执行中存在的问题，以确保预算项目的顺利推进。
（二）对预算管理工作中出现的突发性问题，及时召开会议予以解决。
（三）每年第四季度组织编制下预算，第一季度组织编制上预算执行结果报告。
（四）如遇超过预算收支总额或重大项目需做预算调整的，由预算管理委员会主任召集，可随时召开预算管理委员会工作会议。
第十四条 预算办公室的职责是：
(一)传达预算的编制方针、程序，具体指导成员单位、部门预算草案的编制。
(二)根据预算编制方针，对成员单位、部门编制的预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总后，编制集团公司的预算草案，报预算管理委员会审查。
(三)为成员单位、部门的预算管理提供咨询。(四)监督、控制各单位和部门的预算执行情况。(五)编制预算执行报告和预算差异分析报告，提交预算管理委员会审议。
(六)遇有特殊情况，向预算管理委员会提出预算修改建议。
(七)协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。
第十五条 预算责任单位的职责是：(一)严格执行拟定的预算标准。
(二)将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合。
(三)提供预算管理所需的各种实际业绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。第十六条 集团公司各业务部室是各成员单位相关预算内容的审核单位，各部室负责人对各自审核预算的内容负责；集团公司财务部是集团公司预算的汇总和专业管理部门；集团公司发展规划部会同财务部负责对集团公司预算的编制、执行进行监督和分析；集团公司企管部负责集团公司的预算考核。
第三章 预算内容
第十七条 预算内容包括以下各项：
（一）资产负债预算，资产负债表各项目的预算期 末预计数及上年实际数。
（二）损益预算，损益表各项预算期末预计数及上 年实际数。
（三）现金流量预算，现金流量表各项预算期末预 计数及上年实际数。现金预算的编制按“收付实现制”的原则进行。
（四）销售、成本、利润预算，预计内区分产品类 别的产量、销量、销售收入、制造成本、销售成本及利润数，并比较上年同期数。
（五）管理费用预算，预算内各季的各项管理费用，比较上年同期数。
（六）销售费用预算，预算内各季的各项销售费用，并比较上年同期数。
（七）财务费用预算，预算内各季的各项财务费用，并比较上年同期数。
（八）其他业务利润预算，预算内各季区分项目的其他业务收入、其他业务支出及其他业务利润，并比较上年同期数。
（九）营业外收支预算，预算内分项目的营业外收入、支出、上年实际数。
（十）借、还款及利息支出预算，预算内的借款、还款、利息支出及借款余额。
（十一）回款及应收帐款预算，预算内各季的销售回款、应收帐款回款、新增应收帐款以及期末应收帐款，并比较上年同期数。
（十二）付款及应付帐款预算，预算内各季的采购付款、应付帐款付款、新增应付帐款以及期末应付帐款，并比较上年同期数。
（十三）投资预算，各投资项目的开始时间、计划完成时间已完成投资以及预算内各季投资额。
（十四）投资收益预算，比较投资项目的本年预算收益和上年实际收益，并做差异说明。
（十五）合并预算，根据所属成员单位预算和预计内部交易情况编制。
第四章 预算管理的原则
第十八条 “实事求是，客观真实”原则，编制的预算要积极可靠，同时要留有余地。要充分估计预算目标实现的可能性，以应付实际情况的变化。编制预算时，要考虑到影响目标实现的各种事项，尽量避免由于预算缺乏周详考虑而影响目标实现。
第十九条 “以零基预算为主、趋势预测与零基预算相结合”原则。各成员单位（部室）编制生产、经营预算时原则上不考虑以往所发生的费用额，一切从零开始进行预算，从根本上研究、分析每项费用是否有支出的的必要性和支出数额的大小，以适应新形势的要求。编制项目及投资预算时在充分考虑原有支出的基础上，再预测公司业务的扩张以及外部环境变化等，要避免将趋势估计过高，同时极力避免与业务量趋势不相称的费用膨胀。
第二十条 “预算目标落实到人”原则。各预算单位必须将经批复的预算指标分解落实到人，责其遵照执行，监督执行情况，同时将预算执行结果纳入员工业绩考核体系。
第五章 预算编制
第二十一条 预算编制单位
集团公司设两级预算单位，一级预算单位为集团公司，二级预算单位为各成员单位（部室）。
第二十二条 各成员单位（部室）应当由专人负责本单位（部室）的预算编制工作。
第二十三条 各成员单位（部室）的预算由预算表和预算编制说明组成，预算表和预算编制说明格式由集团公司统一制定。
第二十四条 预算编制方法和程序
集团公司采取多上多下、互动沟通相结合的预算编制方法。即预算管理委员会首先依据企业发展战略及要求，提出预算总目标，在此基础上，各成员单位（部室）根据集团公司规定或认可的方法编制各单位预算预算草案并报集团公司财务部，集团公司职能部门分类、整理、汇总各成员单位(部室)的预算草案，编制集团公司预算经营活动分析报告。集团公司根据分析报告确定预算基本目标并相应平衡、修改各成员单位（部室）的预算草案并返回各成员单位（部室），各成员单位（部室）将讨论、修改后的预算草案再次报集团公司，集团公司据此汇总编制集团公司预算草案，集团公司预算草案经预算管理委员会通过成为集团公司正式预算下发各成员单位（部室）执行。
第二十五条 编制预算时，集团公司可根据需要设立一定比例的不可预见费，作为预算外支出。预算项目须将预算分解到季度，本年预算金额与上年实际发生额相比差异在15%以上的项目，要列明差异原因。
第二十六条 集团公司资本预算采取年前估计与年中补充相结合的方式。年前只编制可预见度较高的资本预算。年终经预算管理委员会批准的资本性支出作为资本预算的自动追加。
第二十七条 资本预算分固定资产预算与期限为一年以上权益性投资预算。固定资产预算由生产性固定资产预算、非生产性固定资产预算、工程建设预算等组成；一年以上权益性投资预算包括债权投资预算、股权收购预算和其他股权投资预算。
第二十八条 各成员单位负责编制预算本单位产品产量的预算，分别报集团公司生产技术部、非煤管理部审核、财务部汇总。
第二十九条 各成员单位负责编制预算本单位主营业务收入、其他业务收入的预算，分别报集团公司运销分公司、非煤管理部审核、财务部汇总 第三十条 各成员单位负责编制预算本单位原材料采购支出的预算，分别报集团公司供应分公司、运销分公司、非煤管理部审核、财务部汇总。
第三十一条 各成员单位(部室)负责编制预算本单位(部室)员工工资、员工培训费用及员工福利预算，分别报集团公司劳动和社会保险部审核、财务部汇总。第三十二条 各成员单位(部室)负责编制预算本单位(部室)用电预算，分别报集团公司机电管理部备案、财务部汇总。同时各成员单位(部室)还要负责编制所有的固定资产(设备部分)的新增、更新、大修、技改等预算，分别报集团公司发展规划部及机电管理部审核、财务部汇总。集团公司机电管理部同时负责集团公司本部上述预算的编制，并报财务部汇总。
第三十三条 各成员单位(部室)负责编制预算本单位(部室)固定资产(房屋、建筑物、土地部分)的新增、更新、大修、技改等预算，分别报集团公司发展规划部及物业中心审核、财务部汇总。集团公司物业中心同时负责集团公司本部上述预算的编制报财务部汇总。
第三十四条 各成员单位(部门)负责编制预算本单位(部门)资本性支出预算，分别报集团公司发展规划部审核、财务部汇总。资本预算一般包括集团公司中长期发展战略和资本预算。与资本预算相配套，需同时编制切实可行的资本支出占用维简、折旧、井巷基金及其他资金的预算。
第三十五条 各部室负责编制预算本单位（部室）行政开支预算、党团工费用预算及行政用车预算，分别报集团公司综合工作部审核、财务部汇总。
第三十六条 各成员单位(部室)负责编制预算本单位(部室)现金管理预算，包括对短期投资的策略、规模和收益率，以及维简、折旧、井巷基金的预算，报集团公司财务部审核汇总。集团公司财务部同时负责编制集团公司本部上述预算以及集团公司筹资预算、财务费用预算和集团公司预算期限内的现金流量测算、各类税务筹划和税务预算。
集团公司财务部负责集团公司预算工作的筹划、分线(投资与生产经营)汇总、整理和预算执行的财务监督，并负责集团公司预算书的编制。
集团公司预算考核办法由企管部结合本办法负责制订实施。
第六章 预算实施
第三十七条 预算执行单位必须严格遵守业已批准实施的集团公司预算，各预算执行单位的经济活动必须在现有预算范围内按预算执行程序进行，以确保集团公司预算总目标与各预算执行单位预算分目标之间的协调与一致。
第三十八条 预算审批程序。各预算执行单位属于集团公司业已批准预算内的经济事项，必须按以下预算审批程序实施预算。
（一）动议一项经济事项；
（二）经济事项责任人向预算管理人申报；
（三）预算管理人对照预算与待批经济事项进行对照，记录并审核该经济事项，出具审核意见；
（四）预算责任人根据管理人的审核意见批准该预算内经济事项；
（五）经济事项责任人实施该经济事项并记录实施过程；
（六）经济事项责任人分析预算经济事项实施结果并归档；
第三十九条 预算执行（实施）程序：
（一）动议一项经济事项；
（二）与集团公司现有预算对照；
（三）如在预算框架内，则按预算审批程序实施；如不在预算框架内，则分析原因并按下述
（四）执行；
（四）在预算内如发生或有动议非预算经济事项，按活动或事件的原因分别归属入预算调整程序与否定该经济事项。
第四十条 否定非预算内经济事项按以下程序进行。
（一）动议一项非预算内经济事项；
（二）与集团公司预算总目标和集团公司发展战略比较，得出不符合集团公司整体利益结论；
（三）否定该经济事项。
第四十一条 集团公司审计部要对集团公司预算编制和预算实施和执行情况进行监督，并就预算管理中与集团公司管理理念、发展战略不相协调之部或存在的问题提出意见或改进建议。
第四十二条 各预算执行单位在日常的各项经济活动中应当严格执行各自的预算指标，每月对实际发生情况与预算指标进行比较分析，并积累基础资料。
第四十三条 财务部会同集团公司相关职能部门对预算实施和指标执行情况进行不定期的抽查。集团公司各职能部门应当对分别对应的成员单位业务预算执行有监督权。
第四十四条 集团公司建立预算重大差异汇报制度。各预算执行单位如在预算执行过程发现与既定预算目标有重大差异，及时向集团公司汇报并通报财务部。第四十五条 预算执行单位在执行预算时如发现预算节余，不得违反经济活动的常规性用尽预算，避免消耗性资源浪费。
第四十六条 预算执行单位为子公司的，预算须提交股东大会批准。
第七章 预 算 调 整
第四十七条 集团公司的预算总目标一般不作调整，但对预算总目标前提下的分目标应当根据内集团公司的实际经营环境按规定程序进行预算调整。
如集团公司面临的经营环境，包括国家相关政策法规、自然性不可抗力等原因的发生改变或集团公司的资产发生重大变化，导致集团公司的经营活动或预计经营结果有重大差异，集团公司应当调整预算总目标。
第四十八条 预算总目标前提下的分目标调整属于预算偏差纠正，集团公司应当对预算内出现的预算偏差进行纠正；需调整预算总目标的为预算总目标调整。预算偏差纠正与预算调整按预算总目标的+5%划分，即预算实际执行结果与预算总目标差异在+5%之内而需预算目标调整的，认定为预算偏差纠正，反之则属于预算总目标调整。预算偏差纠正由预算管理委员会在批准集团公司预算的同时授权集团公司总经理具体实施；预算总目标调整由预算管理委员会批准执行。
第四十九条 预算偏差纠正程序。
集团公司于每年中期财务报告结束后，预算编制部门应当对原有预算目标进行检讨，属于预算偏差的，应当着手进行纠正。
预算偏差纠正按以下程序进行：
(一)财务部编制半年预算执行情况及分析报告并预测全年预算目标，编制新预算目标与年初预算目标比较表；(二)财务部将构成的预算偏差列表提交集团公司总经理；
(三)集团公司总经理根据预算管理委员会授权范围组织讨论预算偏差列表，形成预算纠偏初步意见；(四)财务部会同相关部门与预算执行单位就预算偏差进行沟通并达成一致意见；预算执行单位应根据自身预算执行情况与财务部及相关部门就预算偏差进行说明并就预算偏差纠正达成一致意见；
(五)财务部将取得的预算偏差纠正一致意见进行汇总报集团公司总经理；(六)集团公司总经理根据预算总目标决定预算偏差纠正意见，财务部将审定的预算偏差纠正意见制成调整后的各项预算指标并下达给预算执行单位执行。
以上预算偏差纠正涉及成员单位的，集团公司下达预算偏差纠正指导性意见。
第五十条 预算总目标调整程序。
集团公司在期中进行预算目标执行分析时如发现必须进行预算总目标调整，则按本办法规定进入预算总目标调整程序。预算总目标的调整程序为：
(一)财务部编制半年预算执行情况及分析报告并预测全年各项预算目标，编制新预算目标与年初预算目标进行比较，将构成的预算总目标调整因素列表提交集团公司总经理；
(二)集团公司总经理组织讨论形成预算总目标调整因素，并形成预算总目标调整意见，如认为不需要进行预算总目标调整，则转入预算偏差纠正程序；如需进行预算总目标调整，则按预算权限规定建议召开预算管理委员会；(三)预算管理委员会讨论并决定是否进行预算总目标调整。如认为不需要进行预算总目标调整，则转入预算偏差纠正程序；如同意进行预算总目标调整，则批准进行预算总目标调整，确定新的预算总目标，并按规定授权集团公司信息披露部门就预算调整进行信息披露。(四)集团公司财务部根据预算管理委员会批准的修正后预算目标，下达新预算指标。
预算总目标调整涉及成员单位的，集团公司下达预算总目标调整指导性意见。
第八章 预算控制和考评
第五十一条 预算管理委员会和预算办公室及机关各部室主管领导负有预算监控职责。
（一）预算管理委员会和主管领导的预算控制，原则上依金额进行，同时运用项目管理、数量管理等方法。金额管理是从预算的金额方面进行管理；项目管理是对预算的项目进行管理；数量管理是对一些预算项目除进行金额管理外，从预算的数量方面进行管理。
（二）在全面预算管理体系中，预算办公室负责对全面预算的执行情况进行日常监督，是预算监控中心和预算信息处理反馈中心。
第五十二条 在预算执行过程中，预算内支出由各成员单位(部室)负责人进行控制，集团公司分管领导审批，预算办公室负责监督。预算内的不可预见费用支出额度在5万元以下的，由集团公司总经理控制；超过5万元的支出，由集团公司董事长审批。
第五十三条 各成员单位（部室）都要建立全面预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额和差异额。
第五十四条 在预算管理过程中，必须以预算作为控制依据。一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。对各成员单位（部室）的费用预算实行总额控制。
第五十五条 预算的节约额不能跨使用。
第五十六条
除下列两种情况之外，二级预算单位的预算经预算管理委员会批准后，不得调整。
(一)无争议地证明现时条件与预算编制时的条件发生了重大变化。
(二)技术性调整。如上月收讫的材料，按合同和预算应在上月支付货款，但因种种原因上月未付，本月应调整预算支付货款。
第五十七条 当某一项或几项因素向着不利方向变化，影响预算指标的实现时，应首先挖掘其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。
第五十八条 预算修正的权限与程序
预算的修正权属于预算管理委员会。当遇到特殊情况时，必须由预算执行单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测，提交预算管理委员会审批，预算管理委员会审查批准后方能执行。
第五十九条各成员单位（部室）对本单位、本专业预算执行情况和预算差异进行分析，实行每五日简要分析、月重点分析、季度全面分析，对预算执行中存在的差异要明确不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
第六十条 各成员单位（部室）要建立预算分析报告制度，当预算数据与实际数据之间的差异达到5%及以上时，要及时向主管领导报告，并说明产生差异的原因；达到10%及以上时，为超常性差异，要向预算办公室汇报，并说明产生的原因及采取的措施；达到20%及以上时，属重大差异，应由单位领导带队向预算委员会作专题汇报
第六十一条 各成员单位还要开展对标分析，建立对标分析组织体系和指标体系。在分析价值指标的同时，重点分析实物消耗指标，分线、分系统、分专业进行横向、纵向对标分析，把对标分析作为挖潜增效、提高全面预算管理水平的长效机制来抓。
第六十二条 集团公司对预算考核实行分项分解考核与分时间考核相结合的预算动态考核方式。集团公司通过实行按月、季、半年和考核实现对预算执行情况的及时跟踪。要加强对预算的考核力度，要把预算执行结果与工资、奖金紧密挂钩，实行“严考核，全兑现；先审计，后兑现”，确保全年预算的切实完成。预算考评是发挥预算激励与约束作用的必要措施，预算指标是对各成员单位（部室）党政领导班子绩效考核的主要指标，各单位要把预算指标进一步细化分解、落实到区队（车间）、班组、个人，并建立相应的考核约束机制。
第六十三条 为调动预算执行者的积极性，集团公司制定一系列奖惩措施。奖惩的兑现以日常业绩考核为基础（具体考评标准细则另定）。
第六十四条 集团公司的预算考核办法是集团公司绩效考核体系的重要组成部分，集团公司企管部是集团公司预算考核的牵头部门。集团公司财务部负责每季度向预算管理委员会通报预算的完成情况，根据集团公司整体效益情况和考核结果，由企管部每季度对各成员单位（部室）进行考核预兑现。
第九章 附则
第六十五条 集团公司各成员单位可以根据本办法的规定制定具体的实施办法。
第六十六条 本办法由集团公司财务部拟定，经预算管理委员会批准后实施，本办法未作规定的事项须经预算管理委员会审查批准后执行。
第六十七条 本办法的修订权、解释权属集团公司财务部。
第六十八条 本办法自正式颁布之日起开始执行。
第四篇：集团公司全面预算管理工作总结
集团公司预算工作总结
今年我单位积极深化和推进财务预算管理工作，将财务预算从点到面全面推进。将预算编制、执行的过程形成了一个完整严密的预算体系，通过将财务目标细化激发全体员工主动参与意识，发挥部门主管的主观能动性，从而充分发挥全面预算统帅现金流、物资流和复杂的法人治理结构导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，也促使企业从原始的、经验的、人为的管理,向科学化、精细化、标准化管理过渡。
从财务预算编制上，我们运用以成本、利润为基数倒推收入的方法，确定公司预算指标，编制财务预算，并将指标分解到各分厂、各责任部门，细化预算目标并纳入公司自主经营指标进行严格考核。在预算目标的事中控制中，我们将落实预算指标贯穿于经营管理的全过程，将指标层层分解落实到分厂以及责任人，制定更加具体的预算保障措施，严格预算执行，加强过程控制，事中分析，事后监督考核，杜绝超预算费用开支，各专项费用按指标控制使用。在每期末的考核分析中，我们加大每月预算指标完成情况的考核力度。每月对各单位指标完成情况，对比预算指标进度完成情况，严格考核。同时对未完成指标的单位，加强与单位的沟通和联系，共同分析原因，剖析实际与预算偏差的原因，揭示存在的问题，寻找努力方向、采取有针对性措施为领导进行决策提供信息，促进公司利润指标按进度，按时间节点完成，确保全年利润目标完成。每月我们还加强财务综合分析，在每月财务报表编制完成后，及时组织开展财务综合分析，对当月生产经营活动进行全面分析，重点从收入、成本、利润、资金等方面开展预算对比，与上年同期对比分析，从财务角度和视野，揭示和发现生产经营中存在的问题，并提出合理化建议和改进措施，供领导参谋和决策。
虽然在今年我们改进了预算的方式，初步形成了全面预算的模式，但是依然有一些问题值得我们注意，目前面临的有两大问题，一是就是财务预算考核执行不严。每月在进行财务预算的考核分析中分析了未完成任务的各种原因，从而造成未考核或少考核，使考核的权威性受到影响也使得预算执行力度不够。二是目前全面预算目标分解的精细化程度不够。从横向上看，目前全面预算只把各分厂作为一个成本利润责任中心在进行考核，其他的一些职能部门没有纳入目前的考核体系。从纵向上来看，一些考核指标单一，例如对各分厂仅仅只考核收入、利润完成情况，从而使得预算考核结果略显单薄。
面对这一问题，在下半年经营形式依然严峻的情况下，我们要加大预算指标考核力度，重点抓过程控制，及时反映、揭示经营过程中的问题，实行预算动态管理，强化预算硬约束性，加大预算执行，分析，考核力度，确保经营目标的实现。
财务部 2012/8/24
第五篇：全面预算讨论稿
山西压缩天然气集团有限集团 全面预算管理办法（讨论稿）
第一章
总则
第一条
为推动山西压缩天然气集团有限集团（以下简称本集团）全面预算管理的实施，按照《会计法》及有关规定，结合本集团的实际情况，特制定本管理办法。
第二条 全面预算管理的作用
全面预算管理是实现企业资源优化配置、提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。是以全面预算管理制度为依托，建立在集团总体战略目标基础上的目标责任体系。通过业绩评价和有效的激励机制，使集团各部门和各子分公司围绕着集团的总体目标而运营。
第三条 全面预算管理的目标
全面预算管理的总体目标是：建立一套适合集团的预算管理制度，通过“权责分散，监督集中”的方式，体现集团的整体优势，为集团创造“持续的竞争优势”。
全面预算管理的具体目标是：建立预算指标体系、信息反馈体系、激励体系和目标责任体系。预算指标及信息反馈体系为规范和控制、评价各部门各公司的行为提供标准和依据；预算管理中的激励体系为集团各部门全体员工实现集团的战略目标注入动力，使集团的管理和运作进入良性循环；目标责任体系使得集团各部门和员工在追求“个体”目标实现的同时完成集团的总体战略目标。
第四条
全面预算管理的基本原则 1.量入为出，综合平衡 2.效益优先，确保重点 3.权责明确，分级实施 4.科学考核，奖惩分明 第五条
全面预算的编制依据
1.国家的有关方针政策和国内经济环境及市场发展趋势 2.董事会确定的经营发展战略、阶段性经营计划经营策略 3.过去实际经营情况及本期预计实现的各项指标 第六条
全面预算管理的期间
1.短期预算为预算，以每年的11月15日至下一年的11月14日。
2.中长期预算为3——5年。
第七条
本办法适用于山西压缩天然气集团有限公司各部门及各子分公司。
第二章
组织机构
第八条
集团全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会、预算管理办公室和预算责任单位（包括集团各部门及各子分公司）。
第五条
预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式审议各预算事项，委员会主任由集团董事长兼任，委员会成员由总经理、副总经理组成。预算管理办公室为处理全面预算管理日常事务的职能部门，预算管理办公室主任由
兼任。成员由项目部、安全部、技术运行部、财务部、人力资源部、党群工作部等 部门人员组成。预算责任单位是预算管理的执行层，由集团各部门和各子分公司组成。集团全面预算由预算管理委员会批准。各子分公司比照集团总部成立预算管理机构，负责本级预算管理。
第九条
预算管理委员会的职责
1.审议通过有关预算管理的政策、规定、制度。2.组织有关部门对目标利润进行预测。
3.审议批准目标利润、预算编制的方针和程序。
4.审查整体预算方案及各部门各子分公司编制的预算草案，并就必要的改进对策提出建议。
5.在预算编制和执行过程中，对各部门及各子分公司之间发生的分歧进行协调。
6.定期接受预算与实际比较的预算报告并予以审查、分析，提出改进的建议。
7.对全面预算管理过程中出现的矛盾或问题进行调解或仲裁。
8.对预算责任单位提出的预算调整申请进行审批。
第十条 预算管理办公室的职责
1．传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门各子分公司预算草案的编制。
2．根据预算编制方针，对各部门各子分公司编制的预算草案进行初步审查、协调、平衡和汇总后，编制集团的预算草案，报预算管理委员会审查。
3．为各部门各子分公司的预算编制、管理提供咨询。4．监控各部门及各子分公司的预算执行情况
5．编制预算执行报告和预算差异分析报告，提交预算管理委员会审议。
6．遇有特殊情况，向预算管理委员会提出预算修改建议。
7．协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。
第十一条
预算责任单位的职责
1．严格执行拟定的预算标准。
2．将预算指标具体落实到经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合。
3．提供预算管理所需的各种实际业绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据。
预算责任单位按照性质和责任划分为成本费用中心和利润中心、投资中心。集团各职能部门为费用中心，各子分公司为利润中心和投资中心。
第十二条
预算管理涉及面广、业务交叉点多，各有关部门必须做到分工协作、职责明确从、充分沟通、密切配合。各级预算单位通过逐级授权、分解、下达预算指标，明确各级预算编制和管理责任人，形成各级预算编制和管理的组织体系。
第三章
预算管理体系
第十三条
预算管理的全过程包括预算的编制、审核、上报、审批、分解下达、执行、控制、分析、评价和考核。集团对预算实行统一计划、分级管理的预算管理体制。第十四条
统一计划是指集团的预算目标实行集中统一的管理原则。分级管理是指各项预算指标由集团统一向各部门和各子分公司分解下达。已经下达的预算指标由各部门和各子分公司负责落实。
第十五条
集团各部门和各子分公司要将预算作为控制日常经营活动和进行财务管理的依据，切实保证各项预算指标的完成。集团通过定期召开业绩考评回忆，检查预算指标的完成情况，并根据既定的奖惩制度进行表彰奖励和扣罚。
第四章
预算编制
第十六条
集团预算编制按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总、总体平衡”的程序进行。具体编制程序和时间要求如下：
1.每年9月15日前集团预算管理委员会根据集团战略规划和董事会确定的经营方针，制定下一年的预算目标。每年10月1日前，预算管理办公室制定下一的预算编制大纲，报预算管理委员会批准并下发给各预算责任单位。
2.各预算责任单位按照集团预算管理委员会下达的全面预算目标，结合自身实际情况，按照统一格式，编制本单位（部门）的预算草案，于10月30日前报集团预算管理办公室。
3.预算管理办公室对各单位（部门）上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡意见，并与11月15日前反馈给各预算责任单位进行修改。
4.预算管理办公室在各责任单位修改调整草案的基础上，汇总编制 集团的全面预算草案，于11月30日前上报集团预算管理委员会审议。
5.审议批准后的总预算，由预算管理办公室组织落实，逐级下达各预算责任单位（部门）。
第十七条
预算编制方针（包括但不限于以下方面）1.各子分公司的目标利润 2.各公司市场开发及经营方针 3.投融资计划 4.资本运营计划 5.部门费用预算编制方针 6.其他与预算有关的测算 第十八条
预算编制的分工
集团的各项预算本着“谁执行预算，谁就编制草案”的原则确定。第十九条
预算编制的准备工作
在编制每年的预算之前，预算管理办公室与各责任单位要做好各项准备工作，包括组织调查研究，检查总结当期预算内的执行情况，测算有关指标数据，研究预算期发展的趋势等。
第五章
预算的执行
第二十条
各责任单位负责人要与集团预算管理委员会签订预算目标责任书，奖罚分明。
第二十一条
预算一经下达，各预算责任单位必须认真组织落实。将预算指标层层分解，落实到各部门、环节和岗位，构建“千斤 重担众人挑，人人肩上有指标”的预算执行责任体系。
第六章
预算控制和考评
第二十二条
预算管理委员会负有预算监控职责。预算管理办公室负责对全面预算的执行情况进行日常监督，是预算监控中心和预算信息处理反馈中心。
第二十三条
在预算执行过程中，各部门预算内支出由各部门经理进行控制，预算管理办公室负责监督，财务总监审批。预算外支出原则上由预算管理委员会审批。
第二十四条
各预算责任单位都要建立全面预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额和差异额。
第二十五条
在预算管理过程中，必须本着“先算后花、先算后干”的原则，以预算作为控制依据。一般情况下，没有预算的要坚决控制其发生。集团预算管理委员会对各预算责任单位的费用预算实行总额控制
第二十六条
预算的节约额不能跨使用。
第二十七条
除下列两种情况之外，各预算责任单位的预算经预算管理委员会批准后，不得调整。
1．无争议地证明现时条件与预算编制时的条件发生了重大变化。
2．技术性调整。（如延迟付款与提前收款）。
第二十八条
当某一项或几项因素向着不利方向变化，影响预算指标的实现时，应首先挖掘其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出预算修正申请。第二十九条
预算修正的权限与程序 预算的修正权属于预算管理委员会。当遇到特殊情况时，必须由预算责任单位提出预算修正分析报告，详细说明修正原因以及对今后发展趋势的预测，提交预算管理委员会审批，预算管理委员会审查批准后方能执行。
第三十条 每年年末，各预算责任单位对本单位当年预算执行情况进行对比分析并出具分析报告，于次年2月1日前上报集团预算管理办公室，由办公室汇总后出具集团预算执行情况报告并上报预算管理委员会，同时报集团资料室备案。
第三十一条
为调动预算责任单位的积极性，集团要制定相应的奖惩措施。对各子分公司奖惩的基本原则是费用、成本、利润、投资全面考核，实行“严考核，应兑现；先审计，后兑现”；确保全年预算的切实完成。对职能部门奖惩的基本原则是：预算中规定的费用总额不得突破，节约的办公费用根据工作完成情况，按一定比例奖励给相应部门。
第七章
附则
第三十二条 本办法由山西压缩天然气集团有限公司预算管理办公室拟定，经预算管理委员会批准后实施。
第三十三条
本办法的修订权、解释权归集团预算管理委员会。
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