“销售总监”职务描述

第一篇：“销售总监”职务描述

“销售总监”职务描述

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职务名称：销售总监 直接上级: 总经理

直接下级：销售部经理、市场部经理、公关部经理 本职工作：负责公司的整体市场营销工作

工作责任：

一、业务职责

1、参与制订公司营销战略。根据营销战略制订公司营销组合策略和营销计划，经批准后组织实施。

2、负责重大公关、促销活动的总体、现场指挥。

3、定期对市场营销环境、目标、计划、业务活动进行核查分析，及时调整营销策略和计划，制订预防和纠正措施，确保完成营销目标和营销计划。

4、根据市场及同业情况制订公司新产品市场价格，经批准后执行。

5、负责重大营销合同的谈判与签订。

6、主持制订、修订营销系统主管的工作程序和规章制度，经批准后施行。

7、制定营销系统年度专业培训计划并协助培训部实施。

8、协助总经理建立调整公司营销组织，细分市场建立、拓展、调整市场营销网络。

9、负责分解下达年度的工作目标和市场营销预算，并根据市场和公司实际情况及时调整和有效控制。

10、定期和不定期拜访重点客户，及时了解和处理问题。

11、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。

二、管理职责

1、组织建设

（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构；（2）、确定下级部门的组织结构；

（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。

2、招聘及任免

A、用人需求

（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认；

（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。

B、面试

（1）、进行直接下级岗位的初试；

（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定；

（3）、组织参与面试的人员。

C、不合格员工处理

（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认；

（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。

3、培训

（1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认；（2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。

4、绩效考评

（1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认；（2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法；

（3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。

5、工作沟通

（1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级；

（2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级；

（3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。

6、激励

（1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认；（2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。

7、经费审核与控制

（1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性；

（2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。

8、工作报告

（1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。

9、表现领导能力

（1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作；（2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率；（3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。

第二篇：区域总监职务描述

区域总监职务描述

职务名称：区域总监 直接上级：运营总监

本职工作：负责所辖区域的整体市场营销工作： 工作责任：

一、业务职责

1、参与制定公司营销战略，根据营销战略制定公司营销策略和营销计划，经批准后组织实施。

2、负责所辖区域内公关、促销活动的开展与实施。

3、负责对所辖的市场营销环境、目标、计划、业务活动进行核查分析，适时调整营销策略和计划，制定预防与纠正措施，确保完成营销目标和营销计划。

4、根据市场及同业情况制订公司新产品市场价格，经批准后执行。

5、负责重大营销合同的谈判与签订。

6、主持制订、修订所辖区域营销系统的工作程序和规章制度，经批准后施行。

7、制定营销系统培训计划并实施。

8、协助运营总监建立调整公司营销组织，细分市场建立、拓展、调整市场营销网络。

9、负责分解下达的工作目标和市场营销预算，并根据市场和公司实际情况及时调整和有效控制。

10、定期和不定期拜访重点客户，及时了解和处理问题。

11、代表公司与政府相关部门和有关社会团体、机构联络。

二、管理职责

1、组织建设

（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构。（2）、确定下级部门的组织结构。

（3）、配合人力资源部对区域所属人员根据工作情况进行岗位异动或调整。

2、招聘及任免 A、用人需求

（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并制定该岗位的岗位职责和任职资格，提交给运营总监核准。

（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交运营总监核准。B、面试

（1）、进行直接下级岗位的初试。

（2）、进行直接下级的岗位复试，并做最后确定。（3）、组织参与面试的人员。C、不合格员工处理

（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交运营总监审核。（2）、提交对不合格员工的处理建议并会人力资源部。

3、培训

（1）、提出对直接下级的培训计划，提交运营总监核准。（2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。

4、绩效考核

（1）、提出直接下级的绩效考核原则，提交运营总监确认。（2）、根据公司的绩效考核原则，与人力资源部共同明确本部门绩效考核办法。

（3）、对直接下级进行考核，并进行考核沟通，将考核结果提交人力资源部。5.工作沟通

（1）、汇总工作报告，并与运营总监进行信息沟通。

（2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级。

（3）、以书面的交互式的工作通报制度，与直接下级进行沟通。

6、激励

（1）、提议下级员工和直接下级的激励原则，提交总经理确认。（2）、根据运营总监核准的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。

7、经费审核与控制

（1）、依据财务制度审批所属下级的各项花费，并确认支出的合理性。（2）、监督并控制所属下级的费用支出，并向运营总监递交费用月报。

8、工作报告:定期将自己的各项工作及下属人员工作以书面的形式向运营总监报告。

9、领导能力

（1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作。（2）、提升下级的工作效果和工作效率。

（3）、能为所属人员准确的描绘并传达公司的企业文化和美好愿景。

第三篇：人力资源总监职务描述

“人力资源总监”职务描述

职务名称：人力资源总监 直接上级: 总经理

直接下级：人力资源部经理、培训部经理

本职工作：负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人才

工作责任：

一、业务职责

1、根据公司实际情况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施。

2、组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。

3、组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果。审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行。

4、负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。

5、受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决。

6、了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息。

7、审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行。

8、制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。

9、加强与公司外同行之间的联系。

10、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。

二、管理职责

1、组织建设

（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构；（2）、确定下级部门的组织结构；

（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。

2、招聘及任免

A、用人需求

（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认；

（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。

B、面试

（1）、进行直接下级岗位的初试；

（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定；

（3）、组织参与面试的人员。

C、不合格员工处理

（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认；（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。

3、培训

（1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认；（2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。

4、绩效考评

（1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认；（2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法；

（3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。

5、工作沟通

（1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级；

（2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级；

（3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。

6、激励

（1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认；（2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。

7、经费审核与控制

（1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性；

（2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。

8、工作报告

（1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。

9、表现领导能力

（1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作；（2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率；

（3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。儒思HR人力资源网，亿万HR成长交流的平台

第四篇：“生产总监”职务描述

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“生产总监”职务描述

职务名称：生产总监 直接上级: 总经理 直接下级：生产部经理

本职工作：负责全面生产和生产设备管理

工作责任：

一、业务职责

1、参与制订公司总预算和季度预算调整。

2、按工作程序做好与技术、营销、财务系统的横向联系，并及时对系统间争议提出界定要求。

3、组织实施并监督、检查生产过程中质量体系的运行。

4、主管并监督检查公司安全文明生产、生产环保工作。

5、审阅生产系统及与其相关的文件，在权限范围内签发文件。

6、组织新技术、新工艺、新设备的应用推广。

7、指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和有关数据。

8、综合平衡生产任务，制定下达月度生产计划，做到均衡生产。

9、负责重要生产设备的申购。

10、指定专人负责生产系统文件、表单等资料的保管和定期归档工作。

11、根据工作需要进行总体指挥、现场指挥。

12、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。

二、管理职责

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1、组织建设

（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构；（2）、确定下级部门的组织结构；

（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。

2、招聘及任免

A、用人需求

（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认；

（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。

B、面试

（1）、进行直接下级岗位的初试；

（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定；

（3）、组织参与面试的人员。

C、不合格员工处理

（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认；（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。

3、培训

（1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认；（2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。

4、绩效考评

（1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认；（2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法；

（3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。

5、工作沟通

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（1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级；

（2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级；

（3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。

6、激励

（1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认；（2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。

7、经费审核与控制

（1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性；

（2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。

8、工作报告

（1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。

9、表现领导能力

（1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作；（2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率；（3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。

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第五篇：销售总监

企业战略

1发展目标：

创建具有国际竞争力的世界级企业

2使命：

将科技融于生活，不断推出满足未来个人、家庭新生活需要的消费电子产品 3经营宗旨：

为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会和股东创造效益

4经营策略：

研制最好的产品、提供最好的服务、创造最好的品牌

TCL战略目标

2005 年实现销售收入 700 亿元，2010 年达到 1500 亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。近期内将通过“龙虎计划”实施 TCL 的战略目标：

“龙计划”（龙腾寰宇）就是，未来三到五年内，多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，进入全球产业的前五名，建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力，成为腾飞寰宇的“龙”。

“虎计划”（虎跃神州）就是，未来的三到五年内，家用电器、数码电子和电气产品三大业务，以及正在发展的部品产业和文化产业，在国内同行业中占据领先地位，成为雄踞神州的“虎”。TCL组织结构图

TCL绩效管理目标及制度

TCL电器有限公司岗位说明书

销售总监：企业销售管理的负责人，肩负着客户管理的信任与重托，履行着企业销售方针政策的执行的职责，肩负着经营与管理的双重使命。

直接上级：总经理

直接下级：公司全体员工

销售总监岗位职责是负责整个销售部门的。其工作主要是：

第一 督促销售人员的工作

销售总监需要督促的方面有：

1参与制定公司的销售战略、具体销售计划和进行销售预测

2组织与管理销售团队，完成公司销售目标

3控制销售预算、销售费用、销售范围与销售目标的平衡发展

4招聘、培训、激励、考核下属员工，以及协助下属员工完成下达的任务指标

5收集各种市场信息，并及时反馈给上级

6参与制定和改进销售企业和合作伙伴关系，如与渠道商的关系

7协助上级做好市场危机公关处理

8协助制定公司产品和公司品牌推广方案，并监督执行

10妥当处理客户投诉事件，以及接待客户的来访

第二 销售业绩的制定

应该以公司为一个基准进行实际的预估。随后要做的事情就是落实到每一位销售人员的身上，甚至可以细分到每一个销售人员的日销售业绩应该是多少，周销售业绩是多少，从而完成公司下达的月销售业绩。最终完成每年的销售指标。

第三销售计划的制定

销售计划可以分为以下几个方面：

1分区域进行

2销售活动的制定

3大客户的开发以及维护

4潜在客户的开发工作

5应收账款的回收问题

6问题处理意见等。

第四 定期的销售总结

销售总结工作是需要和销售计划相结合而进行的。

第五 销售团队的管理

绩效考核的评定虽然比较繁琐，但是势在必行。对于很好的完成销售偶指标，销售考核是一

个比较直接的数据。绩效考核表大致的内容包括： 1 原本计划的销售指标2 实际完成销量3 开发新客户数量4 现有客户的数5 周订单数量 6 与上一月相比的增长率 7 新增开发客户数量8 丢失客户数量 9 销售人员的行为纪律10 工作计划 汇报完成率11 贷款回收情况

以下为后加

营销总监的绩效考核评价周期为：一年

营销总监属于TCL公司的中层管理者，中层管理者是指企业内各部门的负责人，对中高层管理者的考核旨在促使他们理清思路，抓住企业的发展的战略重点，并承担起落实战略的责任，也就是通过有效的管理，不断提升企业的核心竞争力。绩效考核评价周期必须对整个企业经营与管理的状况进行全面、系统的评价过程，而这些战略实施和改进计划都不是短期内就能取得成果的。因此，管理人员的评价周期必然要适当延迟。

绩效评价指标的选择方法：工作分析法

绩效计划表年 月 日

营销总监的绩效考核表