管理学原理与方法题目（精选5篇）

第一篇：管理学原理与方法题目

一、管理概论

1、何谓管理？管理的基本特征是什么？

管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动调。管理的最基本的特征是：1：管理的载体是一个组织2：管理的基本对象是人3：在管理的资源配置中，人才是第一资源。4：管理的任务：在一般意义上讲，它是通过采取某些具体的手段和措施，设计、营造、维护一种环境，包括组织内部和外部的环境，使所有管理对象在特定的环境中，做到协调而有序地进行活动。

2、管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？

计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织：一是为了实行计划而级进行组织结构的设计。二是为达成计划目标所进行的必要的组织过程。组织目标决定着组织的具体形式和特点。领导：领导职能是指组织的各级管理者利用各自的职位权力和个人影响力去指挥与影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。控制：控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。创新：创新职能与上述各种管理职能不同，它本身并没有某种特有的表现形式，它总是在于其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

各项管理职能的相互关系：每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。

3、分析管理二重性的基本内容。

管理二重性，是指管理的自然属性和社会属性。一方面，企业管理具有同社会化大生产和生产力相联系的自然属性。另一方面，管理是人类的活动，而人类生存在一定的生产关系下和一定的社会文化中，必然要受到生产关系的制约和社会文化的影响。企业管理又具有同生产关系和社会制度相联系的社会属性，执行着维护和巩固生产关系的特殊职能。管理自然属性是一种不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变的客观存在。管理之所以具有自然属性，是因为管理过程就是对人、财、物、信息、时间等资源进行组合、协调和利用的过程。管理理论揭示了这些规律，并创造了与这相适应的管理手段、管理方法。管理的自然属性体现在两个方面：a管理是社会劳动过程的一般要求。b管理在社会劳动中具有特殊的作用。管理的社会属性体现在管理作为一种社会活动，它只能在一定的社会历史条件下和一定的社会关系中进行。管理的二重性是相互联系、相互制约的。一方面，管理的然属性不可能孤立存在，它总是存在于一定的社会制度、生产关系中；同时.管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而存在，否则，管理的社会属性就成为没有内容的形式了。从另一方面来讲，管理的二重性又是互相制约的。管理的自然属性要求具有一定社会属性的组织形式和生产关系与其相适应：同时，管理的社会属性也必然对管理的方法和技术产生影响。

3、针对“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”这种现象所涉及的管理问题，谈谈你的看法。（论述题A）人多不管事。

“一个和尚挑水喝，两个和尚抬喝，三个和尚没水喝”是大家非常熟悉的寓言故事，从管理的角度来说这是一种自然的、无政府状态。如果我们采用不同的管理手段为三个和尚解决“水”的问题，其效果是截然不同的：

第一种，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又 给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。

第二种，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁挑得多，晚上 饭加一道菜；谁水挑得少，白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。

第三种，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买了一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。

二、主要西方管理理论

1、泰罗对管理理论的贡献

主要观点：

（1）科学管理的根本目的是谋求最高工作效率。

（2）达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理。

（3）实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底改变。贡献：

泰罗提出的以下管理制度：1工作定额:要制订出有科学依据的工人的“合理的日工作量”2标准化:对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率3能力与工作相适应：对工人进行科学的选择，培训和提高4差别计件工资制:在工资制度上实行差别计件制5计划职能与执行职能相分离:使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能。

2、简述法约尔所提出的管理原则。

法约尔：认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）14条原则1：分工 2：权力与责任 3：纪律 4：统一命令 5：统一领导 6：员工个人要服从整体7：人员的报酬要公 8：集权 9：等级链 10：秩序 11：公平12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神 法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点

3、人际关系学说的主要内容是什么？行为科学研究的主要内容是什么？

梅奥等人在霍桑试验的基础上，提出人际关系学说。其主要内容有：1：企业的职工是社会人。工作条件和工资报酬并不是影响劳动生产率高低的惟一原因，人重要的是同别人合作，个人是为保护其集团的地位而行动的，人的思想行为更多地是由感情来引导的。2：满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。3：企业中实际存在着一种“非正式组织”。非正式组织同正式组织相互依存，并对生产率的提高有很大影响。4：企业应采用新型的领导方法。新型的领导方法.主要是要组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，使企业的每个成员能与领导真诚持久的合作。行为科学学派的主要理论及内容有：1：马斯洛的需要层次理论。2：赫茨伯格的双因素理论。该理论认为，使员工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的，使他们感到不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前者称作激励因素，后者叫作保健因素。3：麦格雷戈的X理论和Y理论。X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性。由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标。Y理论的主要观点是：人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。

4、霍桑试验的结论是什么？

霍桑试验研究者得出的的结论：(1)工人是社会人，而不是经济人。(2)企业中存在着非正式组织。

(3)生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。

三、决策

1、什么是决策？决策中为什么要遵循“满意原则”？

决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。对决策者来说，要使决策达到最优，以下条件缺一不可：（1）容易获得与决策有关的全部信息；（2）真实了解全部信息的价值所在，并据此拟定出所有可能方案；（3）准确预测每个方案在未来的执行结果。

但现实中，上述条件往往得不到满足，原因如下：（1）组织内外的许多因素会对组织运行产生不同程度的影响，而决策者很难收集到反映这些因素的一切信息；（2）对于收集到的有限信息，决策者利用能力有限，只能拟定数量有限的方案；（3）任何方案都要在未来实施，而未来是不确定的。

现实中的上述状况决定了决策者难以做出最优决策，而只能做出相对满意的决策。

2、决策过程包括哪几个阶段？决策过程要受到哪些因素的影响？

1、决策的过程a诊断问题，识别机会。b识别目标目标体现的是组织想要获得的结果。c拟定备选方案。d评估备选方案。确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，即确定最优的方案。e作出决定。f选择实施战略。在方案选定以后，管理者就要制定实施方案的具体措施和步骤。g监督和评估。

2、决策的影响因素a环境。环境的特点影响着组织的活动选择；对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择。b过去的决策。c决策者对风险的态度。d伦理。决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影

响其决策。e组织文化。什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施。f时间。组织中的战略决策大多属于知识敏感型决策，在作这类决策时，决策者通常有宽裕的时间来充分利用各种信息。

3、确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些？

1、确定型决策方法有：线性规划法（是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法）。和量本利分析法（量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量（或销售量)、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法等。

2、风险型决策方法：决策树法。决策树法是用树状图来描述各种方案在不同情况(或自然状态)下的收益，据此计算每种方案的期望收益从而作出决策的方法。

3、小中取大法：决策者对未来持悲观态度，认为末来会出现最差的情况。大中取大法：决策者对未来持乐观态度，认为未来会出现最好的情况。最小最大后悔值法：决策者在选择了某方案后，若箏后发现客观情况并未按自己预想的发生，会为自己事前的决策而后悔。最小最大后悔值法是使后悔值最小的方法。

4、集体决策的优点有哪些？

能更大范围的汇总信息，能拟定更多的备选方案，能得到更多的认 同，能更好的沟通，能做出更好的决策。

四、计划

1、简述计划的概念及其性质。

一：计划的概念：很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括。5W1H what 做什么？目标与内容why 为什么做？原因who 谁去做 人员where 何地做 地点when 何时做 时间how 怎样做 方式、手段。二：计划的性质1：计划工作是为实现组织目标服务。“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两

个维度上的进一步地展开和细分2：计划工作是管理活动地基础3：计划工作具有普遍性和秩序性4：计划工作要追求效率

2、理解计划的类型及其作用。

一：长期计划和短期计划。长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中。二：业务计划、财务计划、人事计划。从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。三：战略性计划、战术性计划。战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性。战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标四：具体性计划、指导性计划。具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权五：程序性计划、非程序性计划

3、计划编制包括哪几个阶段的工作？

一：确定目标：确定目标是决策工作的主要任：二：认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目的途经。三：研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律。四：预测并有效地确定计划重要地前提条件五：拟定和选择可行性行动地计划六：制定主要计划七：制定派生计划：与基本计划密切联系的计划八：制定预算，用预算使计划数字化。

4、比较具体性计划和指导性计划。

五、组织

1、什么是管理幅度？组织的基本结构形态有哪两种类型？

管理幅度是管理者直接领导的下属数量。管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织结构形态：扁平结构形态和锥型结构形态。

2、简述组织设计的原则

组织设计的原则

（一）因事设职和因人设职相结合的原则。1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合（二）权责对等的原则（职权和职责对等）

（三）命令统一的原则。三：企业组织设计的影响1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和

生产的规范化程度。2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存3：“分析型战略”介于前两。它力求在两者之间保持适当的平衡。

3、过分集权的弊端是什么？。

1、降低决策的质量。

2、降低组织的适应能力。

3、降低组织成员的工作热情

4、直线职能制组织结构与事业部制组织结构各自的优缺点有哪些？

直线职能制组织结构优点：既保证了集中统一指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点：过于强调集权、统一，不利于提高灵活性

事业部制组织结构优点：有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务，专心致力于公司的战略决策，充分调动各事业部的积极性，提高组织经营的灵活性和适应能力，还有利于公司培养人才、发现人才、使用人才，便于考核。缺点：整体性不强，内部沟通与交流不畅

六、领导

1、领导的实质和作用是什么？如何去实现这种作用？

一：领导的含义。领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导

者必须有部下或追随者2：领导者拥有影响追随者的能力3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。二：领导的作用1：指挥作用2：协调作用3：激励作用具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。

2、领导者的权力来源是什么？领导和管理是一回事吗？

领导的权力来源是管理的职权，和自身的影响力。领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程1：领导者必须有部下或追随者 2：领导者拥有影响追随者的能力3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。

3、简述管理方格理论

布莱克和穆顿在提出管理方格论时，首先把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值。然后以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型。

4、简述权变理论

权变理论（contingency theory）是管理理论发展的另一个里程碑。权变理论的核心含义是：不存在最好的组织方式；管理者所选择的组织结构和控制系统取决于组织的外部环境特征，或者说根据组织外部环境特征相机抉择。根据权变理论，外部环境特征会影响组织获取资源的能力，为了最大可能地获取资源，管理者必须允许各部门在他们面对的特定外部环境下，以最有利于其获取资源的方式组织和控制部门活动。换句话说，管理者如何设计组织等级，如何选择控制系统，如何领导和激励员工，都要视组织环境的特征而定。

七、激励

1、说明激励的过程及动因。

一：美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励”心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。激励力＝某一行动结果的效价×期望值效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率 二：内因与外因外因：是事物变化的条件。内因：是事物变化的根据根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境

4、解释需要层次理论和强化理论的主要观点。

需要是对员工在工作中的为进行激励和引导的前提。马斯洛将需要划分为：① 生理的需要。最基本的生活要素，衣食住行等。② 安全的需要。它是指保护自己免受身体和情感伤害的需要。③ 社交的需要。它是包括友谊、爱情、归属、信任与接纳的需要。④ 尊重的需要。它包括自尊和受到别人尊重两个方面。⑤我实现需要。这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。关系：① 五种需要逐层上升。② 一个层次的需要相对满足了，就会向高层次发展。③同层次的需要不可能在同一级内发生作用。④需要满足了就不再是一种激励力量。

强化理论是由美国心理学家斯金纳提出的。人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失。正强化奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。

负强化惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。启发：在强化过程中，所选用的强化物要恰当。对于被强化对象有足够的奖酬力度。强化要有明确的目的性和针对性，当员工做出成绩时，要及时给予奖励。

3、简述期望理论和公平理论的主要内容。

期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：(1)工作能提供给他们真正需要的东西；(2)他们欲求的东西是和绩效联系在一起的；(3)只要努力工作就能提高他们的绩效。

这种需要与目标之间的关系用公式表示即：激励力=期望值×效价

这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：个人努力→个人成绩（绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要

公平理论是，美国亚当斯提出的：也称为社会比较理论。该理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过比较来判断所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。① 横向比较是将“自己”与 “别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，并据此做出反应。②自己的目前与过去的比较。

4、简述明茨伯格的双因素理论

又称激励保健理论。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。

八、控制

1、什么是控制？在管理中控制的作用是什么？

控制的必要性和基本原理。

（一）环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化

（二）理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要

（三）工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的（四）控制的基本原理1：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合”2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制

2、描述控制的过程。

控制的三个基本的环节的工作1：确立标准2：衡量成效3：纠正偏差一：确立标准。标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。1：确定控制对象2：选择控制的重点3：制定标准的方法企业可以使用的建立标准的方法有三种1：利用统计方法来确定预期结果2：根据评估建立标准3：工程标准。二：衡量工作成效1：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性2：确定适宜的衡量频度3：建立信息反馈系统。三：纠正偏差1：找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施2：确定纠偏措施的实施对象。需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织的计划计划的标准3：选择恰当的纠偏措施a使纠偏方案双重优化b：充分考虑原先计划实施的影响c：注意消除人们对纠偏措施

3、比较不同类型控制的优缺点

按照确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类。1：程序控制：特点是：控制标准Z是时间t的函数Z=f(t)。2：跟踪控制：特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则Z=f(W)。3自适应控制：特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。Z=f(Kt)。4最佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数CZ=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)。目标控制：1：预先控制

——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。2：现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督作用：可以指导下属以正确的方法进行工作；以保证计划的执行和计划目标的实现。3：成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容

4、试举一管理实例，论述控制标准的制定和执行与计划职能之间的关系。（论述题B）

第二篇：《管理学原理与方法》

《管理学原理与方法》（周三多·复旦社·05四版）

朱光红笔记

一、概念题

1．管理；P31：管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。2．决策；P60：所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。

3．指挥P207：是主客人员指明下实现组织目标和途径。

4．组织P136：即按照一定目的和程序组成的一种权责结构（或角色结构）。（管理学上的组织）

5．激励P229：是指主管人员促进、诱导下形成动机，并引导行为指向目标的活动过程。6．效益P4：效益是有效产出与其投入之间的一种比例关系，可从社会和经济这两个不同的角度去考察分为社会效益和经济效益。

7．集权P169：集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。8．分权P169：分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散。

9．计划工作P110：就是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要的主管可能，通过科学地预测，提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。

10．领导P206：就是指指挥、带领、引导和管理部下为实现目标而努力的过程。

11．沟通P250：是指可理解的信息或思想在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。12．计量决策法P69：是建立在数学工具基础上的决策方法，它的核心是把决策的变量与变量、变量与目标之间的关系用数学式表示出来，建立数学模型，然后根据决策条件，通过计算求得答案。

13．目标管理P124：为了充分发挥不同组织成员在计划执行中的作用，协调这些组织成员的努力，必须把组织任务转化为总目标，并根据目标活动及组织结构的特点分解为各个部门和层次的分目标，组织的各级管理人员根据分目标的要求对下层的工作进行指导和控制。14．企业文化的要素P192：如果从最能体现组织文化特征的内涵来看，组织文化的基本要素包括：组织精神；组织价值观；组织形象。

15．协调P10：为实现组织目标对企业内部关系及外部关系和活动调整和谐。

16．系统P51：是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。

17．风险型决策P87：风险性决策主要用于人们对未来有一定程度认识、但又不能肯定的情况的一种科学决策方法。

18．组织变革P177：是指由于环境的变化使得企业原有的组织系统，包括组织结构、职权层次、指挥和信息系统不再合适，企业为求得生存而在组织技术、结构、人员等方面做出的变化。

19．非正式组织P171：由于情感、观念或价值取向相近或者一致，形成的群体渐渐趋向固定的非正式群体。

20．冲突P256：是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。

21．战略P66：是一个组织为全冇实现目标而对主攻方面以及资源进行布置的总纲。

22．控制P266：是主管人员对下属的工作成效进行测量、衡量和评价，并采取相应纠正措施的过程。

23．创新P54：是淘汰旧的东西创造新的东西它是一切事物向前发展的根本动力，是事物内部新的进步因素通过矛盾斗争战胜旧的落后因素，最终发展成为新事物的过程。

24．零基预算P291：把组织的计划分为由目标、业务和所需要的资源等组成的几个“分计划”，然后以零开始计算每个分计划的费用。优点：迫使主管人员生新安排每个分计划，可 1 以从整体出发，连同新计划及其费用一起来考察所确定的计划及其费用。25．创新过程P10：寻找机会、提出构思、迅速行动、忍而坚持。

26．组织文化P190：是指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范化和思维模式的总和。27．管理幅度P143：主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量。

28．管理层次P143：管理层次是指纵向的组织环节是各级行政指挥机构。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比，即组织规模越大，包括的成员越多，则层次越多；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比，即主管直接控制的下属越多，管理层次越少，相反，管理幅度减少，管理层次增加。

二、简答题

1．组织变革的一般过程P177；有计划的组织变革过程包括打破平衡、进行变革和消除抵制三个阶段。

2．霍桑实验的主要内容，及其在管理学发展中的地位P41：人群关系论的代表人物梅奥参加1927年至1932年在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验工作，目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径，研究分为四个阶段：工场照明试验；继电器装配实试验；大规模的访问与普查；电话线圈装配下试验。霍桑实验得出四个主要结论：企业的职业是“社会人”；满足工人的社会欲望，提高工人的士气；企业中实际存在着一种“非正式组织”；企业应采用新型的领导方式。

关于在管理学中地位的说明：行为科学是一个独立的研究领域，既不同于管理学，但同管理学的研究内容和方面却又互相渗透。行为科学研究基本上可分为两个时期：前期的研究称为人际关系学说，从霍桑试验开始：后期是1947年首次提出“行为科学”这一名称，1953年正式定名为行为科学。60年代，为了避免广义的行为科学相混淆，出现了“组织行为学”这一名称，专指管理学中的行为科学。

3．决策特点P69：目标性；可行性；选择性；满意性；过程性；动态性。

4．组织设计的基本原则P137：因事设职与人设职相结合的原则；命令统一的原则；

5．系统的观点P49：系统原理的要点包括：整体性原理，这是指系统要素之间相互关系及要素系统之间的关系以体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优；动态性原理系统不仅作为一个功能实体而存在，而且作为一种运动而存在。开放性原理，任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持其生命。环境适应性原理，如果系统与环境进行物质、能量和信息的交流，能够保持最佳适应状态，则是说明这是一个有活力的理想系统。综合性原理，就是把系统的各部分方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性。

6．控制工作的步骤及重要性P272：控制的过程都包括三个基本环节的工作：

一、确立标准（确定控制对象；选择控制重点；制定控制的方法；）；

二、衡量工作成效（通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性；确定适宜的衡量频度；建立信息反馈系统；）；

三、纠正偏差（找出偏差产生的主要原因；确定纠偏措施的实施对象；选择恰当的纠偏措施；）

控制工作的重要性可以从两个方面来理解：一方面，任何组织、任何活动都需要进行控制；另一方面，控制工作在管理的五个职能中所处的地位及其相互关系，控制工作通过纠正偏差的行动与其它四个职能紧密地结合在一起，使管理过程形成了一个相对封闭的系统。7．集权和分权的影响因素P168：决策的代价；政策的一致性要求；规模问题；组织形成的历史；管理哲学；主管人员的数量与管理水平；控制技术及手段是否完善；分散化的绩效；组织的动态特性与职权的稳定性；环境影响。

8．简述计划工作的意义P108：弥补不肯定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力 集中于目标；有利于更经济地进行管理；有利于控制。

9．双因素理论P233：双因素理论是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的。他认为影响职工积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素。所谓保健因素，就是那些造成职工不满的因素，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。它们主要有企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等。由于它们只带有预防性，只起维持工作现状的作用，也被称为“维持因素”。

所谓激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，惟有它们的改善才能让职工感到满意，给职工以较高的激励，调动积极性，提高劳动生产效率。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等。双因素理论是针对满足的目标而言的。保健因素是满足人的外部条件的要求；激励因素是满足人们对工作本身的要求。前者为间接满足，可以使人受到内在激励；后者为直接满足，可以使人受到内在激励。因此，双因素理论认为，要调动人的积极性，就要在“满足”二字上下工夫。

10．有效管理幅度的影响因素P143：主要有工作能力：工作内容和性质；工作条件；工作环境。

11．完整沟通的环节P251：发送者需要向接收者传送信息或者需要接受者提供信息发送者将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号；将上述符号传递给接受者；接受者接受这些符号；接受者将这些符号译为特定含义的信息：接受者理解信息的内容；发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无识地接受。

12．科学的决策程序P71：研究现状判断改变的必要；明确组织的目标；拟定方案；方案的比较与选择。

13．期望理论P235：弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果是，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：努力；绩效；奖赏。

14．传统控制方法P266：管理人员除了利用现场巡视、监督或分析下属依循组织路线传送的工作报告等手段进行控制外，还经常借助预算控制、比率分析、审计控制、盈亏控制以及网络控制等方法。

15．正式组织和非正式组织的特点。

16．组织结构类型及特点P171：组织结构通常主要有以下几种类型：

直线型组织。特点：组织中每一位主管人员对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告；主管人员在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。适用于那些没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或应用与现场作用管理。

直线-参谋型组织结构。特点：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，以加强专业管理；这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；实行高度集权。这种组织结构对中小型组织比较适用。

直线参谋型组织结构。特点：按照组织职能来划分部门和设置机构，实行专业分工，以加强专业管理；这种组织结构把组织管理机构和人员分为两类，一类是直线指挥部门和人员，一类是参谋部门和人员；实行高度集权。这种组织结构对中小型组织比较适用。

事业部制组织结构。分权的事业部制的管理原则是：集中政策，分散经营；企业按产品、地区或经营部门分别成立若干个事业部；各事业实行独立经营，单独核算；企业高层管理者保持人事决策、财务控制、规定价格幅度，以及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。事业部适合大型的或跨国的企业公司。

矩阵结构。是在组织结构上，既有职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统的结构。灵活性、适应性强；稳定性较差。

17．一般控制与管理控制的异同点P269：

相同点：（1）同是一个信息反馈过程；（2）有两个前提条件，即计划指标在控制工作中转化为控制标准，有相应的监督者控制机构和人员；（3）包含三个基本步骤：拟定标准、衡量成效、纠正偏差；（4）是一个有组织的系统，根据系统内外变化而进行相应调整，不断克服系统的不肯定型，使系统保持某种稳定状态。

两者的不同点：（1）一般控制的实质是一个简单的信息反馈，它的纠正措施往往是即刻就付诸实施的；而在管理控制中，主管人员要计量实际的成效情况，并把它与标准相比较以及明确地分析出现的偏差及原因，并随之作出必要的纠正。（2）一般控制的目的是设法使系统运行产生偏差不超出允许范围而维持活动在某一平衡点上；而管理控制的目的不仅要使一个组织按照原定计划，维持其正常活动，以实现既定目标，而且还要力求使组织的活动有所前进，有所创新，以达到新的高度，提出和实现新的目标。

18．沟通的目的和作用P250：沟通的目的是促进变革，即按有利于组织的方向左右组织的行动。沟通的作用：使组织中的人们认清形势；使决策更加合理和有效；稳定职工思想，统一组织行动。

19．马斯洛需要层次理论P230：马斯洛的需要层次理论有两个基本论点：已经得到满足的需要不能越激励作用；人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。马斯洛将需要分为五级：生理的需要；安全的需要；感情的需要；尊重的需要；自我实现的需要。

三、论述题

1．联系实际，谈谈管理在社会发展中的作用P1：管理的重要意义可以从三方面进行阐明：首先，管理是促进生产力发展的关键因素；其次，管理是提高一个组织和社会经济效益的重要手段；再次，管理对促进社会的发展、提高社会的生活质量有着重要的意义。

2．如果理解“管理者不要去做别人能做的事，而只做寻些必须由自己来做的事”P14、16、47：重点围绕着领导艺术来谈。领导的本职工作方面。决策艺术方面：在非程序化（或非常规化）的决策过程中，主管人员的主管决策技能起着重要的作用。

3．试述领导艺术及其内容P15：参考要点：领导艺术的概念：就是富有创造性的领导方法的体现。内容：履行职能的艺术，主要包括沟通联络、激励和指导的艺术；决策艺术、授权艺术、用人艺术等；提高领导工作有效性的艺术。除此内容外，还包括正确安排自己的工作和时间，处理好各方面关系，以及吸引职工参加管理等。

4．试论述麦格雷戈人性假设理论的内容及与管理方式的关系。P214：麦格雷戈于1957年提出X理论和Y理论。X理论认为人的本性恶，必须使用压力以至威迫的管理方式；Y理论认为相反，要创造环境发挥人的潜能实现组织和个人的目标。

四、选择题

1．下列因素中，哪个不属于企业制定决策时应考虑的外部环境因素？ A．宏观经济运行状态；B行业竞争状况C新拟定的金融法规D人口普查

2．泰罗曾推行过一种职能制的组织机构，即各职部门都可以给生产车间下达指令，然而最后这种组织以失败而告终。究其原因是该种职能组织机构违背了： A一元领导原则B机构精干原则C责权一致原则D例外原则 3．康佳集团“康乐人生，佳品纷呈”的口号，着重体现出康佳：

A卓越的广告才能B企业的责任感C对社会的责任感D追求利润的方式 4．股份有限公司的最高权力机构是： A董事会B监事会C股东大会D工会 5．下列哪一项不属于影响企业间竞争力的因素：A资金实力B营销能力C资源占有D法律法规

6．在下属种类公司中，不具有法人资格的是：

A有限责任公司B股份有限公司C分公司D子公司 7．我国目前深化国有企业改革的思路是：

A确立企业自主权B转换企业经营机制C制度创新D放权让利 8．在发达的市场经济国家中，企业数量最多的是：

A业主制企业和合伙制企业B有限责任C股份有限公司D股份两合公司 9．在用盈亏平衡分析企业的经济效益时，一般不用的指标是： A产品成本B销售额C投资额D利润 10．以任务为中心的领导方式的特点是：

A通常可以带来较高的经济效益B能够提高组织成员的满意程度C能够增进组织成员的团结D．能够使组织成员的目标与组织的目标一致

11．一些成功的企业强调不应轻易外聘管理人员，而注重内部的培养和提升有若干原因，除了：

A内部提升节省企业的资金和精力B内部提升制度有利于给第个员工带来升迁希望 C内部提升可保证选聘工作的不明确几天D被提升啫可迅速展开工作 12．在下列决策方法中，属于确定性决策方法是：

A盈亏平衡分析法B决策树汪C极大极小损益值法D极小极大后悔值法 13．把生产要素按照计划提出申请的各项目标和任务的要求结合成为一个整体，把计划工作中制定的行动方案落实到每一个环节和岗位，以确保组织目标的实现，这是管理的： A计划职能B组织职能C领导职能D控制职能 14．在下述哪种情况下，管理幅度应该较小？

A下属工作的相似性较大B计划较完善C所处管理层次较高的主管人员D掌握先进的信息手段

15．组织设计中最为重要的基础工作是：

A部门划分B职务设计与分析C人员的激励D组织目标的分解 16．正式组织的活动以成本和效率为主要标准，其基本特征是： A自发性B内聚性C不稳定性D正规性

17．在信息传递的过程中，构成信息双向沟通的重要一步是： A传递B接收C译码D反馈

18．组织成员的满意程度最低的信息的沟通方式是： A链式沟通B环式沟通C轮式沟通D全通道沟通

19．对于一个以自我实现需要占据主导地位的职工来说，最有效的激励措施是： A提高工资B改善工作环境C颁发奖状D委以重任 20．某商场经理为了提高商场的服务质量，聘请有关专家在售货现场对销售人员的售货进行指导，这是一种：

A现场控制B预先控制C事后控制D前馈控制

（完）

朱光红笔记12/8/04

第三篇：管理学原理与方法

管理学原理与方法

一、名词解释

1、管理：是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

2、泰罗制：泰罗在20世纪初创建了科学管理理论体系，泰罗及其他同期先行者的理论和

实践构成了泰罗制，泰罗制着重解决的是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题。

3、Y理论：这个理论认为人性是善是勤奋的，所以管理者要为员工提供良好的工作环境。

4、超Y理论：由洛尔施等提供，该理论认为X、Y理论没有优劣之分，要根据工作任务员工素质来确定应该运用何种理论。

5、Z理论：该理论认为企业对员工要长期雇佣，员工与雇主关系应该融洽等等。

6、法律方法：是指国家根据广大人民群众的根本利益，通过各种法律、法令、条例和司法、仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业、单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法。

7、行政方法：是指依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法。

8、决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。

9、目标管理：是一种系统方法，在该系统中下属和上级共同确定具体的绩效目标，定期检查完成目标进展情况，并根据情况给与奖惩。

10、管理幅度：有限的直接领导的下属数量。

11、领导：就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。

12、沟通：是指可理解的信息或思想在两人或两人以上的人群中传递或交换的过程，整个管理工作都与沟通有关。

13、控制：是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效与纠正偏差。

14、经济方法：是根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种不同主体之间的关系，以获取较高的经济效益与社会效益的管理方法。

二、简答题

1、管理的职能？

①决策

②组织

③领导

④控制

⑤创新

2、管理者必须具备的技能？

技术技能

人际技能

概念技能

3、责任原理的基本要点？ 1)明确每个人的职责。职责是整体赋予个体的责任，也是维护整体正常秩序的一种约束力。职责界限要清楚，职责中要包括横向联系的内容，职责一定要落实到每个人。2)职位设计和权限委授要合理。一定的人对所管的一定的工作能否做到完全负责，基本取决于权限、利益和能力，且他们的关系应遵守等边三角形定理。

3)奖惩要分明、公正而及时。要建立健全组织的奖惩制度，使奖惩工作尽可能地规范化、制度化，是实现奖惩公正而及时的可靠保证。

4、追求效益的规律？

1)在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的；

2)影响管理效益的因素很多，其中主体管理思想正确与否占有相当重要的地位； 3)追求局部效益必须与追求全局效益协调一致； 4)管理应追求长期稳定的高效益； 5)确立管理活动的效益观。

5、影响管理道德的因素？

道德发展阶段

个人特性

组织结构

组织文化

问题强度

6、法律方法的特点？

严肃性

规范性

强制性

7、法律方法的正确运用？

依法进行管理；

各种方法配合运用；

运用法律武器维护自己的合法权益

8、行政方法的特点？

权威性

强制性

垂直性

具体性

无偿性

9、行政方法的作用？

1)行政方法的运用有利于组织内部统一目标、统一意志、统一行动，能够迅速有力地贯彻上级的方针和政策，对全局活动实行有效的控制； 2)行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段； 3)行政方法可以强化管理作用，便于发挥管理职能； 4)行政方法便于处理特殊问题。

10、经济方法的特点？

利益性

关联性

灵活性

平等性

11、经济方法的正确应用？

1)要注意将经济方法和教育等方法有机结合起来； 2)要注意经济方法的综合运用和不断完善；

3)不要迷信重奖重罚的作用，防止以罚代管的倾向。

12、计划的编制过程？

1）确定目标

2）认清现在 3）研究过去

4）预测并有效地确定计划的重要前提条件 5）拟定和选择可行性行动计划

6）制订主要计划

7）制订派生计划

8）制订预算，用预算使计划数字化

13、影响管理幅度的因素？

1）主管和下属的工作能力

2）工作的内容和性质

3）工作条件

4）工作环境

14、管理人员外部招聘的优劣？ 优点：1）被聘干部具有“外来优势”；

2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；

3）能够为组织带来新鲜空气。

局限性：1）外聘干部不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一定时期的适应才能进行有效的工作；

2）组织对应聘者的情况不能深入了解；

3）外聘干部的最大局限性莫过于对内部员工的打击。

15、管理人员内部提升的优缺点？

优点：1)利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性； 2)有利于吸引外部人才；

3)有利于保证选聘工作的正确性； 4)有利于使被聘者迅速展开工作。

弊端：1)引起同事的不满；

2)可能造成“近亲繁殖”的现象。

16、领导的作用？

1)指挥作用

2)协调作用

3)激励作用

17、期望理论？

弗鲁姆的期望理论认为：只有当人们预期达到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。人们对工作的态度取决于对下述三种联系判断：努力——绩效的联系；绩效——奖赏的联系；奖赏——个人目标的联系。

18、非正式沟通的特点？

1)信息交流速度较快；

2)信息比较准确；

3)效率较高；

4)可以满足员工的需要 5)有一定的片面性

19、有效控制的特征？

1)适时控制；

2)适度控制；

3)客观控制；

4)弹性控制

三、判断题

1、头脑风暴的四个原则：延缓判断、追求数量、自由奔放、综合提高

2、计划与决策的关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的。

3、SWOT分析：发挥优势，克服劣势，利用机会，避免威胁

4、管理层次与组织规模成正比，规模已定的条件下，与管理幅度成反比例关系。

5、组织文化的结构：潜层次、表层和显现层。

6、管理信息的特征：价值的不确定性；内容的可干扰性；形式和内容的更替性。

四、论述题

1、需要层次理论的内容和启示？P71 马斯洛的需要层次理论有两个基本论点:：一是人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。换言之，已得到满足的需要不能起激励作用。二是人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一个需要才出现。马斯洛将需要分为五级：生理的需要——包括人体生理上的主要需要；安全需要——生理需要得到满足之后产生的高一级的需要；感情和归属的需要——包括友谊、爱情、归属感等各方面的需要；尊重的需要——包括自尊和受别人尊敬；自我实现的需要——这是最高一级的需要。

启示：1)人的需要是多层次、多元化的，在某人的某一时刻，或某一阶段，任何一种需要，都可能是我们的主要需要。这其实是符合实际的，过去那种人生理想、目标的单一化，其实是多么的教条和幼稚。人生的价值和意义是多种多样的，并不要强分出高低来。就象那世间的花一样，不论大小、什么形状、什么颜色，只要你认真地、尽情地开过一回，就好。

2）需要与满足是一对矛盾，它遵从矛盾规律。矛盾有主要与次要之分，主要与次要矛盾又是相互可以转化的，当一个主要矛盾解决了，新的、原来是次要矛盾的，就上升为主要矛盾。

2、双因素理论的内容和启示？P71 这是一种激励模式理论，是美国心理学家赫兹伯格于1959年提出来的

保健因素，就是那些造成职工不满的因素，当保健因素低于一定水平时，会引起职工的不满，当得到改善职工的不满会消除，但保健因素对职工不起激励的积极作用。主要有工作条件、工作安全、工资等。

激励因素，就是那些使职工感到满意的因素，当这类因素具备时，可以起到明显的激励作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。它们主要有工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感等。

启示：更多考虑人的社会性、情感性、心理性需要，充分重视人的成就欲与事业心在调动工作积极性中的作用。特别是随着人民物质生活条件的改善和文化素质的普遍提高，这点将越来越重要。要尽可能防止激励因素向保健因素的转化所导致的激励成本上升和激励手段减少。

3、组织文化的概念、功能和特征？P382 概念：组织文化时组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员所认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。主要特征：超个体的独特性；

相当稳定性；

融合继承性；

发展性。

功能：1）整合功能：通过建立认同感和归属感，建立成员与组织的相互信任和依存关系，形成相当稳固的文化氛围，凝成一种合力。

2）适应功能：组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活动，使其能快速适应外部环境因素的变化。

3）导向功能：通过组织的共同价值观不断向个人价值观渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导组织的行为和活动。4）发展功能：组织在不断发展的过程中形成的文化沉淀会随实践的发展而不断更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。

5）持续功能：组织文化一经形成便具有持续性，不会因组织战略或领导层的人事变动而消失。

4、公平理论？P433 由美国心里学家亚当斯于1960年代提出，也称社会比较理论，通过横向比较和纵向比较来判断其所获报酬的公平性。

横向比较：就是将自己与别人相比较，来判断自己所获报酬的公平性，并据此做出反应。Qp／Ip＝Qx／Ix Qx---自己对所获报酬的感觉

Qx---自己对别人所获报酬的感觉 Ip---自己对所投入量的感觉

Ix---自己对别人所投入量的感觉

投入量包括个人所受到的教育、能力、努力程度、时间等因素，报酬包括精神和物质奖励以及工作安排等因素。

“别人”包括本组织中的其他人以及别的组织中与自己能力相当的同类人。

如果Qp／Ip>Qx／Ix,说明此人得到了过高的报酬或付出的努力较少,这种情况下他有可能自觉增加投入量,但过一段时间,他就会高估自己的投入而对高报酬心安理得。

如果Qp／Ip

Qpl----自己过去所获报酬 Ipp----自己目前的投入量

Ipl----自己过去的投入量

Qpp／Ipp＝Qpl／Ipl，此人认为激励措施基本公平，积极性和努力程度可能保持不变；

Qpp／Ipp>Qpl／Ipl,一般来讲此人不会觉得所获报酬过高,因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高,其工作积极性不会提高多少;

Qpp／Ipp

5、有效沟通的障碍及其克服？P452 障碍：在沟通的过程中，由于存在外界干扰以及其他种种因素，如下：

（一）个人因素。选择性接受和沟通技巧上的差异。

1）选择性接受，是指人们有选择的接受与他们期望不一致的信息。

2）沟通技巧上的差异也影响着沟通的有效性。如一些人反应较慢，理解问题较困难。

（二）人际因素。包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度和发送者与接受者之间的相似程度。

（三）结构因素。包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。一个人在组织中的地位很大程度上取决于他的职位，地位的高低对沟通的方向和频率有很大影响。

（四）技术因素。包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。克服：1）明了沟通的重要性，正确对待沟通；

2）要学会“听”；

3）创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；

4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保障信息的畅通无阻和完整性；

5）职工代表大会；

6）工作组；

7）加强平行沟通，促进横向交流； 8）利用互联网进行沟通 5

第四篇：管理学原理与方法

一、管理者的技能：技术技能、人际技能、概念技能

二、斯密关于劳动分工的观点：

1、劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。

2、劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间。

3、劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。

三、梅奥的霍桑试验：结论：生产效率不尽收物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。主要观点：

1、企业的职工是“社会人”。

2、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。

3、企业中实际存在着一种“非正式组织”。

4、企业应采用新型的领导方法。

四、现代管理理论的基本特点：

五、企业社会责任的体现：

1、办好企业，把企业做强、做大、做久。

2、企业一切经营管理行为应符合道德规范。

3、社区福利投资。

4、社会慈善事业。

5、自觉保护自然环境。

六、决策：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。（主体是管理者；本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成；目的是解决问题或/和利用机会）

七、决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。

八、决策的依据：管理者在决策时离不开信息。信息的数量和质量直接影响决策水平。这要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道手机信息，作为决策的依据。但这并不是说管理者要不计成本的收集各方面的信息。管理者在决定收集什么样的信息、收集多少信息以及从何处收集信息等问题时，要进行成本-收益分析。只有在收集的信息所带来的收益超过因此而付出的成本时，才应该收集信息。

九、决策的类型：长期决策与短期决策；战略决策、战术决策与业务决策；集体决策与个人决策；初始决策与追踪决策；程序化决策与非程序化决策；确定型决策、风险型决策与不确定型决策。

十、集体决策相对于个人决策的有点：

1、能更大范围的汇总信息。

2、能拟定更多的备选方案。

3、能得到更多的认同。

4、能更好地沟通。

5、能做出更好地决策等。

十一、初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未收到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策。因此，追踪决策是非零起点决策。

十二、程序化决策涉及的是例行问题，二非程序化决策涉及的是例外问题。

十三、计划的性质：

1、计划工作是为实现组织目标服务。

2、计划工作是管理活动的基础。

3、计划工作具有普遍性和秩序性。

4、计划工作要追求效率。

十四、目标管理的基本思想：

1、企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。

2、目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此向责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。

3、每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。

4、管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。

5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。

十五、目标的性质：层次性、网络性、多样性、可考核性、可实现性、富有挑战性、伴随信息反馈性。

十六、目标管理的过程：制定目标；明确组织的作用；执行目标；成果评价；实行奖惩；制定新目标并开始新的目标管理循环。

十七、组织变革的动因：外部环境因素：

1、整个宏观社会经济环境的变化；

2、科技进步的影响；

3、资源变化的影响；

4、竞争观念的改变。内部环境因素：

1、组织机构适时调整的要求；

2、保障信息畅通的要求；

3、克服组织低效率的要求；

4、快速决策的要求；

5、提高组织整体管理水平的要求。

十八、组织变革的类型：

1、战略性变革：指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。

2、结构性变革：指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

3、流程主导性变革：指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。

4、以人为中心的变革：组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起。

十九、组织变革的目标：

1、使组织更具环境适应性；

2、使管理者更具环境适应性；

3、使员工更具环境适应性。

二十、组织变革的内容：对人员、对技术与任务、对结构的变革

二十一、消除组织变革阻力的管理对策：

1、客观分析变革的推力和阻力的强弱；

2、创新组织文化；

3、创新策略方法和手段。二

十二、组织文化：组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

二十三、组织文化的主要特征：

1、超个体的独特性；

2、相对稳定性；

3、融合继承性；

4、发展性。

二十四、期望理论：弗鲁姆认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决于对下述三种联系的判断：

1、努力——绩效的联系；

2、绩效——奖赏的联系；

3、奖赏——个人目标的联系。期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期望理论的核心是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论的员工判断依据是员工个人的感觉，而与实际情况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的感觉确认自己经过努力工作就能达到过要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，他就会努力工作。

二十五、沟通的重要性：

1、沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。

2、沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径。

3、沟通也是企业与外部环境建立联系的桥梁。

二十六、控制的基本原理：

1、任何系统都是由因果关系连接在一起的元素的集合。

2、为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准。

3、可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准值之间的偏差，从而实现对系统的控制。

二十七、控制的类型：

1、程序控制：特点是控制标准是时间的函数。

2、跟踪控制：特点是控制标准是控制对象所跟踪的先行量的函数。

3、自适应控制：特点是没有明确的先行量，控制标准时过去时刻已达状态的函数。也就是所，控制标准是通过学习过去的经验而建立起来的。

4、最佳控制：特点是控制标准由某一目标函数的最大值或最小值构成。

二十八、目标控制可分为三类：

1、预先控制：是在企业生产经营活动开始之前进行的控制。

2、现场控制：又称过程控制，是指企业经营过程开始以后，对活动中得人和事进行指导和监督。

3、成果控制：又称事后控制，是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。包括财务分析、成本分析、质量分析以及职工成绩评定等内容。

第五篇：管理学原理与方法

名词解释：

决策：决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。P207 管理：是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。P11 计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排。

决策：是对组织活动方向、内容以及方式的选择。

程序性决策：按预先规定的程序、处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。（一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策）

非程序性决策：为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。

战略决策：对组织最重要，通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代，技术改造等。P205 战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策。P205

管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系。管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。正式组织：是指企业组织体系中的环节，是指为了实现企业总目标而担当着明确职能的机构。这种组织对于个人有强制性。非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准，要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。这就构成了“非正式组织”。直线：是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力。

Bocker

1管理人员职责分工的合理化 ；法约尔认为，要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能 ：技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能。

梅奥的“霍桑实验”及观点

1.企业的职工是“社会人”。2.满足工人的社会欲望，提高工作的士气，是提高生产效率的关键。3.企业中实际存在一种“非正式组织”。4.企业应该采用新型的领导方法

改善企业道德行为的途径 P160

1.挑选高道德素质的员工，2.建立道德守则和决策规则，3.在道德方面领导员工，4.设定工作目标，5.对员工进行道德教育，6.对绩效进行全面评价，7.进行独立的社会审计，8.提供正式的保护机制

目标（管理）的性质 P253

层次性，网络性，多样性，可考核性，可实现性，富有挑战性，伴随信息反馈性

职能、区域、产品、综合矩阵部门化的优势及局限性 P305（重点）

横向的分工：根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务

纵向的分工：根据管理幅度的限制，确定管理系统的层次，并根据管理层次在管理系统中的位置，规定各层次管理人员的职责和权限

部门化： 部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位 ；它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。

职能部门化：是根据业务活动的相似性来设立管理部门。优势： 1.可以带来专业化分工的种种好处，2.有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性，3.有利于工作人

Bocker

3炼定格 4.巩固落实 5.在发展中不断丰富和完善

领导者的职责 P402

确定企业发展战略方向；严格监督执行，加强考核；选好人，用好人，调动一切有生力量来办事。

领导的艺术 P416

1.做领导的本职工作

2、善于同下属交流，倾听下属的意见

3、争取众人的信任和合作（平易近人，信任对方，关心他人，一视同仁）

4、做自己时间的主人（记录自己的时间消耗，学会合理使用时间，提高开会效率）。

激励理论中的需要层次理论、期望理论、公平理论、强化理论概述。P432

马斯洛的需要层次理论的两个基本论点：1.人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。2.人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才会出现。马斯洛将需要划分为五级 ：生理的需要、安全的需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。

期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。核心 ：双向期望－管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。

公平理论：主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性：横向比较：将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性。纵向比较：自己目前与过去的比较。

强化理论：认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现 ；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。（根据强化的性质和目的，可以分为两大类型 ：正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。负强化：惩罚那些不

Bocker

5通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。

权变理论：认为不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。S－领导方式：=L－领导者特征： F－追随者特征： E－环境：

期望理论认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。核心 ：双向期望－管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。三个关系：1努力与绩效的关系：员工通过努力工作而达到工作绩效的可能性。通过期望值变量反映出来。2绩效与奖励的关系：员工对于达到一定工作绩效后即可获得理想的奖励结果的信任程度。3奖励与满足个人需要的关系：工作完成的前提下，获得奖励对员工的重要性程度。后两个变量由效价反映。

技术因素 ：技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。（大多数沟通的准确性依赖于沟通者赋予字和词的含义；当人们进行交谈时，常常伴随着一系列有含义的动作，这些无言的信号强化了所表述的含义 ；不同的沟通媒介沟通效率不同 ；信息过量使管理者难于向同事提供有效的、必要的信息，沟通也随之变得困难重重）

如何克服沟通中的障碍：1明了沟通的重要性，正确对待沟通；2要学会“听”；3创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；4缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；5职工代表大会；6工作组；7加强平行沟通，促进横向交流；8利用互联网进行沟通。

谈判:是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。优秀的管理者通常是这样进行重要的谈判的：理性分析谈判的事件；理解你的谈判对手；抱着诚意开始谈判；坚定与灵活相结合。

管理幅度：主管能够直接有效地指挥和监督的下属的数量。管理层次：组织中最高主管到具体工作人员之间的层级关系。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响：管理层次与组织规模成正比；在组织规模已定的条件下，管理层次与管理幅度成反比。

管理幅度、管理层次与管理组织结构的基本形态，两种基本的管理组织结构形态：

扁平结构：在组织规模已定的条件下、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。

优点：1及时发现信息所反映的问题并及时采取相应的纠偏

Bocker