丰田模式：精益制造的14项管理原则（共5篇）

第一篇：丰田模式：精益制造的14项管理原则

丰田模式：精益制造的14项管理原则

丰田的精益管理自问世以来，为丰田节省了大量成本，同时也提供了产品的质量保障，受到众多生产企业的争相模仿。究竟丰田模式有着怎样 的基本原则呢？又是否普遍使用于其他企业呢？ 【关键词】丰田精益管理模式 第一类：长期理念

原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。



企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。

  起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。

第二类：正确的流程方能产生正确成果

原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。

 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。

 建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。

 使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。

原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。

 在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。

 使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。

 按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货

原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。

 杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。

 尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。

原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。

   为顾客提供的品质决定着你的定价。使用所有确保品质的现代方法。

使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种可视的系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建质检”（Built-in Quality）的基础。

  在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。

在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。

原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

 在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的动作时间，以及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。

 到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。

原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏。

 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。

 避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。

 设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件流”与拉动式生产方式。

 尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。

原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。

 技术应该是用来支持员工的，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是在把技术运用于流程之前，先以人工方式证实其切实可行。

 新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。

  在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前，必须先经过实际测试。与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。

 不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。

第三类：借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值

原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。

  宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。

不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。

 一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。

原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

  创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。

训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。

 运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，是指员工使用公司的工具以改善公司运营。

 持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。

原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。

  重视你的合作伙伴与供应商，把它们视为你事业的延伸。

激励你的外部合作伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。为它们制定挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。

第四类：持续解决根本问题是学习型组织的驱动力

原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。

 解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不仅仅是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西得出结论。

  根据亲自证实的资料来思考与叙述。

即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。

原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。

 在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。

 “根回”（nemawashi）是指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦做出决定，便应该快速执行。

原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改善以成为一个学习型组织。

 在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。

 设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程、去除浪费。

  制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后制定避免相同错误再发生的对策。

 把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。

经常发生的情形是使用丰田生产方式的各种工具，但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期内得以提升，但无法持久。相反，如果组织能完整地践行丰田模式的上述原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，产生持久的竞争优势。

我在讲授精益生产的课程时，经常会听到学员提出一个问题：“我们公司的产品不像汽车那样需要大量生产，我们生产少量的、专业化的产品，我们应该如何应用丰田模式？”或是：“我的公司是专业服务组织，因此，丰田的模式并不适用。”这样的问题告诉我，他们并不了解重点。

“精益”并不是在特定的制造流程中仿效丰田公司使用的工具，它的核心在于找到适合你所在组织的原则，并勤勉地实践这些原则以达成高绩效，为顾客及社会持续创造价值。当然，这也代表着竞争力与获利能力。

丰田公司的原则是很好的起始点，丰田公司并非只是在它的高产量组装线应用这些原则而已，举例来说，负责设计丰田公司产品的专业服务组织也是应用这些原则的。

丰田公司作为精益生产的理论原创者,提供了一种企业的生产组织方式,而由此衍生的精益管理理念已经由最初的在生产系统的管理实践逐步延伸到企业的各项管理业务之中，由最初的具体业务管理方法，上升为战略管理理念。华恒智信认为,企业在践行精益管理理念的时候应注意以下三点。

第一，在企业全面树立精益管理的理念。精益生产的核心之一就是杜绝各种形式的浪费，只有在企业中树立全面的精益管理的理念，使之深入人心，才能从每个环节保证杜绝浪费。精益管理是一种企业文化，要求每个员工站在顾客的立场审视企业活动，力求提高价值流效率,因此必须将精益求精的理念贯彻到每个人的头脑里。

第二，建立健全精益管理体系。企业在实施精益管理的过程中，要建立健全相关体系，通过流程再造，改善企业的形象，进行生产服务流程的优化。在实际操作的过程中，精益管理提供了很多可供选择的工具，现场5S管理法、看板管理、准时生产等。要针对性的选取合适的工具方法,通过有效的反馈机制,调整完善精益管理体系。

第三，尊重员工，充分授权。快速改善是精益管理的一项重要内容，也是尊重员工、给员工授权的具体体现。企业在推进精益管理的过程中，要注重员工的参与。员工，尤其是一

线员工，在日常工作中发现可以减少浪费、提高工作效率、减少成本的可改善之处，然后逐步落到实际工作中。实践证明，当员工认识到自己的行动想法能为自己的岗位甚至公司带来一些变化时，他们会更乐意地投入这项工作，这样不仅保证了快速改善项目的及时上报，也使公司的精益管理道路在员工的推动下步入正轨。

第二篇：丰田 精益模式

丰田汽车案例分析报告

摘要：在 2007年的世界 500强公司排名中,丰田公司居第六位，丰田产品远销世界各地，除了产品质量过硬之外，还与其独特的精益模式及其营销模式密切相关。

关键词：丰田 企业文化 精益模式 营销模式 实践

1．问题的提出

日本丰田汽车早已享誉世界，可以毫不夸张地说，在中国，从十岁孩童到六旬老妪，都对丰田汽车的广告语“车到山前必有路,有路必有丰田车”十分熟悉。如今，飞驰在世界各地的众多丰田车，已经把这句广告语变成了现实。

在 2007 年的世界 500 强公司排名中,丰田公司居第六位，紧随排名第五的美国通用汽车公司，明显领先于戴姆勒克莱斯勒、福特汽车以及大众汽车。丰田产品远销世界各地、享誉全球，除了产品质量过硬之外，不得不说与其独特的营销策略密切相关。

本案例选取丰田汽车进军美利坚市场的营销实践，从产品策略、定价策略、分销策略、促销策略四个方面切入，结合市场营销的理论知识进行深入分析。旨在探讨丰田汽车开拓国际市场的过程中表现出来的战略上的坚定性和策略上的灵活性，为致力于国际市场竞争的中国企业提供借鉴。2．案例分析基本思路

1960 年，杰罗姆·麦卡锡提出了著名的“4P”组合分类。在文字表述上，他将市场营销组合的要素概括为产品（product）、营销渠道或称分销（place）、促销（promotion）和价格（price）。在市场营销管理过程中，企业要满足顾客、实现经营目标，就不能孤立考虑某一因素或手段，必须从目标市场需求和市场营销环境出发，根据企业的资源和优势协调使用，形成统一、配套的市场营销组合，争取整体效应。可以看出，市场营销组合是企业为了进入目标市场、满足顾客，在市场营销工具或手段层面上的“整合”。本案例试图按照麦卡锡的思想，从产

品策略、定价战略、分销渠道策略和促销策略方面分析丰田公司的营销方法。3．具体案例分析

1938年成立的丰田汽车公司，虽然在成立后不久就发展成为一个拥有较强技术实力的汽车制造企业，但在汽车的销售方面却始终未能很好地打开局面。经人推荐，丰田公司的奠基人丰田喜一郎多次亲自登门，终于请来了当时为誉为日本“营销之神”的神谷正太郎，并委以重任。得到充分信任的神谷正太郎在上任后经过15年的不断探索，逐步形成了丰田汽车公司独具特色的营销理论和一整套完整的营销方法, 从而为丰田汽车公司带来了巨大的经济效益。其营销理论的核心可以概括为三句话： “用户第一, 销售第二，制造第三。”为推行其营销理论，神谷正太郎为丰田汽车公司制定了一套相应的措施。如制定按月回笼货款制度、重视售后服务、“用户第一信誉至上”的指导思想等。经过神谷正太郎的努力，丰田汽车公司很快建立起了强大的营销体系，从而使丰田汽车源源不断地销往世界各地，为丰田汽车公司后来的迅猛发展奠定了坚实的基础。4.丰田汽车成功占领美国市场的原因

案例的第三段明确提出，丰田汽车成功进入并占领美国市场的重要原因是成果地识别市场机会和制定行之有效的进入策略，并描绘出从失败到成功的市场定位过程。“在市场定位决策中，消费者需求偏好和主要竞争对手的市场营销缺陷或疏漏是最重要的营销依据。” 并且，在课堂上，李老师也告诉我们，市场定位是塑造一种产品在细分市场上的位置。企业在市场定位过程中，一方面要了解竞争者产品的市场定位，另一方面要研究目标顾客对产品各种属性的重视程度，然后选定本企业产品的特色和独特形象，从而完成产品的市场定位。5.丰田汽车进军美利坚市场的营销战略分析

根据 1960 年杰罗姆·麦卡锡提出的著名“4P”组合分类，下面从产品（product）、营销渠道或称分销（place）、促销（promotion）和价格（price）四个方面分析丰田汽车进军美利坚市场的营销战略。

产品（product）策略

之前的分析提到，丰田汽车通过周密的市场调研，确定了目标市场。在此基础之上，丰田汽车研发了适合美国大众消费者的汽车，从内部装修到发动机甚至扶手长度和腿部活动空间都是为美国人度身定做，很快就在美国市场上占有一席

之地。此后，丰田采取“产品扩张”策略，不断改进产品，满足更大的市场需要。我了解了丰田独创的 TPS（丰田精益生产方式）。最大限度地杜绝生产过程中可能出现的“生产过剩”、“怠工等候”等七大浪费，是丰田汽车原副社长大野耐一上个世纪 70 年代开创丰田精益生产方式的最大初衷。丰田在整个生产过程中 一直追求的“零库存”目标，都是通过准时化（Just－in－time，JIT）拉动式生产来实现的，体现了一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理精神。

营销渠道或称分销（place）策略

所谓分销渠道，通常指促使某种产品和服务能顺利地经由市场交换过程，转移给消费者（用户）使用的一整套相互依存的组织。

丰田在分销渠道方面的创造性思维早在国内就已经显现，日本的丰田汽车采用产品系列分销制，即按照经营品的品种将经销网划分为五个渠道，每个渠道所经营的产品不同，对应的市场也不同。五个渠道分别为：丰田系列店、小丰田系列店、丰田花冠系列店，丰田汽车系列店以及丰田远景系列店。

案例中，关于丰田在美利坚的分销渠道提到四点：第一，提供良好的维修和售后服务，在发动每次销售攻势前，建立广泛的服务网点。第二，选择重点销售市场，集中全部销售力量对目标市场重点进攻，在对重点市场基本渗透之后，再进攻攻下一个目标市场。第三，严格筛选代理商。第四，用丰厚的利润扶植和激励经销商。这四个方面充分表现出丰田公司良好的分销策略，为其在美利坚市场的营销做出了不可磨灭的贡献。

促销（promotion）策略

从市场营销的角度看，促销是企业通过人员和非人员的方式，沟通企业和消费者之间的信息，引发、刺激消费者的购买欲望，使其产生购买行为的活动。促销的方式可分为：人员推销、广告、公共关系和销售促进四种。

案例中提到“丰田公司为了有效地进入美国汽车市场，其促销策略的核心是集中全力直接针对目标市场大量做广告。”我认为，以广告为核心的促销策略是根据产品的市场寿命周期来制定的，在产品的市场寿命周期各阶段要相应选配不同的促销组合，采用不同的促销策略。

丰田公司进入美国市场时，丰田汽车处于引入期，促销的目标主要是宣传介绍丰

田汽车，以使顾客了解、认识商品，产生购买欲望。广告起到了向消费者、中间商宣传介绍的功效，因此这一阶段以广告为主要促销形式，以公共关系、人员推销和销售促进为辅助形式。

同时我们还应该认识到，在成长期，由于产品已打开销路，销量上升，同时也出现了竞争者，这时仍需广告宣传，以促进顾客对本企业产品的购买兴趣，同时还应辅以人员推销形式，尽可能扩大销售渠道；在成熟期和衰退期，销售促进应该成为最主要的促销手段。广告设计的原则包括真实性、社会性、针对性、感召性、简明性以及艺术性。丰田汽车的广告内容不但精心设计，而且考虑到了当时的日美贸易矛盾，是十分成功广告促销，也因此取得了良好的效果。◆ 价格（price）策略

影响产品定价的因素是多方面的，包括目标定价、成本、市场需求、竞争者的产品和价格等。（具体见图 3）案例中提到，“丰田汽车打入美国市场，在定价上主要采取竞争性渗透低价策略，其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于能快速地进攻入市场，获取一定数量的市场份额，建立起长期的市场统治地位。”丰田汽车进军美利坚市场初期，其目标是是市场占有率最大化，因为它确信，赢得最高市场占有率将享有最低成本和最高的长期利润。所以，丰田汽车在单位成本价格不低于可变成本的条件下，制定尽可能低的价格，追求市场占有率的领先地位。

6.对中国企业的启示

在 2007 年的世界 500 强公司排名中,丰田公司居第六位，丰田产品远销世界各地，除了产品质量过硬之外，不得不说与其独特的营销策略密切相关。第三部分的具体分析探讨了丰田汽车开拓国际市场的过程中表现出来的强有力的市场营销战略上，值得致力于国际市场竞争的中国企业借鉴。

首先，要开拓国际市场，必须先熟悉市场，解决好“生产什么”和“为谁生产”的问题。

所谓“知己知彼,百战不殆”，市场定位不准或不了解目标市场范围内消费需求和竞争对手情况的盲目出口，只能是自酿苦果。丰田进军美国市场之初，“丰田宝贝儿”的彻底失败恰恰说明了市场定位的重要性。因此，我国企业在进军国际市场时，首先应该做出正确的市场定位。其次，战略与策略应配套实施。丰

田之所以能在较短的时间内迅速打开国际市场，是成功地运用了战略管理这件利器，并自始至终坚持了战略上的坚定性和策略上的灵活性，从生产到销售有成套的战略和策略。其中，独特的“精益生产方式” 为营销战略的实施提供了价廉物美的产品，灵活的营销策略又为丰田在产品与用户之间架起了桥梁。中国的企业在进军国际市场时，也应该用整体战略来指导营销策略，互相促进互相补充，取得最终的成功。最后，在正确处理眼前利益和长远利益上，丰田以长期占领市场为目标，而不以一时的盈利为目的的做法也是值得称道的。通过价格战占领市场，对发起者来说，损失是暂时的；重要的是，他们以低价格获得了相当大的市场份额，使其庞大的生产能力得以发挥，并由于成批大量的生产使成本降低成为可能。丰田的成功，充分地证明了这一点。中国企业一直很喜欢使用价格战，但是，也应该认清价格战可能带来的风险，向丰田公司学习，价格策略绝不能只为达到短期销售目标，而应强化长期获利能力。

参考文献：《丰田汽车精益模式的实践》，《汽车行业的国际营销及其启示》

物流0801 吴江

2010-8-29

第三篇：丰田模式-精益制造的十四项原则

丰田模式——精益制造的十四项管理原则

第一类：长期理念

原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。

  起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。

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第二类：正确的流程方能产生正确成果

原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。

 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。

建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。

使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。



原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。

 在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。

使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。

按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货。



原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。

 杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。

 尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。

原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。

   为顾客提供的品质决定着你的定价。使用所有确保品质的现代方法。

使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力。设置一种可视的系统以警示团队或计划领导者某部机器或某个流程需要协助。“自动化”（具有人类智慧的机器）是“内建质检”（built-in quality）的基础。

  在企业中设立支持快速解决问题的制度和对策。

在企业文化中融入发生问题时立即暂停或减缓速度、就地改进质量以提升长期生产力的理念。

原则6：工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

 在工作场所中的任何地方都使用稳定、可重复的方法，以维持流程的可预测性、规律的动作时间，以及规律的产出，这是“单件流”与拉动方式的基础。

到一定时间时，应该汲取对流程的累积学习心得，把现今的最佳实务标准化，让员工对于标准提出有创意的改进意见，把这些见解纳入新标准中。如此一来，当员工变动时，便可以把学习心得传递给接替此职务工作的员工。

原则7：通过可视化管理使问题无所隐藏。

 使用简单的视觉指示，以帮助员工立即确定他们是否处于标准状况下，抑或状况是否发生变异。

避免因使用计算机屏幕而致使员工的注意力从工作场所移开。

设计简单的可视系统，安装于执行工作的场所，以支持“单件流”与拉动式生产方式。尽可能把报告缩减为一页，即使是最重要的财务决策报告亦然。  

原则8：使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。

 技术应该是用来支持员工的，而不是取代员工。许多时候，最好的方法是在把技术运用于流程之前，先以人工方式证实其切实可行。

新技术往往不可靠且难以标准化，因此会危害到流程。让检验过的流程正常运转的重要性要优于未经充分测试的新技术。   在企业流程、制造系统或产品研发中采用新技术之前，必须先经过实际测试。与企业文化有冲突，或可能会损及稳定性、可靠性与可预测性的技术，必须予以修正或干脆舍弃。

不过，在寻求新的工作方法时，必须鼓励员工考虑新技术。若一项适合的技术已经过充分测试，且能改进你的流程，就应该快速实施。

◆ ◆ ◆

第三类：借助员工与合作伙伴的发展，为组织创造价值

原则9：培养深谙公司理念的领袖，使他们能教导其他员工。

  宁愿从企业内部栽培领导者，也不要从企业外聘用。

不要把领导者的职责视为只是完成工作和具备良好的人际关系技巧。领导者必须是公司理念与做事方法的模范。

一位优秀的领导者必须对日常工作有事无巨细的了解，方能成为公司理念的最佳教导者。

原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

  创造坚实稳固的文化，使公司的价值观与信念普及并延续多年。

训练杰出的个人与团队以实现公司理念，获得杰出成果。非常努力地持续强化公司文化。

运用跨部门团队以提高品质与生产效率，解决困难的技术性问题，以改进流程。所谓授权，是指员工使用公司的工具以改善公司运营。

持续努力教导员工如何以团队合作方式实现共同目标。团队合作是员工务必学习的东西。



原则11：重视合作伙伴与供货商，激励并助其改善。

  重视你的合作伙伴与供应商，把它们视为你事业的延伸。

激励你的外部合作伙伴，要求它们成长与发展。这种态度显示你重视它们。为它们制定挑战性的目标，并帮助它们实现这些目标。

◆ ◆ ◆

第四类：持续解决根本问题是学习型组织的驱动力

原则12：亲临现场，彻底了解情况（现地现物）。

 解决问题与改进流程必须追溯源头、亲自观察，然后验证所得数据，而不仅仅是根据他人所言及计算机屏幕所显示的东西得出结论。根据亲自证实的资料来思考与叙述。

即使是高层经理与主管，也应该亲自查看情况，才不会对实际情况只有肤浅的表面了解。 

原则13：制定决策时要稳健，穷尽所有的选择，并征得一致意见；实施决策时要迅速。

 在还没有周全考虑所有其他选择之前，不要武断地选定一个方向而一路走下去。一旦经过周全考虑而选定途径后，就要快速而谨慎地采取行动。

“根回”（nemawashi）是指和所有相关者、受到影响者共同讨论问题及可能的解决方法，收集他们的意见，并对解决途径取得共识。这种共识过程虽花时间，但有助于全面地寻求解决方案，一旦做出决定，便应该快速执行。

原则14：通过不断省思（日语是hansei，意指“反省”）与持续改善以成为一个学习型组织。

 在建立了稳定的流程后，运用不断改进的工具以找出导致缺乏效率的根本原因，并采取有效的对策。

设计几乎不需要存货的流程，这将使所有人明显看出时间与资源的浪费。一旦浪费出现，要求员工改进流程、去除浪费。

制定人事稳定、缓慢升迁及非常谨慎的接班人制度，以保护企业的知识库。使用“反省”作为重要的里程碑，在完成某计划后，诚实地找出此计划的所有缺点，然后制定避免相同错误再发生的对策。

把最佳实务标准化，以促进学习，而不是在每个新计划及每位新经理人上台后，又重新发明新方法。

 



经常发生的情形是使用丰田生产方式的各种工具，但仍然只依循丰田模式中的少数几项原则，其结果将是绩效指标在短期内得以提升，但无法持久。相反，如果组织能完整地践行丰田模式的上述原则，将会自然而然地遵循丰田生产方式，产生持久的竞争优势。

我在讲授精益生产的课程时，经常会听到学员提出一个问题：

“我们公司的产品不像汽车那样需要大量生产，我们生产少量的、专业化的产品，我们应该如何应用丰田模式？”或是：“我的公司是专业服务组织，因此，丰田的模式并不适用。”这样的问题告诉我，他们并不了解重点。

“精益”并不是在特定的制造流程中仿效丰田公司使用的工具，它的核心在于找到适合你所在组织的原则，并勤勉地实践这些原则以达成高绩效，为顾客及社会持续创造价值。当然，这也代表着竞争力与获利能力。

丰田公司的原则是很好的起始点，丰田公司并非只是在它的高产量组装线应用这些原则而已，举例来说，我们将在下一章看到，负责设计丰田公司产品的专业服务组织是如何应用这些原则的。

第四篇：丰田人才精益模式读后感

读《丰田人才精益模式》有感

自懂事以来，一直对自然科学类知识情有独钟，偶尔也会涉及传统古典文学，记得读初中开始都开始有目的性的阅读和收藏书籍，主要都是自然科学中的理工实用类以及一些名气较大的古典文学中的史书类传记或世界名著，而对于思想类书籍除了学校书本所学外基本不涉及，总感觉那些写的太深奥并且对日常生活没有帮助，一直到读大学才终于明白原来自己是个超现实实用主义者，毕业后进入公司工作十年来也都很少看管理类书籍，这种行为和习惯，很大来源于家庭背景和工作生活圈子。这次参加公司后干培训班后，经过听课以及与同学们交流体会，再次看到了自己缺点和短处，结合目前工作实际再次明确并树立了今后改进方向和提升重点的决心。在这里主要谈一下读了《丰田人才精益模式》这本书后的一点体会和感受。

一、人才体系建设的重点是树立正确人文关怀。人才体系的建设更多的是企业资源的整合，通过对人的引导，实现更多的自愿参与，从而掌握职业必备的知识和技能。所以企业人才体系建设，需要企业提供良好的学习环境、有用的实操技能。员工在企业人才体系建设中能够明显的提升个人的心态、行为、技能、绩效。通过对内的培养是为了更好培养企业发展所需要的接班人，所以人才体系的建设初衷应该是企业股东的人文关怀。

二、人才体系建设系统化评估和风险控制。人才的引进和培养会消耗企业的部分资源，同样认同企业和在企业得以发展的部分员工应该作为企业人才体系建设系统的执行者和受益者。真正通过在人才体系建设中培养一批忠诚企业的个人和团队，加大对企业人才流失的风险规避。只有通过目的性的人才训练，还有企业的行业领先性薪资水平支持，在企业绩效和个人绩效之间寻找文化的平衡点，展示企业、个人的成长绩效。在企业人才梯队建设中，书中提供了几个重要的角色定位：培训师、培训顾问、培训指导、培训员，这几个阶层建立更多的是从上而下，从整体到局点，其中人才体系建设的重点就是普通作业员的培养，一个培训指导带10个人作业员，缩小范围，自我知识面的全面移植和复制，是丰田人才精益模式的精华。

三、人才体系建设中培训师的角色认知。说到人才培养，丰田的培训师就不得不提，在丰田培训一个培训师需要几年甚至几十年的时间，但他确实培养了千千万万的培训师，培训师之所以成功，无外乎他们都在企业各个层级担任过基层工作，在工作中再学习和接受锻炼，形成职业化的语言和素养，定义全新的个人角色和独立使命。企业的发展在漫长生产经营以及实践中，慢慢放大培训师的价值，实现人的成熟和技能的熟练，为企业创造十倍的利润，甚至更多。所以，企业培训师应该慢慢引进和本土化，包括生产、技术、质量、职业、心态、技能的骨干人才挖掘和培养丰富的培训经历。

四、人才体系建设的实操训练与后期跟踪。通过对《丰田人才精益模式》的系统学习，在人才培养的中长期主要是心态和技能的培训，而后期则注重学以致用，用实践的方法验证培训效果和行动学习指引。在人才培养的过程，通过较少的学员面对面的接触，延伸正确的示范动作是人才培养成功的重点。作为岗位培训时间所占的比例也是培训成功实施的关键指标，在人才培训中能够最大化去异求同，关注学员的感受和视觉训练，达到学以致用的目的。关于培训的后期跟踪，要关注学员的反馈，要让学员配出疑惑，形成自己的观点和正确课程认知，达到后期的持续发展。

五、人才体系建设自我反省和技能提升。在没有阅读该书之前，我们的意识可能停留在人才建设的初期，简单过程了解和知识定义，没有明确岗位训练和后续跟踪。通过学习我认为企业人才体系建设是一个通过人文关怀而建立的团队人才培养的标准化培养流程。在现有资源和人才培养的过程中，我们需要为本部门员工和管理人员谋求发展和学习的机会，同时形成内部的人才培养体系，真正将自己所掌握的专业知识与全员共同分享并共同参与公司组织的培训计划和行动。

六、人才体系建设做到人岗匹配，让企业和个人双赢。不同的岗位，对任职者有不同的要求，例如行政文秘类岗位需要具备敏锐的反应能力和出色的领悟能力；质量工作者需要严守规则与标准的特性；研发人员就要侧重于开放性思维和创新精神……。留不住人才——这也是很多企业的心病之一，而人岗匹配是专治这一心病的良方之一。如果员工在企业里找到了与自己的职业兴趣、个人特质相吻合的岗位，并能够对自己在企业中未来的职业发展做出合理预期与定位，能够看到企业为实现个人与组织的价值共赢所做出的种种管理举措，员工就没有必要冒险去做新的就业尝试。当然人岗匹配是动态均衡的，现在匹配并不意味着永远匹配，现在不匹配也不意味着将来不匹配，岗位要求也会随着企业的发展而发展。人力资源管理不仅仅要考虑因岗找人、因岗培训，同时也必须尊重员工的个体差异、能力特征和价值追求，尽可能让员工积极参与和合作。

人是组成社会的基本单元，是任何一个企业的第一资本。当今社会，企业的强大发展动力来源于行业之间的赛马机制，企业如何能持续的保持人才的培养和迅速补充，如何更好的培训和发挥人才的价值提升，培养职业化、专业化的人才队伍，让每个员工具备并掌握企业的文化传承和职业技能训练，是企业面临人才体系建设的重点。我知道股份公司领导和人力部门一直在摸索中前进，从内部培养和对外引进，公司的人才战略已经上升到新的台阶。但是公司在人才培养体系上与丰田差距还很大，希望公司上下都需要更多的反思，清楚认识到公司现有人才模式和丰田模式差异，对《丰田人才精益模式》学以致用，因为打造世界一流企业，势必需要一流的人才体系人才建设，必须真正让人才培养成为企业核心竞争力。

第五篇：《丰田人才精益模式》读后感.

《丰田人才精益模式》揭示丰田塑造杰出员工的秘密(美)杰弗瑞·杰克(Jeffrey K.Liker)大卫·梅尔(David p.Meier)著2010年1月第1版机械工业出版社勿庸置疑，“人”是丰田公司成功的最重要因素，《丰田人才精益模式》读后感.。“从车间的每位普通员工到最资深的主管，丰田的员工都是经过谨慎的挑选、培训和栽培，才成为他们所担任职务的最佳人选。”“丰田公司的文化不仅为我们的同仁提供薪资报酬，也为他们提供继续教育、合理规划职业生涯的机会；我们期望同仁能够展现出积极进取的精神，并愿意担任不同角色与职责。我们非常努力地打造一个全体员工相互尊重、相互信赖的环境，我们相信这样的环境有助于发挥个人的创造力和促进团队合作。我们要让每个人都相信，这是他们的公司，他们是必须一直参与公司活动并做出决策的人。”--詹姆斯·普雷斯(丰田汽车北美制造公司总裁)成功的关键在于培养人才“丰田的秘诀究竟是什么?答案很简单：优秀人才，再加上绝对需要优秀人才的制度”“概念很容易了解，却非常难做到，需要组织以人为核心的变革，并深切领悟到唯有面对逆境与艰辛，才能实现真正的效益。说起来简单，做起来可不容易。”“我们必须把重点放在方法上，而不是结果。若你的动机是把培训工作做得更好，借此减少问题，从而帮助公司，那么你所获得的成果将如丰田一样。你应该首先清理你的目标，确定自己导向的正确性--做这些事是因为你关心员工，并愿意帮助他们发挥最大潜能，这样你才会获得最佳成果。”第一部分十年树木，百年树人“如果给我6小时的时间来砍一颗树，我会花4小时磨斧子”--亚伯拉罕·林肯第1章丰田的启示丰田的人才培养与发展理念“在丰田公司，每一位经理人都必须承担老师的职责，因为培育杰出人才是丰田公司的第一要务，读后感《《丰田人才精益模式》读后感.》。”--这已经成为丰田方式中根深蒂固的文化价值观。“丰田的领导人始终坚信，该公司唯一的竞争差异化来源就是他们所培养的杰出人才。因此，培养人才是他们的第一要务。”“我们认为，一个人的所有才能中，只有10%(或更少)是天赋；公司员工的才中，有90%以上是能够通过努力学习与不断练习而获得的。这就是丰田成功的精髓：以良好基础为起点(有学习能力并且有求知欲的个人)，通过不断的努力与练习，开发员工的特定才能。”“要找到恰好具备所有必要技能的理想人才是相当困难的。”“一支优秀的团队并不是由少数几个明星队员组成的，只有众多具备优异能力的队员团结一致才能构成一支杰出的团队。”在《丰田模式》一书中所叙述的14项原则中，有6项与培养人才有关：原则1管理决策必须着眼于长期，即使为此牺牲短期财务目标也在所不惜。丰田公司对终生雇佣制的热忱也正反映了这种价值观。原则6工作过程的标准化是持续改善工作的基础。标准化作业和工作指导培训必须齐头并进。同时，长期团队的成员必须学会发现问题，并谋求改进。原则9培训那些彻底了解并赞同公司理念的员工成为领导人，使他们能够向其他员工传播这种理念。教育员工是领导者最重要的技能，领导者必须深入了解他们的工作，以教育、指导其他员工。原则10着力发展那些信奉公司理念的杰出人才与团队。团队要依靠训练有素的员工，学会如何同团队合作对于个人的发展是很重要的。原则11重视公司的合作伙伴与供应商，不断为他们提出挑战，并帮助他们改进。供应商的人才水准必须与丰田相当，要以类似方式培养人才。原则14通过不断的反思与改善，公司要发展成一个学习型组织。这被专门放在金字塔中的最高一层，因为一个学习型组织往往会拥有最好的组织绩效。无情的现实“所有的领导者都明白，只有下属成功，自己才能成功。”恶性循环“救急(耗费时间)--没有时间培训--无效培训--无效和变化不定的结果”打破恶性循环，开启成功之门“你会为自己真心想做的事腾出时间。”--如果说没有时间，其实只是你选择做其他事，你认为这些事更重要，让它们占用了你的时间。要摆脱这种恶性循环，唯一的方法就是开始行动，你必须为自己未来投资时间，或是找其他能够投入时间的人。