作业长制复习题

第一篇：作业长制复习题

（绪论、4、不同作业区作业长自己之间应遵循工序服从的原则是什么？

答：上道工序应服从于下道工序，辅助工序应服从于主体工序，一般工序应服从于核心工序。

5、简述计划值的含义和特点？

答：计划值是指在企业内部共同认识的基础上，由企业统一规定的生产、技术、预算等方面的管理基础数值。其特点可以概括为：贯穿始终、立足数据，不留余地，突出计划，关注差异，追求平衡。

6、计划值项目体系由哪几个方面构成？

答：生产能力，效率，收得率，单耗，单位发生量，其它指标

四、问答题：

1、简述集中一贯制的含义？

答：集中一贯制管理就是根据直线—职能制要求，在公司内部充分实行管理的专业化分工，按生产过程的内存联系设置机构，将生产、计划、财务、物资、供应、产品销售、厂内运输、人事以及自动化系统、通讯、要害动力设备等管理都集中在公司。实行集中决策，统一指挥，统一经营，使整个流程畅通，这称之为集中管理；与此同时，实行专业化管理，由专业系统对专项业务实行自始至终的全过程的连续跟踪管理，使管理过程成为一贯。两者结合称为集中一贯管理。

2、作业长在人员管理方面的基本职责有哪些？

答：

一、要了解部下，二、要根据作业人员的特点分配工作岗位和任务，三、检测部下业绩，四、评价部下业绩，五、培养培训部下，六、密切接触部下，七、日常管理

检）、（定期点检）和（精密点检）。

11、三位一体是指（生产人员）、（点检人员）、（检修人员）三者结合为一个有机整体。

二、判断题

1、设备是企业进行生产经营活动的物质技术基础。（√）

2、设备管理分为技术管理和经济管理两大类。（√）

3、设备的前期管理包括设备的选型、制造、安装、调试、验收、使用、维护管理等。（×）

4、设备维修管理发展阶段，从设备装备水平和管理方法上大致可划分为三代。（×）

5、社会化大系统的设备预知维修简称为TPM。（×）

6、在集中维修模式下，人员具有机动性的优点。（√）

7、点检定修制是“五制配套”基层管理模式中的目标。（×）

8、点检定修制的实质是以预防维修为基础，以点检为核心的全员维修制。（√）

9、定修计划用于指导定修模型的制定，是设备维修管理的最佳形式。（×）

10、在点检定修制下，设备的检修分为大修、中修、小修的维修模式。（×）

三、选择题

1、推行点检定修制的必要条件是（ABCD）。

A、必须正确使用、维护设备。B、必须高效率实施检修任务

C、必须按点检要求提供备品备件。D、必须建立一支有丰富经验、水平较高的技术队伍。

2、在实行点检定修制后，我们的设备管理目标应集中在（AB）。A、减少设备故障，确保生产线安全顺行。

B、降低维修费用，主作业线实行定修，辅助作业线采用事后维修。C、减少维修人员，保证队伍精干。

D、降低维修成本，主作业线采用抢修，辅助作业线采用预防维修。

3、关于集中一贯制的“五制配套”制度，下列哪些描述是错误的（AC）。A、点检定修为中心 B、计划值为目标 C、作业长为基础 D、标准化作业为准绳

4、点检定修制的特点概括的说是一个核心，两项结合，三位一体。其中两项结合是指（A）。A、技术与经济相结合 B、技术与安全相结合 C、质量与经济相结合 D、质量与安全相结合

5、实行点检定修制的条件之一，是建立设备维修标准体系，其内容包括（ABCD）。A、设备技术标准 B、点检标准 C、给油脂标准 D、维修作业标准

6、设备点检定修制的特点概括起来为：一个核心、两项结合、三位一体。其中三位一体中包括下列哪些人员（BCD）。

A、备件管理员 B、生产作业人员 C、专职点检人员 D、维修人员

7、在基层管理模式中，我们以哪种制度为重点.（A）A、设备点检定修 B、作业长 C、标准化 D、计划值

8、作业长（非设备专业）作为设备管理的非专业人员，常常用下列哪些方法来判定设备的运行状态（ABCD）。A、观察 B、听觉 C、嗅觉 D、触觉

四、什么是全员生产维护？

为了对生产设备进行有效的维护，即所谓生产维护，生产运行和设备维护方面这两个大部门必须通力协作，各负其责地对设备进行维护。这种由全员参加的生产维护的设备管理形式，叫做全员生产维护（TPM）。

五、设备点检定修制的内涵？

答：所谓点检定修就是根据点检结果科学地编制检修、润滑及备品配件计划，对设备进行预知检修，使设备的隐患和缺陷能够做到早发现、早预防、早治疗，确保设备完好和自动化程度，实现合理地安排设备检修项目、检修间隔和检修工作量尽可能均衡。

“点检定修制”是一套比较完善的加以制度化的科学管理方法，它的实质是以预防维修为基础，以点检为核心的全员维修制。

六、点检定修制的基本特点是什么？

1、倾向性管理

2、设备维修管理的指导思想转变，设备维修管理的指导思想由传统的以“修”为主转变为以“防”为主。

3、建立四大标准；

4、建立以点检为核心的管理体系

5、管理目标集中，一是减少设备故障，二是降低维修费用，这与传统的追求设备完好率、事故率、计划检修执行率等更为明了有效。

6、突出为生产服务的观念；

7、实行全员、全过程管理；

8、采用PDCA工作方法

9、坚持安全

6、企业标准化系统主要包括（标准体系）、（标准化组织管理体系）和（实施标准的能力）三方面的内容。

7、标准化是现场作业的（准绳）。

8、标准化管理的是以（产品标准）为核心，以（技术标准）为主体。

9、公司制度体系包括方针目标职能分工管理、成本管理、班组动态管理等。（×）

10、标准化是专业化分工的产物。（√）

11、基准、标准规范化包括基础标准、管理层次标准等规范化。（×）二选择题

1、在标准化管理内容中，联络语言应属于那类标准（D）

A、管理方法标准 B、礼仪环境标准 C、安全工作标准 D、行为行动标准

2、下列哪一项不属于工作程序标准化内容(A)A、思维活动标准 B、生产工艺流程标准 C、作业程序标准 D、办事程序标准

3、道路在标准化管理中，道路指示牌属于标准化管理中哪一项内容(D)A、管理方法标准 B、工作程序标准 C、礼仪环境标准D、服装标志标准

4、安全工作标准化的内容包括下列哪几项(ABCD)A、事故灾害分析 B、危险预知训练 C、安全确认 D、安全诊断

5、工作程序标准化的内容包括下列哪几项(ABC)A、生产工艺流程标准 B、作业程序标准 C、办事程序标准D、管理业务标准

6、礼仪环境标准化的内容包括下列哪几项(ABCD)A、环境标准 B、典礼和仪式标准 C、会议标准 D、接待及社交标准

４、自主管理活动是一项有课题、有目标的群众活动，坚持“善始善终”的原则，即做到（课题有依据）、（实施有计划）、（活动有分工）、（成果有总结）；而按计划完成课题取得成果是自主管理活动有效性的重要标志。

５、自主管理活动具有（自主性）、（群众性）、（实践性）和（科学性）四大特征。６、自主管理活动组与质量管理小组所使用的工具基本相同，都要用到（数理统计）工具对数据进行分析与解决问题。

７、开展自主管理活动能充分调动员工的（积极性）和（创造性），使企业所有人都能感受到企业管理人人有责，人人应做，且人人能做。

８、自主管理是企业员工自主地参与（民主）管理的一种有效形式，这有助于培养各级领导的民主意识。

９、自主管理模式是以（人本）的文化理念为核心，充分尊重人的价值，注重发挥每个员工的自主精神，创造潜质和主人翁责任。

１0、要在基层作业区深入有效的推进自主管理活动，公司与各二级单位应分别建立自主管理活动（委员会），负责协调、推进自主管理活动的开展。

二、判断题

１、按计划完成课题取得成果是自主管理活动有效性的重要标志。（√）２、自主管理活动就是全面质量管理。

（×）３、自主管理活动的范围比质量管理小组活动的范围广泛。

（√）４、自主管理是作业长制管理的基础。

（√）５、自主管理活动依赖小组成员的自主性，作为作业长最好不要干涉。（×）６、开展自主管理活动与班组建设活动是互为包容、互相促进的。（√）７、自主管理活动依赖小组成员的自主性，作为作业长最好不要干涉。（×）８、安全、文明、均衡生产和环境保护属自主管理活动主要内容之一。（√）

三、简答题

1、自主管理活动的四大特征 答：自主性群众性实践性科学性

2、企业开展自主管理活动的意义是什么？

答：

1、调动员工的积极性和创造性；

2、创造良好的工作环境；

3、提高员工队伍素质

4、培养各级领导的民主意识；

5、增强企业活力；

6、人人都做企业的主人

⑸作业实绩的掌握;⑹作业分析;⑺沟通协调;⑻设备状况确认

3、生产过程管制的原则是什么？ ① 必须以生产作业计划为依据； ② 必须建立在准确的信息基础上；

③ 必须从全局出发，实现高度集中统一的指挥； ④ 必须有预见性；

⑤ 必须讲究时间性，以避免或减少生产中失调而产生的不必要的损失； ⑥ 要有群众性。

4、简述作业长的现场生产作业组织如何防止生产中的故障和混乱？

1、每日作业的准备与安排；

2、作业实施的管理；

3、保证现场物流的畅通

4、确保百分百完成合同与交货期。

5、作业长如何保证百分百完成合同与交货期？

（1）体职工中树立百分百完成合同与遵守交货期的意识，使之成为全体职工努力的共同目标；

（2）在进行现场生产作业计划编排时，必须按合同排产，保证每个合同的交货期；（3）严格按生产作业计划与制造命令规定的品种、规格、质量要求组织生产，将非计划产品控制在最低限度内；

（4）按标准化作业组织生产，避免由于质量上的原因使产品封存，或由于需要修复、补轧而耽误了交货期；

（5）正确组织集批生产，防止由于等待集批而使已经生产出的产品不能按时发货，而且正确地组织集批生产还有利于加速产品周转，及时发货与返回货款；

（6）对已经完成的半成品、在制品要及时转入下工序，对已经完成的产成品则及时完成各项发货准备工作，并与有关部门协调发货工作；

（7）建立约束与激励机制，对造成不能按期交货的责任单位与个人追究责任

这三个特性称为（致命缺陷）、（重要缺陷）和（普通缺陷），质量管理是以此作为基础来实施的

5、企业质量管理主要由（质量保证）和（质量控制）两大部分组成

6、同一等级的一批产品里，各个产品之间的质量也会有差异，即质量上存在差距，这种质量称为（制造质量）

7、质量成本包括（检验成本）、（预防成本）和（损失成本）三项。

8、作业者在进行预防性维护保养（PM）的工作中，最关键的是机械方面的（日常点检）

9、减少次品的工作，主要是以（作业长或现场负责人）为中心，由全体人员参加的质量改进活动，同时，技术人员参加（质量改善活动），也是非常重要的

10、作业长必须牢固掌握质量管理的基本知识，熟悉（质量）与（价格）的密切关系

二、判断

1、传统质量主要强调有形产品的质量，现代质量观还包括无形服务的质量（√）

2、传统质量观主要强调产品内在核心质量，现代质量观还重视产品外表的有形质量（√）

3、传统质量重视产品在使用过程中可靠性质量，现代质量观重视产品在使用过程中可靠性（ⅹ）

4、全面质量管理的特点指全体员工都要参与质量管理，为提高产品质量尽责尽力（√）

5、设计质量的特点是质量越好商品越昂贵（√）

三、问答

1、简述生产要素的管理中的4M？

（1）材料（Material）；（2）机械设备（Machine）；（3）作业者（Man）；（4）方法（Method）

2、简述作业长在质量管理中的作用？

作业长在质量管理中的作用是：最大限度地减少次品、废品及返工修正品，尽可能压缩检验人工数及作业人工数，确保规定的质量要求

试题（4、性能开动率，它由（有效开动率）与（速度开动率）两部分组成。

5、设备日常维护与保养的核心内容是齐备基本条件即进行设备的（清扫）、（加油）、（紧固）、（调整）与现场的（整理整顿）。

6、点检可分成三种：（日常点检）、（定期点检）与（精密点检）。

二、判断

1、要保证设备功能的发挥，首先是要明确设备功能与精度的标准，只有明确标准才能正确确定使用界限。（√）

2、性能开动率（合格品率）反映了设备的技术状态（如精度等）对生产率的影响，也反映了设备在使用中调整的水平。（×）

3、设备的设置费用（含研制、设计、制造与试运行费用）与设备的维持费用（保持设备正常运行的维修费用和产量、质量的损失），合在一起叫设备寿命周期费用。（√）

三、简答题

1、什么叫定修模型？

答：所谓定修模型，指各生产工序定修的组合，即按照能源、物流、生产、检修人员平衡而设定各项定修工程的周期和时间的标准化模式。

2、什么是全员生产维修制？ 答：生产维修制的含义是：以最高限度提高设备综合效率为目标，确立以设备一生为对象的全面管理体系。它涉及到设备的计划、使用、维修等部门，从领导者到

1、构成企业产品成本的项目有：（直接材料）、（直接人工）、（制造费用）。

2、制订标准成本，关键是两个标准一个分摊。两个标准，一是（消耗标准），二是（价格标准）。

二、判断题

1、无形资产的购置与建造支出可以列入产品的成本。（×）

2、责任成本与产品成本不可能是一致的。（×）

3、成本管理是动态的管理，所以每个环节不需相互衔接、共同提高。（×）

4、标准成本不只是一种成本计算的方法，更是一种有效的成本控制手段。（√）

5、降低成本的有效途径是改进成本设计。（√）

6、成本管理是公司领导和财务部门的事情。（×）

三、简答题

1、成本管理的主要内容有哪些？

答：（1）成本预测（2）、确定目标成本（3）、制订成本计划

（4）、成本核算（5）、成本控制（6）、成本分析。

2、作业长在生产现场努力降低产品成本至少要抓好哪些工作？ 答：（1）、提高作业区全体员工的成本意识；

（2）、在生产现场采取积极措施，大力提高产品投入比，提高生产效率；（3）、努力提高生产技术水平，促进科技进步；（4）、强化作业区的成本管理。

四、问答题

1、产品成本为什么居高不下，有哪些原因？

答：(1)技术落后：(2)生产不顺：(3)人员冗余：(4)制度不严：(5)责任不清：

作业长培训试题（安全管理）

一、单选题

1.重大危险源从广义上讲是指可能导致重大事故发生的危险源。（②）。①重大事故 ②严重事故 ③一般事故 ④恶性事故

2.安全生产“五要素”：安全文化、安全法制、安全责任、安全科技和安全投入；（②）是灵

魂和统帅，是安全生产工作基础中的基础和精神指向，是安全生产的根本，他最基本的内涵就是人的安全意识。（③）。

①安全法制 ②安全文化 ③安全责任 ④安全科技

3.作业长要确保本作业区的长周期安全生产，实现事故为零，一定要正确处理安全与（①）的关系，消除忽视安全的思想、认识。①生产 ②质量 ③设备 ④环境

二、多选题

1.事故是人们在实现其目的的行动过程中，突然发生的、迫使其有目的的行动暂时或永远终止的一种意外事件。事故是指造成人员（①、②、③、④）或其他损失的意外事件。

① 死亡 ② 伤害 ③ 职业病 ④ 财产损失

2.危险、有害因素主要指客观存在的危险、有害物质或能量超过一定限值的（①、②、③）。

① 设备 ②设施 ③场所 ④环境

3.事故隐患泛指生产系统中可能导致事故发生的（人的不安全行为、物的不安全状态和管理上的缺陷）。（①、②、③）。

①人的不安全行为 ②物的不安全状态 ③管理上的缺陷 ④制度上的漏洞

4.系统原理。要求人们要用系统论的观点、理论和方法来认识和处理管理中的出现的问题。运用系统原理的原则有（①、②、③、④）

①动态相关性原则 ②整分合原则 ③反馈原则 ④封闭原则

5.人本原理。要求在管理中必须把人的因素放在首位，体现以人为本的指导思想。运用人本原理的原则有（动力原则、能级原则、激励原则）。(①②③)

①动力原则 ②能级原则 ③激励原则 ④处罚原则

6.预防原理。要求安全生产管理工作应以预防为主，通过有效的管理和技术手段，减少和防止人的不安全行为和物的不安全状态。运用预防原理的原则有（②、③）、3E（工程技术、教育和法制）原则和本质安全化原则。

①必然损失原则 ②偶然损失原则 ③因果关系原则 ④关键因素原则 7.现代事故致因理论主要有(①、③、④)、轨迹交叉和综合因素等方面。

①事故因果 ②制度缺失 ③管理失误 ④能量转移 8.作业长要抓好的安全教育有：（①、②、③、④）。

①作业区级的安全教育 ②经常性的安全教育 ③应急预案或措施的演练 ④指导班组的安全才能

9.预防人的失误要从(①②③)三个方面入手。

①在生理因素方面 ②在心理因素方面 ③在客观环境方面 ④意外因素方面 10.我国的环境保护法律法规体系有(②③④⑤)

①宪法 ②基本法 ③环境保护单行法 ④行政法规 11.公司现行的环境管理制度、办法有（①、②、③）

①《湘钢内部排污收费管理制度》 ②《湘钢环境保护管理细则》 ③《环保专业经济责任制》④《湘钢环境保护条例》

12.为了确保环境因素评价的准确性，在识别环境因素时应考虑三种状态，分别是(②、③、④)

①一般 ②正常 ③异常 ④紧急

三、是非题

1.安全是指不会发生损失或伤害的一种状态。生产过程中的安全，指的是“不发生工伤事故、职业病、设备或财产损失。”(√)2.危险是指易于受到损害或伤害的一种状态。根据系统安全的观点，危险是指系统中存在导致发生不期望后果的可能性超过了人们承受的程度；安全和危险都是绝对的。(×)3.危险因素是指对人造成伤害或对物造成突发性损害的因素；有害因素是指影响人的身体健康，导致疾病，或对物造成慢性损害的因素。(√)4.本质安全是指设备、设施或技术工艺含有内在的能够从表面上防止事故的功能；具体有失误—安全功能、故障—安全功能两方面的内容。(×)5.危险源是指可能会造成人员伤害、疾病、财产损失、作业环境破坏或其他损失的根源或状态。(√)6.风险是危险、危害事故发生的可能性与危险、危害事故所造成损失的严重程度的综合度量。(√)7 强制原则。通过采取强制管理的手段控制人的意愿和行为，使个人的活动、行为等受到安全生产管理要求的约束，从而实现有效的安全生产管理。运用强制原理的原则有生产

一、填空题

1、企业基准分为（通用基准）和（专用基准）两类，它们是构成企业标准体系的基石。

2、目前企业内的行为动作标准化的内容常用的方法有：流程图表、设问技术、工作改进技巧、工序分析检查表、（动作经济原则）和（作业测定方法）等。

3、作业工序标准制订过程中，并不可能将所有的作业事项都编入，而是应将重点放在事关（产品质量）、（安全）等重要事项上。

4、作业线坚持“（劳防用品穿戴标准化）、（定置标记符号规范化）、（物品摆放定置化）”的三化管理要求，加强落实现场的文明生产、安全生产。

5、“5S 活动”是指生产作业现场环境的“（整理）、（整顿）、（清洁）、（清扫）、（素养）”五项活动

6、要做好企业安全工作，实现安全工作标准化，首先要了解企业中发生的（事故灾害状况）、（产生事故）的因素，然后通过危险预知、安全确认、安全诊断来防止事故的发生。

7、为了保持“5S”水准，有五种评审方法，它们是：（自我评审）、（专家顾问评审）、（上级主管评审）、（现场团体评审）、（组合评审）。

二、判断题

1、产品标准是技术标准的核心标准。（√）

2、工作程序标准化是企业标准化作业的一项重要内容，但它不是制订岗位工作(作业)标准的基础和前提。（×）

3、企业中常见的危险和有害因素有五类：物理性要因、化学性要因、生物性要因、心理性要因和人为性要因。（√）

4、要设定作业的标准时间，就必须要确定它的作业条件。（√）

5、礼仪是企业文明生产、有序管理的标志，不是企业生气勃勃、兴旺发达的体现。（×）

6、作业长是现场标准化作业推进和改善的 地）、What（什么）、Why（为什么）、How（怎样）”，来分析管理事项或问题的基本情况；“5”即“人”（人员）、“机（机器）”、“料（材料）”、“法（方法）”、“环（环境）”等5 个要素。

5、如你是一名作业长，如何推进标准化作业？

答：

1、把住作业标准制订关；

2、及时修改作业标准；

3、坚决执行标准

6、作业标准贯彻不到位的原因有哪些？ 答：可能有以下原因：

1、没有作业标准；

2、作业标准本身存在缺陷；

3、作业标准的制订程序不正常

4、作业标准的执行缺少必要的监督与约束

作业长培训试题（领导艺术及素质提升）

一、是非题

1.企业的现场组织，是生产 d、以标准化作业为准绳；f、以点检定修为重点

3、作业长的定义：是生产

24、标准化作业的八个方面：基准、标准规范化，管理方法标准化，时间系列标准化，工作程序标准化，安全工作标准化，礼仪环境标准化，服装、标志标准化。

25、作业长在人员管理方面的七项基本职责：了解部下、根据部下特点和能力分配工作、检测部下业绩、评价部下业绩、培养培训部下、密切接触部下、日常管理

26、设备维护的四个阶段：事后维修、计划维修、预防维修、预知维修。

27、点检定修制的含义：是一套制度比较完善的科学的管理方法，它的实质是以预防维修为基础的、以点检位核心的全员生产维护管理。

28、点检标准的“五定”：定点、定法、定标、定期、定人。

29、点检的分类：按点检方法分为解体点检和非解体点检，按点检周期分为日常点检、定期点检和精密点检。

30、定修的含义：是指主要生产作业线设备必须在生产停机条件下，按照定修模型进行的设备定期检修，称为定修。

31、设备管理工作重点：抓好设备点检工作，抓备品备件的计划供应、为检修服务，抓主作业线定修、年修的执行情况，降低维修费用、降低工序成本。

32、“4M”管理：材料（material）、机器设备（machine）、作业者（man）、方法（method）

33、集中一贯管理的含义：就是公司按生产过程的内在联系设置机构，将生产、计划、财务、物资供应、产品销售、厂内运输、人事以及自动化系统、通讯、要害动力设备等管理都集中在公司，实行集中决策，统一指挥，统一经营，使整个生产流程畅通，这称之为集中管理；与此同时，实行专业化管理，由专业系统对专项业务实行自始至终的全过程的连续跟踪管理，使管理过程成为一贯，两者结合称为集中一贯管理。

34、“4728515”的内容：

4—PDCA循环，即：计划、实施、检查、处理4个阶段不断循环（螺旋式上升的）。7—7种常用的工具图表，即：排列图、因果图、分层法、对策表、直方图、散布图、控制图。

2—两级目标，即：上级的工作方针目标、本单位的工作方针目标。

8---开展自主管理活动应照PDCA管理循环，对应划分为8个步骤,即,⑴确立课题；⑵现状调查；⑶要因分析；⑷对策制定；⑸对策实施；⑹效果检查；⑺总结巩固；⑻再次循环。

5.1---5W1H法，即对策表的标题内容：何事；何故；何时；何人；何地；如何。5――5M要因，即分层法、因果图中的人、机、料、法、环等直接影响生产工艺、产品质量出现波动的主要因素。

35、设备点检定修制的特点：一个核心，两项结合，三位一体。

一个核心是指以点检为核心来开展维修活动，目的是消除设备劣化，保持设备良好； 两项结合是指技术和经济结合。

36、三位一体是指生产人员、点检人员、检修人员三者结合为一个有机整体。

37、计划值的含义是：企业为了不断提高生产经营计划水平、加强各级管理、提高综合效益而规定的有关生产、技术、预算等方面的基本管理指标。

38、TPM的三个“全”：全员、全系统、全效率。

39、作业长的管理职责包括：

⑴人员管理方面的职责；⑵作业区管理方面的职责；⑶经常性管理项目； ⑷安全管理；⑸质量管理；⑹消耗资材管理；⑺设备管理；⑻环境管理； ⑼加强与作业区和上级部门之间的联系；⑽领导好自主管理小组活动。

作业长评估试题

一、作业长如何真正成为降低现场成本的责任者 ？

作业长要管理好降低现场成本的工作，应该做好以下几方面工作：

（1）作业长必须详细知道作业区的各成本项目标准的设定方法、状况、修订标准等，把成本标准与计划值有机结合，按成本标准、计划值控制各项消耗。

（2）必须了解成本核算中本作业区的所有成本项目明细。（3）了解物料领用、生产备件领用的途径并作到核对帐实。（4）制定降低消耗的计划。（5）要抓住降低成本的关键。

二、简答在作业人员方面作业长的基本职责

1、要了解部下；

2、根据作业人员的特点分配工作岗位和任务。

3、检测业绩；

4、业绩评价；

5、进行培训；加强接触；

7、日常管理。

三、在作业区方面作业长的基本职责是什么？

1、传达上级的指示和公示信息；

2、向上级反映作业区情况；

3、组织现场活动

四、设备管理是一项专业性很强的工作，企业里一般都有专门人员、专业部门进行管理，但是属于作业区范围内的设备，除了专业维修外，设备的日常维护工作都应该由作业长负责，具体内容是什么？

（一）日常维护；

（二）发现设备问题要及时处理；

（三）作业长对于作业区内各种设备的使用性能最具有评价资格，应该向上级和设备管理方

提出自己的看法，包括对设备的改进意见和对生产备件的改进意见。

五、作业长应掌握设备维护的基本知识？

（一）要认识设备，了解设备的性能

（二）要了解设备的运行状态

（三）作好日常管理项目

六、什么是全员生产维护

为了对生产设备进行有效的维护，即所谓生产维护，生产运行和设备维护方面这两个大部门必须通力协作，各负其责地对设备进行维护。这种由全员参加的生产维护的设备管理形式，叫做全员生产维护（TPM）。

问答题

5、什么是“集中” 和“一贯”？

答：“集中”的主要含义是：把企业的经营决策权完全集中在企业的决策层（即核心领导成员）、企业的专业管理权也完全集中在企业的专业管理层（即职能处室），让生产厂集中精力搞好生产。“一贯”的主要含义是：企业管理机构和管理者要对各种物流、业务流、信息流进行自始至终、连续一贯的全过程管理。

6、“集中管理”主要有哪几项内容？ 答：主要有以下四项内容：

一、实行集中决策和统一管理，主要管理权限和业务集中在公司。

二、基层集中力量搞好生产作业管理

三、权力委让，基层管理重心下移，实行作业长制。

四、机关面向基层，为生产现场服务

7、职能部门有哪五项主要任务？

答：

（一）、当好参谋。

（二）、组织实施。

（三）、进行协调。

（四）、搞好服务。

（五）、监督检查。

8、生产厂厂长的三项重要任务是什么？

答：

（一）、带好队伍。

（二）、搞好生产。

（三）、掌握技术信息。

9、“一贯管理”主要有哪几项内容？ 答：主要有四项内容

（一）推行单职制，不设或少设副职；

（二）实行“大部门制；

（三）组织具有管理和辅助作业双重功能的职能部门。

（四）进一步改革职能部门内部的组

织机构

11、集中一贯制的基层管理的模式？

答：集中一贯制的基层管理概括起来讲有五句话。即：1以作业长为中心；2以计划值为目标；3以设备点检定修为重点；4以标准化作业为准绳；5以自主管理为基础。这五个方面按照它们各自的地位和作用有机结合起来,被称为”五制配套”的基层管理模式。

12、什么是作业长和作业长制？

答：作业长管理的工区类似现有企业中的工段长，也是处于厂长或车间主任与组长之间的一项职务，但不等同于工段长，其主要特点有三条：

1、作业长首先是作业管理者；

2、作业长是基层综合管理者；

3、作业长是基层经营者从以上看出，作业长比工段长的权力大、管理范围宽、作用也大。因此有人称之为“小厂长”。

作业长制是以设置作业长、确保作业长行使职权以充分发挥作业长作用而制定的各项规定和制度的总称。

13、作业长有哪些职责和权力

答：作业长的职责。作业长基本职责可概括为三句话，即组织生产，协力经营，带好队伍。

作业长的权力。作业长对作业区内的人、财、物等生产要素的组合与运营拥有全部权力，具体有七个方面：

14、什么叫设备点检定修制？

答：设备点检定修制是以点检为中心的一套完整的科学管理方法，它要求设备点检人员要按照规定的点检标准和方法对设备进行周期性检查，掌握设备劣化趋势，制定有效维修对策和措施，对设备进行计划维修，把故障消灭在萌芽状态，使设备始终保持最佳性能，从而达到预防维修的目的。定修是对主作业线上的设备实行定期修理，即按照定修模型（定周期、定时间、定规模）进行集中修理。

15、设备点检定修制的特点？

答：可以概括为三句话，即一个核心，两项结合，三位一体。

一个核心是指以点检为核心两项结合是指技术和经济结合。

三位一体是指生产人员、点检人员、检修人员三者结合为一个有机整体。

简答判断题

1、子公司设备处在纵向组织结构中属于经营决策层吗？

否

2、横向协调的专业搭接制度分为责任类型有哪些？答：决定、确认、协助、协商。

3、在基层的“五制配套”管理模式中，我们以设备点检定修为中心。

否

4、按照集中一贯制管理概念，作业长就是现有的车间主任变换一个名字而已吗？否

5、从内容上看，现行的定额比计划值的内容较宽。是

6、从要求上看，实际发生值不允许超过定额，但可以超过计划值。否

7、公司举行高炉点火仪式属于礼仪环境标准化范畴。是

8、自主管理活动是指职工在自己的工作范围内，自愿结合成小组，针对共同关心的问题，选定课题，运用专业知识和自己动手调查、研究、实践，完成课题，并发表成果而进行的活动。是

9、对于作业长来说，在生产过程中不仅要抓产量，还要抓质量，应将质量放在 ⑴加强接触；⑵根据作业人员的特点分配工作任务；⑶检测业绩；⑷业绩评价；⑸员工培训；⑹要了解部下。

26、作业区管理方面的职责主要内容？

答：⑴传达上级的指示和公示信息；⑵组织现场活动； ⑶向上级反映作业区情况。

27、经常性管理项目主要内容？

答：⑴认真执行交接班（上、下班）制度；⑵安排好作业任务；⑶作业管理；⑷记录与分析；⑸事故应对；⑹改进工作；⑺培养人才。

29、质量管理主要内容？

答：⑴日常质量管理 ⑵作业长的质量管理任务。30、作业长日常质量管理的主要内容？

答：作业长要在日常生产中把诸生产要素控制在合适状态，实行“4M”（即材料、机器、人员、方法）管理。即：⑴材料管理 ⑵方法管理

⑶人员管理 ⑷机器设备管理。

32、作业长设备管理主要内容？

答：⑴了解设备性能 ⑵了解设备的运行状态 ⑶作好日常管理项目 ⑷发现设备问题要及时处理 ⑸作业长对于作业区内各种设备的使用性能最具有评价资格，应该向上级和设备管理方提出自己的看法，包括改进意见。⑹推行全员生产维护。

33、作业区的划分原则

 保证生产原则，即作业区设置必须满足生产工艺、工序和工作性质的要求，符合生产组织的客观规律；

 精干高效原则，即作业区设置既要坚持一定的管理幅度，又要兼顾生产、管理的复杂程度，力求作业区的设置科学、合理；

 责权明确原则，即各单位对本部门的作业区应根据业务划分，制定作业区、班组的作业内容、职责和权限，规范作业区的运作；

 集中一贯原则，即公司对作业区的设置、变更实行集中一贯管理。

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第二篇：作业长制学习心得

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作业长制学习心得

一、宝钢作业长制的发展

宝钢是我国第一个全面引进国外先进技术和先进管理方式的现代化钢铁企业,近几年在生产稳定发展的同时, 用现代管理方式管理现代企业, 探索了一条具有中国特色的管理现代化企业的新路子, 为我国钢铁企业的现代化管理起到了示范、样板的作用。

二、推进作业长制的目的及意义

（一）作业长制推进的目的

1、推行作业长制是公司持续深化内部改革，强化基层生产指挥，提升基层管理水平和效率的需要。通过作业长制的推进，将白班作业长的部分权利委让给倒班作业长，让贴近生产现场的倒班作业长直接指挥生产，处理现场发生的事故，实现管理重心下移，从而提升基层管理水平和效率。

2、实行作业长制的意义

（1）有利于实现流程再造，优化组织结构。作业长制及其权力委让，工序服从和专业搭接实际上是对传统工业社会分工进行的一种整合或者说一体化，而分工的整合则是流程再造的实质性内容。改变传统的纵向协调为主的管理方式，建立基于流程的横向服从为主的管理方式，减少了管理层次，缩短了决策、命令流程，明确了责任主体，调动了基层员工参与决策、自主管理的积极性。

（2）管理重心下移，提高执行能力。作业长制是减少管理层次的关键，也是整合基层管理层次的中心。实行作业长制，授予作业长较大的权力和责任，作业长在指挥生产过程中有权在生产现场直接指挥和管理生产作业活动。

（3）降低生产成本，提高工作效率和管理水平。作业长制的推行，减少了组织层级，扩大了管理幅度，工序和生产环节的协调量大大降低，为企业技术进步、减员增效创造了很好的条件，生产成本会大大下降，劳动生产率必然显著提高。

（二）作业长的定位

公司作业长有白班作业长、倒班作业长以及点检（维护）作业长，通常情况下，白班作业长是指白班作业长和白班副作业长；作业长特指倒班作业长、点检（维护）作业长，即直接指挥生产现场，管理班组的作业长。作业长是基层的综合管理者，直接与作业人员接触；全面负责所辖作业区的各项工作；作业长是“经营者”，保证企业生产经营目标在本作业区的实现；作业长是一个管理层次，是白班作业长在第一线的代理人。

1、倒班作业长通用职责

（1）负责本作业区安全环保、生产、质量、成本及设备等工作的管理。（2）执行上级下达的生产计划，按时、按质、按量安全地完成当班生产任务，主动协调解决生产中的各类问题。

（3）负责制定本作业区员工的业绩评价标准及绩效管理。

（4）配合区域工程师，根据技术规程要求，编制、修订本作业区岗位作业标准，并组织落实标准化作业。

（5）负责本作业区员工操作技能培养。

（6）负责组织作业区员工开展自主管理、合理化建议等创新活动。

2、倒班作业长通用权限

（1）对所辖作业区有生产作业指挥权。

（2）协作作业有管理权，即按工序服从原则，在授权范围内负责主工序、主体业务的作业长对跨工序、跨部门的协作作业有管理权。

（3）对本作业区员工有绩效评价决定权和奖金分配决定权。

（4）对本作业区岗位有组聘权，即对本作业区员工有岗位组聘的权利，对本作业区班组长使用有建议权。

（5）对后备作业长有推荐权。

3、作业长的主要任务（1）安全

作业长在安全的主要工作不是如何去处理好事故，而是事先设定多少完备的预防措施。

（2）士气

士气受多种因素的影响，包括用人合理性，评价指标公正性，人际关系和谐性，对企业前景信心度、管理人员管理艺术性等。（3）产量

作业长要保证按时完成规定的产量任务，要处理好产量和质量，产量和成本、产量和安全、产量和管理的关系。

（4）质量

质量是企业的生命，是现场与市场共同关心的焦点，作业长让每一个员工明确下工序都是用户的观念，积极采用适合本作业区质量管理与控制的手段。

（5）成本

成本竞争是企业进行价格竞争的基础，作业长应树立成本意识，会采取成本分析和控制的方法。

（6）交货期

在其他条件相同的情况下，交货期越短企业越具有竞争优势，作业长要妥善安排作业计划，保证按期交货。

三、推行作业长制的思路

（一）作业长制推进的主要做法

1、全员培训

推行作业长制是公司管理模式的创新，首先要统一各层级推进人员的思想。在推行作业长制的过程中，须做大量的统一思想的工作，确保绝大部分人认同作业长制。

公司和各二级单位均应制定作业长制培训计划，分级搞好培训工作。

2、作业长队伍建设

公司作业长实行双轨制，被聘作业长须从已取得作业长任职资格的人员中产生。已在岗的作业长需按公司安排参加作业长岗位任职资格培训，并取得任职资格。白班作业长对下属作业长的日常管理负有直接责任。

3、标准示范作业区的建设

2010年公司在冷轧厂、炼钢厂、能动中心三家单位进行作业长制改革试点，将冷轧厂作为公司标准示范作业区的样板厂，公司作业长制内部培训基地。各单位在向试点单位学习基础上，再选1-2个作业区作为本单位的标准示范作业区试点，成功后再在本单位推广。

（二）推行作业长制的路径

1、成立推进工作组织机构，负责领导和组织作业长制的推进，组织制订作业长制推进管理办法、推进方案、推进计划、应急预案及作业区、作业长考核管理办法等，编写推行作业长制工作指导书及管理科室职责指导书等。

2、通过会议、文件、报纸、电视、培训讲座等方式，进行作业长制的大力宣贯，统 一思想认识。

3、举办作业长资格培训班及有关知识培训班。

4、选择第一批推行生产单位，取消原来的车间级建制，划分作业区，重新设置管理科室，并明确职责。

5、根据作业区的大、中、小，选拔相应人员（如副厂长、助理、基层管理人员）担任作业长。作业长接受上级的“权力委让”按照“工序服务” 和“专业搭接”的方式工作采用“运营组织”的机制推行全员管理，建立职务与资格的双轨制，形成以人为中心的管理模式。

6、精简、整合作业区人员，明确岗位职责。

（三）推行作业长制的要求

1、转变员工思想观念，创造推行作业长制的企业环境。推行作业长制是企业基层生产管理方式的重大变革，涉及企业组织结构重组，职权划分，工作流程，人力资源等方方面面，可以说牵一发而动全身。

2、作业长的素质和能力是实行作业长制管理的关键。作业长制的核心是加强整个生产指挥系统的统一机制，减少生产指挥中间环节。作业长的权力非常大，在其的区域里相当于生产厂长，相当于调度长。作业长制强调的是工序之间的协调，即上道工序质量、数量必须保证下道工序的要求。

3、作业长制管理必须强调员工的高度自觉性。作业长负责控制的线很长，不可能每时每刻与员工在一起，这就要求员工要有“乐业、敬业、爱岗、奉献”的精神。另一方面则强调员工的综合素质，“操检合一”是对员工素质的基本要求。因此要通过举办作业班全员参加的各类培训班，提高员工对设备点检、维护、检修的意识和技能；提高员工对工艺流程的掌握和控制。

4、量化考核则是作业长制管理的有力保证。流程化管理离不开制度的加强和完善。作业长制强调的是自主管理，因此要保证生产任务高质量的完成，作业班要制定岗位工作量化考核细则，对员工工作量、工作质量进行量化测评和量化考核，使作业班对员工的考核做到有“法”可依，提高公正性、透明度，依“法”治班。

5、五是合理分配厂长与作业长分的权责，保障作业长制的顺利实行。作业长所拥有的管理权力，是分厂厂长委让给他的。这是借鉴企业管理“合理授权”的原则，运用到作业长制上来实行权力委让，并创造性地使之经常化和制度化。权力委让不等于权力下放，它遵守一条基本原则：授权不授责。这一原则解决了分厂厂长与作业长之间领导功能的合理分工。

四、炼铁厂作业长制推进步骤

（一）成立推进机构

1、成立“作业长制推进小组”

2011年2月，铁厂成立了以生产副厂长为组长、各科室（人力资源室、生产技术室、设备室）主任为副组长的“作业长制推进领导小组”，组员来至铁厂各工序（烧结、高炉、设备、辅助）的四名相关管理技术人员。明确了小组会议制度（一周一次小结，一月一次总结）。

2、推进小组成立后，各小组成员通过对相关资料、文件的学习，加深了对“作业长制”管理模式的理解，小组成员的理论水平得到了提高。

（二）确定试点作业区

1、选定铁厂试点作业区

在3月份的推进小组总结会议上，按照工艺流程确定了烧结一作业区、新三高炉作业区，以及设备室高炉二期点检维护作业区为铁厂“作业长制”推进试点作业区。落实了三个作业区的推进联络员。

2、正在开展对铁厂各级（厂、白班作业区、倒班作业区）制度（包括公司级管理制度的实施细则、技术操作规程、安全环保操作规程、设备规程、岗位工作（作业）标准）的清理工作，预计4月底能完成制度目录的提交工作。

（三）试点作业区推进情况1、2、(四)作业长制在全厂的推行

五、关于五制配套的作业长制推进计划

（一）作业长制推进方面1、2、（二）自主管理方面

1、QC

2、（三）标准化作业管理方面1、2、（四）计划值方面

1、经济责任制

2、先进企业学习计划值管理，把计划值管理与对标挖潜工作相结合

（五）定点定修方面1、2、六、学习中发现的问题和面临的困难及相应的解决办法

（一）（二）

第三篇：作业长复习题（精选）

一、合格作业长的标准

1.作业区管理：管理规范、制度完善、责任到人、考核到位。

2.作业区生产：安全、稳定、持续、顺行。

3.作业区控制：平稳有序、状态受控、反映迅捷。

4.作业区指标：产量、质量及技术指标领先。

5.作业区安全：无安全事故，无重大违章、违纪情况发生。

6.作业区环境：作业环境干净、整洁、美观。

7.作业区人员：团结友爱、富有创新、积极向上。

（一）作业长个人素质

1、经验：解决问题的动力

2、知识：解决问题的智力

3、心理：解决问题的魄力

4、关系：解决问题的能力

（二）作业长能力要素

1、现场处置能力：分析能力；判断能力；决断能力。

2、协调沟通能力：团队协作、写作、表达、说服、倾听等能力。

3、现场改善能力：改善能力、创新能力、学习能力。

4、组织指导能力：培养下属能力、日常管理能力。作业长制的定位

1、作业长制是以作业长为生产第一线指挥、管理、经营者的企业基层管理制度。

2、作业长制是公司现场管理体系的运行基础，是提高生产第一线经营水平，提高现场对市场竞争适应能力的重要手段。作业长工作职责

1、对整个作业区的所有事务进行管理，负全面管理责任；

2、带好队伍；

3、抓好生产；

4、跟踪行业先进技术，不断优化作业区的各项指标。

作业长的主要任务

1、安全

2、士气

3、产量

4、质量

5、成本

6、交货期

五制配套以作业长制为中心，以计划值管理为目标，以设备点检定修制为重点，以标准化作业为准绳，以自主管理为基础。

权力委让必须遵循的原则：

1、委权不委责，权责不对称；

2、权力委让不能给一个人；

3、委让的权力不能再委让；

4、委让的权力要考虑下级的承受力；

5、委让权力后不能不管。

生产组织原则：均衡、稳定、高效、经济

管理方针是什么？ 答：顾客满意、以人为本、持续改进、绿色低碳。生产过程管控的原则

1、生产过程管控必须以生产作业计划为依据；

2、建立在准确的信息基础上；

3、从全局出发，实现高度集中统一指挥；

4、有预见性；

5、讲究时间连续性；

6、要有群众性。生产过程的监控包括：

1、核对与确认生产作业计划预计调度命令；

2、掌握生产进度；

3、监督作业计划的实施；

4、及时收集与整理生产实绩；

5、进行现场纠偏或事故的处理。

生产过程的控制：公司赋予的权力：生产指挥权、纠纷仲裁权、奖罚建议权。

标准化生产过程管控：信息准确为基础，管控及时为措施，协调到位为手段，系统优化为目标。作业长在生产作业管理中的主要任务

1、确认下达的生产作业计划；

2、生产作业准备；

3、分配作业任务；

4、作业实施、指导与监督；

5、作业实绩的掌握；

6、作业分析；

7、沟通协调；

8、设备状况确认。

四种现场管理能力：

1、沟通能力；

2、领导能力；3敏感的观察力；

4、系统思考的能力。

四种现场管理技能：生产计划和进度控制；

2、成品和在制品质量控制；

3、生产成本控制；

4、生产安全管理。质量管理原则

1、以顾客为关注焦点；

2、领导作用；

3、全员参与；

4、过程方法；

5、管理的系统方法；

6、持续改进；

7、基于事实的决策方法；

8、与供应方互利的关系。

现场质量管理的任务：过程质量控制；

2、质量改进；

3、过程检验。作业长的基本业务素质要求

1、理解本企业的质量方针和质量目标，并能认真贯彻执行；

2、具有质量管理的基本知识；

3、能够运用质量管理的常用工具；

4、熟悉作业区的工艺流程；

5、善于观察和思考，能够主动寻找质量改进的机会和项目。设备点检制：是一种以点检为核心的设备维修管理体制，是实现设备可靠性、维护性、经济性达到最佳化，实现全员设备维修管理（TPM）的一种综合性基本制度。

设备定修制：就是一种生产设备组织计划检修的基本形式，是以设备的实际技术状况为基础而制定出来的一种检修管理制度。

设备“四保持”：①保持设备的外观整洁性；②--结构完整性；③--性能和精度；④--自动化程度。

设备的一生管理：设备一生的各个环节进行全面的、全过程的管理，把各个环节有机地组织协调起来。抓住二项结合：设备技术管理与设备经济管理相结合

实行三级点检：岗位操作人员的日常点检、专业点检员的定期点检和专业技术人员的精密点检，三方人员对同一设备进行系统的检查、维护和诊断

基本管理四大标准：维修技术标准、点检标准、给油脂标准和维修作业标准

构筑五层防护线：(1)操作人员的日常点检为第一层。(2)专业点检员的专业点检为第二层。(3)专业技术人员的精密点检第三层。(4)设备技术诊断第四层。(5)设备维护修理第五层。

降低六大损失：设备故障损失、非计划调整损失、空转与短暂停机损失、速度降低损失、产品缺陷损失、初期不良损失。

加强七项重点管理：点检管理、定修管理、备件管理、维修费用管理、安全管理、故障管理、点检的十大要素：

1、机械设备点检的十大要素是压力、温度、流量、泄漏、给油脂状况、异音、振动、磨损或腐蚀、裂纹或折损、变形或松弛。

2、电气设备点检的十大要素是温度、湿度、灰尘、绝缘、异音、异味、连接松动、氧化、电流、电压。

计划值定义:是指在企业内部共同认识的基础上，由企业统一规定的生产、技术、预算等方面重要的管理基准值。计划值的作用：

1、是公司各种计划生产技术方面共同的、基本的、最权威的基础数据；

2、是公司、二级厂和有关职能部门的管理基准；

3、是技术改进、设备改造和技术开发成果应用等方面的管理基准；

4、可以促进企业各项管理水平的提高，不断降低消耗，降低成本，使企业的经济效益得到不断提高。计划值管理的基本内容：

1、建立和不断完善计划值管理组织体制。

2、建立和不断完善计划值项目体系。

3、定期维护计划值，对计划值的准确性进行跟踪评价。

4、组织推广、应用计划值等一系列的管理活动。

计划值管理的特点：

1、反映生产单元运行状况及生产能力；

2、运用精度分析理念，实行例外管理；

3、寻找、收集成本动因；

4、通过差异分析及时揭示生产成本等管理中的薄弱环节；

5、完整性、真实性、唯一性及权威性；

6、公司效益通过完成计划值实现；

7、实现PDCA循环管理，具有动态管理的功能。

标准定义：为了在一定范围内获得最佳持序，经协商一致制定并由公认机构批准，共同使用的和重复使用的一种规范性文件。

标准化定义：为了在一定的范围内获得最佳持序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动，即制定、发布及实施标准的过程。六种发展理念：

1、只有依靠自己的力量才能战胜困难；

2、市场标准就是工作尺度；

3、品种质量是企业生命；

4、创新才是竞争力；

5、效率就是效益；

6、执行力就是生产力。

4标准化作业的特点：全员性、规范性、重复性、严肃性和科学性。事故处理的“四不放过”原则是什么？

答：事故原因未查清不放过，事故责任者未受到处罚不放过，未制定相应的防范措施不放过，责任者和周围群众未受到教育不放过。

班组“四件事”的内容是什么？

答：班前会、周安全会、安全检查、违章违制登记。安全生产四个确认制指什么？

答：操作确认、检查确认、联系呼应确认、高空（行走）作业确认。

第四篇：宝钢作业长制简介

作业长制简介

时间：2009-3-13 15:22:18 来源：转载 作者： 编辑：知为咨询 点击次数:680 【关闭】

作业长制作为一种先进的基层管理模式，起源于美国，在日本兴盛，上世纪八十年代传入中国。

一、我国推行作业长制度的历史和现状: 我国钢铁企业的作业长制度,随着上世纪八十年代上海宝钢的建设，在引进了日本新日铁实行的作业区管理方式和作业长制度,率先在宝钢推行的。

进入二十一世纪后,酒泉钢铁公司、马鞍山钢铁公司等企业在吸收宝钢经验向国际钢铁巨头对标学习的基础上,结合企业自身特点推行了作业长制度,形成了各具特色的典型模式。目前,国内许多钢铁公司都看到了作业长制度会给企业带来巨大利益,一些企业已经着手试点,也有的企业正在积极酝酿准备,形成了全行业基层管理方式变革的热潮。作业长制的精髓是要实现对整个生产工艺流程的集中统一管理。作业长制中的岗位不是以传统的专业和工种来划分，而是按生产的空间来划分。这就需要专业技术人员、生产管理人员把生产管理的空间进行组合，明确每个岗位职责，每个岗位员工也就具备相应的技能。这样一来，每个岗位的责任都明确以后，实际上才解决了70％的工作职责和工作量，另外30％就要靠岗位之间的互补、协作来实现。

作业长制是以作业区为最基层的现场管理单位，以作业长为最基层的管理者，按照现场科学管理的要求，组织开展作业区的生产及各项管理工作的企业基层管理制度。其最大特点是作业长既是生产一线的指挥者，又是生产一线的经营管理者，使最了解生产现场的管理人员能够在现场直接、迅速地解决生产中的问题，从而提高生产作业效率。

二、什么是作业长制？

作业长制度是一种先进的企业组织架构，是现代化装备水平较高的工业企业组织形式。它是以组织结构扁平化、专业化管理集中、管理重心下移为特征,以机构简化、人员精练、权责统一、管理高效为目标的管理系统，是高效率管理、高效率生产组织的基本组织制度，组织结构简单；管理层次简化；一元化领导；任务单一；工作重点突出；工作效率高。

三、在基层实行作业长制的意义。

１.强化基层生产指挥，有利于基层管理。

实行作业长制，实现管理重心下移，可以强化基层的生产指挥，有利于基层管理。作业长较传统的车间主任而言，更接近生产现场，生产指挥更加准确、更加迅速、更加有力。所谓更加准确是指作业长接近生产现场，更加了解生产现场发生的问题和性质。所谓更加迅速是指作业长权责统一，发现问题可以马上处理。所谓更加有力是指作业长具有行政管理权，奖惩合一，指挥有力。

２.有利于整个企业管理。

（１）基层管理是整个企业管理的基础。

整个企业的管理可以分为三个层次，即高层决策层、中层管理层和基层作业层，企业的决策和管理最后都要依赖生产经营来体现。所以，基层管理是整个企业管理的基础。（２）加强基层管理，有利于整个企业的管理。在基层实行作业长制，有利于加强基层管理。基层管理得力给企业的高层和中层管理提供了强有力的支持。企业的中、上层领导从而得以集中精力处理企业的决策和管理问题。

四、推行作业长制的关键。

推行作业长制的关键在于提高原有工段长或班组长的人员素质，因为作业长较工段长或班组长的权责增大，对人员素质的要求也就相应提高。宝钢推行作业长制实纪

时间：2009-3-13 15:35:14 来源：转载 作者： 编辑：知为咨询 点击次数:881 【关闭】

第一节 作业长制

宝钢按照生产工序、工作性质，在分厂（车间）下划分若干作业区，设置作业长。作业长制就是在现场作业管理中强调以作业长为中心，强化现场作业管理，确保安全生产、完成产量、提高和稳定质量、降低消耗、提高工效的一种管理制度。主要特点有：①作业长是生产第一线指挥者和经营管理者；②车间的管理重点放在作业区；③车间主任对作业长委让权力但不委让责任；④对作业长的管理能力、思想政治工作能力和技术水平提出更高要求；⑤在生产过程中，实行工序服从；③作业长开展业务工作时，要树立全局观念，加强横向联系，主动协作。

1985年3月25日，总厂批准企管协会与干部处、劳资处、教培中心共同草拟的《关于在宝钢推行作业长制的建议》报告，并决定在炼铁厂试点。1985年4月炼铁厂起草《作业长制工作条例》，在日方专家帮助下选定烧结车间试行，先后建立安全、操作、环境、自主管理和设备五个管理委员会，由作业长轮流担任主任委员，负责第一线的指挥和管理。当年，自主管理完成40项，96人获奖，设备点检发现问题1252项，解决重大隐患19项，千人负伤率0.74％。焦化厂煤焦车间也在同年5月开始试点，为全厂推行这一制度提供了经验。1986年4月24日，总厂召开作业长制试点工作经验交流会，肯定炼铁厂烧结车间和焦化厂煤焦车间取得的经验，总厂提出：“宝钢要创造出一个新型的适应现代化管理需要的管理体系，推行作业长制是宝钢管理体制之一，要克服推行中的一些障碍，大力培训作业长。”经研所、劳资处、干部处分别草拟《关于推行作业长制度中几个问题的通知》、《关于建立作业长和组长津贴制度的规定》、《关于进一步推行作业长制的通知》和《关于委任和聘任作业长的几点意见》四个文件，对有关问题作出相应规定，同时发布《作业长的职责权限》，使作业长工作有所遵循。

1986年10月，总厂成立“作业长制推进小组”，由总厂常务副厂长任组长，成员有干部处、劳资处，教培中心、经研所负责人，办事机构设在经研所企业管理室，1988年7月改由企业管理处企业管理科承担。以各厂、部为主定期和不定期地组织作业长研讨和联谊，加强横向联系，增进友谊，交流经验，在此基础上，建立了总厂作业长研修会。

1989年起制订实施《推进作业长制竞赛评比办法》和《作业长同业务竞赛评比办法》，并将推进作业长制纳入各厂、部季度考核。1989年1月11日明确作业长有奖金分配权和人员调配权，1990年又颁发《作业长管理暂行条例》等三个文件。1991年教委对作业长任职资格培训的实施作出规定，并开始审定发证，实行作业长职务与资格双轨制，大力培养后备作业长。1992年，《作业长管理条例》正式印发。当年5月，企管处、财务处联合在初轧厂召开“加强作业区成本”动员会，掀起全厂作业区开展成本管理高潮。

经过八年推行作业长制，基本上实现了五个目标：①全厂100％的车间建立起名符其实的作业长制；②符合基本条件的作业长不低于总数的90％；③“上水平”和“双增双节”目标100％落实到作业长身上，也为生产车间只设一名车间主任打下基础。④作业长任职与资格培训形成制度，并编出了一系列专用教材。⑤各厂作业长的工作重点、工作方式逐步形成自己的特色。这一项基层管理制度尚需在实践中不断完善。第二节 计划值管理

计划值是总厂规定的生产、技术、物资、费用等共通的基本指标。其主要特点：①基本指标水平不留余地，要求平均完成率接近100％准确，但不与奖金挂钩，以保证如实反映。②健全的管理组织与全面计划管理体制相配套；③计划值项目计算式建立在大量基本数据和数理统计分析基础上；④计划值的差异分析要进行经济评价，成为成本分析一部分；⑤采用上下结合滚动方式编制，进行动态管理；③不孤立强调单项或局部指标的先进水平，而注重指标在综合平衡基础上的先进性，一般不低于前6个月水平。

1984年2月，新日铁根据《技术协作合同》向宝钢提交《计划值管理手册方案》。同年5月，总厂派有关人员赴新日铁学习“计划值管理方式”，回国后起草《宝钢计划值管理方案》，经总厂审定后决定试行。1985年1月，又根据《方案》编写成宝钢《计划值管理手册》初稿。同时，新日铁派遣专家第一次来宝钢指导，4月，第二次来宝钢交流，7月16日至翌年3月15日，第三次到宝钢指导计划值管理方式的推进工作。

1985年5月，总厂批准《计划值管理手册》试行，5月至7月以《手册》为教材，举办计划值管理基础知识培训班，焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、初轧厂、能源部参加。9月6日发文统一产品产量和计划值中生产能力类的实际值计算方法。11月制订计划值所对应的实际值计算方法，焦化厂等上述五单位在1985年10月至12月第一次试编计划值，计216项。1986年3月，技术处编成《宝钢计划值管理规程》。4月至6月，焦化厂等五单位正式编制计划值。

1985年9月9日，总厂成立计划值委员会，下设计划值管理推进小组。1986年3月13日，总厂级计划值管理业务和人员由技术处转入计划处。

1986年12月18日，总厂对计划值委员会成员调整，由总厂常务副厂长兼主任，总厂副厂长兼副主任，总厂厂长助理、副总及各厂、部、处正职等为委员。1987年4月，计划值委员会审议通过《计划值管理制度》并颁发施行。1988年1月，总厂正式出版《计划值管理手册》，发放厂使用。为提高计划值的准确性、稳定性，自1988年起计划值编制周期由每季度一次改为半年一次，其中安排一次调整。

1986年10月至1991年10月，先后有钢管厂、运输部、水运部、自备电厂、冷轧厂、热轧厂、财务处、设备部、生产部、物资部、技术部、自动化部、备件公司、废钢公司从试编逐步进入正式编制计划值。1991年12月，总厂全面实行计划值管理。

计划值在企业生产应用中，发挥目标管理作用，取得明显成效。以1990年为例：能源部针对焦炉煤气供应紧张的矛盾，利用计划值进行限量平衡，达到预期目标；生产部对生产过程以计划值为目标进行管理和控制，达到不翻生铁、不放冷锭和多产铁水、多吃废钢、降低铁水比的目的；运输部利用计划值使混铁车的月检停修时间从24小时／台压缩到2小时／台，确保混铁车的周转使用。

1992年开始，总厂全面推行计划值同成本管理相结合，对生产成本进行有效控制。计划值精度已出现明显提高趋势，计划值精度在正负5％范围内的比例已稳定在85％以上。第三节 标准化作业

标准化作业包括作业标准化和管理标准化两部分，内容分八个方面：①安全工作标准化；②工作程序标准化；③行为动作标准化；④标准基准规范化；⑤管理方法标准化；⑥时间系列标准化；⑦礼仪环境标准化；⑧服装标志标准化。标准化作业保证企业职工按照有关标准、规程、制度进行工作或操作，以达到预期的目标效果。标准化作业的重点是抓岗位规程的实施。岗位规程必须包括：安全、操作、管理项目、信息和异常处理内容。岗位规程文件采用统一格式，统一纸张，统一代码，活页装订。它的修改权由所在车间（科）行使。

一、标准化作业起步阶段

1984年夏，总厂团委向总厂领导请战，由团委组织推进标准化作业活动。12月总厂召开第一次标准化作业经验交流会，能源部和炼铁厂高炉车间介绍经验。1985年5月4日，炼铁厂高炉车间团员、育年倡议：把红旗插在岗位上。5月17日，总厂团委决定进行标准岗评选，从双月中旬开始检查，月底授旗。当年第一次评出炼铁厂水渣操作室等48个岗位授予锦旗，并命名为“总厂标准岗”。1986年起改为按季度评选。

1985年6月21日，总厂领导提出各厂党政各有一名主要领导负责抓标准化作业，确保顺利投产，为进一步落实，当月充实总厂标准化作业检查组，加强组织领导，并在团委设办事机构，负责检查落实。

二、标准化作业深入开展阶段

1987年6月总厂成立标准化作业推进委员会，办公室设在技术部。推进委员会为进一步推进标准化作业首先决定开展“四再”（再教育、再学习、再考核、再提高）活动，将来自全国五湖四海的人员带来的各地各厂不同的操作习惯、工作程序统一到标准规范上。总厂办公室选编《标准化作业实例》（包括严重违规的16例和严格坚持的12例），供班组学习；日方派遗专家前来指导。7月15日召开第一次推进委员会全体会议，具体部署开展“四再”活动，以及如何做到组织、内容、措施、计划四落实。

1987年7月30日，总厂党委宣传部在能源部水源车间召开现场交流会，提出：从提高思想认识抓起，抓好班组长以上骨干培训，明确主抓的职能部门，抓标准化作业的同时抓好标准化管理。8月16日，技术部增设效率科，专抓标准化作业。9月总厂工会、团委和推进委员会办公室共同组织“十佳标准岗”、“十佳标准化作业标兵”的评选。1988年2月，推进委员会会同总厂工会开展“总厂标准化作业竞赛活动”。

1988年3月1日推进委员会全体委员26人，巡检能源部、钢管厂现场，强调通过检查，促进工作；此后坚持每季度一次巡视检查制度。

1988年9月，推进委员会、安环处、劳资处组成联合巡检组，每月巡检现场二至三次，不论白天、夜间、节假日，突击进行。1989年查出大小问题2859个，当年整改率90％以上，检查结果用简报或录像形式在每月的安全例会上公布。该全厂千人死亡率比国家指标下降60％。

1990年4月推进委员会办公室制定《宝钢总厂标准化作业推进工作管理制度》，1991年编制并下发《宝钢总厂标准化作业推进工作手册》。

在标准化作业基础上积累起来的操作经验，进一步改进并创造出先进操作方法。1991年11月总厂表彰并命名《刘利卷形控制操作法》等12项为总厂先进操作法。

第四节 点检定修制

1982年9月总厂第一次设备工作会议确定以全员维护、点检和定修制为设备管理方式。重要设备预防维修，次要设备事后维修，要改善的设备采用改善维修或维修预防对策，目的是提高设备运转率，降低维修成本。

由设备部组织编制设备系统业务流程和点检、定修等17项设备管理制度，为全面推行点检定修制作准备。一期工程投产后点检定修制得到实施。1989年总厂决定，二期设备按一期同样方式管理，以保持设备的完好和运行。

一、点检制 点检是对设备作预防性检查，以判定何时进行何种维修。生产设备接工艺流程划分若干管理区段，每个区段二至三名点检员组成专业点检组，直接负责设备点检和维修管理。

1982年，炼铁原料车间的技术人员在日方专家指导下，首先制订点检制度、点检基准和点检计划，办班培训人员，进行点检实践。

1985年，焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、初轧厂、能源部和水运部共设点检工段21个，分89个点检组，点检员429人，其中技术人员145名，老工人136名。投产初期，因习惯势力影响，有的二级厂没有把技术水平高、有管理能力的检修工选拔到点检岗位，点检不能正常进行，设备故障增多。1986年8月，总厂针对出现的问题，要求二级厂厂长亲抓点检，把水平高、责任性强的检修工调到点检岗位；点检提出的检修项目，检修方必须无条件执行；总厂成立点检推进小组，由二级厂、部点检骨干21人组成。1988年3月，总厂核定焦化厂、炼铁厂、炼钢厂、初轧厂、钢管厂、水运部和能源部的点检员，由618人核为404人，要求三年内调整到核定数。同年，制订《点检工作考核办法（暂行）》，1989年设备部编制《精密点检标准》（用精密仪表进行综合性测试调查的标准），对1990年考核合格的点检员实行点检员岗位津贴。

二、定修制

计划检修分定修、年修和日修，通过点检员对设备点检、状态监测、倾向管理得到设备状态信息，制订检修计划。根据点检对设备损耗情况的测定合理安排定修。在保证生产工艺线上物流畅通和力求检修工作量均衡的基础上，确定哪些主要生产作业线（以下简称主作业线）同时定修，哪些可单独定修，针对不同组合，设定各组合中主作业线的定修周期、日期、目标时间和基准负荷人数等系列数值，排列成定修模型，成为定修标准。一经设定，不准随意变动。一期主作业线的定修组合为焦炉、高炉、炼钢、初轧同时定修，钢管、烧结单独定修。二期投产后，定修组合为焦炉、烧结、高炉、炼钢、连铸和初轧同时定修，钢管、热轧、冷轧单独定修。

定修周期取决于主要零部件和设备的实际技术状况。1985年主作业线的定修周期，焦炉、高炉、烧结30天，炼钢、初轧7天。随着管理水平提高，1987年炼钢、初轧定修周期延长为10天；1989年高炉延长至45天，炼钢、初轧延长至15天，钢管定修周期为10天；1991年，二期连铸、热轧、冷轧的定修周期为10天。

三、全员维护制

全员维护制是点检定修制的配套制度。生产操作人员负有用好、维护好设备的直接责任，承担设备的清扫、紧固、调整、给油脂、小修理和日常点检业务，具体项目和内容与维修方协商确定后，签订生产与维修分工协议。投产初期，协议往往流于形式，生产方强调人少，无力承担，或认为给油脂、清扫是维修部门的事，生产工人不应承担。为推进全员管理，1987年9月总厂制订《推进TPM全员维修和暂行奖励办法》，1988年12月生产部制订《将设备维修纳入生产操作人员岗位责任制》的规定；1989年7月总厂决定设备管理执行下级对上级负责的四级责任制，二级厂厂长、部长抓好设备，作为抓生产、质量的基础任务，保证生产与维修分工协议得到贯彻执行。

第五节 自主管理活动

自主管理活动是宝钢实现全员管理的一项基础工作，广大职工在自己工作范围内提出课题，自愿组成小组，运用科学管理方法和专业知识，自己动手解决问题，完成课题，发表成果，进行集体活动。

1984年7月，焦化厂煤焦处理车间实习队到新日铁大分制铁所焦炉工场实习，学习并借鉴受我国“鞍钢宪法”中“两参一改三结合”启发而创行于日本大中型企业的自主管理活动。1984年11月初回国，提出“建设一个充满活力的车间”的目标，开展自主管理活动。经过一系列准备，1985年3月，该车间率先成立自主管理活动促进委员会，并以出国实习人员和青年积极分子为主体，组成4个自主管理小组，开展选题和解决问题、完成课题活动。5月11日，首次召开自主管理成果发布会，水处理小组提出在管阀井盖上加简易开启装置，使89个井盖开启时间由393分钟缩为11分钟，得到与会的冶金部生产准备检查团成员和日方生产指导专家高度评价。从此，自主管理活动与TQC小组活动、创文明班组建设活动一起纳入群众性管理活动轨道。6月8日，总厂在焦化厂召开“质量管理小组成果发表现场交流会”，总厂领导号召党政工团一起抓，在全厂推行自主管理活动。1987年总厂设自主管理活动委员会，加强对自主管理活动的领导，推动了自主管理活动迅速发展，全厂1985年建有100个小组，活动750人次，选题106个，成果44项（其中总厂级2项，获冶金部成果奖1项）；到1991年小组1941个，活动13587人次，选题2253个，成果1790项（其中总厂级217项，获上海市和冶金部成果奖8项，获国家级成果奖2项）；1985年至1991年累计：小组8000个，活动54307人次，选题10529个，成果7164项（其中总厂级1066项，获上海市和冶金部成果奖37项，获国家级成果奖6项），经济效益19946.58万元。1993年有自主管理小组2961个，取得成果2496项，其中冶金部、上海市级11项，公司级240项，创经济效益2.3亿元，有一批成果已获得国家专利。

为使群众性自主管理活动规范化，1984年9月，总厂举办第一期“质量管理骨干学习班”，培训了40名推行全面质量管理骨干；1988年1月，总厂自主管理办公室组织有关人员编成《自主管理基础知识手册》，供基层学习应用。1988年4月，总厂组织对二级厂、部副科级以上干部进行“自主管理基础知识”、“全面质量管理”的考试。总厂团委与自主管理活动委员会办公室举办“自主管理基础知识竞赛”，16个单位参加，钢管厂获团体总分第一。

宝钢作业长的5大权限：

生产作业指挥权、协作作业管理权、奖金分配决定权、岗位（含班组长）组聘权、后备作业长推荐权

第五篇：谈作业长制1

论作业长的基层管理

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基层管理是构筑企业金字塔形管理的基础。由于作业区、班组位于企业体系的分支末稍，它对企业中各种机制的接受能力、执行能力、生产性指令的应对能力以及管理措施的到位能力等的反馈都体现了企业管理体系的完善程度。因此它的“扎实”与否直接影响到企业的稳定，左右着企业有多大的发展空间。

作业长作为生产第一线的直接管理者，在基层管理中无疑扮演着重要的角色。正因为如此，在这一体系中他需要承担起相当的职责。可现场中出现的问题千头万绪、千变万化，这就需要我们基层的作业长根据不同的实际状况，用不同的方法手段来解决和应对。说到管理的方法，我记得前通用CEO韦尔奇曾经说过：管理无非是内外因的结合体，重要的是要能灵活运用手中能使用的。在我看来，这同样能引用到作业长基层的日常管理中。以外辅内，以内促外，从而起到预期的效果。

外因无非是外部环境。就象现今构建的和谐社会，在我们生产第一线一个好的工作氛围可以使职工在工作时积极投入。它的形成靠的是公平、公正、公开的制度和强大的向心力、凝聚力。每个作业长都会对自己作业区中员工有一个评判标准，这一观念可能会使个人的喜好添加到工作中，其后果是使部分员工在工作中带有情绪，影响作业区的团结。因此，需要我们作业长摒弃自己的观点，还原一个作业者的真正形象。或许工作中的某些误会，造成了员工与员工、员工与班组长、班组与班组、班组长与作业长之间的不信任、不和谐。作业长作为最基层管理者应当经常与他们进行谈心、沟通或开展形式多样的活动或许会起到不错的效果，这有利于将“矛盾”公开化，从而达到消除隔阂的目的，同时，也能让他们感到亲切，拉近彼此的距离，这虽是老生常谈的话题，却是一条屡试不爽的法则。所以造就一个良好的工作氛围会让作业者更好的约束自我，自己就会管好自己。

当然，作业区工作的好坏最终还是要靠业绩来说话，确保安全高效生产，而这就全依仗内因的发挥了，也就是所谓的现场执行力的体现。

提升现场执行力我认为最主要的是通过自身角色定位、自身及时的应变来更好的响应。以作业区来讲，现场工作烦琐繁杂是众所周知的，虽然有时都是些不起眼的小事，但越是最基层的岗位，就越是要在这种细枝末节的环境中力争最好的结果。我们都知道“千里之堤，溃于蚁穴”的教训，当一个细小的纰漏未被及时修复，等待的也只可能是越来越无法收拾的局面。作为基层的主要管理者――作业长，被称为现场的“小厂长”，就充分说明了作业长在生产一线上占有比较重要地位，类似于“指挥家”这一角色。另一方面也说明他在基础管理工作中必须承担起责任和职责。不仅仅是做一个上传下达的“传声筒”，而应是能在第一时间内协调好各环节衔接，确保生产顺行的“联络官”。作业区管理的最终目的不是将其公式化，而是要灵活应用，并为企业创造效益最大化为最终目的。因此我们在现场的基础管理中工作重点应随着不同的需要、不同角度而转变，而且，它应是超前的，应先于可能使制约生产的变化前变化，这样才能满足用户、业主的需求，达到双赢的结果。

因斯坦说过：“如果我们无法改变自己，我们最终也无法改变现存的状态。”现场的管理正是在变化中寻求完善和最佳。这也是我们现场的管理者要努力去达到的一个境界。

作业长的素质是作业长管理的关键。这表现在多工序下，作业长无论是个人能力、业务水平、知识面等都要跟上要求。作业长的素质高低，驾驭能力直接表现在作业长能否控制全局。树立作业长的全局观念是作业长制最重要的问题。作业长应多从厂的大局出发去思考问题、处理问题，要克服只顾小集体利益的狭隘思想。作业长要带头树立“一个厂就是一个大作业班”的观念，要增强团队精神，要把“尽心尽职完成当班工作任务，并努力为下班创造良好生产条件”成为每一位员工的共识。因此作业长的全面管理职能必须强化，在组织好生产的同时，作业长要强化设备管理、质量管理、现场定置管理、安全管理、成本管理的职责，合理调配人力资源，既创造一流的生产水平，也树立一流的企业形象。

员工的自我指导、自我控制能力是作业长管理的基础。作业长制管理一方面强调员工的高度自觉性。作业长负责控制的线很长，不可能每时每刻与员工在一起，这就要求员工要有“乐业、敬业、爱岗、奉献”的精神。另一方面则强调员工的综合素质，“操检合一”是对员工素质的基本要求。因此要通过举办作业班全员参加的各类培训班，提高员工对设备点检、维护、检修的意识和技能；提高员工对工艺流程的掌握和控制。

量化考核是作业长管理的保证。流程化管理离不开制度的加强和完善。作业长制强调的是自主管理，因此要保证生产任务高质量的完成，作业班要制定岗位工作量化考核细则，对员工工作量、工作质量进行量化测评和量化考核，使作业班对员工的考核做到有“法”可依，提高公正性、透明度，依“法”治班。

总之，作业长是公司最重要的基层管理者，作业长的自身素质、管理水平将直接影响公司的成功运行。作业长自身要不断学习提高、加强培训、创新管理，在基层管理的职位上为公司的发展打好稳固的基础。