十大创新型商业模式经典案例（精选五篇）

第一篇：十大创新型商业模式经典案例

在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。现在正处于万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场中。下面让行知优才来盘点一下十大创新商业模式代表案例，梳理2017年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供创业者们参考。1.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来

企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、有保障的优质二手车交易。

创新性：它首创了二手车C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心车。

点评：C2C 虚拟寄售的模式被描述为 “九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品；第二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评估，鱼龙混杂。因此二手车 C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过“C轮死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。” 2.滴滴巴士——定制公共交通

企业介绍：20xx年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用，比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。

点评：城市通勤定制服务出现的时间并不长，却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。事实上，做定制服务的门槛其实是极高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。

3.百度度秘——表面它陪你聊天，其实你赔它消费

企业介绍：度秘（英文名：duer）是百度在20xx年世界大会上全新推出的，为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。

创新性：度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中，是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体，可以用机器不断学习和替代人的行为。

点评：提起百度就是竞价排名，如今度秘终于可以升级这个原始的广告模式了。今年百度大会上推出的度秘是聊天机器人+搜索引擎+垂类O2O的整合型产品。它把现在互联网最热最精尖的技术全集合在了一起，百度大动干戈在百度世界大会上发布这款产品，将生态完善化繁为简，满足了“懒人”生平夙愿。4.大疆——消费级无人机市场的霸主

企业介绍：深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations，简称DJI)，成立于20xx年，是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。

创新性：无人机以前主要是应用在军事方面，而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。大疆无人机如今已被应用在军事、农业、记者报道等方面，是可以“飞行的照相机”。

点评：这家公司将目标受众从业余爱好者变成主流用户，而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位，这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。创新指数：5颗星。5.e袋洗——力图用一袋衣服撬动一个生态

企业介绍：e袋洗是由20余年洗衣历程的荣昌转型而来的O2O品牌，采取众包业务模式，以社区为单位进行线下物流团队建设，即在每个社区招聘本社区中40、50、60个人员作为物流取送人员。

创新性：e袋洗是第一个以洗衣为切入点进入整个家政领域的平台。e袋洗的顾客主要是80后，洗衣按袋计费：99元按袋洗，装多少洗多少。e袋洗致力于将幸福感作为商业模式的核心和主导，推了新品小e管家，通过邻里互助去解决用户需求，满足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管饭的基础上，计划推出小e管接送小孩，小e管养老等服务，以单品带动平台，从垂直生活服务平台转向社区生活共享服务平台，以保证C2C两端供给充足。

点评：e袋洗在搭建成熟的共享经济平台后，不断延伸出更多的家庭服务生态链，打造一种邻里互动服务的共享经济生态圈。集合社会上已有的线下资源，通过移动互联网实现标准化、品质化转变，帮助人们在生活中获得更便利、个性的服务。6.实惠APP——团购不彻底，直接免费

企业介绍：“实惠APP”是一款基于移动端，主打社区的生活服务类APP。用户通过入驻实惠APP上自己工作的写字楼或居住的社区，可以领取实惠或商家提供的优惠礼品，享用身边的生活服务和便利商品，同时进行邻里间的社交，让用户生活更便捷更实惠。创新性：实惠商业模式的创新之处是做免费的团购——颠覆团购低价模式直接0元团购。通过平台将商家提供的免费福利，派发给参与中奖的用户。它以城市的上班族为主要的对象，可以在写字楼或者社区的位置信息中录入其位置附近的商家名称和商品的福利活动，并通过附近福利、免费抢福利、幸运老虎机、品牌大乐透等趣味方式推送给用户，使用户既能得到实惠，又得到良好的游戏体验。点评：实惠APP开启的创新“免费O2O”模式”促进了商家和用户的良性互动，实惠把用户、商户、物业连成一个有机整体，不仅和大型商户开展合作，更包含在社区间的居民、商户、物业等基于地理位置的连接，可看成一个小的社群系统，并围绕这个小的系统展开的线上订单和线下服务。

7.干净么——餐饮界的360，免费还杀毒

企业介绍：干净么是一个互联网餐饮安全卫生监管平台，基于移动互联网并连接各个环节、各个部门的第三方卫生监管平台，同政府、媒体、商家、用户等多方互动来进行监管。目前在干净么的APP上有几百万条数据，15万家餐厅的食品安全等级评价。

创新性：它是第一家利用互联网思维来打食品安全这场仗的第三方平台，不仅对餐饮商家进行测评、监管，还包含学校、幼儿园、单位食堂等在内，用户可以查阅自己感兴趣商家的卫生安全等级，从而判断是否就餐。

点评：“干净么”就好比餐饮界的360，免费还杀毒，目标就是通过扬善惩恶使餐饮行业进入良性竞争循环。食品安全需要社会共治，干净么就是连接政府、媒体和消费者的一个纽带。8.很久以前——不久的将来给小费将成为常态

企业介绍：很久以前是北京簋街一家烧烤店，店内推出的打赏制度被各大餐饮集团引用。创新性：第一家将餐厅给小费的形式进行互联网思维改良的餐厅。打赏制度：打赏金额为4元，打赏人是到店里用餐的顾客，被打赏人是前厅员工，包括服务员、传菜工、保洁人员、炭火工。打赏规则：

1、前厅员工可以向顾客介绍打赏活动，但只能提一次；

2、前厅员工不能向顾客主动索取打赏。展现形式：店内、餐桌展示牌及员工胸牌上印有活动内容——“请打赏：如果对我的服务满意”，吸引顾客眼光。

点评：可别小看了打上这个小制度，已经有很多的餐饮连锁巨头开始使用这个制度了。4元钱顾客买不了吃亏，买不了上当，却买了一个好的服务，也给服务员多一收入途径。你别嫌少，积少成多可是大大提升了服务员的积极性。

9.多点（Dmall）——不是多点少点的（世界上最宝贵的创业名言）问题而是快点 企业介绍：多点是一个以超市为切入口的O2O生活服务平台，将日常生活消费和生鲜产品作为突破口。

创新性：多点的创新点与京东到家、天猫超市等截然不同。它与商超之间完成系统上的对接：可以通过深度整合的系统动态地获取商超库存价格等重要数据，同时，多点通过数据分析及供应链控制能力，将C2B模式引入商超可以解决其生鲜进销问题。同时，多点自建物流，有自己的配送员。在用户下单后，多点会和合作商家一起分拣货物，然后送货上门。点评：用户从下单到收获，全程所花时间不超过1小时，多点可以说是用户的网上超市，只不过模式比较轻，也比较快。10.云足疗——上门服务中的垂直环节

企业介绍：云足疗于20xx年1月正式上线。用户通过云足疗APP或微信、电话预约，可以随时随地享受足疗、修脚、理疗服务。用户可以根据云足疗平台上项目、价格、距离、籍贯等信息，选择符合自己要求的服务项目、服务师傅十大创新型商业模式经典案例十大创新型商业模式经典案例。

创新性：云足疗是第一家也是唯一一家上门足疗O2O平台。云足疗砍掉了足疗店等中间环节，让技师和顾客实现无缝对接，不仅解放了长期局限在足疗店的技师们，让他们获得了比同行更高的薪资，同时也让顾客体验到低价便捷的优质上门养生服务。云足疗率先实现了上门足疗服务的标准化，平台通过面试、实名认证、技能考核、系统培训等严格筛选，来保障上线的技师的专业技能和高服务水准。

点评：云足疗属于上门服务中的垂直环节，在O2O垂直领域是值得开发的沃土。团队15年服务行业的线下实体店的经验，是其能够在资本寒冬中获得融资的关键。对上述商业模式进行梳理不难发现：“成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。

这表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。感谢阅读

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以上这篇关于商业模式的技巧为您介绍到这里，希望它对您有帮助。如果您喜欢这篇文章，请分享给您的好友。想要全面掌握商业模式技巧，提升企业管理能力，提升组织经营绩效，就上行知优才。

第二篇：商业模式十大案例分析

今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略管理十大案例 ：

一、皇明太阳能集团的环境利润流模式

2006 年 5 月 5 日，皇明太阳能集团董事长黄鸣以非官方专家的身份应邀站在了联合国第 14 次可持续发展大会的讲坛之上，为全球的能源替代寻求解决方案。这也是迄今为止，唯 一在联合国舞台上代表中国形象的企业家。全球能源产业第一次静心倾听来自中国的声 音，“皇明模式”成为世界可再生能源、可持续发展的标杆。核心逻辑 在保护环境面前，商业总是充当着叛逆者的角色，但“皇明模式”却开拓了一条“商业与环境 的和谐之路”，实现了环境与市场、产业之间的共赢。“皇明模式”中有 3 个循环是关键。循 环一：企业与市场，体现了“利润流”的反射效应。企业依靠科普启蒙市场，而市场的快速 成长又反哺企业，二者相互促进；循环二：企业与产业，体现了“同频体”的共振效应；循 环三：企业与环境，体现了“经营管理方式”的扩散效应。皇明正在向世界最大可再生能源 供应商的目标迈进。

二、麦当劳的商业模式

有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说： “同学们，我是做什么的？” 大家冲他笑说：“你不就是做快餐的吗？”

“错了，我是做房地产的。”他说：“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭 了。” 当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密切结合在一起的。麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期 20 年，跟房东谈好了 20 年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加 盟商加收 20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。

所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利 来源是房地产的增值带来的租金差！

这就告诉你，麦当劳能够如此的扩张，看不见的手（做地产的巨大收益）起到非常重要 的作用。这就是商业模式的力量。

三、苹果iPod/iTunes商业模式

2001年，苹果发布了其标志性的便携式媒体播放器iPod。这款播放器需要与iTunes软件结合，这样用户可以将音乐和其他内容从iPod同步到电脑中。同时，iTunes软件还提供了与苹果在线商店的无缝连接，用户可以从这个商店里购买和下载所需要的内容。这种设备、软件和在线商店的完美有效结合，很快颠覆了音乐产业，并给苹果带来了市场的主导地位。然而苹果不是第一家推出便携式媒体播放器的公司。竞争对手如帝盟多媒体公司（DiamondMultimedia）的Rio品牌便携式媒体播放器曾经在市场上同样成功，直到它们被苹果超越。苹果公司是如何实现这种优势的呢？因为它完美地构建了一个更优秀的商业模式。一方面，苹果通过其特殊设计的iPod设备、iTunes软件和iTunes在线商店的结合，为用户提供了无缝的音乐体验。苹果的价值主张就是让用户轻松地搜索、购买和享受数字音乐。另一方面，为了使这种价值主张成为可能，苹果公司不得不与所有大型唱片公司谈判，来建立世界上最大的在线音乐库。关键点在哪里？苹果通过销售iPod赚取了大量与其音乐相关的收入，同时利用iPod设备与在线商店的整合，有效地把竞争对手挡在了门外。

四、赵本上的商业模式

本山是无可争议的最有商业天赋的小品演员。2008年的福布斯中国名人排行榜上，赵本山以2000万的收入位居第10位。一代小品王的财富聚敛更多的是来自于小品之外。

早在1993年，赵本山就成立了本山艺术开发总公司，但盈利却是靠煤炭和运输，这也为他积累了原始财富。

1982年，因在《摔三弦》中扮演盲人张志，一举成名，红遍东三省。1987年，姜昆慧眼识珠，推荐赵本山参演央视春晚，但曾4次被拒，好事多磨，1990年赵本山终于出现在春晚的舞台上。从此一发不可收拾，无数的经典小品被观众所熟知。

在演技上，赵本山是无可争议的好演员，在商场上，他是精明过人的生意人。他会维护好所有关系，也会充分利用起这些关系来。

在历届春晚上，赵本山成功地把铁岭推向了全国，也带动了东北二人转的发展，他本人俨然成为了沈阳出示给全国的一张名片。这是赵本山的一种营销手段，也是他的聪明之处。说起自己的生意经，赵本山用一句话来形容：“过去别人经营我，现在我经营别人也经营自己。” 靠旅游发展二人转，是赵本山的商业战中的重要一役，在天津、长春、哈尔滨等连锁开场使赵本山成了中国二人转市场的领军人物，而二人转也带给赵本山每年不下3000万的净利润。无论成功失败，在商场上并不算是新鲜事，能够做众多尝试，在探索中找到真正适合自己的道儿，是赵本山的经营之道，正如他拉动的东北文化产业。

五、塔塔汽车商业模式

为了透彻认识商业模式的构成要素，我们可以来看一下塔塔汽车（Tata Motors）是如何实现划时代商业模式创新的。

制定客户价值主张。客户价值主张不明晰，建立或重塑商业模式就无从谈起。客户价值主张往往来自一个非常简单的感悟。现在来设想一下：你站在印度孟买雨中的路边，看到马路上有许多摩托车在汽车间摇摇晃晃地穿来穿去。你走近一看，发现这些摩托车大都载着一家人——爸爸妈妈和几个孩子。你的第一个念头可能是“太危险了”，或者是 “发展中国家就是这样——人们在夹缝中求生存”。

设计赢利模式。拉丹?塔塔认为，要想让那些摩托车家庭拥有汽车，唯一的办法就是克服资金障碍，即大幅调低车价。他想：“我为什么不可以打破常规，推出10万卢比一辆的汽车呢？”他把汽车价格预定在2,500美元左右，这个价格比市面上最便宜的汽车价格便宜一半多。但这样做将给他的赢利模式带来双重挑战：既要明显减少毛利润，又要大幅降低成本结构中诸多要素的费用。但是，拉丹?塔塔知道，只要能大幅提高销量，公司还是可赢利的，因为他的目标客户群将非常大。

确认关键资源和关键流程。在明确了客户和企业双方的价值主张之后，公司必须考虑传递价值所需的资源和流程。以专业服务公司为例，关键资源一般指工作人员，关键流程自然也与人员有关（如培训和发展）。对包装商品公司来说，关键资源可能包括强大的品牌和精选的渠道零售商，而关键流程则与品牌建设和渠道管理有关。

六、环保NGO的商业模式

王合成最喜欢向人提及的一组数据是：中国每人少用一张纸巾，将有4万棵10年生的大树得以保全；同时还能减少碳排放2190万吨，增加大约1600万吨氧气。

随着联盟这几年的发展壮大，帕客二字也生长出了更丰富的内涵。王合成对它的定义是：它源于“手帕”但不限于“手帕”，它是为减缓全球气候变暖而倡导“环保从小事做起”的绿色符号和低碳象征，是日益蓬勃发展的绿色消费与低碳生活群体，是未来绿色和平与可持续发展的重要力量。

王合成构想中的“模式”正在日臻成熟，未来还会有效果评估报告提供给企业。他甚至设想，当越来越多的企业涌来为帕客运动提供资助时，联盟会考虑挑选企业的标准。但同时，他也不得不面对这样的质疑：帕客运动最终是否会沦为企业宣传的工具？

由于资金来源的限制，很多NGO在项目设计时不得不偏向契合资助方的心理需求。王合成认为，帕客联盟的模式是找到了联盟与资助者双方利益的结合点─前者获得资金进行环保活动，后者收获在各种场合亮相的机会。郭亮将此称为“双赢”。

如在2010 年末举行的“‘帕客运动’扮绿‘低碳城市’环境教育系列公益行动”中，双方的合作方式是：帕客联盟作为手帕设计印制的监制第三方，负责策划组织环保公益活动，通过绿色通道将手帕免费派送到机关、校园、社区和厂区，让企业文化小手帕走进千家万户；同时帕客联盟作为绩效评估第三方，对环保公益活动进行减碳量化评估并拟颁发具有第三方公信力的绿色低碳证书或牌匾；企业可冠名捐助帕客联盟UH与西部省区（新 疆、内蒙古、甘肃、青海、西 藏和宁夏等荒漠化较严重的6 西部省区）合作共建的碳汇森林项目；“GREEN IS GOLD ”企业低碳转型发展战略解决方案第三方咨询与顾问。

帕客联盟的手帕一直坚持只送不卖，并坚持“第三方公益监制”的模式。为了提高透明度和公信力，帕客联盟还联合深圳市环境科学学会发起成立了深圳首个环保公益行动专项基金─“绿飘带基金”。该基金将聘请专业的团队进行规范、高效、透明的运作，今后有望发展为独立法人基金会。

七、王利芬优米网及拍卖名人时间的商业模式

王利芬优米网拍卖名人时间的商业模式，首先我们知道社会环境变化生活节奏加快，要求人们要有更多的时间了解这种变化，适应这种变化。人们有需要了解如何在这种变化中找到成功的途径。名人之所以成功，在某些方面有独到的成功经验，需要了解名人成功秘诀的人也是其在成功路途中遇到难解的课题，需要与在这方面有成功经验的人给予指点。

王利芬网拍卖名人时间商业模式提供了这样一个结合点。这个结合点，能够帮助人们找到在某些方面成功人士并提供有偿服务。主要客户群及定位比较明确，客户群的发展也会随着生活节奏的越来越快而发现新的客户需求。其次 我们来看一下其核心竞争力。王利芬曾是电视台节目主持人，她所接触的名人机会较多，她所形成的产业平台是别人无法立即实现的，这就是人力资源生活圈的问题。我们知道许多名人其时间是宝贵的。之所以宝贵是因为其在不停地利用时间创造价值，而这种时间价值体现在各个方面，他们也希望不停地利用他们的时间创造财富，只是要通过商业运作把时间转换成财富，这种转换财富还必须有客户需要。王利芬创造了这样的核心竞争力。首先她有机会建立她的核心名人生活圈，其次我们知道社会环境有这样的大量需求，而这种需求的的价格也完全可以进一步实现其圈地的需要。第三 建立产业平台。这种平台靠优米网实现。这种实现方式也被人们接受。我们知道我国的网民从2007年就超过了美国，现在已达到2亿人，这么大的群体需求之大是我们通过互联网实现理想的最好场所。

八、百丽鞋业，中国零售市值之王

为什么百丽公司能够实现这么高的毛利率？原因在于它在零售终端实现了控盘。据统计数据表明，中国品牌女鞋销量的71％来自于百货商场，而百丽通过它进入到销量前10名的4个自有品牌（实际上它有6个自有品牌）、30余个国际品牌在百货商场内开设独立专柜，就牢牢控制了百货商场零售终端。在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。

企业打广告、抓生产，是在“造坦克大炮”，红蜻蜓鞋业的广告覆盖满天飞，百丽公司在干吗？在造“核武器”，在造“原子弹”，从广告投放角度而言默默无闻，但是牢牢地控制了主动权，控制了宝贵的零售终端。各位读者有兴趣可以去百货商场的女鞋区看看，少则1/

3、多则1/2的女鞋专柜都归属于百丽公司，所以，当百丽公司控制住销量最大的百货商场零售终端后，它就会牢牢地控制住消费者，于是百丽可以获得62％的高毛利率。同时，各位读者可以试想百丽这样的盈利状况是否可以持续很多年，还是说像很多公司那样可能明年就不赚钱了？百丽公司的毛利润是传统卖鞋公司的10倍，按照目前的态势完全可能持续10年，因为它牢牢地控制了终端，这个零售终端后来者根本没有机会拿到，不仅做鞋业的拿不到这些零售终端，甚至做其他产品的也拿不到这些零售终端。比方说你有个很好的产品，利润也很高，信誉也很好，想摆进百货商场一楼，但是确实没有机会了，因为百丽公司不会把这黄金地盘让给你！由此透过现象看本质，连锁行业的本质是什么？为什么风险投资看见连锁项目就很关注，风险投资就叫“风投”，为什么叫做“风投”？就是看见好项目就疯了。其中往往能够让“风投”疯了的项目就是“连锁”。为什么风险投资看到连锁就会发疯？原因就是连锁业的本质就是“房地产”。当百丽公司把百货商场零售柜台牢牢地占据之后，后来者就没有机会了，当百丽公司有了“房地产”独特的稀缺性后，它就有了“定价权”，所以，百丽公司可以获得62％的毛利率，而且可以10年长期控制高利润。

百丽公司不仅牢牢地控制了百货商场的零售终端，同时也善于通过资本运作来扩大零售终端的优势。鞋业公司往往现金流不错，很多鞋业公司自认为不缺钱，往往不屑于与风险投资对接，而百丽公司并没有这样狭隘地思考，融资并不是单纯“融资金”，更是“融资源”。百丽公司在融得摩根士丹利和鼎晖基金的风险投资之后进入了企业发展的快车道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市当天募集资金近100亿人民币，股票市值达到了将近800亿人民币，国美市值才360亿，一个卖鞋的市值超过了国美，也被称之为“鞋业国美”。为什么它的市值会超过国美呢？因为它的毛利率非常高，而国美的毛利率却比较低。

百货商场动辄几万平方米的投入，但最终发现其实是给百丽公司开的，百丽鞋业现在已经有7 000个零售终端，百丽公司同时是服装零售大鳄，已经有3 000余个零售终端，所以百丽已经有10 000个左右的零售终端。百丽公司，与其说是一个卖鞋的公司，不如更准确地说它是一家零售连锁企业，而它的成功本质就是“类房地产”。

九、中国Kappa：5年300亿的成长奇迹

中国动向这个名称很多人都非常陌生，但是中国动向所拥有的品牌却有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在国内也被称为“背靠背”。“背靠背”品牌在中国的迅猛成长堪称一个奇迹。2002年进入中国市场，Kappa是一个意大利品牌，最早李宁公司是它的中国区总代理。中国动向公司从李宁公司分拆，2008年的销售额达到33亿元人民币，成长率惊人。

当时的李宁公司，只有一个Kappa的品牌代理，最终决定忍痛割爱了，甚至当时还不觉得这是个“爱”（所谓的好东西），因为那时候Kappa做的传统运动服装没什么特别之处。于是，中国动向公司就从李宁公司分拆独立发展了。中国动向公司做了两件事情，这两件事情就使得它从“乌鸡”变成了“凤凰”，鲤鱼跳了龙门。

中国动向的第一个重大突破就是，产品做出根本性创新、颠覆性创新，做出重大改变。意大利的Kappa品牌有两大风格产品线，一条产品线是我们经常看到的传统运动装，另一条产品线就是我们今天看到的Kappa中国的时尚化运动服装，叫运动时尚化。时尚化运动装在非运动场合穿着的人，远远大于在运动场合穿着的人，穿着时间更是如此，非运动场合远远超过了运动场合。

Kappa运动时尚服装的4个主题是：运动、时尚、性感、品位。这种定位你很难把它和传统的运动装相联系，传统的运动装宽宽松松，透气好，这就够了，没有那么多款式也不时尚，但是Kappa完全不同，Kappa的创新突破性理念就是运动服装时尚化。

Kappa时尚运动装的目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人，那些想有运动感觉但不想出汗的人。像我们很多企业界人士都是其典型的客户群，我们都有工作上的应酬，工作

生活不规律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企业界人士迫切需要运动也绝对应该运动，但是我们却往往有千万种理由不运动。我们做企业就要有热情，需要有激情，我们很多人要有一种运动的感觉，激情的感觉，但是我们就不想出汗。这种对用户需求的定位非常独到而精准，对用户的心理具有深入骨髓的洞察力与穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客户独特而尚未被满足的需求，“好的产品自己会说话”，促使了公司迅猛发展，甚至远远超过了它自己原来的设想。

为了实现从传统运动服装到运动时尚化的巨大突破，中国动向公司从一个运动服装企业转变到了一个时尚企业、一种品牌企业。比如，公司早期开会就不在办公室里开，而是跑到三里屯酒吧开会，就是为了找到一种时尚的感觉。

中国动向公司的第二个重大突破就更有眼光了，也是我们商业模式第五式所讲的重点内容。公司向摩根士丹利基金融资3 800万美元，向意大利公司购买Kappa中国品牌永久使用权（包含了全球优先购买权）。李宁公司曾经想获得永久使用权，但是Kappa不同意，那为什么Kappa后来又给了呢？因为Kappa母公司严重缺钱了，亲妈缺钱了，亲妈说我可以卖掉一个中国儿子，开价多少呢？8 500万美元。而此时中国动向公司账上现金仅仅只有1 000万元人民币。买还是不买？不买，没产品可做了；买，兜里没钱！总不能像买兽首的那个哥们，签了再说，反正不准备付钱。但是买自己正在运作的品牌可不行。最后中国动向公司向摩根士丹利基金融资3 800万美元，其中的3 500万美元在兜里还没放热乎，就去了意大利Kappa公司。笔者曾经问过很多企业家，这样的事情你们干吗？自己辛苦融资融来那么多钱，才几个星期，90％的资金就去了别人那里买一个品牌，自己什么也没用上，这样的事情太吃亏了，绝对不干。这是很多企业家的真实想法。

中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多品牌发展。近期，中国动向已经收购了一家日本公司，而这家公司拥有日本Kappa的经销权。与此同时，中国动向公司支付了3 500万美元，不仅把中国的品牌永远使用权买回来了，同时还买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦中国动向哪天希望购买Kappa全球品牌，Kappa这个品牌将从意大利转到中国人手里。

十、凡客诚品：电子商务的璀璨新星

凡客诚品公司于2007年7月成立，它是一个通过互联网和目录直接销售服装的电子商务企业，早年卖标准版经典款的男装，如今不仅卖男装，还卖童装，2009年夏天更是强势进入女装领域。营运第一年，即2008年，凡客诚品的销售额就达到了3亿，上文的中国动向公司到第三四年才达到这样的销售收入。凡客诚品第一年就通过网上销售达到3亿，这无疑是相当优秀的成绩了。第二年，也就2009年，凡客诚品预计实现100％增长，达到6～7亿元左右。如此一来，它的成长速度已经超过了中国动向同期的增长速度。

为什么凡客诚品公司能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的网络直销服装企业PPG？原因就是凡客诚品的商业模式系统建立更为完善成型，在庞大系统的搭建上更有耐心，对客户体验更为关注，而凡客诚品创始人陈年之前创办电子商务企业“卓越网”的经验也起到了相当重要的作用。

凡客诚品公司将服装进行了重新定义，它首先寻找到一个精准的目标客户群进行渗透突破，这个群体就是所谓的“懒男人”。“懒男人”并非贬义词，指很多男性顾客购买服装过去只能去百货商场，但男同志往往对此觉得很麻烦，一进百货商场就头皮发麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，当凡客诚品公司通过互联网目录，通过电话呼叫中心销售服装时，男同志们就可以足不出户地方便购买服装了。于是，“懒男人”相当受用、相当方便，因为一个电话，衣服就送上门。对于男性顾客，尤其是购买衬衣、T恤衫时，款式往往变化不大，多数为经典款，尺码多一码小一码区别不大，不像女同志，“增之一分则长，减之一分则短”，更

难满足苛刻的着装需求。选择先期切入男性市场，它就取得了初步成功。

凡客诚品公司改变了服装消费的模式，这是非常值得各位读者学习的地方。过去我们买一件衬衣，大概往往要穿两年甚至更长的时间。但是凡客诚品跟客户讲，衬衣、T恤衫是快速消费品，它就是一件衣服，要快速消费，衣服不应该一次买一件，而是最好一次买上5件，每天换一件。同时，衬衣和T恤衫不要两年三年换一次，快则一个季度，慢则两个季度半年就应该换一次。通过将服装定位为“快速消费品”后，就使得凡客诚品公司单件的衣服价格比较低，但却实现了并不低的每单销量，更实现了商业模式中极为关注的“重复购买”，这是收入模式中的关键要素。

只要不断地重复购买，凡客诚品所卖的衬衣、T恤衫虽然单价很低，但总销量却不会小。不仅不断重复购买衬衣、T恤衫，现在凡客诚品网站上还会卖皮鞋、裤子、童装、女装、家居用品，等等。

要让客户不断地重复购买，不仅在产品上需要重新定义，引导客户的购买习惯，更要求在客户体验上进行非常重大的突破。凡客诚品公司在客户体验上的突破，使得它的网络销售得以成功，同时也为它树立了巨大的竞争门槛。比方说，凡客诚品公司推出了“货到试穿”的新服务举措，衣服不是在你订货时就付钱，很多人会觉得这样不踏实，毕竟我们在商场买衣服都可以试穿，所以，当“货到试穿”服务新举措推出以后，可以想象消费者将非常满意和认可。但是，这样一来就必然会给凡客诚品公司的物流部门和部分外包的物流公司带来巨大的难度和压力，对公司自身的内部流程与管理也将带来完全不一样的难度，也会在一定程度上增加公司成本。不过，这样的服务非常有创造性，充分满足了客户内心的愿望与需求，也树立了相当高的竞争门槛，让后来者进退两难。如果不跟进“货到试穿”，客户就不认可，如果跟进，后来者可能在成功前就被拖垮了。“货到试穿”是一个客户体验的杀手锏，不仅让客户超级满意，同时也树立了高竞争门槛。凡客诚品公司就是通过不断地超越客户体验的方法来塑造企业价值，其成长速度甚至超过了中国动向早期的表现。

凡客诚品公司为何增长如此迅猛？因为电子商务的本质就是更快的速度、更低的成本。今天，在美国最热门的公司不是谷歌，而是电子商务公司亚马逊。电子商务在中国正在进入爆炸性增长的前夜，几乎每一家企业都要思考和把握这个关键时间点。5年后，将不存在所谓的电子商务企业，因为那时生存的每一家企业几乎都已经采取了电子商务化手段了。借用美国商界最近流行的一句话：“中国，不再是未来，中国，就是现在。”对于我们中国企业来讲：“电子商务，不再是未来，电子商务，就是现在。”

第三篇：2015创业企业十大创新商业模式案例

2015创业企业十大创新商业模式案例 ——教你如何重新定义客户价值！

在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，重新定义了客户价值。

管理学大师彼得·德鲁克曾经说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。“

在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。

2015年是万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场中。品途网梳理了2015年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供中小型创业企业参考。

1.大疆——消费级无人机市场的霸主

企业介绍：深圳市大疆创新科技有限公司(DJI-Innovations，简称DJI)，成立于2006年，是全球领先的无人飞行器控制系统及无人机解决方案的研发和生产商，客户遍布全球100多个国家。它占据着全球70%的无人机市场份额。

创新性：无人机以前主要是应用在军事方面，而大疆是第一个将无人机应用在商业领域并获得成功的企业。大疆无人机如今已被应用在军事、农业、记者报道等方面，是可以“飞行的照相机”。

案例解读：大疆汪滔：遥控无人机王国的“愚者”

品途网短评：这家公司将目标受众从业余爱好者变成主流用户，而且它在这一过程中还能占据市场的主导地位，这种成功的案例在科技行业发展史上实属罕见。创新指数：5颗星。

2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：2015年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士”也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。

创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进行多场景应用，比如旅游线路定制、商务线路定制等扩展了巴士出行的场景。

案例解读：百花齐放的共享巴士，还是捉对厮杀的共享巴士？

品途网短评：城市通勤定制服务出现的时间并不长，却发展很快。它是关于定制化出行的一种初步尝试。事实上，做定制服务的门槛其实是极高的，而滴滴巴士母公司滴滴出行的互联网技术和用户基础为其创造了有利条件。

3.百度度秘——表面它陪你聊天，其实你赔它消费

企业介绍：度秘（英文名：duer）是百度在2015年世界大会上全新推出的，为用户提供秘书化搜索服务的机器人助理。

创新性：度秘将人工智能带到了可以广泛使用的场景中，是百度强大的搜索技术和人工智能的完美结合体，可以用机器不断学习和替代人的行为。

案例解读：李彦宏“索引真实世界” 度秘时代来了，你跟得上吗？

品途网短评：提起百度就是竞价排名，如今度秘终于可以升级这个原始的广告模式了。今年百度大会上推出的度秘是聊天机器人+搜索引擎+垂类O2O的整合型产品。它把现在互联网最热最精尖的技术全集合在了一起，百度大动干戈在百度世界大会上发布这款产品，将生态完善化繁为简，满足了“懒人”生平夙愿。

4.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来

企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、有保障的优质二手车交易。

创新性：它首创了二手车C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心车。

案例解读：李成东对话人人车李健：二手车就应该这么卖！品途网短评：C2C 虚拟寄售的模式被描述为 “九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品；第二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评估，鱼龙混杂。因此二手车 C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过“C轮死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。”

5.e袋洗——力图用一袋衣服撬动一个生态

企业介绍：e袋洗是由20余年洗衣历程的荣昌转型而来的O2O品牌，采取众包业务模式，以社区为单位进行线下物流团队建设，即在每个社区招聘本社区中40、50、60个人员作为物流取送人员。

创新性：e袋洗是第一个以洗衣为切入点进入整个家政领域的平台。e袋洗的顾客主要是80后，洗衣按袋计费：99元按袋洗，装多少洗多少。e袋洗致力于将幸福感作为商业模式的核心和主导，推了新品小e管家，通过邻里互助去解决用户需求，满足居民幸福感。小e管家在小e管洗、小e管饭的基础上，计划推出小e管接送小孩，小e管养老等服务，以单品带动平台，从垂直生活服务平台转向社区生活共享服务平台，以保证C2C两端供给充足。

案例解读：e袋洗陆文勇：怎么把洗衣服变成互联网产品

品途网短评：e袋洗在搭建成熟的共享经济平台后，不断延伸出更多的家庭服务生态链，打造一种邻里互动服务的共享经济生态圈。集合社会上已有的线下资源，通过移动互联网实现标准化、品质化转变，帮助人们在生活中获得更便利、个性的服务。

6.实惠APP——团购不彻底，直接免费

企业介绍：“实惠APP”是一款基于移动端，主打社区的生活服务类APP。用户通过入驻实惠APP上自己工作的写字楼或居住的社区，可以领取实惠或商家提供的优惠礼品，享用身边的生活服务和便利商品，同时进行邻里间的社交，让用户生活更便捷更实惠。

创新性：实惠商业模式的创新之处是做免费的团购——颠覆团购低价模式直接0元团购。通过平台将商家提供的免费福利，派发给参与中奖的用户。它以城市的上班族为主要的对象，可以在写字楼或者社区的位置信息中录入其位置附近的商家名称和商品的福利活动，并通过附近福利、免费抢福利、幸运老虎机、品牌大乐透等趣味方式推送给用户，使用户既能得到实惠，又得到良好的游戏体验。案例解读：【CXO说】实惠杨熙：免费社区APP的“不断增重”跟讨巧省钱之法 品途网短评：实惠APP开启的创新“免费O2O”模式”促进了商家和用户的良性互动，实惠把用户、商户、物业连成一个有机整体，不仅和大型商户开展合作，更包含在社区间的居民、商户、物业等基于地理位置的连接，可看成一个小的社群系统，并围绕这个小的系统展开的线上订单和线下服务。

7.干净么——餐饮界的360，免费还杀毒

企业介绍：干净么是一个互联网餐饮安全卫生监管平台，基于移动互联网并连接各个环节、各个部门的第三方卫生监管平台，同政府、媒体、商家、用户等多方互动来进行监管。目前在干净么的APP上有几百万条数据，15万家餐厅的食品安全等级评价。

创新性：它是第一家利用互联网思维来打食品安全这场仗的第三方平台，不仅对餐饮商家进行测评、监管，还包含学校、幼儿园、单位食堂等在内，用户可以查阅自己感兴趣商家的卫生安全等级，从而判断是否就餐。

案例解读：“干净么”亮剑：剑指大众点评、美团、饿了么三巨头

品途网短评：“干净么”就好比餐饮界的360，免费还杀毒，目标就是通过扬善惩恶使餐饮行业进入良性竞争循环。食品安全需要社会共治，干净么就是连接政府、媒体和消费者的一个纽带。

8.很久以前——不久的将来给小费将成为常态

企业介绍：很久以前是北京簋街一家烧烤店，店内推出的打赏制度被各大餐饮集团引用。创新性：第一家将餐厅给小费的形式进行互联网思维改良的餐厅。打赏制度：打赏金额为4元，打赏人是到店里用餐的顾客，被打赏人是前厅员工，包括服务员、传菜工、保洁人员、炭火工。打赏规则：

1、前厅员工可以向顾客介绍打赏活动，但只能提一次；

2、前厅员工不能向顾客主动索取打赏。展现形式：店内、餐桌展示牌及员工胸牌上印有活动内容——“请打赏：如果对我的服务满意”，吸引顾客眼光。

案例解读：打赏制对于餐饮行业的意义？

品途网短评：可别小看了打上这个小制度，已经有很多的餐饮连锁巨头开始使用这个制度了。4元钱顾客买不了吃亏，买不了上当，却买了一个好的服务，也给服务员多一收入途径。你别嫌少，积少成多可是大大提升了服务员的积极性。9.多点（Dmall）——不是多点少点的问题而是快点

企业介绍：多点是一个以超市为切入口的O2O生活服务平台，将日常生活消费和生鲜产品作为突破口。

创新性：多点的创新点与京东到家、天猫超市等截然不同。它与商超之间完成系统上的对接：可以通过深度整合的系统动态地获取商超库存价格等重要数据，同时，多点通过数据分析及供应链控制能力，将C2B模式引入商超可以解决其生鲜进销问题。同时，多点自建物流，有自己的配送员。在用户下单后，多点会和合作商家一起分拣货物，然后送货上门。

案例解读：多点Dmall韩鑫：新时代电商的发展要连接传统商超

品途网短评：用户从下单到收获，全程所花时间不超过1小时，多点可以说是用户的网上超市，只不过模式比较轻，也比较快。

10.云足疗——上门服务中的垂直环节

企业介绍：云足疗于2015年1月正式上线。用户通过云足疗APP或微信、电话预约，可以随时随地享受足疗、修脚、理疗服务。用户可以根据云足疗平台上项目、价格、距离、籍贯等信息，选择符合自己要求的服务项目、服务师傅。

创新性：云足疗是第一家也是唯一一家上门足疗O2O平台。云足疗砍掉了足疗店等中间环节，让技师和顾客实现无缝对接，不仅解放了长期局限在足疗店的技师们，让他们获得了比同行更高的薪资，同时也让顾客体验到低价便捷的优质上门养生服务。云足疗率先实现了上门足疗服务的标准化，平台通过面试、实名认证、技能考核、系统培训等严格筛选，来保障上线的技师的专业技能和高服务水准。

案例解读：【CXO说】云足疗李智永：给产品做减法，用足疗进行单点突破

品途网短评：云足疗属于上门服务中的垂直环节，在O2O垂直领域是值得开发的沃土。团队15年服务行业的线下实体店的经验，是其能够在资本寒冬中获得融资的关键。

编后语：

对上述商业模式进行梳理不难发现：“成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。这表明，成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。

想要创新商业模式只研究商业模式是远远不够的，不懂经济法则，不懂社会潮流，不懂人文需求，还是不能创新模式。借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。

第四篇：十大成功商业模式

我国的“十大成功商业模式”来源于一批在持续经营、盈利能力、核心竞争力、增长态势、影响力与体量等方面表现突出，在成功度、创新性方面优异的企业。成功的商业模式非常一样而又非常不一样。非常一样的是创新性地将内部资源、外部环境、盈利模式与经营机制等有机结合，不断提升自身的盈利性、协调性、价值、风险控制能力、持续发展能力与行业地位等。非常不一样的是在一定条件、一定环境下的成功，更多的具有个性，不能简单地拷贝或复制，而且必须通过不断修正才能保持企业持久的生命力。借鉴基础上的创新永远是商业模式中商业智慧的核心价值。

腾讯 产业价值链定位：抓住互联网对人们生活方式的改变形成新的业态的机遇，通过建立中国规模最大的网络社区“为用户提供一站式在线生活服务”，通过影响人们的生活方式嵌入主营业务。盈利模式：在一个巨大的便捷沟通平台上影响和改变数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，并借助这种影响嵌入各类增值服务。创新性：借互联网对人们生活方式改变之力切入市场，通过免费的方式提供基础服务而将增值服务作为价值输出和盈利来源的实现方式。

阿里巴巴 产业价值链定位：抓住互联网与企业营销相结合的机遇，将电子商务业务主要集中于B2B的信息流，为所有人创造便捷的网上交易渠道。盈利模式：通过在自己的网站上向国内外供应商提供展示空间以换取固定报酬，将展示空间的信息流转变为强大的收入流并强调增值服务。创新性：通过互联网向客户提供国内外分销渠道和市场机会，使中小企业降低对传统市场中主要客户的依赖及营销等费用并从互联网中获益。

携程 产业价值链定位：抓住互联网与传统旅行业相结合的机遇，力求扮演航空公司和酒店的“渠道商”角色，以发放会员卡吸纳目标商务客户、依赖庞大的电话呼叫中心作预定服务等方式将机票、酒店预订、度假预订、商旅管理、特约商户及旅游资讯在内的全方位旅行服务作为核心业务。盈利模式：通过与全国各地众多酒店、各大航空公司合作以规模采购大量降低成本，同时通过消费者在网上订客房、机票积累客流，客流越多携程的议价能力越强其成本就越低，客流就会更多，最终形成良性增长的盈利模式。创新性：立足于传统旅行服务公司的盈利模式，主要通过“互联网+呼叫中心”完成一个中介的任务，用IT和互联网技术将盈利水平无限放大，成为“鼠标+水泥”模式的典范。

招商银行 产业价值链定位：抓住信息技术与传统金融业相结合的机遇，以“金融电子化”建立服务品牌，先后推出国内第一张基于客户号管理的银行借记卡、第一家网上银行，第一张符合国际标准的双币信用卡、首个面向高端客户理财产品的金葵花理财、首推私人银行服务及跨银行现金管理等业务。盈利模式及盈利能力：通过扩大服务面、延伸服务线取得多方面的利息收入与增值收入。创新性：将信息技术引入金融业的发展，并以“创新、领先、因你而变”时刻不断推出新服务，引领金融业的发展。

苏宁电器 产业价值链定位：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制，同时加强与全球近10000家知名家电供应商的合作，打造价值共创、利益共享的高效供应链，强化自身在整个产业价值链中的主导地位。盈利模式：基于SAP系统与B2B供应链项目、通过降低整个供应链体系运做成本、库存储备并为客户提供更好的服务这一“节流+开源”的方式实现营收。创新性：以家电连锁的方式加强对市场后端的控制力，并以此为基础加强向上游制造环节的渗透，使零售与制造以业务伙伴方式合作提高整个供应链的效率，进而打通整个产业价值链以谋求更高价值回报。

百度 产业价值链定位：力求“让人们最便捷地获取信息，找到所求”，为网民提供基于搜索引擎的系列产品与服务，全面覆盖了中文网络世界所有的搜索需求。盈利模式：采用以效果付费的网络推广方式实现营收。创新性：借助超大流量的平台优势，联合所有优质的各类网站建立了世界上最大的网络联盟，使各类企业的搜索推广、品牌营销的价值、覆盖面均大面积提升，并从中扩大盈利来源。

华为 产业价值链定位：以客户需求为驱动，定位为通讯设备领域的系统集成服务商与量产型公司，为客户提供有竞争力的端到端通信解决方案，并围绕通讯设备领域的整个产品生命周期形成完整的产品线。盈利模式：主要依靠整个通讯产品的整个产品生命周期赚钱。创新性：凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势挤垮或有效

扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，**在成本上处于劣势的西方竞争对手，形成著名的“华为优势”。

巨人 产业价值链定位：集团紧紧抓住企业价值链上“营”与“销”的环节，通过颠覆式的“营”定义新的产品或服务，通过“地毯式”与“侧翼进攻”的“销”加强对市场后端的控制力。盈利模式：尽管在表面上“脑白金”、“黄金搭档”、“黄金酒”用的是传统盈利模式而“征途”游戏采用“基础服务免费+道具收费”的模式，但实质上巨人是通过营销创新形成的产品服务新概念实现营收。创新性：紧紧围绕消费者的消费习惯、消费决策处境、消费心理、消费心态等实际需求，用全新的“营”与“销”的方式将实际品质不高的产品或服务赋予全新的概念，并以较短的销售渠道、较宽的销售网络从侧翼迅速介入市场。比亚迪 产业价值链定位：依托某一产业领域的技术优势，在相关产业转型或兴起的背景下，将其产业优势向这一领域进行逆向的产业转移，形成跨领域的、稳步攀升的产业扩张。盈利模式：在产业转移与扩张的过程中，通过改变产业景框、设定新的游戏规则、合并细分市场、整合顾客需求进行价值创新，以蓝海战略实现营收。创新性：基于电池领域的绝对竞争优势与产业优势，在已有商业领域取得成功后，以较强的复制能力、稳定性、技术创新等，集中利用内部资源、整合各业务群中的优势元素塑造向新兴领域或转型产业进行产业布局的转移与调整，繁衍一个又一个新业务，实现塑造蓝海、产业扩张与价值创造的统一。联想 产业价值链定位：依托强大的销售网络，以“贸工技”向“创新驱动”的路径，围绕国际计算机及信息服务产业价值链，从加工代销的低端环节向重研发、重服务的高端环节与高级业态攀升与演化。盈利模式：在产业升级的过程中，逐步由以往的大规模低成本制造作为盈利源开始向以服务增值作为盈利增长点的方向转变。创新性：在缺乏，甚至一度弱化自主知识产权的“弯路”下，依托庞大的国内市场与政府支持，利用**情结建立起庞大的营销体系、服务网络与市场优势，逐步以产业后端（市场）的控制力提高对产业中端（资本）的控制力，进而以产业中端（资本）的控制力提升对产业前端（技术）的控制力。对上述商业模式进行梳理不难发现：中国十大成功商业模式

第一，“十大成功商业模式”从年代的角度来看呈现出“两端少、中间多”的格局，所涉及的企业实现了持续经营并具有较强的盈利能力和一定的体量。

第二，“十大成功商业模式”可进一步划归为“基于技术突破与创新”和“主要依托产业价值链融合与分解”两类，并在不同的领域与产业价值链条上做出了不同程度的创新。

第五篇：十大经典商业模式

十大经典商业模式详细分解

1.思维革命的天娱模式

对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。

如果要评选出最成功的商业策划，非上海天娱公司策划的《超级女声》节目莫属。超女播出之日，万人空巷，堪比春晚，但与春晚大把烧钱不同，天娱整个策划几乎没花一分钱，而且让所有的媒体都为其做免费的狂热宣传。

仅仅靠这一个策划，天娱公司迅速跨入财富之林，成长之快，令人瞠目结舌。以往人们大都认为，越好的节目、越精致的节目越容易引人注目，《超级女声》告诉我们，这些都没错，但是真正引人注目的是那些观众参与率高、互动性强的节目，从这个意义上说，《超级女声》堪称一场革命。

“超女”为何影响深远，还应该归功于创意化的学习。《超级女声》的创意是直接“拷贝”自美国的娱乐节目《美国偶像》，这是拿来主义。但是《超级女声》的成功，很大程度在于本土化，这包括：废除年龄门槛，提出想唱就唱;将短信投票和PK淘汰联系起来，加强与观众的互动性等。

从2004年的门庭冷落，到如今的热火，天娱公司与湖南卫视始终在根据市场反馈调整创意，这也就是鲁迅说的“运用脑髓，放出眼光，自己来拿”的过程。

《超级女声》是一个文化现象，但是对企业而言，意味着每一个旧思维打破、新思维产生的过程都是商机无限的。

2.得势不饶人的盛大模式

企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。

盛大活生生的就是一部“传奇”，它的发家有相当大的偶然性。

在取得《传奇》代理权的时候，并不存在陈天桥慧眼识宝这类的故事，他只是被动而且好运的被人挑上。但是《传奇》站住脚以后，陈天桥的商业天才有了发挥的舞台。

购买服务器改为租用服务器，是他利用游戏玩家的增长对运营商取得主动;拖欠韩国人分成费，成立恒康网络来做销售渠道总代理这些灰色的手段是他对上游资源的占用;《传奇世界》的开发是他对知识产权束缚的挣脱。陈天桥的精明在于，所有这些成果都被用于加大投资，每一步议价的成功都成为了下一步议价的筹码。

这种得势不饶人的扩张，取得了丰硕的成果，如今《传奇》注册用户已有1.2亿，同时在线人数超过100万，运营它需要至少6000台以上服务器。掌握着巨大的用户群和极高的投资壁垒，成为《传奇》这个价值链中议价能力最强者，最后，吃了亏的韩国人只能反过来求陈天桥继续做《传奇》。

新兴的网游市场是一块风水宝地，盛大的成功很大程度上的确有赖于此。但是，尽管网游是一个暴利行业，受挫甚至倒闭的厂商仍如过江之鲫，聚友网络、海虹控股即是一鉴，即使同样成功的网游公司，如九城、蜗牛等公司，分量也与盛大有相当差距。

盛大之所以能够占据天王山，和其得势不饶人的扩张战略有关，这就和打仗一样，历代的战争，最大的战果往往不是在决战中取得，而是存在于战胜后的扫荡与追击中。

企业的发展不应止步于增长和盈利，应该问一问自己有没有把优势发挥到最大化，是否可以取得更大的增长。

3.概念为王的分众模式

分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。

与盛大不同，分众传媒在纳斯达克完完全全地是一个中国“概念股”。盛大上市前，其主营业务--网络游戏已经为其持续的带来巨大的利润与现金流，而2002年才开始冒头的分众传媒能在如此短的时间内名扬海外，因为它一开始就是瞄准上市去的。

分众传媒的主营业务，是在写字楼和其他商业地产场所运营液晶显示屏广告网络。这种新型的“写字楼”战略虽然吸引人们视线，但是所需的投资量也是很大的，进入广州一家甲级写字楼安装一块液晶显示屏的费用，动辄上万元，如果不采用特别的方式，分众传媒前景纵然广阔，也很难迅猛发展。

分众传媒的发展只能借道纳斯达克，风险投资完成了前期的作业以后，后期由资本市场来接力。因此，我们看到了3i集团、软银、高盛等国际风险投资基金的一次精彩表演。

既然瞄准上市，分众传媒便极其注重概念的打造，而这个概念关键要回答一个问题，即盈利是否可能?分众传媒有关负责人表示，“作为传统媒体的一种补充形式，分众传媒重在对中高端消费者精确的覆盖??目前广东分众传媒的前期投入已经达到1000多万元，尽管投入不小，但现在已经开始为投资者带来利润”。

从根本上说，分众传媒不是面向客户卖广告，而是面向资本市场卖网络，这里面需要的是传统的企业没有的资本经营的眼光。不仅分众传媒，应该说每一个企业面对的市场其实都是多层面的，关键是看领导者有没有资本经营的眼光。

4.“送水”赚钱的新东方模式

对于一个企业而言，在你的经营目标之外，看一看与你的目标伴生的价值链条，也许会有意外的惊喜。

美国淘金时代留下了一句谚语“淘金的不赚钱，送水的赚钱”。在美国淘金时代，一夜暴富的梦想支撑着淘金客向西部涌动，然而真正达成目标的人是凤毛麟角，但是，为这些人的梦想提供支援服务--送水的人们却淘到了真金。

如果说现在中国人的出国梦也就是一种淘金梦的话，那么服务于此的新东方英语学校就

是一个送水人。隐在教育产业化、培训机构等面纱背后的新东方，实际上是一个留学服务机构，俞敏洪则是一个留学摆渡人。

俞敏洪创办新东方英语学校之前，自己也是一个淘金客，大学毕业时，他的同学们纷纷出国，他却被大使馆数次拒签。成为北大教师以后，他仍然不放弃出国努力，但是依旧失败。1992年起，放弃了出国梦想的俞敏洪开始在社会上的培训学校里打工，随后自立门户。当时，教育培训已经发展到了相当的程度了，但是完全以“考G”、“考托”为目的培训机构很少，而俞敏洪的新东方从根本上说是完全围绕“考G”、“考托”两个目的组织起来的企业，所以发展非常迅速。1995年以后，新东方开始急速膨胀，成为GRE和托福培训的代名词，俞敏洪也完成了从淘金客到送水人的转变。

在商业活动中，价值是一个链条，所以，利益与利益往往也是相伴而生的。社会上每一种“热”都是一种金矿，但是金矿不是只有一种挖掘方式，对于一个企业而言，在你的经营目标之外，看一看与你的目标伴生的价值链条，也许会有意外的惊喜。

5.合伙闯天下的51Job模式

企业的发展对外部环境越来越依赖，每一种人际关系都会构成成功的资本，以往英雄型的企业渐渐变少，社会型的企业也会渐渐增多。

51Job实际上是一个网上中介，你也可以把它看成面向个人的电子商务。这种把中介业务搬到网上正是从51Job开始推广，在其他领域也同样获得成功。2004年9月30日，随着51Job成功登陆纳斯达克，51Job 4位创始人的身家都超过了4亿元人民币。

51Job是由香港人甄荣辉带领其在贝恩公司的国际化班底在中国内地成功创业的典型。51Job的创始人中，CEO兼总裁甄荣辉生于香港并在香港长大;高级副总裁兼CFO简思怀出生于中国台湾;高级副总裁凤雷则是地道的北京人，并且在北京完成了学业。

与中国第一代民营企业主要是由一位强势领导人带领企业(包括以血缘关系连接起来的家族成员)打天下不同的是，我们在以51Job等代表的新兴创业企业身上，发现了明显的合伙闯天下的情形。而且这些合伙人当中除了兄弟等家庭创业关系外，更多的是同学、同事、朋友等后天形成的关系。

超过50%的富人来自合伙创业型企业。与此同时，具有海外留学工作背景的创业者似乎更倾向于合伙创建企业;国内的创业者则仍然是单干的居多，和中国传统的创业故事具有一脉相承的特点。

合伙创富模式，意味着企业的发展对外部环境越来越依赖，每一种人际关系都会构成成功的资本，以往英雄型的企业渐渐变少，社会型的企业也会渐渐增多。

6.以快搏慢的顺驰模式

任何企业都有过顺驰式体验，就是在不同的市场背景下，采用不同的发展战略，但是，很少有像顺驰做的那样坚决、主动和强烈的。

在顺驰高速发展的时候，顺驰模式成为房地产业界和媒体口诛笔伐的对象，更为有趣的是，顺驰何时倒下，以何种方式倒下似乎更成为热点话题。

顺驰的发展，颠覆了传统房地产行业慢悠悠的气氛，他把手工作坊式的滚动开发推演倒了极致。其最大的特点是把从拿地到销售之间的时间压缩到了最短，操盘速度几乎达到了房地产项目的极限。这也就是以缩短资金占压期来解决资金缺口大、资金链条紧张的问题。

兵法有云：巧迟不如拙速。顺驰模式全部的精义在于速度，但是最难的也是速度。短跑运动员都知道，赛跑中即使仅仅要比对手快上几秒，都要调动全身的力量。顺驰的速度只是看点，而支持这种速度的力量则是顺驰模式的价值所在。

但是，我们应该注意到，顺驰模式并不是一个可以长期使用的模式，因为顺驰速度的最大支持是市场背景，从根本上说，顺驰模式不过是牛市下的抢跑，宏观调控一来就要受到制约。这一点最突出的表现在高价拍地这一问题上，顺驰为了快跑，就要高价抢地，但是在牛市时，顺驰高价拍到的地到建成出售时已经不能算贵，但是，市场一冷，其速度必然会受到制约。

宏观调控来了以后，顺驰的速度也慢了下来，但是只用了短短3年时间，顺驰就从一个默默无闻的小公司成长成为与万科这样的公司比肩的地产巨鳄，顺驰的成绩不可谓不辉煌。其实，任何企业都有过顺驰式体验，就是在不同的市场背景下，采用不同的发展战略，但是，很少有像顺驰做的那样坚决、主动和强烈的。

7.不畏强敌的百度模式

市场的空间其实比我们想象的要大的多，即使在强大的对手垄断下，也仍然可以找到发展的空间，百度的成功证明了这一点。

互联网时代，有一个现象叫做先入为主，对于某种软件，如果使用者已经习惯，那么，如果不是质量上有太大差异的话，使用者的变动成本就比较高。微软就是这种现象淋漓尽致的受益者，它用高质量和习惯的门槛垄断了几乎所有的操作系统软件。

有种观点认为，google会是第二个微软，所有敢在搜索领域存在的公司都面临着被它斩杀的命运，但是百度的存在打破了这种神话。于是这种观点又变为，随着google在中文搜索领域的发展，百度的空间会越来越小，最后只能再一次扛起民族产业的大旗。但是几年下来，百度一直专注于中文搜索，google依然强大，而百度也在照样发展，纳斯达克一上市，一夜之间冒出的298位百万富豪宣布了百度的几年苦窑没有白蹲。

事实上，google与百度的争夺并没有想象中那么激烈，普通网民根本不管这些，甚至不知道百度上市的概念。他们只知道搜索，至于提供搜索服务的人及其事，就没有必要管了。他们评价一个好的搜索服务的标准是“自己的体验”即“用户体验”。

所谓商业式的尊贵，只存在于臆想当中，消费者其实是无比的灵活，百度正是看到了这种消费情绪的存在，所以坚持了百度的探索，拓展了市场的空间。

很多学商业的学生都听过这样的故事，一个瓶子里装下了大石头以后还可以装下小石头，装下小石头以后还可以装进沙子，装进沙子以后仍然可以倒入水。所以说，市场的空间其实

比我们想象的要大的多，即使在强大的对手垄断下，也仍然可以找到发展的空间，百度的成功证明了这一点。

8.新鞋老路的携程模式

产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，在新经济与新经济之间，在两个传统产业之间，都有很多机会，只要你能找到有确切的结合点。

大家可能有过这样的经验，在机场候机的时候，总会收到免费发放的携程网卡，这时候，你也许会注意到携程网上网下结合的紧密。

携程从根本上说又是一个纳斯达克故事。但是总体的设计比较清晰，所以发展也比较平稳，可以说是有预谋的使用了风险基金。

携程最初是学习新浪、搜狐做网站的，但在梁建章的手中，携程变得越来越不像网站了。几年来，携程先是收购了当时最大的酒店预定中心--现代运通;随后又切入机票预订领域，并购机票代理公司北京海岸;去年又将华程西南旅行社收入囊中，正式进军自助游市场。在梁建章的设想中，携程并不是家网站，而是高科技武装的旅行服务公司，是传统行业的整合者。

在这种情况下，梁建章对风险投资商说的故事，很快就成了现实。2000年，携程的员工不足100人，后来涨到1500多人，营业额的成倍增长更是让传统旅游公司难望其项背。

搞学术的人喜欢寻找边缘学科，因为那是容易出成果的地方。做产业的也一样，携程的故事之所以那么顺当，是因为它既没有单纯的处于新经济中，避过了那些年的互联网泡沫，同时，它也没有成为一个一般的旅行社，从渠道角度，它寻找到了新老经济的结合点。

对于任何企业，产业的缝隙处，很多时候就是空白地带，不仅仅是新老经济之间，在新经济与新经济之间，在两个传统产业之间，都有很多机会，只要你能找到有确切的结合点。

9.驾御业态变革的如家模式

如家抓住了业态变革的先机，在市场起飞之前进入行业，最终成功地占据了一席之地。

远离了新经济，又立足于一个老得不能再老的行业(酒店业)，如家的发展速度让人惊讶。

季琦进入酒店业的时候，如果计算当时全国的酒店数量，是远远供大于求的，特别是中低端酒店的市场份额占总量的80%-90%，但是，季琦仍然一头扎了进去。促使他做出这个“毫不理智”行为的，是如下的判断：连锁业态将被引入到经济性酒店业中，经济型酒店将发生革命性的变化，以往的情况不能作为判断的标准。

事实证明，季琦是正确的，他所进入的领域不是竞争者众多，而是一片空白。季琦的价值就是，他认识到业态的变革将带来行业的洗牌，在这种环境中原有的市场占有基础将不复存在，他相信，尽管表面看起来从业者众多，只要找准自己的切入点，就会有机会。

故事的起源于一个帖子，2001年季琦注意到一位网友在抱怨携程上预订宾馆的价格偏贵。于是他对携程网上订房数据情况做了分析，发现新亚之星的客房卖得特别好，季琦没有

放过这个情况，他马上亲自去试住此类酒店，于是发现了这个意料之外的市场空白。

如今，锦江之星、莫泰168等原有的经济型酒店都迅速扩张，速8等外资品牌的经济型酒店也相续进入中国，短短几年时间，经济型酒店的门槛迅速提高。机会稍纵即逝，但是如家抓住了业态变革的先机，在市场起飞之前进入行业，最终成功地占据了一席之地。

10.争夺标准的大唐模式

知识产权争夺的最高形态就是标准的争夺，其实也是对未来产业主导权的争夺。

在现在的商业领域，人们对哪一种尚未产生的利益搏杀的最激烈?是3G.不少手机业人士认为，3G将是IT业可看见的最后一块沃土。而在这场争夺中，有一个重要的角色，就是大唐电信，他开发的TD-SCDMA标准直接支持了这次3G标准的争夺。

IT行业是中国吃知识产权亏最大的行业，缺乏核心技术的知识产权，直接导致了整个VCD产业的瓦解。同样的是，他们对知识产权带来的利益认识也最深刻。在三大3G标准各自利益集团近乎肉搏战的游说活动中，大唐电信的TD-SCDMA阵营，凭借民族标准特色获得的政府垂青，正在弥补其在商用化缓慢上的不足。

出于支持本土3G标准的考虑，政府一再推迟发放3G牌照，这为大唐电信的振兴创造了机遇。大唐电信是否能够抓住3G的机遇，在很大程度上取决于公司的市场战略，取决于是否能够成功推广TD-SCDMA标准。

一旦大唐成功，其“钱途”不可限量，这也是我们犹豫再三，还是将目前处于亏损状态的大唐列入十大创富模式的原因。

大唐电信的TD-SCDMA，仅凭国内市场显然是不够的，国际市场的开拓决定其将来发展规模，若国际市场开拓不足，TD-SCDMA的国际漫游将成为制约其发展的瓶颈。

知识产权争夺的最高形态就是标准的争夺，其实也对未来产业主导权的争夺，而标准则是由技术、习惯、用户数量、友好界面等因素构成，需要强调的是，多于企业而言，除了技术上重视以外，很多小细节同样决定了产品的市场化能力。

不同模式早就行业中的不同领袖企业，旧有的模式在同类化竞争如此激烈的市场很难快速发展，我们需要新的模式来改变生活，也许下一个新的模式正在你的脑海中.