建设企业文化的4个重要环节（共5则）

第一篇：建设企业文化的4个重要环节

建设企业文化的4个重要环节

构建和谐企业，重点就是要建设企业文化。随着经济全球化以及科学技术的迅猛发展，企业对企业文化的需求越来越强烈，企业文化与企业定位、发展战略、制度确定越来越紧密。建设企业文化主要包含企业精神文化、企业行为文化、企业组织制度文化、企业形象文化等方面的内容。企业文化从其内部结构看，由里向外依次为精神文化、行为文化、组织制度文化和形象文化，这四个层次之间是相互联系、互为服务的。建设企业文化，一般通过以下四个阶段来完成的：调查分析企业环境；确定企业文化发展目标；采取具体措施培育企业文化；评价和完善企业文化。

一、调查分析企业文化现状

进入九十年代以来，企业组织越来越意识到企业文化对企业组织发展的重要意义，并通过建设企业文化来塑造企业形象。企业文化的研究已经成为管理学特别是组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点，企业文化研究也开始由理论研究向应用研究和量化研究方面发展。迈克尔·波特指出：“如果企业文化与竞争战略相适合，企业文化可以强有力地巩固一种基本战略以寻求建立竞争优势。企业文化本身并无优劣之分，它是获取竞争优势的一种手段，而不是目的。”。困此，研究企业文化，借助企业文化来提高企业的可持续发展和竞争能力是具有积极意义的。而做好企业文化现状的调查是具体到建设企业文化thldl.org.cn的第一步，对企业文化背景、思想观念、经营理念、制度建设等各方面是否符合企业的战略发展目标做出充分的分析，并最终对企业现有的文化形态进行准确的评价与判断。

二、确立企业文化建设的具体目标

企业文化建设目标的确立应立足于企业的现状，着眼于未来，企业文化建设的目标应该与企业的发展战略保持一致，应该具有企业的特点、行业的特点、主业的特点，并且浅显易懂，能为广大员工和社会接受。企业文化建设目标包括：树立企业精神或调整、重塑企业精神；确定对职工科学文化和专业能力的培养目标；提出企业形象应达到的水平；王荣——心理咨询诊疗师，精神科执业医师。会计学院心理辅导老师，中华培训讲师网高级讲师，现任天下伐谋公司高级合伙人、签约讲师。确立保障企业文化建设顺利开展的组织与制度的调整方案要达到的目标；规划企业各类文化活动的发展规模、水平以及相应文化设施的建设目标。企业文化建设目标源于现实企业文化，又高于现实企业文化，确立企业文化和谐企业建设目标的过程，是深化企业对自己认识，思考发展战略的过程。制定企业文化建设和谐企业建设的具体目标，需要考虑以下特点：

（1）行业特点。不同的行业，其生产经营活动差异很大，因此在长期的生产经营活动中形成的企业哲学、价值观和行为方式等，都会带有一定的行业色彩。

（2）企业特点。每个企业在规模大小、技术优劣、声誉好坏、效益高低上的差别很大，因此在生产经营活动中所遇到的问题和困难也各不相同。企业文化作为企业全体员工共同信守的价值观念，不应面面俱到，而应抓住本企业的主要矛盾，具有鲜明的针对性。

（3）产品特点。产品是企业员工生产经营的对象，与企业文化建设目标的关系非常密切，也最能引发出一系列联想。许多企业把企业文化目标与企业产品品牌挂钩，使员工感到亲切、形象，便于理解、认同和接受。

（4）市场特点。在现代市场经济条件下，任何一个企业都不可能满足每个顾客的需要。在确立企业文化发展目标时，企业必须考虑顾客群的特点，还需要关注市场特点来确定建设企业文化目标。

第二篇：建立一个“负责”的企业文化的4个步骤

建立一个“负责”的企业文化的4个步骤

当谈到管理公司以及服务客户时，你需要有信心，相信事情可以做好。但是如果你不建立一种负责任的企业文化，让你的员工和你本人能对自己的行为、后续行为和价值观负责，那么这可能很快就会开始影响你的公司业绩。

总部位于美国德克萨斯奥斯汀的咨询公司Miller Bedford Executive Solutions的联合创始人朱莉•米勒和布瑞恩•贝德福德说，建立一种负责任的企业文化是有助于公司长期成功的最重要的方面之一。朱莉•米勒表示，企业家不能独自完成这一切：你的员工必须了解他们如何为组织做出贡献，以及感觉到这个角色所代表的重要职责是至关重要的。在他们写的《没有责任的文化——WTF：解决方法是什么?》(Culture Without Accountability—WTF: What’s the Fix?)这本书中，他们讨论了在创业公司内部建立这样一个文化环境的四个关键要素。

你的员工“需要一个对你的期望值的绝对明确的认识”，布瑞恩•贝德福德说。如果你无法给员工解释公司的价值观和目标，以及你对每一个员工在每一项工作职能上的期望，那么要求你的员工理解你是很困难的。能够给出清晰的方向和建设性的反馈意见，是责任的起点。

仅仅分享了你的目标，并不意味着每个人都会立即“拥有”目标。这可能需要一些时间。你可能需要一个培训计划，以教会人们他们需要的技能，以及如何衡量他们自己的成功。奖励你想在公司内复制的行为也很重

要。而且，有时候，如果有员工特别抗拒改变或者不想适应责任转变，那么你可能就会需要“拔掉一些杂草”。

朱莉•米勒和布瑞恩•贝德福德推荐了S.I.S.反馈模式，使用这种模式你可以说明情况，解释影响，然后提出一种替代的行为。例如，向员工解释，他不断安排早间会议，但是他的下属仍然在开会时有迟到现象，这会影响生产力和会议成果。你可以提出一个建议，即给他们更灵活的上下班时间，要么调整会议时间以适应员工更实际的抵达时间。

责任应该是对公司每一个角色的预期。对员工表明你对每个角色和它所负起责任的预期，以及你是如何衡量成功的。当你给予员工这些工具时，他们就能够很好地理解自己的工作表现水平，并且也可以更好地对这些期望负责。给予定期反馈，使员工可以不断提高，但要确保他们知道你对每个人都这样做。

“当员工看到你在为了群体的利益而给予每一个人反馈，而不是只选择他时，这些反馈就会被更加公开地承认和接受。”朱莉•米勒说。如果你谈论他人的责任问题，但对自己持有不同的标准，那么你的话将会听起来不太像是实话。设定一个也限制你自己的工作表现标准，并且按照你想要公司里的人遵循的行为方式，来采取行动。当你达不到你的目标时，谈谈你是怎么改善的，并且继续实践你期望他人也这样做的工作模式。

在过去的这一年里，您是否实现了您的目标？

您是否对现状满意？

您是否对未来依然迷茫？

您是否感觉到可用资源有限？

您是否时常捉襟见肘？

您是否渴望快速的达成目标？

您是否渴望结交更多优秀的人脉？

您是否渴望您企业的利润爆发式的增长？

您是否想尽早财务自由？

您是否渴望成就非凡事业，让您的家族以您为傲？

中国6万亿万富翁，平均年龄37岁，95%白手起家！10年后，中国亿万富翁将超过30万人，其中有您吗？

世界第一名潜能激励大师安东尼·罗宾曾经说：梦想=格局—障碍。一个人事业的障碍不仅来自于外在,而且来自于内心。内心常怀恐惧、担心、焦虑、怀疑…并把身体内在大部分能量消耗在这些负面情绪上，这才是成功最大的障碍。

为什么我们人生无法突破 ？

为什么我们有计划没成果？

为什么我们找不到努力的方向和动力？

为什么有了好的赢利工具企业依然没有成功？

因为企业领导没有影响力

为什么有了影响力！还是不够理想呢？

因为领导缺少企业运营力！

为什么如此拼命工作却依然力不从心？

第三篇：建设工程项目管理的三个重要环节

建设工程项目管理的三个重要环节

摘要： 建设工程项目中有效的管理非常重要，文章阐述建设工程中，建设方在项目管理中应把握好三个环节：设计阶段的控制成本、协调技术管理及应急管理，使工程的经济、安全质量及进度不偏离立项计划，基本实现建设预期目标。

关键词：建设工程,成本,协调,应急

引言

在建设工程中，项目管理范围很广范，实务中需处理较多不可预见的问题，要求管理人员应具备相关的专业知识和综合协调能力。以下分别从设计阶段的成本控制、协调技术管理及应急管理等三个重要环节重点阐述建设方应如何有效实现对建设工程的专业化管理。1 设计阶段的成本控制

设计阶段是建设项目成本控制的重点和关键环节。尽管设计费在建设工程全过程费用中一般只占建安成本的1.5%～2%，但对工程造价的影响力可达75%以上，特别是扩初设计阶段对项目的经济影响更大。由此可见，设计阶段的投资管理对整个工程的成本控制是非常重要的。设计质量的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短，直接决定人工、材料及机械等的投入量。

在工程设计实例中发现，不少设计人员重技术、轻经济，随意提高结构的安全系数，造成一定材料浪费。因此，建设方应充分发挥和利用的技术知识，认真审核设计方案，及时发现问题并提出合理建议，以避免将设计缺陷带入实际施工中，造成不必要的经济浪费。针对当前普遍存在的设计不精、深度不够而致工程造价增加等不可预见的情况，建议可积极推行限额设计，以有效控制造价：

1.首先，按项目投资估算控制方案和初步设计概算，再用初步设计概算控制施工图设计和预算，使各专业在保证建筑使用功能及技术指标的前提下，合理分解对应的限额，把技术和经济有效结合起来;

2.其次，严格控制设计变更，使限额不轻易突破。因此，设计阶段时建设方应积极配合设计单位，利用同类建设工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，合理确定工程造价。协调技术管理

2.1“技术协调”的含义：

建设项目管理是指为完成建设工程这一特定目标要求而进行的一系列有计划、有步骤的控制与组织活动，其中涉及大量的协调工作，是建设项目管理的一项重要内容。我国常称协调为“结合部管理”，美国管理界称之为“界面管理”，其含义是：“主动调和相互作用的子系统之间的能量、物质、信息交换，以确保管理的效率”。协调的内容包括：人际关系、组织关系、资源供求、信息交换等方面，资源供求与信息交换协调可以统称为技术协调。本文是从建设方的角度，对项目管理中技术协调，尤其是技术信息协调的意义和有关方法加以阐述。

2.2“技术协调”的意义

2.2.1技术协调是目前建设项目管理的薄弱环节

对于项目建设程序的各个阶段而言，规划、设计、施工阶段自身有较完善的质保体系，有各自较为严密的标准、规范，但各阶段之间需要衔接，必然存在技术信息的相互流动。例如，施工单位对设计使用功能的理解，以及对变更的掌握;设计单位对于现场和施工动态情况的了解等，都依赖技术信息交流。项目管理的对象，即工程实体本身，是一个由众多的环节构成的系统，例如工序衔接和专业配合等，都存在技术协调的要求;项目的参与者，仅就施工阶段而言，各设计单位、技术服务单位、各分包商及材料、设备供应商，以及单位内部的各部门，少则十几家，多则上百家，存在复杂的相互交叉的技术协调问题。项目管理实践证明，技术协调失败引发的问题，如项目质量缺陷、工序重复致造价增大、部门互不配合使效率低下而影响整体进度等情况，屡见不鲜。

2.2.2技术协调中技术信息的重要性

技术协调是在各阶段间、工程各分部项目间，以及各单位间(简称各子系统间)传递技术信息。对于其中的部分子系统，这些信息有时作为施工的标准或依据，如最常见的是轴线与标高的传递，一旦出错其损失可想而知。另外，技术信息应被用作项目管理决策的依据和保障，例如项目各成员单位分别对施工现场中人、材、机的使用、调度及工序的相互衔接等技术信息情况需及时被准确掌握，若被错误或延迟地传递，往往使管理者错误判断，作出不利项目推进的指令。错误指令一旦下达，将在相对封闭的系统中持续作用，并引发其它子系统的连锁错误反应，直至出现严重后果时才被发觉，具有隐蔽、累积和扩散等特征。

2.2.3技术协调在项目管理中的作用

由于技术协调提供工作的依据、标准和保障，其责任和作用重大，因而它成为项目参与者索赔与反索赔的重要参考内容。在项目管理实践中，因忽视技术协调而招致损失的教训是惨痛的。

2.2.4技术协调是建设项目管理的经常性工作

技术协调的重要性，不仅体现在其产生的作用上，也体现在其经常性上，这是建设项目的特殊性使然。建设项目不仅具有一般项目的“一次性”的特点，还有实施周期长、目标系统化和行为主体多样化等特点，因而技术协调对于建设项目管理而言，其意义超出一般的控制方法。

2.3技术协调方法浅析：

项目管理实践表明，技术协调失败有以下几种类型：A.信息未能传达;B.信息发出方表达错误或表达模糊;C.信息接受方理解出现偏差;D.信息与现实不符。

为避免出现以上情况，应从项目管理的组织结构、制约机制、协调程序和协调形式等方面采取措施，以下分别论述：

2.3.1建立科学的项目管理内、外部结构。项目管理组织是项目所有参与方的组成形式，其结构决定了技术协调工作的性质和工作量。一方面，项目在可局部分包时应适度，避免不合理肢解工程的做法。专业分工细化是建筑业发展的一大特点，是必然趋势，因为这样可以从根本上提高局部工程的质量，降低成本，但是不少业主把工程分得过细、插手过多，无形中使“结合部”迅速增加，给协调工作带来困难;另外，设计图纸往往在涉及专业公司分项工

作时不够详细，而能反映相关情况的参数一旦被承包人错误理解，将会引发衔接的问题，如土建或装饰分部工程中的轴线、标高，以及竖向对齐、横向交叉等工序将出现问题。

2.3.2项目管理结构的合理与否，应充分考虑业主自身的协调能力。例如，工程的材料、设备是由施工承包人负责，还是自行采购，业主应根据工程具体情况、自身管理能力及经济方面加以综合考虑。指定过多的供应商，将涉及众多的诸如技术考察、选型、商签合同，以及指定供货的时间、数量、地点、组织有关单位验收等环节。相比较由施工承包商负责材料、设备供货而言，虽然单从费用方面考虑是节省了，但却增加了大量的技术协调工作，客观上违背了集约化原则;同时，如果开发商由于技术力量等原因出现协调失误引起损失，就更加得不偿失。

2.3.3项目管理组织的内部分工方式也影响着技术协调的效果：一种是把人员按区域分工，例如按楼层或栋号分工，可以提高管理人员的责任意识，避免扯皮现象，但对特定区域而言，各项事务是多头协调、多头管理，重复工作较多;另一种是职能式分工，即针对具体事务的分工，这种方式对特定事务的管理力度大，但各项事务在某区域内的协调问题，需要经理人员做大量的工作。总之，项目管理组织的结构，应根据项目的具体情况决定。3 应急管理

3.1应急管理对于整个建设项目的作用非常重要，极具必要性。从当今建设项目的现状分析，建设市场环境、施工质量、技术创新、成本上涨等因素都将为工程带来风险，如果不能及时防范风险则会形成项目危机。从本质上讲，工程风险就是指在工程建设中所发生损失的不确定性。每一项工程的投资都巨大，一旦出现风险而发生的损失也将是非常巨大的，因此，必须对工程风险加强管理，尽早防范。应急管理就是建设方在总结以往处理危机经验基础上，对危机处理的系统化和对危机的超前应急反应。

现今，在建设项目规模不断扩大、技术难度和复杂系数不断加大、参与单位不断增多等的市场环境下，建设方正面临新的挑战，建立应急危机预替机制，实施应急管理已显得日益迫切。

3.2项目工程中的危机有其外因性，即工程与环境密切相关、与政治经济自然环境密切相关，其中环境是产生风险的主要因素。项目环境风险最常见的有：政治风险、法律风险、经济风险、自然灾害风险、社会风险等。

3.3应急管理的关健是通过平时的细致工作，将危机化解、消灭在萌芽阶段，这也是建设方危机管理的核心内容。风险的承担者应对不同的风险有分不同的应急预案，做好风险评估和控制。

首先，对项目工程的风险因素进行合理分析，如在项目的可行性研究阶段进行风险评估，考虑建设所需技术的难易对工期和成本的影响后，回避风险大的项目;或者可采取合作管理的形式共同承担风险，项目的大部分由多个部门共同合作，有利于风险的分担。此外，在施工组织或工艺操作上选择可控、有替代技术的方案，以减小风险的产生。

其次，应加强预警机制，成立应急危机处理小组，做到快速响应和及时协调。项目的实施过程中，须不断地收集和分析各种动态信息，捕捉风险的前奏信号，及早谋划应急预案和优化风险应对策略，抵御风险的发生。

最后，可学习其它项目的先进应急管理方案，如转移风险是工程应急管理对策中最常用的措施之一，其中的工程保险和工程担保是风险转移的两种常用方法。

结束语

上述三个方面是建设方在建设工程管理中的关键环节，而这三个节点并非是孤立存在，是应与组织、技术、经济、合同等其它各个环节紧密相连、互相渗透的。建设方只有牢牢控制好这些环节，才能真正实现高效的项目专业化管理。

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第四篇：如何建设企业文化（本站推荐）

如何建设企业文化

浏览次数：648次悬赏分：0 | 解决时间：2011-8-17 15:47 | 提问者：落落1988

问题补充：

与地域文化结合在一起

最佳答案

企业文化实际操作

卢梭在《社会契约论》中定义文化：“文化是风俗、习惯、特别是舆论”。“企业文化则是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则”。

建设企业文化，实际上就是要重新审视企业所遵循的价值观体系,根据长远发展战略重新建立起一套可以共享传承，可以促进并保持企业正常运做以及长足发展的价值理念、思维方式和行为准则。企业文化实施三步骤

一、企业文化的诊断

诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。

二、企业文化的提炼与设计

第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。

第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；

第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。

第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；

第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。

三、企业文化的强化与培训

首先，对全体员工进行企业文化培训。

其次，树立和培养典型人物。

再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。建设方法

1、晨会、夕会、总结会

就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。总结会是月度、季度、部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。

2、思想小结

思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。

3、张贴宣传企业文化的标语

把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。

4、树先进典型

给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。上述的这些行为都是很难量化描述的，只有具体形象才可使员工充分理解。

5、网站建设

网站上进行及时的方针、思想、文化宣传，企业网站建设专家米粒文化CEO指出，寻找专业的跟企业文化相关的网站建设公司进行，更符合、更贴近公司的企业文化。

6、权威宣讲

引入外部的权威进行宣讲是一种建设企业文化的好方法。

7、外出参观学习

外出参观学习也是建设企业文化的好方法，这无疑向广大员工暗示：企业管理当局对员工所提出的要求是有道理的，因为别人已经做到这一点，而我们没有做到这些是因为我们努力不够，我们应该改进工作向别人学习。

8、故事

有关企业的故事在企业内部流传，会起到企业文化建设的作用。

9、企业创业、发展史陈列室

陈列一切与企业发展相关的物品。

9、文体活动

文体活动指唱歌、跳舞、体育比赛、国庆晚会，元旦晚会等，在这些活动中可以把企业文化的价值观贯穿进行。

10、引进新人，引进新文化

引进新的员工，必然会带来些新的文化，新文化与旧文化融合就形成另一种新文化。

11、开展互评活动

互评活动是员工对照企业文化要求当众评价同事工作状态，也当众评价自己做的如何，并由同事评价自己做得如何，通过互评运动，摆明矛盾，消除分歧，改正缺点，发扬优点，明辨是非，以达到工作状态的优化。

12、领导人的榜样作用

在企业文化形成的过程当中，领导人的榜样作用有很大的影响。

13、创办企业报刊

企业报刊是企业文化建设的重要组成部分，也是企业文化的重要载体。企业报刊更是向企业内部及外部所有与企业相关的公众和顾客宣传企业的窗口。

第五篇：如何建设企业文化

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Ⅰ.制度：被动的感应

那么，究竟如何建设企业文化呢？如何让所有员工的意识都朝向同一个方向，而且是我们希望朝向的那个健康的方向呢？企业文化是什么？一定是意识。那么，只有你的制度触及到了意识，才能真正起到效果。

制度是第一个层次的文化建设手段，它能让人产生一种被动的感应。

Ⅱ.环境：被动的心理

文化建设的第二个层次，叫做：环境。她可以由制度转化，但也可以自己形成。我们再来分析一下，人接受外界信息，第一个层次是什么？对，是刺激感应，自然会有一种条件反射，这是制度能够达到的。那么比这个层次更深的是什么？对，是人的心理。这个层次，人能够做相对比较复杂的思维。那么，环境对文化的作用就能达到“心理反应”的层次。比如，在一个特别干净的街道上行走，即使你为找不到一个垃圾桶而发脾气，你也不会随地将手中的废纸扔掉。

这就是环境的作用，能够让你产生一种被动的心理。

Ⅲ.激励：主动的意识

企业文化实际上是一种独特的、统一的意识，我们可以通过制度和环境两种手段来实现企业文化向管理者所希望的方向建设。那么，制度能够让人产生一种被动的感应，她能解决的是把人们方向错误的意识纠正过来，环境能够让人产生一种被动的心理，在意识基本正确的前提下，能够进一步促进你更加靠近统一的正确方向。那么，还有没有更深层次的动力和手段，能够让正确的方向更加正确呢？

人在接受外界信息的时候，第一层次是感应，对应的是制度；第二层次是心理，对应的环境；还有第三层次，就是意识，对应的是特殊的动力和手段——激励！而激励就是让个体意识产生主动性唯一的，也是最有效的手段。

如何激励！对人的激励可以分三个层次：关注——重视——认可。

⑴、关注：

这里讲一个小李的故事，我们公司的总部在北京，在沈阳我们刚刚成立了一个分公司或办事处，显然，不管是人员还是办公环境都不如北京总部，那么，这时，对于沈阳分公司在当地新招来的员工小李来讲，他会觉得进了一个什么样的企业？

不就是一个小破楼嘛？不就是那么十几个人嘛？

是这样吧，我们就以“日记”为例。当这个新员工上班后，按公司要求写了篇日记。第二天，他发现不仅分公司的直接领导阅读了他的日记，而且，北京总部的大老板、二老板都看了他的日记，而且，他还能清楚的查看到，大老板是昨天夜里11点30分看的他的日记。这个时候，这个小李会是什么感受？

大家说这个小李今天会坚持写日记吗？

是的，当然会写。不过，让小李更惊奇的是，一连几天，几周下来，不仅是分公司直接领导天天在看他的日记，而且，北京总部的老板们也都坚持看他的日记，还看好几遍。这时，小李还会觉得自己只是进了个小破楼吗？

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讲到这，我想问一下各位，大家觉得这个小李会在日记里写些什么？

是的，肯定是工作流水，今天都做了些什么。而且，一定会让领导看到自己今天干了很多，干得很漂亮。

这样一来，大家说这个小李上班的时候会是什么状态？一定的主动的，积极的。

那么，这是为什么呢？

是的，是“关注”。人都希望被关注，尤其是被核心领导关注。尤其是新员工，这种“被关注”的满足感所带来的激励是非常明显的。只要你能坚持给予“关注”，你就能做到持久激励。

⑵、重视：

关注只是激励的第一个层次，第二个层次是重视。

我们再接着讲沈阳小李的故事。几个星期过去了，慢慢已经熟悉了公司的文化和业务，对很多事情也都有了自己的看法，自己的感悟，自己的困惑，自己的建议等等。那么，这些看法、感悟、困惑、建议，他会不会写进日记呢？

确实，不一定。每个人的性格是不一样的。可是，突然有一天，他在看自己日记的时候发现，他一直想说但不敢说的困惑，老板直接给他做了解答，还有特别贴心的鼓励和指导。要知道这是北京总部的老板给我小李一个人写的贴心话呀。

小李会是什么感受？

第一反应一定是惊讶，我刚来几个星期，不仅没见过面，连电话都没打过，而且这么老远，老板是怎么知道我在想什么的？

第二反应肯定是感动，总部的老板这么重视我小李，他那么忙，还抽出时间来指点我。而且，这些话就像是经过长期交流的朋友说出的知心话一样，他还鼓励我。要知道，这些话，不是随便就能说出来的，要是对我不了解，对我近期的工作不了解，他是不可能写出来的。老板一直都在关注我呀！

大家想想，小李今后会怎么样？以后在日记里，小李会不会写上工作感悟、困惑、建议呢？一定会吧。小李的工作会不会更加主动，更加积极呢？一定会吧。

这就是“重视”的效果。

⑶、认可：

要想更大程度上激励我们员工，更大程度上激发员工的创造性和主动性，光靠“关注”和“重视”还是不够的，尤其是针对那些进取心很强的员工，必须在适当的时机给予他们充分的“认可”，这是激励的第三个层次。

当我们小李在沈阳积极努力的工作，不断的提出自己的想法和建议以后，得到各个老板不断的指点和肯定，在他身上就必然会产生一种与我们企业文化的目标方向非常接近的意识表现，这时，我们管理者就一定要抓住这种机会，不仅对这种意识表现进行适当的引导和评价，还要将这个意识表现作为“榜样”在全公司进行表扬。

这个表扬不仅能让小李清楚的看到，而且还能清楚的看到哪些人看了，几点几分看的。这种“被认可”的满足感会给小李带来什么？他一定会更加努力，更加主动的朝向老板指引的那个方向靠近吧！这是什么？激励所产生的“主动的意识”！

而同时，那些被要求学习小李日记的人会是什么感受？虽然没有小李那么强烈，但一定也会更加清楚老板指引的方向了吧。一定也会在不同程度上增强“主动的意识”了吧！

所以，激励是意识层面的文化建设手段，她能够让人产生主动的意识。

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