第一篇:秘书团队存在的突出问题
秘书团队存在的突出问题及解决办法和具体措施
秘书团队在办公室工作中的一个重要角色,就是抓好办公室条线新闻宣传工作。全辖新闻宣传工作做得好与坏,关键在于是否有一支强有力的宣传队伍作支撑。如何抓好办公室条线新闻宣传工作队伍的培养,提升全行整体新闻宣传工作水平,就成为秘书团队在学习实践科学发展观中亟待解决的突出问题。
股份制改革之后,各二级分支行办公室发生着巨大变化,职能结构由办公室调成为综合管理部,职能由单一的办公室传统职能扩充为涵盖人力、党务、工会、法律、文秘、宣传、总务等多种职能。导致传统的办公室新闻宣传职能相对弱化,从事新闻宣传工作的人员队伍相对紧张,加之去年一大批骨干通讯员调整了工作岗位,使宣传工作的骨干力量有所减弱,进而影响到全辖办公室条线新闻宣传工作的全面开展。
为了解决随着改革发展带来的新问题,我们通过召开全辖办公室条线工作座谈会,调查、分析和研究,我团队认为,要抓好办公室条线新闻宣传工作队伍培养,提升全行整体新闻宣传工作水平,必须从以下几方面着手:
一、认识工作意义,重视宣传工作。
1、充分认识新闻宣传工作的重要意义。我们调查发现不少分支行领导只注重抓营销、抓内控,而忽视了的新闻宣传工作。银行作为企业参与新闻,是对新闻事业的贡献,新闻渗透到各行中去,更会推动各行的发展。搞好新闻宣传工作,有以下几点好处。
第一,宣传了全行的方针政策,有利于提高全行职工的思想觉悟;第二,宣传先进,鞭策后进,使新人新事层出不穷;第三是提高分支行知名度。在总行、外部媒体上宣传该行的的人和事,对内能鼓舞士气,增强职工的集体荣誉感;对外能扬名,使人们觉得这家行不错,有利于产品销售;第四能培养人才。要搞好新闻宣传工作必须培养通讯员,而通讯员必须具有较高的理论、政策水平。懂得一定的业务知识,经营管理知识,善于调查研究,并有较好的写作能力,培养通讯员实际上就是培养银行内部管理人才。第五是相互沟通。各行之间,通过新管理方法新业绩突破不断涌出,将其进行搜集整理与本单位进行比较,继而使本单位的管理、经营方法在实践中进行修正和完善。第六可以提供各行历史资料。新闻是作为一种文化渗透到各分支行中来的,哪怕是一条简讯,一条标题新闻,都 是分支行历史进程的展览,有较高的保存价值。由此可见,新闻宣传工作对推动各行经营业绩发展同样起着日益重要的作用。作为一位明智的行领导,尤其是是在当今,应该把搞好新闻宣传作为加强员工思想政治教育和加强单位经营管理的新招。
2、领导高度重视是宣传工作的助推器。通过总结今年新闻工作情况以及调研我们发现,目前新闻宣传工作仍旧在低水平徘徊的行,主要是该行相关负责同志还没有意识到新闻宣传工作的重要意义,未能深刻领会省分行新闻宣传工作树立“市场竞争”理念和提升“品牌价值”的战略意图。省分行今年以来通过在年初2008年全辖品牌管理及新闻宣传工作会议、8月下旬的2008年下半年新闻宣传工作促进会议以及11月下旬的2008年办公室条线工作座谈会等场合多次强调新闻宣传工作的意义,收到了一定的效果,很多行已经着手行动起来并且取得了很大的进步,但还有许多行依旧没有什么行动,新闻宣传工作停滞不前,有很大一部门原因是在于该行领导的重视程度不够。新闻宣传工作一把手领导重视是十分重要。只有一把手高度重视,宣传工作才能发挥应有的效应。领导重视是我们做新闻宣传工作的关键。无论什么工作,只要领导重视,亲自抓,就没有克服不了的困难,就没有干不上去的工作。我们将进一步与各行有关负责通知沟通,促使他们加强对新闻宣传工作的重视。
二、注重队伍建设,加强技能培训
1、精心组织一支勤奋宣传队伍。做好新闻宣传工作的关键在于人,首先要建立健全一支政治素质好、理论功底强、业务水平高的新闻通讯员队伍,人员主要由综合管理团部负责文秘工作的同志和有一定文字功底和热爱写作的同志组成;这支队伍不在于多,而在精干。这些人善于抓住新闻宣传的切入点,找准可写的宣传点,对发生的事情又有及时报道的时间节点,跟得快,配合紧。同时还要勤奋、能吃苦、肯卖力。文字工作是一种苦差事,需要的是及时、快速,需要加班加点,甚至熬夜。不但要求有较强的文学、文字写作功底,还要有较强的敬业精神,吃苦能力。敏感快速是对新闻宣传的基本要求。有能力、肯吃苦是新闻宣传工作人员应具备的基本素质。在对队伍建设方面,要着重注意两方面建设:
第一.抓信息源队伍建设。广泛的信息源是新闻宣传工作的基础,缺乏信息信息源,宣传工作就会面临无源之水的境地,新闻宣传工作不能只依靠一两个通 2 讯员,必须与各个业务部门形成联动,建立覆盖全辖的信息源网络,为宣传工作提供更丰富的素材,同时也是对我们业务部门工作的极大肯定和宣传。信息源的建设是多方面的,各个部门、支行及分理处的工作动态、先进典型及情况反映,都可以成为宣传工作的信息源,通讯员要增强对信息的筛选甄别能力,从中挑选有价值的信息进行加工。
第二,抓骨干通讯员的培养。注重发挥骨干通讯员的作用,培养有潜力的新的骨干通讯员,在政策资源上给予倾斜。宣传工作要抓重点,有突破,必须狠抓骨干通讯员的产量和质量。根据前三季度统计,骨干通讯员在总行级媒体的上稿比例占90%以上。去年,一大批骨干通讯员成长进步,调整了工作岗位,使宣传条线的骨干力量有所减弱,下一步,我们将不断挖掘具有潜力的新通讯员,加大对各级骨干通讯员的培养力度,定期召开宣传分析会,分析主流媒体的稿件要求、版面特点和阶段重点,并加强通讯员之间的联系交流,形成做好宣传工作的良好氛围。各级要从政治上、工作上、生活上多关心、多支持宣传工作者,为他们创新创造、成长成才提供有利条件。
2、加强宣传工作学习培训力度。今年以来,省分行为新入行大学生进行四期新闻宣传工作的培训,培养并发掘一批有潜力的宣传人才。先后到三峡、荆门、沌口、孝感、黄冈、江汉、东湖等行进行金融新闻写作培训,着力提高辖内专兼职通讯员的工作热情和宣传工作水平,在队伍建设上取得了积极进步,取得了良好的效果。今后省分行将继续组织召开通讯员培训班、座谈会等,邀请资深报社编辑、记者和专业人士为大家传授新闻写作技巧,让优秀通讯员代表介绍心得体会,通过提供学习交流的信息平台,提高通讯员队伍的整体素质。11月中旬,在主任室的带领下,组织辖内优秀通讯员到河南南阳分行考察学习南阳分行新闻宣传经验,大家收获颇丰。今后,各行也要积极组织开展形式多样的学习培训活动,激发通讯员的撰稿热情,充分挖掘工作潜能。总之,各行要采取“传帮带”和“请进来、走出去”的办法,下大力气培养宣传工作人才,使年轻的新闻通讯员部都能有较强的文字写作能力,能独立从事宣传工作。
三、建立沟通机制,加强上下互动
1、构建宣传工作网络。根据省分行新闻宣工作特点,探索建立新闻宣传通讯员沟通互动机制。即省分行办公室秘书团队为抓手,各分支行综合管理部(省 3 分行各部门综合管理团队)为单元,各经营性机构(省分行各团队)基层新闻宣传通讯员为会员的新闻宣互动沟通机制。主要是做好三个层面的工作:
第一,省分行办公室秘书团队,加强联系与交流,在做好省分行内网的维护、优秀稿件向上级、外部媒体的修改推荐的同时,做好宣传工作的组织、培训、指导工作、达到稿件信息互通、工作互动的目的。
第二,各分支行(省分行各部门)和骨干新闻通讯员,加强联络与沟通,积极抓好宣传稿件撰写和基层新闻稿件的修改工作,达到上下协调、工作联动的目的。
第三,各分支行(省分行各部门)骨干新闻通讯员,要充分调动基层会员的积极性,发挥他们在第一线的基础作用,动员他们积极参与新闻稿件撰写工作。建立起省分行办公室秘书团队、各分支行综合管理部(省分行各部门综合团队)、经营性机构(省分行各团队)通讯员宣传工作的互动机制,努力形成由秘书团队、分支行(省分行各部室)、基层通讯员组成的宣传工作网络。
2、建立多种沟通方式。为了提高效率,除了LOTUS邮件沟通外,可建议稿件作者留下自己的工作电话和手机,方便稿件修改者及时电话、短信沟通辅导。针对近几年新入行大学生新闻宣传队伍,思想活跃、上网频率高的特点可以采取组建QQ群,便于大家在工作之外的业余时间交流探讨。此外,还可以利用培训、会议、外地参观学习等多种形式组织大家交流,提高大家的积极性和参与度。
四、加大考核力度,建立激励机制
1、完善新闻宣传工作考核制度。制度是保证新闻宣传工作规范化、流程化的基础,通过完善新闻宣传制度建设,加大考核力度,才能实现新闻宣传工作的持续发展。省分行已经制订了《中国银行湖北省分行新闻宣传工作指引》和《2008年新闻宣传工作考核办法》,但是还是存在一些不完善的地方,我们将根据实际执行反馈情况进行适当的调整。
第一,将宣传工作与各个机构的绩效考核排名挂钩。办公室条线每个季度对各个机构绩效考核的打分,将重点参照新闻宣传工作的排名情况。宣传工作纳入办公室条线管理,办公室条线管理纳入机构绩效管理,加大考核权重。从而引导各行认真研究宣传工作对绩效考核的政策变化,进一步增强对宣传工作重要性的认识。
第二,增强中行职工报的考核权重。我们将增加中央、总行级媒体上稿的权重,尤其是中行职工报的权重。同时,鼓励各行充分调动基层新闻工作者对宣传工作的积极性,将宣传报道任务细分,明确数量和质量,并签订目标责任书。要让他们在压力中成长进步。
2、建立激励机制是新闻宣传工作的前提。为了激励和调动新闻通讯员撰写写新闻稿件的积极性、主动性,省分行制定实施了《2008年新闻宣传工作考核办法》。该《办法》按不同媒体的宣传价值和上稿难易程度,采用积分办法,分五个档次对各行新闻宣传工作进行综合考评。但是该制度有许多不完善的地方,激励有正向激励和负向激励两种,过去我们正向激励用的多,负向激励用的少,下一步政策调整将双向激励并重,加强宣传压力、激励传导,切实增强政策的有效性。同时,每位通讯员在完成基本任务数的基础上按照上稿层次、字数、版面的不同,给予不同的奖励;对于完不成任务的,给予批评,并要求在年终汇报会上说明原因。
第一,鼓励各单位争取内部政策支持力度。各行办公室主任要主动争取行领导对该条线工作的政策支持,可参考省分行有关奖惩办法,结合本单位实际,指定适合于本单位的激励机制。此外,对优秀通讯员实行公费旅游、休假等奖励政策。
第二、不要忽视精神激励机制的重要性。文字工作者的写作,实际上是一种高强度的脑力劳动。一篇好的作品稿子是呕心沥血辛勤劳作的智慧结晶。各级领导必须充分认识到多层面的奖励作用。要想让这些宣传工作人员真正持久地保持一种写作的旺盛激情,多种激励手段是不可缺少的。作为激励,他包含精神层面和物质层面。作为领导,要经常看到他们的成绩,利用一切可能的场合对他们进行肯定和表扬。同时,各级用稿部门要尊重稿件第一作者的署名权,从而激发作者的写作热情。
第三、加强了新闻宣传工作的“硬”件建设。各分支行要在新闻宣传工作的软硬件上给予大力支持。如配备好外网计算机,购买摄像机、数字录音笔和照相机等设施,改善新闻宣传工作者办公条件,提高了工作效率。
五、广交媒体朋友,加强媒体合作
1、加强与总行和外部媒体的沟通。一是重点加强同《金融时报》、《中行职 5 工报》等纳入总行考核范围的新闻媒体的联系,逐步建立起经常性的联系渠道,及时沟通稿件存在的问题和用稿时机、偏好,努力提高我行在以上报刊的上稿量。二要善于广泛结交媒体关系,广交媒体朋友,要充分利用有关媒体为本单位社会宣传服务。既要花钱或少花钱让媒体去为本单位宣传,又要不花钱让媒体去做宣传。
2、继续加强与主流媒体的战略合作。各行要根据自身实际,主动巩固和增强同当地媒体关系,可发挥各自优势,在新闻宣传、广告投放、金融服务等领域进行全方位的合作,以实现媒体自身发展和我行品牌价值提升的双赢局面。
第二篇:团队存在的问题
阅读材料七:
THE TROUBLE WITH TEAMS
团队存在的问题
团队化是企业组织生产的主要创新,人人都喜欢团队——理论上是这样的。但是实际操作上却是另一种情况。以下是一些现代公司对团队的应用。
美国企业非常热衷于团队。的确,为什么不呢?一旦团队运行正常,它们创造出的是无与伦比的高效率,这样的实例可信手拈来,联邦快递和IDS等服务行业公司采用自我管理的团队后生产率猛增40%。Nynex公司正在应用团队艰难地将官僚企业贝比.贝尔公司(Baby Bell)转变成信息公路上高速运行的巡航舰。波音公司由于采用团队减少了新型的777型飞机大半的工程障碍。波音总裁菲利普.康迪特(Phillip Condit)说:“有效地利用人们的技能和知识的能力,便是你所具有的竞争力。团队就是最好的方法。”
但我们需要静思一下。暂时抛却对团队的迷恋,仔细听着,渐渐地不安的心绪便会悄然滋生,你不会担心一切会比团队迷们所崇尚的混乱得多,甚至会反过来产生负作用。《新型的美国工厂》一书的作者爱林.艾卜鲍姆说:“并不是团队无效,关键是发展的路途上有着许多障碍。”
这就是上述一些公司采用了高效团队并且初有成效,但是没有以你们所期望的速度广泛使用的原因。南加利福尼亚大学的高效组织研究中心最近对《财富》杂志排名的1000家企业进行了调查,结果显示68%的公司采用了自我管理或高效团队。这个百分比听上去很高,但调查同时显示只有10%的工人加入团队。这数字几乎不能表明进行了一场管理上的变革。“人们天真地认为建立团队很简单。”调查活动的负责人,南加州大学的管理学教授爱德华.劳勒说,“团队是工作设计中的法拉利,效率高的,但要付出昂贵的代价来维持(维修)。”
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长江EMBA01管理学概论 – 阅读材料七
团队生产最常见的问题是:许多公司急于求成,导致工作组织方式的错误。一种被称作“质量小组”的最原始的类型,即职员每周用几个小时来探讨问题的方式,在八十年代尽管势头减弱但并没有消亡。即使这种方式能使生产力提高,但决不会产生高速的增长率。只有那些员工被真正地授权组织生产和进行决策的自我管理或高效团队才能带来生产率的稳增。但事实是公司害怕失去控制权而创立了一个呆滞单调的“质量小组”,但团队真正需要的是充满活力的自我管理。然后公司又疑惑,为什么团队不起作用?
使问题复杂化的是,团队常常是在“真空”的环境下组建的。也就是说,几乎没有专业培训,几乎没有后援支持,没有生产模式的转变,也没有如同E-mail之类的新系统来促进团队之间的沟通。挫败一次接一次,人们陷于无休止的会议中,试图弄清他们运用团队的原因和目的。麻省理工大学斯隆管理学院的管理学教授保罗.奥斯特曼说:“当团队与其它相应的组织变革一同采用的时候才会有效,单独采用只能导致失败。而我的直觉是,大多数公司实行时只是单独采用。”
波音公司的康迪特指出另一个问题:“团队被滥用了”。很明显,许多公司没有必要引进这一方法。他们没有认识到有些擅长单干的和富有创造力的人加入团队并不好。让它们坐下来开会,耐心地等待着共识的达成只会抑制他们的创造力。关键是组织团队前必须对工作进行分析。是否这工作真需要职员互相切磋?靠一个人完成是否会更快?毕竟组建团队需要很多的精力和时间。马里兰商学院的管理学教授亨利.西姆斯曾著有《没有老伴的企业》一书,他说:“人们是不会把保 险销售员或长型吊车司机也分成团队进行活动的。”
每当该给各个团队发薪水的时候,大多数的经理就会猛然打开便携电脑,但感到不知所措:如果以团队为单位发薪,那么团队中那些工作特别出色的成员会满意这种做法吗?而如果发薪给个人,那么这样又怎么能促进整个团队的合作呢?目前,一些有效地应用团队的公司一般以各成员为单位付薪金,但这与一般的个人领薪有一重要区别:他们做的是团队工作——有共同的观点,能与他人合 17-2
长江EMBA01管理学概论 – 阅读材料七
作愉快——这是个人工作评估的关键问题。
目前,一种企业再造(Reengineering)的风潮正在使团队制付出重大代价。当这种企业再造计划无情地付于实施后,它就会逐步侵蚀瓦解团队合作精神,而这种精神恰恰又是对团队工作至关重要的。杰瑞.米勒是位于明尼苏达州德卢思市的美国西部公司(USWest)的财务经理。他的团队规模逐步缩减并已于上个月宣告解散。就此他说:“当我们刚开始组建这一团队时,公司和我们讨论过团队所负责的工作并授权给我们,还向我们保证不会失去任何属于自己的工作的。现在看来,这完全是个大烟雾弹。公司让我们成立团队去进行企业再造工作。于是我们便向他们建议了如何使工作精简的方法。而现在有9000人失去了工作。这真是搬起石头砸自己的脚,让你感觉自己被人利用了。”美国西部公司解释说,从长远看企业再造计划能促进团队工作,但同时也承认,“人们压力会很大,一些人更会有愤怒、悲哀的感觉。”
面对重组过程中出现的重重困难,美国企业显然不该放弃团队方法。如果正确执行了这一制度,那就会提高生产效率,增长员工士气,从某些方面来说还能促进革新。一些大公司如Textron,Nynex,波音和Allina,成功地处理了团队建设过程中遇到的问题。他们向我们提供了极具说服力的范例,告诉我们应怎样解决这类难题。
使用合适的团队从事合适的工作:
管理者们通常错误地认为团队都是同种类型的。然而相反,在荷马所著《伊利亚特》的船只记录里可以读到更为精确的分类,在此仅举几例:问题解决团队、产品开发团队、自我管理团队、虚拟团队。首席执行官常常会因为想到团队这个构想而感到兴奋并组织安排,好像团队只存在一种类型。这种不加考虑的想法,如同认为一种工具能适用所有工作,必定会导致各级别的震动松散。一家西方制造公司的首席执行官突然宣布即日起每人都要加入团队。结果,第二天缺勤率猛增。
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了解团队的历史对于选择正确类型会有所帮助。在美国,团队的广泛使用始于80年代。当时,汽车和钢铁等工业正试图同日益赶超的日本进行竞争。他们形成一些由工人组成、每周或每月聚会一次商讨提高质量方法的质量小组。这些小组曾协助公司减少次品和返工率。但是,他们的热情现在已象退去的潮水般低落了许多。南加州大学对《财富》杂志上刊登的1000家公司进行了调查研究,结果发现其中65%曾在去年采用此类团队,比1987年稍有下降。爱德华·劳勒教授指出质量小组失去吸引力是因为他们的操作同其它工作过程同步进行而非在工作过程内部进行。换言之,他们擅长解决一些小质量问题,可是他们并没有伴随整个工作过程变化而变化,所以不可能激发生产率飞跃。
如今,最普遍流行的团队有两大类:工作团队一包括高效工作团队和自我管理团队-及特殊问题解决团队。尤其是问题解决团队,其与质量小组在某些重要方法上有显著不同。质量小组是以处理工厂车间冒出的任何问题为目的的长期委员会;而问题解决团队则承担特殊任务,可以是广泛的(找到顾客不喜欢我们的理由),也可以是狭窄的(解决三号抽水机持续过热问题)。一旦工作完成,这些工作团队就解散了。南加州大学调查发现,91%美国公司采用问题解决团队,比7年前多大约1/3。而且任何时候,公司员工中,平均20%在这些团队中勤奋工作。
问题解决团队是暂时设立的,而在三分之二美国公司中使用的工作团队是长期性的。此类团队处理日常工作,而非解决特殊问题。一个帮助建造喷气式飞机的波音工程师小组就是这样的团队。如果一个团队有权就如何进行日常工作做出决定,那么对他们的正确描述应是自我管理团队或高效团队。对自我管理团队的测定通常包括:能否改变任务顺序及是否有预算。
建立团队等级制度:
团队时常不能实现其初衷,因为公司不懂得怎样使他们同其他团队相互合作。若不能使你的团队得到合理的安排,那么整个组织就会止步不前。DEC是
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美国第二大计算机制造商,它出现的问题恰好是个典型的说明。位于麻省的梅纳德(Maynard)公司于七月宣布将取消矩阵式团队结构。在这个旧体系中,工程或市场营销等职能部门的雇员也服务于围绕微型计算机或集成电路等生产线组成的团队。他们不休止地开会,试图在矩阵内部达成两个派别一部门领导和团队领导一之间的意见一致。这种纯粹形式主意组织的重负致使DEC在飞速发展的科技领域落伍。
波音拥有一个类似DEC的组织结构,但在这一点上与之显著不同。他们的结构鼓励团队合作并激发他们的主动积极性,波音总工程师亨利·肖恩伯说:“我们有条 ‘无信史’原则。团队成员必须现场作出决定,不能返回职能部门去征得许可。”这一抉择上的自由使波音能够在其制造新型777喷气式客机的计划中使用工作团队形式。新飞机在今年夏季成功地进行了试飞,而试飞中发现的设计上的小毛病还不到以往各型号机试飞时的一半。
当西雅图航天巨人正着手设计777型飞机时,一项最终将包括10,000名雇员及500家名供应商的宏伟计划产生了。它意识到它需要的是一个完全以团队为基础的组织,但对如何使之运转没有把握,结果公司建立了一个团队等级体系,旨在使多有波音工作团队朝同一目标推进。波音总裁康迪特说:“我们的目标是建立一个无障碍企业,所有员工都为满足顾客需求而工作。”
波音的777计划看似一个传统的组织金字塔,但它由三个团队层次组成,而非层层管理,总括起来有超过220个跨部门的团队。每个团队由来自各个部门的人员组成,如工程部、制造部和财务部。从各个专业选取五至六个高级经理组成金字塔的最高管理层,他们共同对飞机制造的精确性和及时性负有责任。其下是一个大约为50人的领导层(其中一半来自于工程部和生产经营部,结成25到30个两人工作团队)他们监督200个负责飞机具体部件的工作团队。这些工作团队,如机翼组,襟翼组,尾翼组等等,都是典型的跨部门团队,一般有5到15名工人。
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最高管理层团队每周都召开例会。第二层管理成员通过工程部和生产经营部的领导向高层小组汇报情况。在处理重要事务时也需开会,如计划延误,供应商质量问题等等。然后由50人组成的团队把有关重大问题的决定反馈到各工作团队。在777计划接近结束时,波音意识到,虽然这个金字塔结构的团队能迅速地将信息在组织中向上传递,但信息在各部门间横向的流动却成了问题。也就是说,机翼团队并没有如波音希望的那样与驾驶舱小组交流信息,以致造成了设计错误。为了解决这一问题,公司增加了第四级团队层,称之为飞机综合团队,分为5部分,每一部分由从工作团队抽出的12到15名人员组成。
这些综合团队好比脑子里的胼胝体一样,担当着大脑左右半球之间来回传达信息的任务。最高管理层必须保证综合团队在组织中能与每个人沟通,团队领导思考特.弗尔斯特说:“我们现在可以获得任何信息。我可以直接去问问总工程师,而这在以前是不常发生的。”
几个月前,波音的两个工作团体发现了一个设计上的矛盾;其中一个已经设计出放置乘客氧气系统的位置,而另一个却在同一地点安放向乘客喷送新鲜空气的喷嘴。其中一个团队注意到这一冲突后,请来了综合团队,综合组让每人考虑适合飞机的最佳方案,这三个团队共同努力,在几个小时内就提出了一个巧妙的解决方法:一个同时安放2个装置的特殊夹钳。在波音改组前,这样的问题也许只有到飞机制造时,或者,象在DEC那样,以传统的等级层层上报,用几个星期的时间才能得到解决。
没有信任,就没有工作团队
企业再造对于团队来说是一个无法解决的矛盾。当一家公司进行重组时,必定会裁掉中层管理人员,将工作下放。雇员被迫寻求新的方法以能够完成更多的工作,便很自然地趋向于团队。但恰恰是重组这一经常促进团队化的因素,给团队精神带来了巨大的反作用。
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为了在信息时代繁荣发展,Nynex,纽约和新英格兰BabyBell公司,必须重组结构。这意味着裁减了17,000名雇员,占公司总人数的30%,这些人大部分从事公司的传统经营业务-地区电话业务的工作。为了保持整体高昂的团队士气,Nynex公司在四月份签署了一份具有里程碑意义的劳动协议。Nynex和美国通信工人协会签订的这份新协议旨在切实保证不发生大规模强制性的裁员行动,而这个强硬的组织刚刚于1989年领导了一场针对Nynex公司的为时4个月的大罢工。对于临近退休的员工,公司将其退休期延长6年,增加6年的服务和6年的福利,并另外支付社会保障金(透支一点养老金对公司并不会造成巨大的财富)。合同保证那些不能也不愿退休的员工可以得到职业培训,以便在Nynex或者其他公司找到一份新工作。提供培训是一项特别慷慨的举措。一名员工可以休假2年,并且每年得1万美元作为学费,或者每周工作4天,第5天去念书,时间也是2年。首席执行官福格森说:“这在近期内可能会花一点钱,但我相信这么做,我们能为股东获得长远的利益。”
毫不含糊地对付人事问题
现在,你建立了一个正确类型的工作团队,并为它创造了相互信任的工作环境,而且已改变了组织结构,可是你的队伍仍象是一台熄了火的机器。是哪里出了差错呢?很可能是因为团队成员个性之间的冲突。美国劳联一产联的工作场所专家罗伯特·鲍问道:“长期以来相互攻击的人怎么能马上开始合作呢?”
作为一家公司,必须培训管理人们和普通职员学会开诚布公地对待其他同事。虽然这听起来很简单,大多数公司在这一问题上却做得相当不够。事实上并没有什么秘诀或神奇的处方。就象一两个具有促动力的顾问能使人们放不下心一样,许多职员养成新的行为习惯,是由于受到他们上司言行的影响。
Allina公司就在团队合作方面为我们树立了榜样。它在明尼苏达州经营着17家非盈利性医院。在整个80年代,公司一直试图建立团队工作制度,但每一次都以失败而告终。公司与工会之间存在着一种相互敌视的关系,世界杯赛的对抗
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都没有如此激烈。1984年的一场护士罢工使一家医院被迫几乎关闭了6个星期。一些在Allina工作了近20年的经理甚至从来没有与任何一个工会领导见过面。同样,工会也不是无可指责。以为职员记得有一次一些工会领导对他说:“你所需知道的就是,老板(boss)反过来拼写就是狗娘养的(SOB).”Allina的劳资关系协调员杰克.多比埃尔说:“如果不能改变人们的这种敌对态度,就别想让他们在一起工作。”
Allina成功地做到了这一点,它建立了一个由管理层和工会官员组成的工作团队,并给予其足够的权力以改变现状。比如,工作团队设法在关闭Allina所属的一家医院的同时,不使雇员们陷入失业的困境。它成立了一个就业中心将被关闭医院的95%的员工安置在Allina其他部门或其他公司内。
这一举措不仅大大提高了士气,而且为公司节省了约800万美元的遣散费。更重要的是,这也表明公司管理层对与劳工合作的问题持重视态度。从那以后,Allina在其所属17家医院中的11家建立了这种由劳资双方构成的工作小组,其效果好得让人惊叹。这些团队非常善于解决问题,其中一个曾建议将一些类似应急发电机和手术室照明设备等医院设备的维修保养工作交给公司自己的员工去完成。这一建议每年为公司省下约20万美元。
埃伦.洛德是Textron设在新汉布什尔州多佛市分公司的戴维森内部装修公司的一位团队领导。他发现,要使团队成员保持心情愉快,管理者必须同时是一位家长,导师和裁判,要有耐心,并能镇定自若。洛德领导的产品开发小组在1992年研制出一种名为“可变光亮剂”(Flexible Bright)的新产品-这是一种高科技涂料,用于汽车上的塑料后看起来象是铬黄,但不会生锈、刮伤或断裂。福特公司最新的林肯MarkVIII型轿车的网格部分就采用了这种新材料,汽车制造商已打算将它应用其他类型的产品上。
但是在这成功之前,小组经历了一个毫无希望的开始,小组成员在头几天里
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时常陷入争吵之中。一个有洁辟的人由于受不了邋遢的同事而大发脾气。他们甚至会为了壶里煮的是什么咖啡而情绪激动起来。制造部人员认为设计人员在鸡毛蒜皮的小事上浪费时间,并直言不讳地把这个想法告诉对方。
洛德认为,不论情况变得有多糟,必须使人们保持团结,让他们互相交谈,直到气氛缓和为止,这一过程也许会长达几个月。她说:“我们把所有的人集中在一间屋子里,强迫他们一起工作。如果来自不同部门的人不能逐渐相互了解,当他们遇到困难时就无法向人求助,工作也就只能停顿下来。”洛德相信,如果在邀请每一位成员参加小组之前,没有进行仔细筛选,他们之间这种明争暗斗的局面就会变得更糟。“只要每一个人都是实干家,专业知识有用武之地,我知道,每个人的个性都会产生成效。”
确实,建设团队是有麻烦和困难。在它产生一点成效之前,要消耗人们许多的汗水,经受许多的挫折。公司之所以会大量投资,只是因为意识到,在一个高速发展、竞争激烈的社会中,有一样事务比团队式经营更艰难,那就是没有团队的经营。
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第三篇:办公室存在的突出问题
办公室存在的突出问题
一是在学习方面存在经验主义、实用主义的倾向和现用现学、急用急学的现象;没有牢固树立终身学习的理念,学习的制度化、规范化、常态化水平有待进一步提升;从要我学到我要学的转变步伐需要加快。
二是创先争优意识不强,工作标准不高,要求不严,工作抓得不够实、不够细、不够严谨,工作效率和业务能力需不断提高。
三是工作积极性、主动性、前瞻性、创造性不强,时常陷于被动的不利局面。
四是工作方法简单粗放,求真务实、调查研究的工作作风不够扎实,甚至存在闭门造车现象。带着问题深入基层、深入一线调研,掌握第一手资料的频次不高。
五是上传下达、参谋助手、组织协调、后勤保障等职能作用发挥得不够充分,服务新举措还不多,服务质量和服务水平有待进一步提高。
六是工作制度不健全,不衔接,制度的可操作性不强,制度执行力不到位;靠制度管人、管事的风气不够浓厚,在一定程度上还存在以罚代管,以言代法的现象。
第四篇:班子存在突出问题清单
班子存在突出问题清单
(一)形式主义方面
1、理论学习不足,政策水平不高。
2、管理制度流于形式。
3、培训工作欠缺针对性的培训方法。
4、医院宣传工作力度不够。
5、对医院医疗服务能力和运行情况未能进行统计分析。
6、工作作风存在拖沓松懈现象。
7、党支部建设与管理不够完善。
(二)官僚主义方面
1、核心价值体系建设不完善。
2、深入基层不够,解决问题的能力不足。
3、未能充分发挥蒙医药特色优势。
4、创新工作能力和制度执行力不高。
(三)享乐主义方面
1、工作主观能动性不足,艰苦奋斗精神淡化。
2、存在重效益轻质量的现象,行风建设有待加强。
(四)奢靡之风方面
1、执行公务接待和公车管理制度不彻底。
2、艰苦朴素思想和廉洁意识弱化。
(五)关系群众切身利益方面
1、医保体系建设不完善。
2、药品种类不够。
(六)联系服务群众“最后一公里”方面
1、医护人员对应急情况的处理流程不够熟练。
2、缺乏专业技术人才和骨干力量。
3、联系服务群众工作落实不到位。
第五篇:干部作风存在的突出问题
一、干部作风存在的突出问题
在调研中,70%以上的受访人员对全市干部作风总体评价较好,都认为近年来南康经济社会快速发展的业绩充分体现广大干部有良好的作风。多数受访人员认为市直机关干部作风优于乡镇基层干部;多数受访人员认为领导干部作风比一般干部的更好。尤其是“一把手”作风漂浮的、以身作则差的,该单位干部作风就懒散。干部作风存在的突出问题具体表现为:
1、少数领导干部工作作风漂浮。工作检查落实少,满足于听汇报、看材料,不掌握下情。浮在上面多,深入基层少,存在电话调度、遥控指挥现象;即使下基层也是蜻蜓点水,走马观花,对群众的意见不了解,对基层的工作不掌握,对群众的要求不知道;有的不善于调查研究,在具体问题的解决中盲目“拍脑袋”,搞所谓“现场办公”,往往事与愿违,不仅没起到效果,有时还伤害了群众利益。有的甚至欺上瞒下,弄虚作假,形式主义,不从实际出发,只顾眼前政绩;有的不比工作比享乐,讲排场、比阔气、比待遇。在调研中,近35%的受访人员认为干部作风存在这个问题。
2、也有绝少数干部组织纪律观念不强。自由散漫,纪律松弛,随意脱岗,上网聊天、玩游戏,应酬交友,经商或从事第二职业赚钱。在调研中也有部分受访人员反映到乡镇政府办事很难找人,乡镇干部经常下乡,找不到人。
3、个别干部没有群众观念,服务意识不强,服务态度差。有的在感情上和群众仍存在距离,甚至存在特权思想,在群众面前“摆谱”,对群众热情不够,“冷”、“硬”、“横”、“推”,接待群众时推诿扯皮,甚至有绝个别干部,不给好处不办事,给了好处乱办事,还存在“吃、拿、卡、要”现象。
4、有的干部事业心、责任感不强,工作缺乏积极性、主动性,不认真落实,得过且过,推诿扯皮,牢骚满腹,见困难就退、见问题就推、见矛盾就回避。在调研中,28%的受访人员认为干部作风存在这个问题。
5、个别单位及其干部工作效率低下,办事程序繁琐、承诺不兑现。依法行政意识淡薄,趋利执法,乱收费、乱罚款、乱摊派,热衷于谋求小团体利益,搞行政权力部门化、部门权力个人化,以权谋私。
三、产生问题的原因
1、宗旨意识淡薄。少数干部道德修养不够,忘记了党的宗旨,对群众利益不关心;享乐思想严重,争好单位、占好岗位,艰苦困难的岗位没人愿去;缺乏进取心,疏于学习,业务知识不能与时俱进,以致工作效率低下。少数领导干部官本位思想严重,公仆意识不强。
2、激励机制不完善。在政治待遇方面,干部人事制度改革力度不够大,一些干部受年龄、身份、学历等条件的限制,在政治方面没有了发展的希望,比如事业编制的干部难于提拔,一般干部很难交流,都影响了积极性。在经济待遇方面,市直单位实行阳光工资,干好干坏一个样,经商、从事第二职业赚的钱还更多,导致干部心理不平衡,影响了积极性;乡镇干部对计划生育、征地拆迁等有奖励的工作积极性高,对其它工作的积极性就更低。
3、监督管理不到位。虽然制定了首问责任制、限时办结制、AB岗制、责任追究制等制度,但很多单位没有严格执行,监督查处不力,制度归制度,执行归执行,以至制度形同“稻草人”,导致干部作风散漫。
4、领导表率作用发挥不够。个别领导干部对别人马列主义,对自己却个人主义,往往要求自己松,对别人要求严,要求下级或下属做的自己却违反。会上一套、会后一套,说的一套、做的一套,形象不佳,行为不端,上行下效。
四、治理对策:
政治路线确定以后,干部就是决定因素。要优化发展环境,必须改进干部作风。党的十八大针对当前干部作风存在的问题,决定在全党开展群众路线实践教育活动。因此,我们必须利用开展党的群众路线实践教育活动的契机,按照“照镜子、正衣冠、洗洗澡、治治病”的要求,着力整治在干部作风建设方面存在的形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风“四风”等突出问题,从以下五方面着手,切实转变干部作风。
1、加大教育培训力度,提高干部思想和业务水平。把学习作为一项重要的工作内容,各单位要多开展集中学习,督促个人自学;市委党校要常年开展干部培训。要高度重视主流文化对党风民风的引领作用,组织开展“全市十佳人民公仆”等评选活动,举办先进事迹报告会,大力宣扬以社会主义荣辱观为主要内容的社会主义文明新风尚,逐步形成以“科学文明、积极向上”为主流的社会舆论氛围,以优秀的文化引领党风、匡扶民风,为党员干部树立正确的价值取向。
2、古语讲“上行则下效”。孔子云:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从。” 加强领导干部作风建设,领导机关和领导干部必须以身作则、率先垂范。要求全党做到的,中央和各级领导机关要首先做到;要求下级做到的,上级要首先做到,一级带一级,一级抓一级,做出榜样。各级领导要带头学习,带头深入基层,带头发扬民主,尊重民主,尊重民意,清政廉洁,严格遵守各项规章制度,坚持做执行制度的模范和表率。领导干部作风好了,就能极大地带动和促进党风、政风和社会风气的好转,使广大群众看到领导干部作风建设的实效,从而更加坚定工作干事的信心。
3、健全和完善制度,用制度管人管事。把企业经营管理的理念引入到干部管理机制中,明确责任,奖惩结合,激活干部积极性。一要积极推进政府机构改革,健全干部管理制度,严把干部“入口”关。严格按照以事设岗、按岗定编、依编进人的要求,精简机构设臵与人员安排,切实消除当前少数单位干部职责不明、人浮于事的现象。二要大胆改革干部人事制度、奖金福利分配制度,提拔优秀的事业编制干部,加大一般干部的交流力度(包括偏远乡镇与城区乡镇、乡镇与市直单位、差的市直单位与好的市直单位之间的交流),按照业绩分配奖金福利。三要按照“突出重点、社会公认、便于操作、体现导向”的原则,健全综合绩效考评指标体系。坚持多层次、多渠道、多角度评价,推行干部政绩公示制,增强考核工作透明度。四要注重考评结果的运用,以务实促发展,以实绩论优劣,将考核评价结果作为干部选拔任用、奖励处罚的重要依据,激励和鞭策干部积极工作。
4、运用电子政务和监察现代科技手段规范行政权力运行。大力整合信息资源和建设电子政务系统,加快建立集行政审批、政务公开、经济社会服务、举报投诉、公共资源交易等多种功能的网上综合政务服务平台。进一步完善行政效能电子监察系统,对行政权力网上运行及公共服务情况进行实时、同步、全程电子监察;抓好电子政务和监察系统向乡(镇、街道)延伸工作,健全完善覆盖全市各政务服务部门的监控网络,全过程视频、音频监督监察对象的服务态度和效率,逐步实现行政监察在网上同步进行。
5、加强监督,从严惩处。定期召开党内民主生活会,认真开展批评与自我批评,树立自身的良好形象。纪检监察机关要充分运用发展环境监测、明察暗访、受理效能投诉、日常督察、专项效能监察等手段,开展经常性监督检查。要拓宽群众监督渠道,充分发挥人民群众和舆论监督作用,建立健全群众评议评价干部机制,形成促进干部作风建设和优化发展环境的监督合力。各执纪执法部门要充分发挥职能作用,对玩忽职守、以权谋私、索拿卡要等违规违纪行为发现一起,严查一起,坚决抵制歪风邪气,坚决制止奢侈浪费,坚决查处违法违纪行为。