药店经营模式

第一篇：药店经营模式

药店的经营模式

目前，全球药店经营模式大致可划分为两派：以美国和日本为代表的多元化经营以及以德国和瑞典为代表的专业化经营。目前，东南亚地区(包括中国在内)普遍在学习美国、日本 的那一套做法，而中国药店多元化经营的原版正来自于美国的多元化经营，但是，中国药店的多元化经营显然还没有达到美国的那种专业化程度。有人认为，当消费者的心理走向

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成熟之后，专业化服务的需求就会越来越迫切。那么，届时，药品零售模式的胜出者究竟会是谁？在此之前，作为中国药店的经营者是不是应该从现在开始，提前做好准备，确定

自己的定位？

德国：独立的药店与统一的药价可确保药店提供专业服务

在德国，药品法对药品的经营作出了规定：每家药店都是独立的。因此，德国药店不允许连锁经营，不允许开设分支机构，也不允许与医院或诊所联合，其主要目的是防止形成医

药联盟或者药品经营垄断，对消费者的权益造成威胁。而且，德国药品价格全国统一，既不能私自提高也不能私自降低。这些规定既保护了消费者的权益，也保护了药店经营者的

利益，任何一个药店都无法对其他药店形成威胁。药店之间的竞争只在专业服务方面展开。同时，药店经营者不可能在扩大药店经营规模、药品进销等商业行为上花费过多精力，而可以专心钻研专业技术，提供药学服务，从另一角度保证了消费者的利益。

事实上，德国药店的专业化理念集中体现在药品的安全供应受到**的高度重视：药品不允许在普通商店或超市中出售，必须在药店中出售，所有药品必须经过药师之手，而且某些

植物提取物以及部分维生素制剂尚不在此列。

瑞典：所有药店均由**国有公司统一经营，职能只是提供专业化服务

在瑞典，全国只有一家医药公司，叫“瑞典国家大药房”，瑞典所有的药店门店都归于同一个经营者——国家。表面上看来，在这种药店经营模式下，药店无法引入竞争机制，无

法通过竞争提高药店的营业额，但是，瑞典是一个福利程度较高的国家，整个国家的氛围并不要求药店提高获利能力，药店的职能只是体现在专业服务这个单一层面上，也就是说，赚不赚钱并不重要，重要的是提供服务。

美国：普遍推行多元化经营，但多元化建立在专业化基础之上

到过美国药店访问的人，大都会惊异于其商品的琳琅满目。但是，美国药店的多元化经营是建立在专业化水平很高的基础上的。

美国药店有关准入原则规定，每家药店都必须配备注册药剂师，所售出的处方药品只有在注册药剂师在场并亲自复核和签发以后才能交到客户手中。美国开设药房的程序及审批办

法决定了注册药剂师的地位及作用。目前全美有81所大学开设有药剂师专业学习课程。一般高中毕业后进入这些学校经过六年的学习后，再通过州药剂师资格考试，合格即成为注

册药剂师。注册药剂师在药房内的职责主要是管理处方药，发现有疑问的处方，药剂师必须与医生取得联系(药剂师要对病人的用药安全负责；美国药店都需要投事故保险)。除对

医生处方进行审核外，注册药剂师还要对新老患者进行询问登记和跟踪服务。基于美国药店以上专业服务，美国人对药剂师的信任度甚至超过了医生。

中国：效仿美国多元化经营，但专业化水平有待进一步提高

就中国的情况来看，多元化经营只经过了很短暂的时间，就在全国迅速崛起。多元化经营之所以在我国能够火速成长和盛行，一般的解释是，由于全国药品支出本来有限，而药店

数量却急剧膨胀，平摊到每一家药店的份额无法满足药店的正常经营，因此，中国药店经营者普遍迫于经营压力，不得不在日用百货、保健品中发掘更多的利润空间。

中国药店多元化经营的原版正来自于美国的多元化经营，但是中国药店的多元化经营显然还没有达到美国的那种专业化程度。诚如某连锁药店老总所说，中国药店里执业药师(或驻

店药师)的作用完全没有发挥出来，基本上是为了应付药监管理部门的审核程序而设。“如果改变这种格局仅仅是时间问题的话，尚不足为虑，但是，如果出现这种结局完全是因为

学走了样，那就颇为不妙。”

广东国大药房总经理助理谢名雁认为，药店的专业特色是客观需求，药店经营者不可以视而不见。“中国药店目前状况下的多元化经营(这种多元化经营其实并不同于美国的多元化

经营)可能会是中国药店转轨期间出现的风靡一时的现象，不会长期如此的。”

客观地说，中国药店也有专业体现，越来越多的药店正在追求更高的服务质量，这是竞争带来的必然趋势。但平心而论，中国药店的专业化成分远不如经济利益成分比重大。从药

店经营者角度来讲，主观为利润，客观为服务；从消费群体来讲，对药店的理解还停留在“药店仅是一个卖药的机器”这种阶段。而一旦中国药店走出波动时期，消费者的心理也

走向成熟之后(有人认为大约需要10年)，专业化服务的需求就会越来越迫切。

从专业化角度出发，德国药店的经营模式对中国药店具有一定的参考意义。但是，反对专业化的人士认为，如果中国30万家药店(权威统计认为30万家是中国未来较为稳定的药店数

量)都走专业化之路，药店如何维持生计？对此，支持专业化的学者认为：走上专业化道路之后，中国药店较为稳定的数量就不一定会是30万家了；而且，在专业化经营模式当中，药店的利润是有保障的。

中国：将产生“强大的专业药店＋强大的便利店”合作经营的经营模式 对于美国的药店，我们更为熟知的是 美信(MedicineShoppeInternational)，因为去年该公司曾以与海王星辰牵手合作为讯号，吹响了进军中国市场的号角。记得那时，美信提出 的概念就是“专业药房”的概念，以“100％专业服务”这样一个鲜明的主题宣传冲击中国药店市场。其实那时，多元化经营的美国药店就给中国药店展示了其专业化的一面。

一个是“专业药店”的强者，一个是“一站式柜台”的创始人，美信与海王星辰的合作给业界作出某种提示：将来是否会产生“强大的专业药店＋强大的便利店”这种崭新的药店

经营模式？谢名雁对记者说：“折中考虑，如果专业药店和多元化经营药店各占半边天，那么，只有从现在开始注重专业化建设，在将来才会有便利店的强者与之合作。”

顾客支持度低的门店连锁没有发展前途。反言之，连锁店的目的就在于必须考虑打造能提供其他门店所缺乏的满足顾客需求的门店。因此，对好不容易来店的顾客“这是规定，没办法”、“这个效益不好，本店不经营”、“现在缺货，你就买别的吧”这种轻慢的态度，就绝不是真正有前途的连锁店。

2、苹果树型连锁店

今天的连锁店已经不是那种门店缺乏的锁扣式连锁，而应打造门店充满魅力的苹果树型连锁。苹果的价值并不在于它的美观的树干，也不是它的树枝、树叶，而是取决于它本身的果实是否有魅力或满足人们的口味。

这种苹果的果实就是门店。为提高门店的价值才有总部、才有体系、才有规则。

如前所述，采取锁扣式连锁的企业多半尽管门店缺乏魅力或粗线条，却往往拥有奢华的总部。总部设立于美国阿肯色州的全球零售业老大的沃尔玛，尽管它是年营销额高达40万亿日元之世界零售巨鳄，但其总部却十分简朴。沃尔玛从经营者到员工反倒都以此为荣。欲打造顾客认为高价值的门店，实施多门店化、连锁化、总部业务与物流、后台系统等的职能与组织的连锁便是苹果树型连锁店。

在实现充分满足顾客需求中，将高效率集中业务与应对区域的分散业务有机地组合便是打造苹果树型连锁的要点。在实施多门店的企业，一切指令与联络都来自于遥远的总部，往往会造成不适合某些区域，实施耗时较长，结果多半是低效率、低效果的。因此，在每个设店区域（大范围）设立区域总部，立即贯彻、落实企业总部的指示，迅速应对本区域的特有需求以及问题，十分重要。可见每个区域种植（配置）最有效率的苹果树（区域总部）多么重要！

来店顾客的需求只有该店才能应对，门店所在区域性需求也是如此。对顾客的企求，什么都请示企业总部，或直接说“不行”、“没有”加以拒绝，那么顾客对门店的支持就会越来越低。一定范围或一定条件下，由店长的判断来立即应答顾客的企求，就需要一定的权限下放。特别是当商品或服务区域性因素较大时，这种一定范围的权限下放将成为打造强势门店的有力武器。

虽说欲打造高价值的门店，在一定范围内给予门店权限非常重要，但根据内容更多希望在企业以及总部予以应对。这种情况下，由于只是门店单独的要求，其呼声恐怕在总部被束之高阁，即使被提上去往往也得不到合理的应对。若是这样，就难以成为强势门店或有区域优势的门店。因此，打造门店旨在提高顾客满意度的独自要求容易上报、且能迅速获得有的放矢、充分理解的应对体制尤为重要。

我经常听超级药店的老板们讲起日本连锁药店发展初期的往事。当来店的顾客指定商品缺货时“您请稍等，我去仓库看一看”，老板亲自急忙去附近的药店用高价买来该商品，装着在仓库好不容易找到了一般，然后用比购入价还要便宜的售价卖给了顾客。连锁店的经营必须始终坚持满足顾客第一的理念。

一位专家认为，企业管理说穿了也就是“大棒加胡萝卜”。国外相关研究表明：人才在没有激励和约束的情况下，其 人能力只能发挥20％，当有了激励以后，他的能力能发挥80％，个1∶4的关系就是完美激励机制的神奇魔力所在。也就是说，企业在不增加一个人的情况下，可以使员工的“规模”增四倍，使产值翻两番！而薪酬激励，就是一根最基本也是最重要的“胡萝卜”。

■可望可即

“看不到、够不着的激励就是不合理的，老板和员工干起来都会觉得很没劲。”谈及薪酬制度，上海益丰大药房有限公司总经理刘湘岳“直白”地表达了对于这一问题的朴素理解。

一个月后的7月18号，在上海的刘湘岳将召开本年度益丰的第二季度管理层述职大会，这项自湖南总部延伸而来的薪酬考评落沪至今已经三年。“到时候，各级管理层都要在全公司面前说说这三个月你干了什么，没干什么；解决了什么问题，遗漏了什么问题——只要你做到了做好了，按照制度流程，该加薪加薪，反之亦然，决不含糊。”

其实，听上去气氛紧张的述职并没有那么“可怕”——“刚开始大家很不习惯，但是现在3个月的自我总结的确让每个人的工作都 加系统化”，刘告诉记者。在他看来，虽然这项制度 还不尽完善，但对于激励和管理却“非常实用”，“员工能清楚地看到付出多少努力就能得到多大回报，所以我常说，这是一根完全够得着、也确实存在的胡萝卜。”他说。

“店员 初级、高级、资深三个档，每个档次的工资相差100元；柜组长、店长和经理也是这样。”对于和业绩直接挂钩的门店员工的薪酬，和上海益丰一样，江西“开心人”采用的也是“现金激励”这种最直接的手段。“开心人”董事长梁永强显然深谙“开心”之道：“我们每半年对全体员工考评一次，符合要求和特别优秀的就可获得级别晋升，相应提高薪水。毕竟，对这些基层员工来说，薪金收入目前仍然是最实在的。”

“其实，在连锁药店，对于普通员工和管理层应该分别设计薪酬制度，但有一点可以肯定，就是必须让所有员工感觉到企业的薪酬制度是公平的、合理的。”说这番话的时候，北京嘉事堂连锁药店有限公司总经理许帅正在努力使“公平、合理”的“味道”遍布嘉事堂的每一个角落。

“每年嘉事堂总部会根据各店规模、经营状况、员工个人表现等给各门店量身制定一个绩效目标，包括销售额、毛利额、利润。对按期甚至超额完成任务的门店，总部会赋予店长一定权限，由他们依据店员的平时表现分配奖金。”作为嘉事堂的总经理，许帅认为必须和员工分享企业增长的利润，“门店效益、人均绩效非常好的时候能够达到1500元左右；如果店里利润增长幅度高，员工的绩效工资也会随之提升，这对激发员工的积极性非常重要。”

而在益丰，管理层中的每一个人都在接受考评——公司和部门财务指标、解决重点难点工作的关键计划指标（KPI）、日常工作、客户满意度四项指标是评定他们季度和年度业绩的依据。“根据各职能部门的不同，四项指标的权重也有所区分。我们既有硬性打分、有完成„军令状‟的严格记分，同时也考虑到春节、梅雨天气等季节气候因素的影响，总之一切都是为了让我们的薪酬尽可能合理。”刘湘岳坦言。

■从“薪”到“酬”

“我们对薪酬制度的认识是有一个过程的，几年来，虽然„开心人‟的发展不错，但对于薪酬的理解和制定始终还处于探索中。”开心人大药房人力资源部经理肖艳告诉记者，2002年8月31日“开心人”开业时，并没有人力资源部这个机构，当时人员的招聘是由办公室完成的，工资待遇也由老板说了算，可以说当时的薪酬管理是非常不规范和粗放的。

可是，企业的迅速发展很快就使得薪酬这个敏感问题摆在了梁永强的桌面上，“2003年，随着门店数的增长，我们意识到，如果利润的分配不够公平，药店就真地遇上了大麻烦。”梁回忆说。于是，“开心人”薪酬制度的雏形在2003年中开始显露，“首先完善了工资体系，按照店员、柜组长、店长、经理等岗位设立了薪酬级别。”肖艳介绍说。

而肖艳的切身感受在各大连锁药店的发展史上都不难找到相似的版本，“事实上，你会发现，在药品零售企业，人力资源部的负责人越来越多地出现在公司的重要会议上，而且他们往往就坐在老总的身边，由此可见这个部门的工作是多么重要。”许帅说。

当越来越多的药店老板开始在薪酬制度这一问题上觉醒，“薪金”与“酬劳”的深层次思考也逐渐普遍起来。

“嘉事堂的店员培训一直是比较扎实的，我从来不认为，薪金对于一线员工意味着激励的全部，虽然它非常重要。对于直接接触顾客的门店店员来说，专业知识的丰富会带来顾客和同事的价值认同，而这往往会比薪金的激励作用更让人惊讶。”许帅介绍说。

也因此，嘉事堂在完善薪酬制度的同时，启动了包括服务技巧、药学专业知识等内容的培训，无论是公司的内训、药品供应商的类别培训，还是鼓励员工参与的各类职能考试，在每一次考试后，员工的自身待遇、个人发展都会发生改变。“员工是从心里愿意学习，因为他们能看到技能和素质提高后带来的一系列好处，不论是物质的还是精神的。”

“得到锻炼和发展是„开心人‟每个员工的理想，也是我们人力资源部的工作目标。”肖艳表示，一段时间以来，公司通过开展拓展训练，培养员工的团队合作精神和协调能力；通过组织员工外出旅游，开阔员工的视野，增强凝聚力；通过组织员工开展公益活动，培养员工的爱心和社会责任感；通过良好的发展平台和用人机制，激发员工强烈的事业心，“再加上不断提高的薪酬和福利待遇，„开心人‟才得以吸引许多优秀人才。”

“除了钱的问题，我觉得精神上的满足更具有吸引力”，刘湘岳说，“门店员工天天和终端客户打交道。对于„安全、有效、经济‟的药学服务需求，我们和消费者对店员的价值判断是一致的。打个比方，如果顾客胃酸，你要具备„联合用药‟的专业知识，既要用从源头抑止胃酸分泌的奥美拉唑治本，又要达喜综合治疗，更需要保护胃粘膜的丽珠得乐，即所谓的„胃酸粘‟联合治疗才能对症有效。否则，顾客会质疑药店的品牌和专业化服务。”

为此，益丰的店员们每个月都会参加公司举办的专业知识考试，第一名奖80元，最后一名罚80元。“虽然钱只是个杠杆，但是通过这个杠杆的调节，员工学到了真本事，客户满意度也提高了，用药安全隐患减少了，有什么理由不坚持呢。”刘自信地说。

在北京正略钧策企业管理咨询有限公司延续15年的行业薪酬调研中，2007年的报告依旧将医药行业作为重点调研行业。根据2006年的调研数据，对于“吸引和保留员工的重要因素”，41%参与调研的企业选择了有吸引力的薪酬，29%选择了良好的个人职业发展机会；而对于“从工作本身出发，在吸引和保留优秀员工时最有效的方法”一项，调研清楚地显示———“对于优秀员工，有计划的培训计划吸引效果最明显，其次是有意义并富有创造性的工作内容。”

■并非万能

“3E，即外部均衡性（External Equity）、内部均衡性（Internal Equity）和个体均衡性（Individual Equity），是薪资设计的最高原则。”谈及合理的薪酬设计，北京药励学社董事长康震认为，“薪资总额的多少很大程度上只具有„保健‟作用，即工资总额的多少只决定着员工的去留；科学的薪资结构及其比例才真正具有激励作用，员工的薪资是如何构成及构成的比例决定着员工的工作努力程度。”

而在这一问题上表达相同看法的中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授更直接地指出，“其实薪酬应该成为企业管理工具中最锋利、最好用的一件利器，但是现在很多企业的领导者却仅仅将薪酬看作是企业的成本，基于这样的理解，企业的领导人所想的是怎样控制好成本，根本没有想过，如果换 方式发奖金，是不是对员工所起的激励作用就会不同了。这反映了一个企业领导者对薪酬这个概念理解的深度。”

“现在更可怕的问题是，相当一部分企业将薪酬当作对员工进行激励的惟一手段或者最重要的手段，相信重赏之下，必有勇夫，只要工资高，一切都好办，加薪成了解决人的问题的最好用的手段，所以现在能看到的是，连锁药店甚至整个医药行业的人员流动都非常频繁，这无论是对行业、企业还是个人的长远发展都是非常有害的。”康震担忧地说。

北京外企太和企业管理顾问有限公司顾问张逊也注意到这样一种情况，“经常会看到，某个企业为了挖人，许诺几十万元至上百万元的年薪，甚至远远超过公司老总的薪酬。”张逊认为这样做的后果是，首先会严重偏离一个公司的薪酬曲线，导致公司无法制定出合理的薪酬政策。再者，引起公司内部其他员工特别是与他岗位相似，级别相同的人的不满，由此引发公司内部的地震，这无疑相当于给自己戴上了手铐。对于一个岗位来说，重要的不是找到了一个多么优秀的人，而是一个合适的人。同时，即使希望通过高薪挖到有用的人，也要提前将薪酬的结构和付出的条件讲清楚。

“我们不鼓励企业向„谈判公司‟的方向发展。”对于业内频现的高薪挖墙脚，刘湘岳鲜明地表示了自己的态度，“益丰有明确的岗位薪酬制度，实岗实薪，我们一般不会去用高薪挖人，也不大喜欢别人用不合规矩的高薪来跟我们谈判。”

刘湘岳表示，从实践中逐步摸索出来的薪酬制度是益丰用实践检验出的“宝贝”，“我们不会随便为了某个人就撼动整个制度的严肃性和公正性，即便是非常优秀的稀缺人才，我们也只承诺一年。因为我们不相信谁是神仙皇帝，我们更相信制度管人

第二篇：解析美国连锁药店经营模式

解析美国连锁药店经营模式

美国是实行医药分家的国家，医院只设住院药房而不设门诊药房，门诊病人在取得医生处方后，必须到药店购药，同时药店广泛的参与到医疗保险业务，也是医疗保险的最重要的终端。美国连锁药店的发展得益于国家宏观政策的导向，发展至今，已经出现各大规模庞大的连锁药店。早在2005年，百年老店沃尔格林Walgreen连锁药店总门店4953家、净销售额422亿美金，全美药店零售业排名第一；创始于1963年的客户价值店CVS连锁药店总门店5471家、净销售额370亿美金。美国连锁药店的发展与现状值得中国医药市场的每一个营销人认真参考。本文就全美连锁门店最多、创建43年的CVS连锁药店做一个全面的刨析，供行业内参考与讨论。

当CVS成立的时候，美国的连锁药店老大Walgreen已经拥有500多家门店，CVS是如何在强大对手面前发现机会利用机会而成为美国门店最多、销售额第二的连锁药店巨鳄，这是值得我们去好好回顾和学习的。

1、以客户为中心的经营理念

CVS从成立的第一天起就以客户为中心，并以能让客户更加便利的理念为经营方向，最终让CVS成为美国最便利的连锁药店。他们时刻都在研究客户的购买行为和需求，历史上第一次将影像服务列入运营业务，此举大大方便了客户的日常需求。为了能够让客户更加方便的购物，在1978年CVS首创购物商场店中店的模式，让客户在购买日常商品的同时能够更加方便的购买药品。正是这种以客户为中心的经营策略，使得CVS能够吸引大量的新老客户群，同时客户能够保持高度的忠诚度，CVS的会员拥有4300多万，而美国的人口也就2亿多，相当于美国总人口的21.5％。

另外，为了满足客户的进一步需求，即“一站式”购物，CVS不断丰富自己的产品结构，从美容护理产品到大众化的日常商品的提供，从单一产品到多个同类产品的产品线，无一不是以客户为中心的经营策略的体现。

2、规模迅速而稳健的扩张

从CVS的发展史可以看出，CVS前期通过自行开店的速度是比较缓慢的。CVS通过7次大大小小的收购行动使得门店数量达到全美第一，但CVS在收购其它药店后迅速整合资源统一形象统一管理，使得CVS的所有门店保持统一的经营策略和赢利模式。1997年，CVS收购拥有2500家门店的Revco公司是其药品零售连锁业历史上规模最大的一次收购。这一收购塑造了一个全新的CVS公司，并成为药品零售连锁业态的大变革，CVS公司获得了突破性进展。要战胜强大的对手，要树立百年品牌，规模迅速扩张是必备条件之一。

3、保持稳健的利润率

从2001年到2005年的财务分析，不难发现CVS的赢利水平是相当的稳健。四年纯利保持3%，毛利以稳定的速度增长，保持在26％左右，市场销售与管理费保持在相应比例不变的情况下完成销售额的稳定

增长，这是一个企业是否能够长期发展的最基本条件，失去利润将无法取得进取的源泉，过高的利润率将会导致企业的顾客大量流失。

4、合理的自有品牌规划

在2005年CVS的连锁门店约5500家，而其自有品牌的商品数量仅为1900个！而且每个自有品牌也一定是高品质的产品，也就是说CVS的自由品牌等同于畅销品牌、等同于强势品牌。而我国的某些连锁药店在进行自有品牌规划的时候忽略了高品质、忽略了产品结构，自有品牌不能成为畅销品牌、强势品牌，这将导致自有品牌的产业链在某一时刻可能崩盘。

5、与供应商捆绑发展

CVS在发展的过程中始终注重与供应商的合作关系，并有效的利用供应商的营销资源和人力资源。利用制药企业的学术资源对CVS药店的药师、店员培训，对产品的销售与市场推广赋予更专业的内涵。

6、国家宏观政策的引导

美国是医药分家的国家，CVS的处方药销售占据了公司销售额70％高额比例，正是得益于国家宏观政策的引导。中国连锁药店每年可收集到的处方单远远低于美国的比例。2005CVS处理过的处方单多达4亿多张！这在我国是不可想象的。因此，没有国家的宏观调控，如果CVS拿不到这4亿张处方单，我们可以想象一下，处方药相当250多亿美金的销售额将不复存在，美国连锁药店的规模也就不足为道了，美国连锁药店的发展也会很难很难！启示

之所以要谈CVS，是由于它能够通过43年的时间在Walgreen强大竞争对手的压力下成为销售额第二、门店数量第一的美国连锁药店，这是值得学习和参考的。要知道Walgreen可是百年老店啊！我想在是否值得中国药店值得学习方面主要有：

1、真正的会员服务：ExtraCare会员系统，4400万会员不是中国可以想象的，按5500家门店计算，平均每家门店有8000人。不仅提供会员打折服务还要其它增殖服务，个人购药品类管理、积分换购礼品、额外提供多次商品票据打印服务等。

2、自有品牌规划：5500家门店的大连锁的自有品牌数量只有1900个，不超过品类的20％。而国内的海王星辰1000家门店，却有1000多个自有品牌！达到品类的50％以上。此外CVS的自有品牌就是畅销品牌强势品牌，真正的老百姓心中的品牌，而国内的自有品牌大多数非名牌产品，质量相对低劣，但价格空间超过100％！这在国外是不可想象的，通常也就是50％。

3、门店布置：前店后店之分，前店主要是拜访OTC和百货类商品，而百货类商品也是强势品牌，柯达胶卷、国际品牌的美容护理产品等，后店就是专业药店销售处方药。国内也分处方药与非处方药和大众化商品的

摆放，但国内的大众化商品的品类不够强势，大多数是一些利润很高的保健品等，这虽然能够弥补利润的不足，但从长远来看，不利于国内连锁药店的药店品牌发展，无形中降低了连锁药店的品牌价值。

4、店内诊所：目前CVS、LONGS、TARGET等连锁都在开设店内诊所，由于诊所具有非常高的信赖性，老百姓愿意在诊所处得到简单便利的服务，通过诊所开处处方，直接在药店购药。中国连锁药店应该考虑在符合国家宏观政策的情况下考虑解决处方来源的问题！国内医药75％的销售量来自医院，在这个大前提下，导致连锁无法得到较大的发展，但通过诊所的方式，可以在一定的范围内缓解处方来源不足的问题。要知道CVS的70％销售就是处方药。

5、如何在竞争对手压力下取得成功：不断的创新包括经营策略和战略，才有可能得到发展，非常规运作，大规模扩张，规范的整合资源，收购后统一品牌与细化管理等等。

第三篇：药店经营自查报告

自查报告

一、企业概况

本企业成立于2013年3月，是一家个体药品零售企业。本企业以gsp为准则，编制并完善企业质量管理体系。

目前本企业员工4人，其中药师2人、药士1人，药学专业技术人员占总人数的100%。药学技术人员配置能适应药品经营质量管理的要求。

二、gsp组织人员机构

企业设置企业负责人、采购、养护员、仓管员为xx；质量负责人为xxx；质理管理员、验收员为xxx；审方员为xxxx、xxx；营业员为xxx、xxx明确专职质量人员的质量责任。

三、人员与培训

为了不断提高全体员工的专业技术素质，制定了学习培训计划，定期的组织全体员工学习药品管理法律法规和专业技术知识，每六个月进行一次考核，并建立培训档案。

四、设施与设备

本企业根据新版gsp要求配备了电脑及符合相关管理要求的药品进销存管理软件，在营业场所配置了检测温湿度的设备，现备有温湿度计、空调。并配置了防鼠、防虫、防火设备等。营业场所清洁、明亮，营业货架、柜台齐备。

五、药品进货、验收管理

根据《药品管理法》和《药品经营质量管理规范》等有关法律法规要求，对购进药品进行质量与合法资格的审核，并索取加盖企业公章的药品gsp认证书、药品经营许可证（批发）和营业执照复印件，委托书应明确规定授权范围和授权期限；药品销售人员的身份证复印件；购进进口药品，向供货单位索取《进口药品注册证》、《进口药品检验报告书》复印件，并加盖供货单位质量管理机构的原印章；进口药品应有中文标识的说明书。对首营企业和首营药品实行审核制度。企业建立了药品购进台帐，台帐真实、完整地记录药品购进情况，做到票、帐、物相符，再根据相关程序录入电脑做好各项基础工作。

验收管理：验收人员对购进的药品，根据原始凭证及税票，严格按照有关规定逐批检查验收并记录。主要检查验收的药品是否符合相应的外观质量标准规定。（1）外包装是否牢固、干燥；封签、封条有无破损；外包装是否注明通用名称、规格、生产厂商、批准文号、注册商标、批号、有效期。对于特定储运标志是否符合药品包装要求。（2）内包装每件中是否有产品合格证，容器是否合理，有无破损，封口严密是否合格，包装字迹应清晰，品名、规格、批号等不得缺项；瓶签要粘贴牢固。（3）药品标签说明书上明确印有药品的通用名称、成份、规格、生产企业名称、批准文号、生产批号、生产日期、有效期等。标签或说明书上还应有适应症或功能主治、用法用量、禁忌、不良反应、注意事项以及贮存条件等。（4）验收进口药品其包装的标签以中文注明名称、主要成份以及注册号，有中文说明书，并附有《进口药品注

册证》、《进口药材批件》和《进口药品检验报告书》，并加盖供货单位质量管理机构红印章的复印件。及时收集药品不良反应情况，出现不良反应马上上报药监部门。

六、药品储存、养护与陈列（零售）管理。

我企业在始建时就严格按gsp要求，高标准地营造了储存及陈列环境，按市局最新标准装修了营业区，做到了营业场所宽敞明亮。购物方便，标志醒目，根据经营情况和gsp的要求，对药品进行了分类。并根据药品性能和性质进行了分区，分类、实行了色标管理，将仓库划分为待验区（黄色）、合药品区（绿色）、不合格药品区（红色）和退货区（黄色），做到了药品与非药品、外用药与内服药分区存放，做到了便于操作、防止差错、污染事件发生。添置了货架，温室度仪，避光设施（窗帘），防鼠设施（门缝密封）达到了“七防”（防尘、防虫、防鸟、防鼠、防潮、防霉、防污染）要求。安装了符合照明要求的照明设备。营业区都置有空调可保证合适的空气湿度和温度。在工作中按照本店的“药品储存、养护与陈列管理制度”进行管理，如药品与非药品分开陈列、非处方药品与处方药分开陈列、内服药与外用药分开陈列等“四分开原则”分类陈列，含麻黄制剂类特殊制剂专柜陈列，并标明警示标语，拆零区专柜配备相关拆零工具。另外每天上下午测量营业区及库房的温湿度，出现不符合要求时及时采取措施进行调控；每月定时对库存及陈列药品进行养护检查，并按要求记录等等。这些措施能够确保药品的储存质量

七、销售与售后服务

为了给消费者提供放心的药品与优质的服务，企业对从事药

品零售工作的营业员，进行业务培训考核。销售药品，针对顾客要求所购药品，核对无误后将药品交与顾客，并开具销售凭证，同时详细向顾客说明药品的服用方法及禁忌等；在营业场所明示服务公约、公布监督电话和设置顾客意见簿。对顾客的评价和投诉及时加以解决，对顾客反映的药品质量问题，认真对待，详细记录，及时处理。

八、计算机软件系统

计算机系统为国内知名大公司。相关模块符合新版gsp应用要求，每天对库存量自动提醒，每月对库存近效期产品可做催销提醒，到期企业及到期药品自动限制相关采购验收销售等活动，对含麻制剂可自动进行限量及登记姓名和身份证销售等。

九、自查情况

我药房成立自查组，由xxx带队、质量负责人主抓，对本店实施gsp管理情况进行自查和整改：

一是对有关档案、记录进行科学地归纳和整理；二是对货架上销售标签规范填写；三是对店面卫生重新打扫；四是对分类管理的情况进行进一步检查并规范。通过自查自纠活动gsp管理水平得到进一步提高。

通过gsp自查，我们认为已初步达到标准要求，现提出认证申请，欢迎各位领导前来检查指导。

xxxxx大药房

2014年7月9日篇二：药房自查报告

xxx药房自查报告

根据《药品管理法》、《药品经营质星管理规范》等相关法律法规及规章制度的要求，保证我门店所经营药品的质量合格、使用安全，我门店药品经营的相关环节进行自查，其自查情况如下：

一、人员管理情况：

1、按照经营药品的相关法律法规及规章制度的要求，我们店建立以企业法人xxx同志为主要责任人、以质量负责人xxx同志为主的质量领导小组，同时各门店设置有养护、质量管理专职人员，门店共有3名员工。

2、根据药品相关管理法律、法规对企业员工的培训要求，门店质量管理负责人每年制定年培训计划，并按计划对门店员工进行法律法规及专业知识的培训，同时建立培训档案。

3、为了保证门店所经营药品的质量安全，每年对直接接触药品的营业人员及质量负责人进行一次健康体检，并建立其健康档案。

二、设施设备情况：(转载于:药店经营自查报告)

1、按照经营药品的相关规定及要求，门店经营面积万扣平方米，店内严格实行色标管理，标志明显。

2、门店内干净整洁、干燥、通风良好，周边无污染源，店内配置有适宜药品储存的设施设备：空调1台、灭蚊灯1盏、老鼠夹4个、温湿度计1个。

三、质量管理情况：

门店建立有不良反应监测报告制度和质量跟踪检查制度，如有不良事件的发生，质量负责人按相关质量管理制度进行跟踪、记录并建立质量档案。

四、销售管理情况：

1、门店严格按照依法批准的经营范围和经营方式从事经营活动，无擅自变更经营场所、质量负责人等许可事项，未降低经营、储存条件。

2、严格按照药品经营的相关法律法规及规章制度的要求进行药品销售。

以上是我门店对药品的整个经营环节中的自查情况，已基本符合《药品经营质量管理规范》等相关法律、法规及规章制度的要求。

xxx药房

xxxx年xx月xx日篇三：药店经营自查自纠报告

药店经营自查自纠报告：

淮北市食品药品监督管理局

收到【关于印发全国药品声场流通领域集中行动】的通知本药店更加重视，根据国家食品药品管理法和gsp管理规定，认真进行自查自纠汇报如下；

加强领导组织涉药人员集中学习，领会文件精神，按照【中华人民共和国药品管理法】等相关法律，法规，守法经营

在经营方式范围方面，没有超越范围经营，本店所有药品都在合理规定范围内，没有属国家严禁禁止销售的药品。统一从公司进货，不从非法渠道购进药品，确保药品质量，不经营假。劣药品 3 职员与培训，全体人员经淮北市食品药品药监管理局培训后，特定店员培训计划，对员工进行【药品管理法】【质量管理制度】

【业务知识 】等有关法律法规和规章制度培训，建立员工教育档案。4 设施，设备的养护，陈列和储存，如湿温度计的调节，计量进行检查，空调的排风除湿，蚊蝇灯的清理。冷藏柜的养护。按日期做好养护记录

药品的养护，进货验收和养护，根据验收和养护的专业培训。对药品的规格，剂型，生产厂家，批准文号，注册商标，有效期数量进行检查，标签说明说及相关文件检查，并做好记录，药品的分类摆放，如发现处方药与非处方药不标准，及时改正，药品养护和检查在10以上，并做好记录。

药品销售与服务，药店以质量服务第一，销售人员健康检查

合格持证上岗，营业时对客户热情，佩戴胸卡并有姓名和服务。介绍药品不要误导消费者，对消费者说明药品禁忌，注意事项。本店售出药品，按有关规定售出药时，必须凭执业药师或职业药师助理开具有处方才出售处方药。

销售处方药品，特殊药品时必须凭处方销售，并做好处方药销售登记，药师不在岗时停售处方药。

总之，通过这次检查，我们对工作的问题以检查为契机，认真整改努力工作，将严格按照市局指示精神领会文件的宗旨，让顾客满意，让每个人吃上安全有效放心的药，药店全体员工感谢市食品管理局的领导对工作的认真。特此敬礼

特此报告

淮北市淑梅大药房

年 月 日篇四：零售药店自查报告

*** 零售药店自查报告

接你处的通知，市三力药业公司及时开会传达布置工作，要求我们下属各经营企业在本部门内部抓紧开展自查自纠工作，对照国家食品药品监督管理法和gsp管理的规定，严格自查，并根据各自的情况写出自查报告。我们三力药业五部按照要求，认真进行了自查，现将自查结果汇报如下： 我们接到通知后，全体员工行动起来，在我部负责人的带领下，对门店内部进行了全面的检查，检查用了一天的时间，最后我们汇总了检查结果发现有如下问题：

1、门店提示、警示顾客的牌子老化，失去美观了。我们及时进行了更改,现在已经更换了新的警示牌。

2、整体药店卫生还可以，但有些死角卫生打扫不够干净。比如各柜台的最下面一格，里面卫生打扫不彻底。当场对售货员进行了批评教育，并要求他以后一定改正。

3、近效期药品没有及时关注，以至顾客看到时才发现了问题。以后一定认真进行陈列检查。

4、温湿度记录书写不够规范，字体有的潦草看不清。

总之，通过这次检查，我们发现了我们工作中存在的这样和那样的问题。我们一定要以这次检查为契机，认真整改，努力工作，把我门店的经营工作做的更好，让顾客满意，让群众真正用上放心药。

**篇五：药店自查报告

*****药店实施《药品经营质量管理规范》

自查报告

巴彦淖尔市食品药品监督管理局：

*****药店取得《药品经营质量管理规范》（以下简称为gsp）认证以来，始终坚持将gsp要求作为药店经营的行为准则，认真落实《药品管理法》、《药品经营质量管理规范》等法律法规，制定并严格执行各项质量管理制度和程序。药店原认证证书于2014年 月到期，需按照法律规定重新申请认证，现将药店实施gsp自查情况报告如下：

一、企业概况

***药店于20**年注册成立，注册地址*******，经营性质为****。《药品经营许可证》编号： 有效期**年**月**日-2014年 *月**日，《药品经营质量管理规范》编号： 有效期**年**月**日-2014年 *月**日。经营范围：中成药、中药饮片、化学药制剂、抗生素制剂、生化药品、生物制品。经营药品品种**种，2013年销售额达****元。

药店现有各类专业人员*人，其中企业负责人***，**学历,**药师；质量负责人***，学历***，***药师；经营面积**㎡，办公生活区域**㎡，设施设备齐备，经营场所明亮、整洁。

我店分别在****年、****年通过gsp认证检查，取得gsp证书。我店在此次申报gsp认证前无违规经营假劣药品的情

况，按照《药品经营质量管理规范》(卫生部第90号令)的要求，参照《巴彦淖尔市药品零售企业质量管理体系文件》组织有关人员重新修订了药店各岗位职责、管理制度和各项操作规程，完善了质量管理体系，提高全员参与质量控制的意识，依据要求，对计算机系统进行配备升级改造，规范了药店的经营行为。

二、gsp自查总结

本药店主要对照《药品经营质量管理规范》(2012年版)进行自查整改，在实际操作中，逐项进行检查，不符合的进行整改，符合规定的体现出药店的实际情况，经过自查整改，现在药店整体上已经具备申请认证的条件，现将自查整改和整改后情况汇总如下：

1、依法经营和诚信方面

药店自成立以来，一直依法经营，无违规经营行为，12个月内在当地监管部门无违规受到处罚情况出现，未销售过假劣药品。申办药店资料无作假，申请认证资料真实。2012年信用等级评定为，2013年信用等级评定为。（2013年严重失信的要简要说明原因，必要时当地药监局要出证明说明情况）

2、质量管理与职责落实情况

根据实际，由质量管理员***参照《巴彦淖尔市药品零售企业质量管理体系文件》修订了质量管理文件，包括职责、工作制度、岗位操作规程、各种记录表格，质量管理文件制定和实施基本符合有关法律法规和gsp要求，符合药店运行gsp实际。

本药店基本具有与经营范围和规模相适应的经营条件，按照经营范围和经营规模设定了包括组织机构、人员、设施设备、质量管理文件和计算机系统。其中，药店负责人***是药品质量的主要负责人，任命***为质量管理人员，具体负责gsp要求的15项基本职责和其他应由质量管理员负责履行的职责。同时任命了验收员、采购员、处方审核员、营业员等岗位工作人员，明确了工作职责。

3．人员管理

本药店从事药品经营和质量管理的人员符合有关法律法规及gsp规范的资格要求，且没有《药品管理法》第76条、83条禁止从业的情形。

企业负责人为***，女，&岁，本科学历，执业药师。是药品质量的主要负责人，负责药店的日常管理，保证质量管理部门和质量管理人员有效履行职责，确保企业按照《规范》要求经营药品。负责处方审核，指导合理用药，保证药店软硬件符合gsp规范的要求。

任命***质量管理员，男、&岁，中专学历，***专业，从事医药工作12年，有丰富工作经验，取得了**职称。

采购员、质量验收员、养护员、保管员***。中专学历，***专业，符合任职条件。

营业员：***，女、30岁，高中文化，经过上岗培训，有上岗证，从事医药工作3年。

培训情况：我药店制定了2013培训计划。药店负责人郭俊峰，接受了2013年的执业药师继续教育，且成绩合格。3人均接受了2013年巴彦淖尔市食品药品监督管理局的培训，且成绩合格，取得了相关的培训证书。2014年5月28、29日参加了市局的继续教育，除此之外，我药店还组织了人员利用业余时间进行了与药品经营相关的国家发布的法律、法规的学习。对冷藏药品、专管药品、拆零药品人员进行了专门培训，以上所有的培训均有培训材料和培训记录。通过有效地利用各种方式学习，业务素质得到了很大的提高。

体检情况：直接接触药品的工作人员有3人，按进行了健康体检，身体均健康，持健康证上岗。健康检查档案齐全符合要求。

本药店为每位员工购置了整洁卫生的工作服，严格制度管理，陈列区禁止存放与经营活动无关的物品，工作区域内无影响药品质量和安全的行为出现。

4．文件实施情况

按照有关法律法规及gsp规定，制定符合药店实际的质量管理文件，包括质量管理制度**项、岗位职责**项，操作

规程**项、档案**个，2013年-2014年记录和凭证齐全，通过自查，药店制订的文件对应满足gsp对文件形式、内容的要求，自查中还对文件进行了审定，及时修订文件**，修改**处，同时，对药店所有人员集中进行了制度的学习，一些重要制度上墙明示，确保了各岗位人员正确理解质量管理文件的内容，保证质量管理文件有效执行。按照要求，对药店相关的记录和凭证进行整理存档备查，实现了真实、完整、准确、有效和可追溯。通过计算机系统记录数据时，相关岗位人员按照操作规程，通过授权及密码登录计算机系统，进行数据的录入，保证数据原始、真实、准确、安全和可追溯。电子记录数据以安全、可靠方式每日备份。备份记录和数据的介质存放于安全场所。

5．设施与设备情况

经营场所、设施设备基本符合gsp要求。药店总面积**平米，其中经营面积达到了**平方米，经营区设有处方药经营区、非处方药经营区、医疗器械区、保健食品区，非药品区与药品经营区隔离，待验药品台、不合格药品柜设施按照规定设置，确保药品有足够的经营面积。非经营区设有办公区和卫生间。购置了满足药品经营和储存条件的设施设备，柜台17组，货架7组，配备了空调1台、冰箱1台、冰箱温度计1只、温湿度表1只、灭火器1个、粘鼠板1个等设施设备，其中计量设备已送技术监督部门鉴定合格。

第四篇：药店经营策划

药店经营策划方案

背景：

面对竞争激烈的医药市场，对于医药行业，特别是个体店要有自己明确的目标，这就需要拥有自己独特的营销策略，在营销方式，人员素质产品质量，药店管理等方面因素来打造企业品牌和提高市场占有率，最终达到盈利。

一，营销方式

1，价格回赠

购买一定金额的药品，会有折扣上的优惠，可根据金额的多少来大折，但最低折扣后的价格不能低于批发价。或者赠送免费体检卡，由本店邀请医师进行定期检查，这样的体检可针对年纪较大的客户即需要大量的营养品有需要药品治疗身体小毛病的老年人。当然，检查的重点主要针对老年人高发病。

2，会员制度

在本药店购买药物的顾客都机会获得会员的机会，这是一种对顾客信息的整合，了解顾客的特征，从而了解其需求，从而稳定客源的办法。积分可以换取礼品或生活用品，节假日还可以凭会员卡享受折上折的优惠（相当于批发价），促销活动除外。

3，送药上门与网上预购

送货上门服务主要对于保健器材等庞大的器械；够买达

到要求金额；或者是网上预购达到相应金额的客户。而网上预购则是针对销量比较火的ＯＴＣ药品或保健品，我们会为没一个预购的客户保留相应时间。这样做的目的主要是稳住现有客户增加客源建立良好的市场关系。４，套餐组合那种药和另一种药或几种的药搭配会效果较好，比如感冒症状的发烧咳嗽流鼻涕等，可能要吃消炎药，治疗咳嗽流鼻涕的药的效果就会更好。当然我们不能胡乱搭配给药。

５，广告推广

通过举办义诊或医药知识活动让消费者了解本药店的企业文化从而提升企业的形象，当然恰要的媒体宣传也是必须的，如在本地报刊上介绍本店的信息和营销活动，让更多人了解本地最新的情况，就像新浪微博被关注那种效果。

二，人员素质

１，医药知识的掌握，因为大多数来购药的顾客，更多的是对销售人员的一些资询与信赖，这要销售人员提供他们专业，科学的购药指导。更要符合国家对医药销售人员的要求。

２，销售技巧的掌握

要了解顾客在购药时的心理，以提供他们想要的药品，人性

化的服务。

３，良好的自身素质

销售人员因具有亲和力，性格乐观开朗，喜欢与人沟通，刻苦耐劳，积极向上，自信，具有学习的能力。三，产品质量

产品的质量是企业的立足之本，储存药品要符合药品特性来存放。总之就是严格按照GSP的条例来执行，确保本药店的药品质量。

四，企业管理

１，分工明确，制度严格。明确本药店的各种制度，各尽

其责。

２，销售业绩考核。每月安排固定的业绩任务，以竞争与

鼓励的方式来刺激员工更加努力的工作。

３，采购要做好进货渠道的安全，药品质量安全。做好药

品数量与日期的统计，保证不积货，不断货，不过期。４，在药店内的各个位置要安装摄像头，保证安全与方便

管理。

结束语：大家要有持之以恒的决心，认真实施的态度，严格的要求是本策划的最好支持，还有在以往的实践中吸取经验，确保企业的不断进步。

第五篇：浅谈药店经营分析

浅谈药店经营分析

——经营数据分析、店长管理技巧、店员培训

第一节药店经营数据分析

数据分析在药店管理中的作用

在高成本、高竞争时代，如何赢利？如何在未来不落伍、不被市场竞争所吞噬？成为众多众多企业老总、行业专家热议的话题。

就这个问题，我也有一些看法，零售连锁企业提升赢利能力的方向，是搞好四条主线的管理。这四条主线是：

l 品类管理

l 顾客管理

l 绩效管理

l 资金管理

商品是企业的核心，是企业赖以生存的基础。通过品类管理，实现高效的商品组合、高效的价格策略、高效的促销、高效的商品陈列，对企业赢利能力的提升，强调它有多么大的意义，都不为过。

顾客是企业发展之源，在现在的“以消费者为中心”的时代，企业对顾客的了解、对顾客需求的准确把握，对顾客的贴身服务，顾客对企业的满意度、忠诚度等等，将会成为考量企业生存能力、发展能力的标尺。

员工是企业发展之本，无论我们在商品管理、顾客管理方面想多少办法、出多少新招，都要由员工去贯彻落实。因此，通过绩效管理提升员工的主动积极性，提升企业绩效，是品类管理、顾客管理、资金管理的保障。

资金是企业的血液，资金使用分配是否合理、资金周转是否顺畅，如何将企业资金潜力发挥到最大，对于企业的生存和发展，非常重要，因此，搞好资金管理，是企业生存和发展的前题。

那么如何才能真正搞好这四条主线的工作呢？

答案是：精细化管理。

如果一个企业，在这四条主线方面都能做到细致入微，可想而知，这家企业的生命力会有多么强大，它在市场中将会处于什么地位。

精细化管理，我们谈论了很多年，很多企业也追求了很多年了。然而大家却面临这样的问题和困惑：

l 向哪个方向搞精细化管理？是全面开花？还是重点突破？

l 用什么尺度来衡量企业管理的精细化程度？

l 如何才能做到精细化管理？

l 精细化管理的高管理成本投入，与其带来的成果产出是否匹配？

我们现在可以明确精细化管理的方向，是重点突破品类管理、顾客管理、绩效管理、资金管理这四条主线。

如何以较低的管理成本，真正做到精细化管理呢？如何衡量和评价精细化管理的水平和成果呢？如何衡量精细化管理的投入产出比呢？

精细化管理的极致，是对每一个时段、每一件商品、每一个顾客、每一位员工、每一笔资金走向，我们都准确掌握、了如指掌。当然这是一个终极的目标，是永远达不到的。

我们所做的工作，就是尽一切可能，向这个终极目标逼近，更深、更宽、更细、更准确地把握每个时段、每个商品、每个顾客、每个员工、每笔资金的状态，并做出正确的管理应对。

借助现代化的工具，借助业务管理系统（进销存系统、财务系统）和数据分析系统，通过对商品进销存的数据、顾客消费数据、员工数据、财务数据进行加工、深入分析，是一条成本低、见效快、效果好的方法。笔者认为，这也是企业提升精细化管理水平的必由之路。

在精细化、数字化管理过程中，经营数据分析发挥着越来越重要的作用。

另外，我们从微观、落地的方面来看，数据分析是一个很好的管理分析工具，经营数据分析在我们提升门店业绩、寻找赢利点、快速定位企业存在的问题等方面，用数据分析的方法，可以发挥巨大作用。

了解消费者

前一段时间，在中国药店论谈上了解到，现在推行一种对顾客的分析方法：目视顾客分类法。

这个方法很简单，是这样操作的：我们要求门店收银员，在收银时，要抬头看一下顾客，是什么年龄段、性别、收入水平如何，是常顾客，还是新顾客，然后依据这个判断，在收银时输入这个分类码。这样顾客就与收银小票关联了。拿到这个数据后，我们用分析系统，就可以分析该店的顾客构成和消费习惯。

1、不同年龄段顾客客流；

2、按性别、年龄段、收入水平划分的客流量；

该店是一个社区店，根据商圈调研，我们知道，该店周边社区，老人构成约是３０％左右。

我们了解到该店目前的现状是：

１.该店做主推有一段时间了

２.客流持续下降

为此，我们判断由于通过简单的陈列主推，使得该店价格形象不太好（老人、中老年女性对价格、品牌较为敏感），从而引起顾客流失。

因此我们给该店提出第一个整改意见，是调整陈列方式：将品牌商品做黄金线陈列(3米内视线直视的地方,也就是说跟人眼睛平行的地方 称做黄金视线段)。

该店调整后的当月，客流同比增长５％（月中调整的），从数据上也证明了我们的判断。

主推需要由店员进行导购，最好是关联营销，而不是简单地放在顾客最容易看到的地方，这样，对品牌忠实的顾客将会流失。

如何做促销方案

作为药店来说，提高门店销售额的途径，无非是两种：提高客流量（购买频次）；提高客单价。

用数据分析的办法，通过对历史经营数据的分析，可以快速地找到促销点。比如我们看看如何找到提升客流量的点。

目前大家常见的做法,是做活动,搞卖赠。

与品类并不建立联系.这种方法虽然会有一些效果,但效果如何,投入产出比怎么样,可能都没有太大的把握。

商品结构分析:主动引进商品

传统粗放式的管理模式，在商品的引进，商品淘汰方面，很多企业处于被动管理的状态，主要表现在：

厂家上门推销商品时，产品部才真正启动商品引进工作，引进时凭经验、拍脑袋，比较盲目。

商品实在卖不动了，才自然淘汰。

这种粗放模式的结果，是模糊的、混乱的商品结构，隐性的利润黑洞，造成商品适销率低，商品淘汰率低，滞销时间长，企业资源（资金、货架空间、管理成本、人力资源、客户资源、企业品牌）浪费严重。

改变原来的被动引进、被动淘汰商品的状态，主动引进商品、主动淘汰商品，将会给零售企业带来更大的价值。

这里补充一下:如果是门店向总部要货,道理也是一样的。

同样,借助数据分析工具,在这方面可以做得更好。

在数据准备好的前提下，我们可以通过分析系统，进行商品结构分析和商品活力分析。分析的角度是从功能主治、价格带、销售性质、结算方式、商品贡献等来实现。

第二节药店店长管理技巧

作为药店的店长，如何让自己成为受员工爱戴的管理者？如何更有效地激发员工的工作士气？看似老生常谈的问题，很多店长却一直没能很好地解决。而曾在某大型连锁药店做主管，现在自己独立经营一家药店的一位人士，对自己多年来任店长的工作经验做了一番总结：“药店店长的角色就像一盒火柴，要想燃烧就必须靠外力来摩擦，自己一个人其实是无法点燃的，而店员就是助力店长燃烧的摩擦力。如果店长希望店员帮助自己不停地擦出火花，就需要适时激励他们。”他

如今就是依靠在大连锁药店总结出的管理技巧，在自己的一亩三分田里辛勤耕耘着。

表扬是员工的激情源泉

店长表扬员工可以有很多种不同的形式，从物质到精神鼓励都可以。他与其他店长不同的是，除了对优秀员工进行一些物质奖励外，他还很注重细微的精神褒奖，从在晨会上对优秀员工进行口头表扬，到亲自执笔给员工写感谢信；从鼓励自己的员工积极参加公司组织的各种活动，到与大家坐在一起开座谈会，表扬刚刚在公司参加知识竞赛凯旋而归的员工。用他的话说：“只要我的员工在工作中有一点的成绩，我就会不断地鼓励和表扬她（他）。因为在员工看来，即使是店长一次毫不起眼的表扬，对她们来说都会成为工作的动力。所以，如果员工心情愉快并毫无怨言地为我工作，那么我这颗光秃秃的火柴杆也就能燃烧起来了。”快乐是员工工作的动力

店员这份工作或许很微不足道，但从事这个行业的店员都希望自己能够在这种平凡中寻找到工作的乐趣。如果店长能够抓住员工的这一心理，不断激发出员工因工作中的成就感而产生的快乐，就一定会使员工保持较长久的工作热情。此外，因为店员每天面对相对比较枯燥的工作，时间长了，工作很容易从主动变为被动，店长如果能经常推陈出新地在店员中组织一些诸如郊游、聚会等有趣的活动，就会使店员忘却曾经的灰心和不尽人意，全情投入到工作中，期待着更多由这份工作带来的乐趣。

培训与沟通是员工进步的阶梯

现今这个时代，知识的更新速度很快，但药店的员工很多时候都没有时间和金钱去更新知识。如果店长能够为大家提供一个互相交流的沟通渠道，例如为店员的职业发展做出规划，经常开展各种专业知识的培训或为店员提供一些方便的学习机会，就会让员工感到自己并不是赚钱的机器，自己也可以在这里找到一种心理上的平衡。而店长创造出的浓厚的学习氛围，势必对药店的进一步发展在人力资源上提供有利的保障。

宽容也是店长爱的体现

“如果店长对待员工出现的错误没有一颗宽容的心，那么员工就会觉得跟着他很受罪。就像店长这根火柴虽然要靠员工来点燃，但不要忘了，划火柴的时候总有两种必然的结果——成功和失败。所以在错误面前，作为店长也要设身处地地为店员想一下，不要把错误都记在员工的头上。只有把„敢于失败‟作为企业的管理理念，才是合格店长具备宽容和成熟心态的开始。只有店长首先在工作中具备 „敢于失败‟的心态，才能让员工正视自己的错误，所以宽容对店长来说往往是好事，是一种变相的激励。”的确，失败是成功之母，如果没有失败的经历，也体现不出管理的成功。正像日本著名管理学家，松下幸之助所说：“如果你犯了一个诚实的错误，公司可以宽恕你，并把它视作一笔学费。但如果背离了公司的精神价值，就会受到严厉的批评直至被解雇。”

第三节店员培训 实效才是硬道理

培训是药品零售的基础培训之一，无论是生产企业还是零售终端本身都将其作为市场运营的的重要内容，然而，尽管店员培训日益得到重视且内容丰富、花样繁多，但很多却没有产生预期的效果（或者效果不能够持续），久而久之甚至成了流于形式的表面文章。其实，这种状况是对店员培训的认识误区和缺乏系统的规划使然，要想使店员培训产生实效，需要对其进行再认识，并针对性的加以规划，找到方法予以落实。

对店员培训的再认识：

要解决店员培训的实效性问题，需要在以下三个方面进行重新认识：

1、零售终端是店员培训的主体

从药品营销的发展上来看，终端价值的突显使生产企业（在国内主要是一些外资、合资企业）较早地把店员培训纳入到其营销管理的范畴内，但我们需要明确，店员培训的主体并不是生产企业，而是零售终端——生产企业对店员的培训往往只停留在本企业生产的产品上，有限的销售技巧培训也是围绕其产品展开，对店员能力在终端的促进作用是一个点，而终端店自己的培训则是一个面，是将生产企业的培训与零售终端自身的发展提升需要有效整合起来，从而能产生更大的作用和更好的实际效果。

2、店员培训不仅仅是为了增加销量

在以价值为基础的品牌化竞争导向下，店员是药品零售终端胜出的直接执行者和表现者，也是消费者实现良好消费体验的重要部分，因此，店员培训除承担着销售量提升的任务外，也必然要考虑零售终端自身的品牌建设和市场竞争问题，即需要围绕创造市场价值与消费价值进行长期的培训规划与设计，即摆脱零售终端的店员培训的混乱与随意状态，以累积性作用使效果提升，最终通过店员能力的提高增加消费控制力和零售终端自身的竞争力。

3、店员培训效果不理想的原因

店员培训效果不理想除零售终端缺乏主体意识和追求增加销量的短期效果形成的非持续性的随意因素作用外尚有以下几个方面原因，一是没有把店员个人利益与消费者利益、零售终端利益有效结合起来——得不到店员认同的培训效果可想而知；二是脱离实际、认识不清，意图把店员培养成全能的专家；三是培训内容不从店员日常遇到的实际问题入手、方式单一，且不能及时进行跟踪指导。怎样让店员培训产生实效:

1、统一利益，加强认同：

利益不统一与不认同是店员培训无法产生实效的首要障碍，这个问题不解决，其他的就都不能推进（推进后也很难产生效果）。零售终端可以将店员培训纳入到

对店员的日常考核和激励中，了解店员的实际培训需求，与其共同制定培训方案，将店员个人的物质利益、发展利益等与企业利益结合，打造与店员的利益共同体，有效地提升店员能力，使其在增加对企业认同的基础上认同培训，使店员对培训的参与由被动变为主动，进而进行文化的宣导，使培训在运营的其他层面产生更积极的作用。另外，零售终端也要通过品牌营销的实施把消费者利益结合进店员培训中来，通过培训增加消费控制力，将竞争由价格引向价值，把效果延伸到长期性的轨道上。

2、实际为本，抓住重点：

店员培训要以实际为本，即切实从店员需要的技能、技巧提升和态度转变出发，以灵活的形式结合零售终端自身的情况加以落实。如：对店员在实际工作中遇到的问题进行总结与剖析，并针对性的制定培训计划，根据常见病的用药和消费特点培训店员的相关知识和推荐、服务技巧，强化店员对利润产品和非利润产品的认识和在实际销售中的运用，与生产企业一起举办培训，将点的作用整合为面的作用等。此外，店员培训也要抓住重点，我们不一定要把店员培养成全能的专家，店员只要能用简练通俗的语言说出某一产品最核心的卖点及与其他同类产品的区别就可以了（解答不了的可以找职业药师），毕竟在店员的销售行为中，更主要的是对消费者消费过程的把握。

3、即时指导、密切跟进：

在店员培训中日常的指导与相互学习非常重要，零售终端要将店员每一天遇到的什么样的顾客，具有什么样的消费特征，店员在与顾客的交流中出现了什么样的问题，顾客为什么没有购买我们向他推荐的产品等问题逐一落实解决，充分发挥店长对店员的即时性指导作用和店员间的相互交流促进作用。同时，零售终端要安排相关的人员对培训内容的应用进行及时地跟踪与总结，以增加培训效果。这种通过长期的、有计划的培训与即时性指导与跟进相结合的方式也能够成为零售终端提升营销管理水平的重要工具，使店员培训不仅在销量提升上产生实效，更对零售终端的健康发展起到积极的推动作用。

店员培训，实效才是硬道理，它不在于场面有多大，参加的人数有多多，而是在于是否适合与能否产生实效。只有充分考虑到店员的需求，将店员利益、零售终端利益、生产企业利益和消费者利益结合起来，抓住重点、及时跟进、把握实效原则，才能实现零售终端增强消费控制力和对品牌塑造的积极作用，跳出在价格、促销上的恶性竞争，使各种营销活动在店员层面产生更有效的增强效果。(有情转载)