教育行业商业模式案例

第一篇：教育行业商业模式案例

盘点教育培训行业新模式

教育培训行业本身是一个非常传统的行业，谈创新并不容易。但是，父母对素质教育的重新认识及科技进步带来的教育手段和资源的变化，为教育行业的发展带来了契机。同时，随着国家对课外教育机构的政策环境越发宽松，对资本、办学门槛等方面的限制越发减少，导致市场上教育机构数量众多、竞争自由。但是，从另一个角度说，竞争自由就意味着竞争激烈，教育机构之间进行商业模式角逐的时代到了，诸如幼儿教育、中小学课辅、留学培训这种细分市场的做法已经无路可走。许多企业已率先打破传统边界，让教育培训机构实现了价值的共享与融合。

回首近些年来国内教育界的发展史，可圈可点的商业模式创新如雨后春笋，层出不穷。目前，国内教育培训行业已经涌现出许多领军者，我在这里盘点若干个典型案例，作为教育培训行业正在颠覆传统的有力佐证。

轻资产模式：

必克英语

必克英语是国内电话英语培训的领航者。学员不用去教室，可以随时随地用电话与远在菲律宾的外教老师一对一地上课。必克采用“轻资产模式”，一方面从菲律宾外教中心租用“呼叫中心”及教师，另一方面则重点发展教学及用户管理系统。学员不管是在家还是出差在外地，都可随时随地接听外教电话进行上课。目前，绝大部分学员是来自不同领域的在职人士。

电话英语培训在国外已经不是稀罕事，事实上，这种一对一的英语教学模式在韩国已经非常成熟，多见于电信运营商的增值服务，而国内的运营商太过集中，因此没能得到发展。这种商业模式节省了教育行业的最大成本，即场租成本。在成本上做了减法，意味着师资力量的优化和后续服务的提升。必克英语的收入模式，是每位学员半年收取9000元，或一年收取1.6万元。相对于行业内的竞争对手华尔街、英孚教育等机构的高昂学费，显得性价比高了许多。

然而，节约成本并不是必克英语“轻资产模式”的核心竞争力，适应于国内英语学习者听力太弱和传统英语培训过于集中化的现状才是必克英语的核心优势。对于语言学习而言，每天学习一小时并坚持12天，比集中学习12小时好得多。由于电话英语培训不受时间地点限制，可以减轻职场人士来回奔走培训机构的压力，节约时间和金钱成本，提高学习效率。同时，必克英语实现了全语境的英语沟通，随时随地就可以与老师进行听说训练，20分钟一次的课程，正是一次仿真的会话场景，提供学员丰富的交流空间。

至今，必克英语已经有1000多名学员完成了课程，学员的再报名率达到50%，目前的在读学员有800多名。2010年收入约1000万元，已实现盈利。现阶段必克英语推出了必克英语微杂志，初见成效，拟补了电话英语培训无读写的空白。

线上教育：

粉笔未来

在线教育多年来可谓是叫好不叫座。新东方线上做了十年，现在一年仅两亿规模。对于传统教育的航母来说，他们不缺钱，而缺互联网基因。

粉笔未来用纯互联网思维进入，开发粉笔网，一个微博式教育社区。粉笔网一反常态，以社区的方式组织用户和知识之间的关系，实行实名认证制度，在不同领域推荐靠谱的老师和优质的课程安排，同时为所有的社区成员提供学习资料的上传和下载。

粉笔未来让学生和老师间真实沟通，满足互相了解的需求，解决了垂直社区的用户活跃问题。随着社区的发展壮大，粉笔网就吸纳了有价值的学习资料，汇聚了各个领域的名师，逐渐形成规模。

粉笔未来不仅搭建学习者的互动平台，还拥有基于大数据的创新教育产品——猿题库。大数据可分为两个层级，一个是在大数据运算针对不同区域类型学生的智能分配，另一个是针对个人的个性化智能应付。猿题库利用大数据分析，让学生每次做的试卷都卡在能力点上，刚好得50分，另外还能对学生的进行现状分析，提出个性化的增分方案。猿题库额另一个巨大创新，是可以通过技术手段实现对考试现场的还原，增加学生考试的真实度。

目前，猿题库的注册用户人数已超过6万，顶峰时同时在线2万人次，停留时间长达20分钟。粉笔未来接下来将会和搜狐教育、YY教育联合做线上大型模拟考试等活动。

Treehouse 教育平台Treehouse完成了价值700万美元的B轮融资，早在2011年10月，该公司就完成了种子轮融资，融资金额60万美元，2012年4月，他们完成了A轮融资，融资金额475万美元。至今为止，该公司融资总额已超过1200万美元。

Treehouse于2011年成立，他们的产品旨在帮助用户学习编写代码，这个产品支持iOS、安卓和网页平台。他们希望使用视频、游戏等多种方式帮助用户学习代码编写。该种服务为收费服务，每个用户收费为29美元到49美元不等，付费用户可以浏览他们的视频图书馆、使用实时练习引擎，并且得到线上专家的深度指导。该公司于去年9月份迅速实现了盈利，并在当月将用户数量扩大到了12000人。现在，他们的平台已经拥有了超过两万个活跃用户。

除了获得新的资本之外，该公司还于今天宣布他们讲推出一个高中试点项目，此项目旨在帮助那些不想上大学而又有志成为软件工程师的高中生学习编程知识。项目时间为6个月，学习费用为每个学生每月9美元。

在推出这个高中项目之前，Treehouse曾于去年秋天推出了一个“大学生奖励项目”，这个项目为美国大学生提供了5000个Treehouse “金牌账户”，成绩优异的大学生可以免费获得这个账户，在Treehouse上进行为期两年的学习。该公司的“金牌账户”使用费为每月50美元，这意味着Treehouse为大学生提供了总计价值300万美元左右的捐助。

公司创始人表示，他们乐于为高等教育贡献出自己的力量，他们在这一领域的开销还将继续加大。另外，他们认为优秀的人才不应该受到学历的限制，他们坚信高效的在线教育能让人们获得足够的专业技能。

教育类孵化器：

创始人学院

创始人学院是一个培训创业者的早期创业孵化器，虽然成立于2009年，但是它的学员成立的公司已有565家，共融到4000万美元的外部资金。

创始人学院的学费非常便宜，一般不到1000美元，但学员创办公司并融了第一笔资金以后，要补付大约4500美元的学费。

其实学院的收入不靠学费，而是靠学员公司的股份。成功毕业的同学创办公司，要拿出3.5%的原始股。这些股份学院拿40%，导师们拿30%，连同班同学都能拿30%。于是同学和导师都会真心希望并尽力帮助学员成功。

在每一座城市，它一般会办两三个免费培训活动，再开始四个月的课程。课程分为三个阶段，每个阶段持续五个星期，包括概念的完善和业务的设立。期间有很多硅谷名人作为导师。参加培训的创业者并不需要一个完整的创业主意，甚至可以白天工作，晚上上课。不过课程很繁重，仅有35%的学生能顺利毕业。目前全球申请人数达5500人，但是录取率仅有25%左右。

创始人学院的创始人曾经创建过八家公司，并办过一所职业学校，还是一家风投评论网站的CEO，有大量的创始人关系，因此三年就找到了900多个导师。

至于收入，前面已经有很多论述。总的来讲，现在学院应持有565家公司的1.4%股份，即3.5%的40%，如果学院在美国之外开课，它就会把这1.4%股份中的大半分给当地的合作伙伴。创始人学院的目标是每年在全球30多个城市创办1000家公司，拥有大量原始股。

无边界创新：

彩翼儿童美术馆

儿童美术馆这个概念并不新鲜，但是，像彩翼儿童美术馆这样将美术教育与孩子的成长教育相结合，意在通过绘画这个媒介培养孩子的观察力、创造力和审美力的私人美术馆实在寥寥无几。

传统的美术教育模式不外乎老师示范画法，学生照猫画虎，呆板僵化。彩翼通过独特的小班导师制，让每一个彩翼工作室的孩子都不超过六个人，充分关注个体的独特性，彩翼的老师从不范画，只是引导孩子如何观察事物并且表现出它们，让他们自己发现美和感受美，支持鼓励孩子积极主动地表现，帮助孩子建立专属的个性魅力。这种减法的模式，并不在乎青少年未来能否在绘画方面有所建树，而是致力于创造性思维的培养。

2009年初，新东方创始人之一徐小平入资彩翼，他选择彩翼归根结底是因为这个项目在赚钱的同时，能够带给孩子们拥有观察力、创造力和审美力的美好人生。现在，孩子们的创造力被那些模式化、教条化的传统教育扼杀了。而彩翼美术馆通过自己的美术课程去开发中国儿童的创造力，使艺术成为未来的人生必修课。

从最初的5元一节课，到现在的8000元一年，彩翼的学费一直在涨，但是消费者黏度依然很高，基本上保持了100%的续费率。2009年至今，彩翼儿童美术馆已增升7家分校，央视名嘴刘建宏的孩子也在彩翼美术馆学习。彩翼正在以一种不可抵挡的速度扩张，引领着儿童美术教育的新趋势。

卓美教育

去年七月，冯小刚正式跨界投资卓美教育，他表示，自己投资戏剧教育领域，当了一回“天使投资人”，到时候就算钱打了水漂，也觉得有意义。

冯小刚是个精明人，从未让钱打过水漂。从某种意义上讲，他俨然是一位具有独特商业眼光的跨界者，前不久，冯小刚投资电影公社，预计超十亿。年过天命依旧野心勃勃的他，怎么会投资一个前景不好的项目留人诟病？ 冯小刚率先看到了卓美教育商业模式的亮点，即全英文授课环境与戏剧表演授课方式。当下，英文早教的需求日益增加，但枯燥繁重的集中式课程使孩子失去了学习英语的兴趣，而传统戏剧教育正好相反，逐渐被人们忽视，成为表演专业独有的高门槛教育产品。卓美把两者有机结合起来，用“戏剧”教育的方法改变中国孩子英语教育现状的理念，真正意义上做到了寓教于乐。

卓美教育让演艺界名人和教育界专家坐在了一起，共同出任老师的角色。通过个性表演、小型话剧等多个学习模块，将学生的语言智能、肢体运动智能、自省智能、人际交往智能等多种智能有机地融合在一起，鼓励和激发孩子对学习和生活的热情，对于将英语作为外语的中国学生来说，学习英语的最佳方式是在真实语境中学习。

卓美教育就这样凭借一招妙棋，很快奠定了在此新兴领域的领军地位，得到了广大家长和孩子们的高度认可。目前，卓美教育的“创造性英文戏剧”课程已经进入“北京大学附属小学”“北京师范大学附属小学”“北京师范大学亚泰实验小学”等学校的课堂，其中一些名校已经将本课程定于孩子必修的校本课程。成为学校的必修课程，这似乎比一个好的盈利模式还要有说服力。

苏州大未来

苏州大未来将源自墨西哥的儿童职业体验馆与韩国英语村相结合，全部馆内设施特别为3-15岁儿童量身订制，为成人尺寸的三分之二。孩子是这里的主人，他们可以在36种行业场馆、72种职业内自由选择自己喜欢的工作，如医生、警察、记者、消防员、摄影师等。

苏州大未来在融合真实性、趣味性、安全性和可操作性的基础上，培养儿童的多元智能如语言、逻辑、运动、观察和人际交往等多方面的能力。利用逼真的场景体验将枯燥的理论知识转化为生动有趣的英文主题互动游戏，系统性的英语体验课程对于培养儿童良好的语言学习习惯也是非常显著的。更重要的是，对中国家长而言，这种英语儿童职业体验馆的出现，是对中国现有教育平台的补充，它弥补了传统教育方式的缺失，不但使孩子体验社会职业、提早适应社会，还能培养儿童对英语学习的兴趣，可谓是一举两得。

儿童职业体验馆的收入主要来源于门票和周边衍生品，苏州大未来延续了这种收入模式并推出亲子套票，黏性很高，日均客流量超过千次。现阶段苏州大未来已经开了9家体验馆，实现了初期的扩张。

优肯阳光

优肯阳光体育文化有限公司，听了这个名字，绝大多数人都会认为这该是一家体育用品制造商。那么，事实上，他们的产品是什么呢？是外教篮球。

针对孩子的篮球队和外语班都不新鲜，但二者合在一起会变成什么？这就是优肯目前在做的事情：聘请专业的外教教孩子打篮球。优肯的所有老师都是来自欧美，一个班12个人，标准的篮球队规模。通过寓教于乐的形式提高孩子的运动能力、英语能力和沟通能力，最终落脚点是培养孩子的体育精神。经过一年的发展，优肯又开设了外教网球、外教足球、国际交流等课程。目前，已有长期学员500多人，同时，与30多位资深外教，十多所国际学校有着良好的合作关系，每年学员都代表俱乐部参加文化交流和比赛，是国内最专业的青少年英语体育俱乐部。

现在，很多家长希望孩子学好英语，又希望孩子练好身体，矛盾的需求一直无法满足。优肯解决了这个问题，在阳光下动起来学英语，打造青少年学习英语和体育全新方式，这样就达到了学中玩，玩中学的最终目的。

目前，优肯是按会员制一年收费，事先会制定给孩子一个训练计划，运动计划以及英语计划，一年的费用大约是8600元，44堂课。尽管学费不菲，但学员的续费率是100%。其中一位家长还成了优肯的投资人。由于成本不高，优肯现阶段已实现盈亏平衡。

聂卫平围棋教室

北京聂教室于2008年3月正式招收第一批学生。在“传承文明、拓展智慧、培养习惯”理念指导下，开始了奋进的旅程。

对比聂卫平于1999年创立的围棋道场而言，围棋教室的受众更是广泛。聂道场致力于选拔、培养具有围棋天赋的少年儿童，打造成有知识、有素质的围棋专业人才，为中国围棋储备提供源源不断的后进力量。而聂卫平围棋教室是全国连锁机构，由聂卫平以及几位围棋爱好者共同创建，经过几年的磨砺，已经形成了一套特色的顾问式招生模式，学员数量激增。随着不断调整、慢慢积淀，聂教室逐步形成了“爱和自由”的企业文化氛围。

聂教室从根本意识上将“儿童围棋培训”变成了“儿童围棋教育”。真朴教育的诞生更成为聂卫平围棋教室最为有利的支持。聂教室以“致力于人类自然成长、自由发展的教育”为企业使命，形成了“学生、家长、老师”的三角教育核心理念，认为人的成长离不开环境，成长环境需要包括孩子在内的一起的努力。于是，家庭成长课堂开讲，社区的图书馆建立，儿童图书角、儿童戏剧等附课也在逐步完善。

北京聂教室现有8家直营店，近百位老师都满怀热情地投入到新教育事业当中，用全新价值观点亮孩子的世界。

贝乐学科英语

贝乐学科英语的商业模式很简单。简单地讲，2009年成立至今，它一直以“浸入式”教学法为孩子们传授地道的美式英语。

很多英语早教机构都宣称自己传授所谓地道的美式英语，但是很少有机构可以真正做到高度同步。贝乐学科英语全面引进美国最先进的教学理念、美国K12教育体系、原汁原味的“美国幼儿园”（2-6岁）、“美国小学”（7-12岁）主流核心课程体系、国际资质认证的外教讲师、美国本土权威教材、雄厚的研发团队以及完整的教学监督与培训系统，严格遵循美国教育大纲，完全对接美国教育体系，符合美国教育部的标准，让孩子不出国门，即可以“留学”。

另外，贝乐学科英语的教室还配备了全球领先电子白板，采取全学科、全年级、全浸入、全互动、全能力的形式对教材内容进行淋漓尽致的演绎，通过身临其境的环境感受让孩子们学习最纯正的美式英语、培养孩子们以英语来思维的能力。

贝乐学科英语成立至今，无论在各个环节上都做到细致入微，立志为全国千万儿童开启通向国际化的大门。借用贝乐英语副总裁的话说，让孩子像学习母语那样去学习英语，通过这样的学习，除了能培养孩子用英语来思考，更有助于孩子国际视野的培养。

“认真玩”

“认真玩”做的是第三方营销托管的工作，也即是通过市场整合及营运把产品和消费者链接在一起。它没有投资产品，也不做产品代理，卖的是教育服务和创意教育。

“认真玩”发展的转折点是它与东方绿舟的合作。东方绿舟位于上海市青浦区，是上海唯一的集拓展培训、青少年社会实践、团队活动以及休闲旅游为一体的大型公园。“认真玩”看中的是东方绿舟这个良好的试验基地。目前，很多主题公园都面临玩的内容单调的问题，“认真玩”与东方绿舟的合作最终的效果就是要打破这固有的印象。

从2002年到2012年间，东方绿舟已经有了一个阶段性产品。更突出的是缔造乐趣，要将体验式教育在玩中学。那么，玩的方式和心态很重要，不再沿袭应试教育那套方法，所以“认真玩”把“认真”和“玩”联系在一起。通过游戏结合培训为成人培养和提高口才能力、合作能力、控制能力、创新能力。例如真人保龄球赛，这个比赛非常讲究技巧，四人推一个球，球里面有一个人，单这个比赛就能玩一天。游戏只有目标，没有规则，也没有局限。

如今，真人保龄球比赛、巨人国活动都已成为“认真玩”品牌旗下的趣运动项目。运动和管理教育看似完全不搭边的两件事情被“认真玩”巧妙地结合在了一起，并有了新诠释。每一个参与者通过这种体验式管理教育，更切身地感悟到应该如何在工作中更好地管理、沟通与合作。

东方绿舟除了面向企业团队市场，还面向7~16岁的青少年市场。每年上海有近15~20万的学生接触到“认真玩”的体验教育，从成长教育、环保教育、心理教育、团队教育来做启蒙教育。现在，《家有儿女》、《蓝天花朵》的摄制组都把拍摄场景原封不动搬到东方绿舟。

赢鼎教育

赢鼎教育是中国个人战略教育的开创者，可以说，赢鼎教育机构面向学生提供高薪职业教育的整体解决方案,是一家集教育培训、教育产品研发、网络平台以及实习的平台提供等于一体的终身会员制教育科技集团。

赢鼎教育的俱乐部包含高薪职业俱乐部、高考报考俱乐部和游学俱乐部，它的学业教育平台拥有以高薪职业为导向的考研辅导平台和留学辅导平台。千万字的行业职业信息、院校专业信息、高薪职业信息等构成了赢鼎教育的数据支撑体系。

简单地讲，一个会员在高考报考俱乐部，由专属的咨询师通过科学的高考报考决策流程，享受“一对一”量身定制的个性化高考报考方案。当他成功步入大学校园以后，就成为高薪职业俱乐部会员，将以大学生高薪职业为导向，从留学、考研和求职的角度帮助大学生合理规划大学四年的学习进度，通过“个人战略规划系统”、“留学规划系统”、“考研规划系统”、“高薪求职训练系统”四大系统，解决大学生留学、考研和求职的问题，真正地实现大学毕业获得高薪职业，随后，赢鼎从人生幸福角度探索人生六大需求和三大关系，旨在让学员进行清晰自我定位，切实真正掌控自己人生的终身。

通过会员制这种黏性很高的客户模式，让赢定教育有了一群死忠的追随者，同时，加盟模式让赢鼎快速实现了扩张。2011年，赢鼎教育获得金岩资本千万级别的投资，企业估值超过1亿元人民币，预计将于2014年上市。

凹凸个性教育

随着利润低下、虚假宣传等负面新闻的频频出现，一对一辅导商业模式遭到了越来越多质疑。实际上，节节攀升的推广投入和跑马圈地，迫使一些教育机构降低对师资的投入。这使得消费者无法享受与之匹配的教育服务。

凹凸个性教育避开了学大、龙文等大机构，进驻大企业很难深入的三四线城市，节约了场租、人力等成本，如果还能省去各种广告、高额销售提成的话，一对一辅导业务的成本将减少30%。如果将节约的成本用于产品开发以及优秀师资团队的培养，就能真正意义上做到一对一的、个性化的教育辅导。目前，凹凸个性教育专注于学生现状分析、效果跟踪与潜能开发，在产品层面已经不落后于行业内大机构。

同时，凹凸教育专注于加盟，它的收入模式是加盟费+加盟店每年10%的业务分账，若对教师、学管师、咨询师绩效进行高度控制，凹凸个性教育的标准化和品牌化是水到渠成的事情。

从相对落后的甘肃省镇宁县，到经济发达的浙江瑞安，凹凸个性教育在全国已经有了127个加盟店。如果扩张到1000个，其营收规模就能够达到10亿级别。

学大

如果把传统的家教和新兴的互联网结合，会发生怎样的化学反应？学大教育的创立即开始于这样一个想法。从海淀区一间小办公室出发，这家2001年初创时仅有2名员工的家教中介公司，最终发展为覆盖44城市，拥有11702名员工的教辅巨头。

在考试至上的中国，中小学教辅一直都是热门生意，各地各类教辅机构可谓层出不穷，但把这门生意做到覆盖全国31个省市，拥有157个教学点，年营收7700万美元的却只有学大教育。

这家靠做网上家教中介起家的公司，在经过一 段顺水推舟式的转型期后，走上做“线上线下相结合课外辅导连锁中心”的道路，依靠网络中介收取信息服务费，学大营收达到几百万，但要继续做大却很难。2004年，学大开始谋求转型，从单纯的家教中介变身为互联网线上线下相结合的课外辅导全国连锁学习中心。事实证明，这样的转型是成功的。2004年到2007年，学大在全国33个一线城市设立了分公司和129个学习中心，销售额首次突破了一个亿。除了北京以外，学大在国内多个一线城市设立分公司，并建立“一对一”个性化学习中心。

截止2010年上半年，学大覆盖城市数达到44个，教学中心达157家。2010年上半年营收7780万美元，已超2009年全年营收。2010年10月16日，学大教育集团向美国证监会提交f-1上市申请。公司计划以“xue”为股票代码，在纽交所上市。

最近一项统计数据表明，教育培训行业的网上发布职位数超9万个，环比上涨近5%，涨幅位列十大行业之首，仅次于火热的计算机软件行业。职位的需求意味着市场容量的不断增长，一些风险投资机构甚至认为，中国的教育培训行业市场太广阔，以至于连一个小众的市场都有让人拿钱砸的欲望。

展望未来，中国的教育培训市场具有越来越广阔的空间，将为具有雄心和眼光的企业家和创业者提供更多好的机会。至于能否成功，将取决于企业有无全新的商业模式。教育培训行业会不会成为下一个被颠覆的传统行业。我们可以窥一斑而见全豹，继续拭目以待。

第二篇：美发商业模式—美发行业必读

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第三只眼看美发行业的商业模式——美发行业管理者必读 作者：王勇刚

美发是由清朝的剃头、到现代的理发、理容、发型设计、烫发演变到现代的美发。实际上美发的发展史完全离不开时尚和美发产品的发展进步。相对于日常需求性与市场份额来说，应该是美发—美容—美甲—婚纱，可以说美从发开始一点也不为过。

这些年美发行业得到迅速的发展，但与美容市场一样，存在着准入门槛低，起点低，大市场小行业等诸多问题。各在美发店铺天盖地，真正做出规模效应与市场品牌的美发店却是凤毛麟角，究其原因，还是对于这个行业的商业模式与行业特性深入发掘不够。其实年前在《赢在中国》这档央视的创业节目时，本人朋友—来自内蒙的美发战略家杨俊平先生曾荣获第五名，他就提出美发连锁的发展方向与商业计划，深获台下专家评委的一致认同与赞许。现本机构王勇刚老师（非专业人士）从商业模式的角度来做个浅析，旨在供大家思考与探讨！

美发行业如何做大做强的SOS：

美发行业是最适合做连锁的一个行业，连锁被称为二十一世纪最佳的商业模式，涉足最多就是零售业，餐饮业与服务行业。而美发行业则是首当其冲，也洗脚沐足都能形成一个行业，形成很大的连锁品牌，美容发展较美发晚得多，现在也若干全国连锁。可是美发行业目前全国连锁少之又少，零星个别，尚不成气候，不过局部连锁已初见端倪，这为将来美发行业全国连锁打下基础。在中国，以劳动密集型的企业，目前是最好做连锁的，规模才有效应，效应才全占市场，市场才能造品牌，品牌才能上市融资发展，发展才能使企业基业长青！在此本人呼吁有识之志：连锁发展从“头”开始！美发行业的发展应该由单店经营—局部垄断——连锁发展！目前，美发连锁是中国服务业中最大的蓝海。

如何避开美发行业特性来发展：

美发行业特性：以专业，技术与发型师（大工）为导向还是以服务，特色，标准为导向，决定美发店是否能做大，是否能向连锁发展。连锁的三原则：简单，标准，专业，过于强调技术，过于强调师傅，过于依赖供应商，是美发店发展的最大瓶颈。

如何打造美发走向连锁的三个核心点：

简单：培训不同级别的美发师，强调技术标准化，培养一批同级别的人才，在美发店推广技术而不是美发师，每个大顾客配备二名指定的美发师。

标准：洗剪吹拉染烫盘七大操作流程的时间，手法，工艺，全部标准化固定下来，做成书面或视频的教案，甚至做成自己的行业标准，一流企业做标准，你是标准，别人就要跟标准！也教育顾客的认知，如果可能把大顾客的标准照拍摄下来，做成顾客美发档案：如标准图，照下来，以后按这个标准来剪；把新式发型，新式工艺技术的图牌固定下来，做好顾客美发档案。再如产品：洗发品几种，染烫几种，养护几种，各自特点讲解与相对固定下来；

美发行业，没有技术与专业不行，但技术与专业肯定不是全部!其实美发行业，七个操作流程中，最重要的应该是剪，把剪的问题标准化，根据顾客要求个性化固定化是最重要的，其它就是服务与引导了，没有必要过于复杂与细节。

专业：不同分工做不同事情，不同员工学习与掌握不同知识。特别是上游供应商。我们跟欧——中国美容专业线第一教育培训机构 联系人：晓老师——***，***

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美日本学习，他们又跟谁学习？上海美发企业主要是以培训与产品输入赚取发展得很大很强，如果我们向连锁发展，是否自行要解决培训与产品的问题呢？答案是显而易见的。如果我们配备相关部门和人员，是否可以派技术总监，产品总监去国外考察学习，引进与植入呢？答案是当然可以，不过视企业发展的进度与规模而定而已。

美发单店（门店）的业态：

随着市场竞争的白热化，美发店的发展也将迫在眉捷，从美发店的业态来讲，个人认为可以分为以下三类：

一、街边美容发店：主要是洗剪为主，烫染护为辅，前者占到人数的七八成，这种店某种程度上是赚辛苦钱；

二、美发的专业沙龙：以洗剪吹拉染烫盘为主，还辅以形象设计，主要针对高端顾客，收费高，服务好，环境佳；

三、美容美发综合店：美容美发两者都经营，相互促进，相互补充。但是经营项目跨界，相获得顾客认知有一定难度，目前也有做得相当不错的店采用这种方法。

美发单店的多元化取利方向：

1、向专业深度发展：将美发项目丰富化，如在美发店将发型细分为若干种：如婚礼发，交际发，时尚发，职业发，造型发，青春型，酷炫型，五行头型，开运头型，类似于当年贝克汉姆的莫西干头，还可以结合每年的流行色，国外时敞服装发布会模特的发型进行研究与拷贝，每个搞出几个有新意，有特色的发型出来，取上一个好听的名字，引领时尚与潮流。美发行业的概念营销很多都属于烫染，很少有针对顾客的新奇特需求的内容。

2、项目分级：香熏精油洗头，去头皮屑护理，油性干性护理，分叉护理，结合头发的几种专业问题来设定分叉。增加生发养发，治疗脱发，植发等项目。

3、增加形象设计，配备形象设计师，开设形象设计专区，明星都有自己的形象顾问，美发店的高端顾客也可以在这里的自己的私人形象顾客，学习色彩服饰搭配与头发造型的关系，给顾客做形象设计规划与档案，还可以通过电脑设计，将顾客标准造型拍摄下来，强调标准化，以后就按标准来剪，这样减弱人为因素。

4、美发店多元化综合发展：如加宽洗头床，建议有条件高档美发店洗发床最好是平躺按摩功能，或者放一些热敷沙袋置于下边，本人去酒店时，曾有服务人员提供七种枕头供本人选择使用的服务。同时视情况增加一些头部养生，护理，美手，美颈项目来过渡，在美发店增加美甲也是一种不错的项目。多元化发展时，可以考虑从沐足，美容，美甲的领域拓展，向美容美发一体综合店多功能会所发展。

5、关联商品的销售：开设美发专业展柜，销售美发专业产品，如护发素，头发修复产品，销售假发等；销售彩妆产品，如小梳子，小指甲刀，眉笔等；销售小饰品，如头饰，挂件等都不失为一种好方法。也可以做为增值服务。

6、顾客分级服务：不同顾客提供不同服务，来获取不同利润，如美发师分级，美发间贵宾室（分房间，单间美发），预约分级，全过程跟进，大顾客单次评定等内容。

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7、其它取利点设想：增加顾客养发的教育与引导，增加男士烫发的教育与引导，适时开展相关项目。关键是要敢想：如果做个美胡子项目是否可以呢？

美发店（门店）的赢利模式：

一、核算门店的成本、营业额、利润、盈亏平衡点分别是多少？

二、每天要进多少人？赚钱项目是哪些？留客项目是哪些？顾客分别是什么人，主顾客，流动顾客比例？主顾客到店的一年频次？

三、如何朝连锁发展，连锁店取利又是什么？直营，特许，自由各自的取利点是什么？

美发店（门店）的销售模式：

一、现在很多美发店也学会预售的方法，即通过销售卡项来把顾客锁定，通过打折来让顾客觉得优惠，很多打折到四折、三折，（当然也分项目，也打折的，也有不打折的），但是问题是虽然美发成本相对低，但是收费也不会很高，利润只是相对高，如果打折过低，利润空间也很难保障，本人认为：赠送是一种最好的方法，把美发项目拆分开来，通过赠送服务项目与产品产品诉求来引导顾客成交。

二、成立会员制，会员积分，把开卡打折吸引到会员积分上来，顾客还可以升级，服务升级，带新顾客升级，全家会员制，积分转让制，来把顾客长期锁定。如果把洗头做为一项增值服务，估计很多顾客会接受。如开一张卡2800元，可以提供洗头（头部调养）80次（或全年不限次数），当然只限本人享有。

美发店（门店）的品味与艺术：

1、美发文化与艺术：教育顾客美发不仅是一种需求，更是一种生活品味的免征，在美发店开设形象墙文化区，定期讲解国外美发潮流与美发文化，美发养护理念，各种奖项与奖证，香港美发师定期教育，员工文化生活与培训再教育，美发店的理论与发展，名人明星各种美发造型图（唤起女性明星梦）等内容。

2、美发店员工再包装：如芳香疗发师，医护级疗发师，三星理容师，佩带的工作牌上都要注明。美发师获得什么奖项，持证上岗，经常考试工，技能大比赛。

3、办自己的内刊，通过小册子定期给顾客做教育，还可以评比服务之星，顾客形象代言人，美发连锁的整体取利方向：

直营赢利：由各门店（单店）盈利状况的总和

特许赢利：品牌加盟费，技术培训费，产品供货利润金等 最后完成无股权不大富的上市计划

美发店走向连锁的本核：

核心竞争力：即美发连锁的赢利模式与营销系统 核心价值观：即美发连锁的高层认知与文化建设 核心利益体：即美发连锁的利益分配与股分改造

美发店的股分改造方案：

注：见美业商战赢利模式之会员专区，美容院股分改造若干方法，原理是一样的。

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股分改造原则：大利益集团，小利益集团，交叉控制，股权激励（成型有基础的美发连锁机构）

美容美发店如何有效链接：

1、美容美发店应该增设形象墙，气派整体，形象墙后是企业名称LOGO，接待人员分区引导，如左边门进美容区，右边门进美发区，不要顾客一来就觉得店里乱糟糟的环境，五颜六色头发的发型师；

2、美发顾客阅读美容杂志，美容顾客阅读美发杂志，美发顾客赠美容体验券，美容顾客赠美发增值券；

3、强调一体化服务，销售一卡通，但要考虑美发的价格会把美容的价格拉下来。

美发店（门店）的三大要素：技术，环境，服务，管理

美发店（门店）的技术：

1、制定美发企业自己的操作标准流程：

洗头的标准流程、剪发的标准流程、染烫的标准流程、养护的标准流程等其它项目的标准流程；销售卡项与销售流程，新项目新产品推销的流程；如洗头，每个动作，次数，力度，节奏，力求不快不慢，力量适合顾客感受。

2、技术与培训是分不开的，分级培训，制定企业的培训计划与实施表格。

美发店（门店）的环境：

环境是顾客第一印象与最直接的认知，如何打造最干净美发店，一般有以下原则：

1、责任分区：美发店每个功能区由专门负责，最好在美容院开设功能区，将洗烫养护功能区分开或隔断；

2、定时打扫：规定打扫时间，次数，清净度要求；

3、随时归位：每客完成后，物品归位，物品摆放规范等； 每天分时段，全店整体打扫，力争让顾客看不发头发渣。

美发店（门店）的服务：

1、标准化服务与个性化服务：针对普通顾客提供标准服务，针对大顾客，主顾客提供个性化VIP服务系统；如：主顾客专业毛巾配给制，最好一次性或白毛巾（如果有条件，收费高），不要用大罐，改为小包装，全程服务，包括顾客上洗手间都有专人陪，配各种饮品，配私人储物柜等，甚至增设：顾客储物饰品盒、个性迷你音乐，上网用小电脑，商业功能区 ；常规顾客几条毛巾：洗头时，最好增加热毛巾敷面。

2、服务三宝：点头，微笑，赞美，注重接待礼仪，体现高素养，高职业。服务细节三要素：计时，计量，计名，注重顾客的专业感受，专业有硬件专业与软件专业，有自我感觉专业与顾客感知专业。

3、全过程标准卫生操作：

消毒：手部消毒，仪器消毒，发型师更要注意消毒。高档美发会所，一客一套用具，甚至连发型师也要做完一个顾客换一套美发服，什么发型发型师服务什么类型顾客，从九型性格来区分顾客的特点。

4、美发店员工形象管理：员工从工服铭牌，指甲发型，到员工编号或称英文名都应该统一——中国美容专业线第一教育培训机构 联系人：晓老师——***，***

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管理。

美发店（门店）的管理：

主要人员控股分红，不要只有提成概念，没有凝聚力与归属感；

大工带中工，做好储备人才与人才升级，让员工有精神与荣誉层面的需求； 建立自己特色的管理制度，见后面相关网文；

美发店的拓客与异业结盟：

美发店最好的拓客方式就是通过会员制或奖励机制，让老顾客带新顾客方式来完成； 另外相关社会活动与社区活动也是不错拓客方式：如：服务之星，美发大赛、相关赞助，大街上推广公益活动，社区推广，与模特走秀一起推广，这方面美容行业已走在前面。

美发店的定位：

美发店也有定位吗？当然有，如“平头王”，“韩国技术染烫流派”，“享受级美发的沙龙”，“港台艺术总监服务的美发沙龙”，“当地最牛的特色美发店”，“私密空间式美发沙龙”，“贵宾级美发沙龙”，“为某某明星服务的美发店”，“用艺术的手美发”等等，当然也可以视情况，将员工推崇为“平头王子”，“总监级大工”等，进行宣传造势。

美发店的第三方思考：

1、可否增加一个美发咨询师或美发咨询总监，由其完成美发店的讲解与专业形象设计功 能，然后由发型师完成，再由其确定或修正。完成顾客第一次良好的印象与完美认知；同时第一次建立顾客美发档案，可现场拍照存档，当然是顾客感觉满意的发型。

2、如何区分意向主顾客与流动顾客：主要通过建立顾客档案，与顾客沟通来了解顾客的情 况；

3、如何提升顾客消费频次：强化顾客养护概念，增强化养发意识；跟进顾客一年次数，定期短信通知；通过洗发按摩增加贪图舒服的顾客到店。

4、如何顾客双行：推广1+1卡或项目，推广顾客积分计划，顾客生日或重大事件双人行优惠；

5、如何区分顾客时间段：预约机制，推广优惠时间段增值服务，顾客出差，过年，有事如开会等急需要理发设定优先服务，由特定专人负责，当然是在常规顾客看不到的一个功能区。

6、顾客等侯时如何处理：讲明时间再次预约，读物，小孩玩耍区，饮品，电视节目。

7、如何让顾客觉得专业仔细：最后完成后，还要增加一剪很重要。

8、如何形成局部垄断：黄金三角开店法则，在局部商圈形成饱和与品牌灌输，或者在当地形成七家店，摸数据，找规律，查问题，定策略，朝连锁发展！

9、美发连锁的发展：单店数据（7家，7是一个变量），定位，推广与宣传，美发的CIS战略，商业计划书，直营特许多点开花，同时完成自己的自主品牌，自主技术，自主项目，记住：美发行业喜欢推广人，讲技术，而不是品牌与顾客认知。

更多内容，详见：《美妆商战 赢利模式》培训课程

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第三篇：教育行业PPP案例分析

教育行业PPP案例分析

一、山东省德州市禹城市城乡教育综合发展PPP项目

（一）项目基本情况

禹城市地处山东省西北部，是省会济南市的卫星城。禹城市大部分农村学校还是10年前甚至是20年前的办学条件，教学楼年久失修、食堂简陋、住宿条件差，学校改建已迫在眉睫。

山东省德州市禹城市城乡教育综合发展PPP项目，总投资34379.7700万元，建筑面积171567平方米，建设内容包括李屯中学、辛寨中学、安仁中学等10所乡镇学校以及禹城一中、综合高中、齐鲁中学等4所城区学校的学生宿舍、食堂餐厅、教学楼、实验楼、宿舍楼、相关配套工程。项目地点位于禹城市10所乡镇学校和市区4所城区学校校内。项目合作期16年，其中建设期1年。该项目被省财政厅评定为全省首批30个政府和社会资本合作示范项目第一名。禹城市城乡教育综合发展PPP项目做法，被省财政厅称为“禹城经验”，并在全省进行推广。

（二）项目融资方案

禹城市城乡教育综合发展PPP项目总投资估算约34379.7700万元，其中：工程建设其他费用534.23万元，配套工程费约6965.19万元。代表政府方的禹城市众益城乡建设投资有限公司和社会资本方山东省禹城市外资机械施工有限公司组成项目公司。梁家中学食堂、辛店中学食堂等已由政府组织开工建设部分投资通过资产转让方式划入项目公司。项目公司资本金为总投资3.4亿元的30%大约是10314万元,其中禹城市众益城乡建设投资有限公司投资3600万元，占比35%，其余65%即6700万元由山东省禹城市外资机械施工有限公司出资,所需总资金剩下的70%即2.4亿元则由社会资本方山东省禹城市外资机械施工有限公司在15年里向银行、基金公司贷款。

（三）项目运作模式

项目采用改扩建、运营和移交（ROT）运作模式，市教育局为招标人，通过竞争性磋商的方式选择社会资本方山东省禹城市外资机械施工有限公司，中标人与政府指定的出资方禹城市众益城乡建设投资有限公司合资组建项目公司禹城市竣安教育发展有限公司。

项目运营期内由禹城市竣安教育发展有限公司负责该项目的设计、投资、融资、建设等，在项目建设完成后向教育主管部门提供可用的满足正常教育教学工作的上述学校的校舍场所，以及保洁服务、绿化养护服务、物业维护服务，同时负责张庄镇中心幼儿园和辛庄镇中心幼儿园2所幼儿园的经营管理。项目期满后，项目公司将项目设施完好、完整、无偿的移交给教育主管部门。

（四）项目回报机制

禹城市城乡教育综合发展PPP项目建设期为1年，运营期15年，主要的回报机制是可行性缺口补助，收入来源主要是通过政府购买和经营收入方式。具体包括以下内容：

1.政府购买服务：项目期限内，项目公司负责提供可用的满足正常教育教学工作的校舍场所，以及校园安全保卫服务、物业维护服务、保洁服务、绿化养护服务。政府按照项目协议约定向项目公司支付政府购买服务费，逐年付费，期满后收回资产。

2.幼儿园经营收入：项目期限内，项目公司负责两所幼儿园的经营管理，向学生收取学费，获得合理、正常回报。

3.相关配套安排：政府部门负责项目用地的选址、拆迁安置、规划、土地征用等工作，相关费用不计入项目总投资。

（五）项目实施意义

1.缓解财政压力。教育类项目金额大，且资金投入主要集中在前期，会对政府财政造成较大压力，而采用PPP模式吸引社会资本可以帮助政府平滑财政支出，采用政府逐年付费的方式可以缓解中短期财政支出压力。

2.权责、风险明确，企业收益回报稳定。在禹城市的教育PPP项目中，为了使社会资本后期维护责任容易界定，收益边界清晰，禹城市在最后签订协议时，只将校舍、道路、操场、保洁、绿化等权责明确的部分交由社会资本方，获得稳定收益，而后期不易维护的教学配套器材部分则从项目中剥离。这样，建设风险、运营风险主要由社会资本方承担，政策类风险如经济调整、税率调整等风险则主要由政府承担，权责界限明确。

3.借助竞争力量，提高项目质量。为保证项目质量，禹城在项目推进上科学谋划、统筹推进。项目识别、准备、采购、执行和交接等环节严格依法推进，实行阳光化运作，对参与各方形成有效监督和约束。完全按照项目招投标和竞争性磋商规定进行市场竞争，每个环节都以公告形式对外发布，使社会资本充分竞争。向具有投资、运营管理能力、具有竞争优势的社会资本购买服务，让专业的人做专业的事，借助社会资本所拥有的先进技术、专业知识和管理经验提高公共产品和服务供给的效率和质量。禹城市城乡教育综合发展PPP项目模式，被省财政厅称为“禹城经验”，并在全省进行推广。

二、湘潭市教育信息化“三通两平台”工程PPP项目

（一）项目基本情况

教育部在《教育信息化十年发展规划（2011-2020年）》中要求到2020年全面形成与国家教育现代化发展目标相适应的教育信息化体系。湖南省教育厅也下发了《关于进一步加强教育信息化“三通工程”建设与应用的指导意见》（湘教发[2014]61号）文件，明确了2016年～2020年各级各类学校、教育机构“三通工程”建设目标任务，湘潭市因此将教育信息化建设作为重点工程，启动“湘潭市教育信息化‘三通两平台’工程PPP项目”。目前，该项目处于准备阶段，已分别被财政部、湖南省财政厅列入第二批PPP示范项目。

该项目建成后，要让不同区域教师之间实时网络教研，让优质教育资源能便捷高效地向农村、边远、贫困等地区推送，促进教育资源共享，为师生互动、家校互动提供交流平台。逐步缩小城乡、学校之间的差距,实现教育的均衡发展。

（二）项目融资方案

项目计划总投资45000万元,首批投资18000万元，第一期投资约11000万元。其中存量资产约4000万元（为各教育局已有的教育信息化建设资产），新增投资约7000万元，项目运营期内用于设备更换投资约7000万元。

项目一期投资暂拟全部用PPP公司注册资金约11000万元，其中政府股东以实物或资金出资约4400万元,持股40%，社会资本现金出资6600万，持股60%。项目新建资产资金全部由社会资本的注册资本金投入。在项目运营期间，教育信息化专项资金、政府财政项目补贴资金，按照市和县（区）两级单独核算，共同分摊的方式。每个地区对当地新建投资部分承担相应的付费义务。

（三）项目运作模式

1.PPP模式。该项目采取PPP模式，湘潭市教育局下的国资企业和社会资本合资成立项目公司（SPV），双方签订特许经营协议。项目公司负责建设，以及在特许经营期内对项目设施和软件应用系统和平台进行运营、管理、维护，采用全部承包的模式。项目特许经营期暂拟为12年，含建设期1年，运营期11年。经营期内，市教育局向项目公司支付运营维护费。期满后，项目公司将所有硬件设备、软件平台等资产全部无偿移交给教育局或其指定机

构，进行清算，双方股东根据持股比例享有项目资产移交后公司内的剩余资产。

2.项目准备。从2014.5月到2015.12月，湘潭市教育信息化PPP项目已经完成了一系列前期准备工作：

（1）《建设方案》通过专家论证。

（2）按市政府的要求成立了湘潭市PPP决策委员会，招标采购了PPP项目咨询公司北京大岳咨询公司。

（3）已经组织召开全市关于PPP实施方案的研讨会议，确定了该项目有关第一期建设的覆盖范围以及项目的边界条件，完成了流程中的物有所值定性分析和财政可承受能力评估工作。该PPP项目经审批分别被湖南省、财政部批准为第二批PPP示范项目。

（4）已经完成了市直学校、韶山市、雨湖区、岳塘区等单位“三通”工程建设中存量资产的统计；其中韶山市、九华示范区将近完成学校三通工程的基本建设，雨湖区完成60%的班班通建设，岳塘区完成75%的班班通建设。

3.项目建设内容。该项目由项目公司负责的建设内容包括：基于IPv6/IPv4技术的“三通”建设（宽带网络校校通、网络学习空间人人通、优质资源班班通）和“一个中心和两个平台”建设（湘潭市城域网云数据中心，教育管理公共服务平台和教育资源公共服务平台）。建设内容包含硬件设施建设和网络平台开发。项目全面覆盖湘潭市所有幼儿园、中小学。

该PPP项目旨在通过建立教育资源平台整合具有竞争性的优质教育资源，实现师生互动与家校互动，使知识传播快、覆盖面广，达到资源共享，提高湘潭市的教育信息化整体水平，形成良好的社会效应。

（四）项目回报机制

项目公司的收入来源主要是市教育局根据特许经营协议支付的运营维护费，以及项目公司通过教育网络资源开发与提供增值服务等所获取的经营性收入、增值收入。

1.运营维护费的支付。在项目建设阶段，为满足项目建设需要投入的资金，教育局暂定按照投资总额的60%向项目公司付费；在运营期更新投资阶段，为满足项目的资产更新和投

资需要投入的资金，教育局按照投资总额的30%向项目公司付费（按照央行五年期以上长期贷款基准利率上浮20%计息）。项目建设期的投资付费在运营期前六年每年等额支付；第七年完成更新投资后，从第八年开始直至项目合作期结束，教育局每年针对更新投资向项目公司进行等额付费。

2.运营期间的增值收入。PPP公司作为湘潭市唯一教育信息化增值服务运营商，在运营期间可开展相关增值服务，可包括：（1）使用所需配套终端对客户销售。（2）项目公司可对包含但不限于网上阅卷、个人辅导中心、同步课堂、家校互动、同步测评、名师工作室等项目提供增值服务。（3）第三方数字化教育资源（包含但不限于题库、多媒体课件、教材、教辅等）统一接入到教育教学云平台的运营。（4）教育教学云平台接入第三方资源及应用服务时，可适当向资源及应用提供商收取接口开发费，用于支撑平台运维升级。

3.可分配利润。通过增值服务收益和政府方的付费，项目公司可以实现一定的收益，并形成可供分配利润。

在项目公司利润不足以使得项目公司累计利润为正，或可供分配利润不足注册资本金的8%时，项目公司的可供分配利润全部归社会资本方所有，政府股东不分红； 当项目公司累计利润为正且提取盈余公积金后的年可供分配利润大于8%且不大于20%时,按照股权比例获得股东分红；当年可供分配利润大于20%且不大于25%时，超出20%且不大于25%的部分64.64%归政府方所有；当年可供分配利润大于25%时，超出25%的部分全部归政府方所有。

三、教育行业运用PPP模式的意义

1.缓解财政压力，发挥杠杆作用。教育类项目成本高、金额大，且资金投入主要集中在前期阶段，会对政府财政短期内造成较大压力，而采用PPP模式吸引社会资本从而撬动资金，可以帮助政府平滑财政支出，缓解中短期财政支出压力。

2.政府发挥指导功能，确保产品的公益性。运用PPP模式引入社会资本，分工明确，各司其职。经营和管理的权利通过合同签订的方式由社会资本负责，政府负责对社会资本提供产品或服务的定价进行指导和监督，发挥政府职能，确保产品或服务的公益属性。

3.借助企业竞争优势，提高教育质量。政府可以采取竞争性采购的方式，借助社会资本之间的竞争，向具有投资、运营管理能力、具有竞争优势的社会资本购买服务，让专业的人做专业的事，借助社会资本所拥有的先进技术、专业知识和管理经验提高公共产品和服务供给的效率和质量，并可以提高成本效益。

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文章来源：元立方金服

第四篇：商业模式十大案例分析

今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名领导力培训专家谭小芳老师总结了战略管理十大案例 ：

一、皇明太阳能集团的环境利润流模式

2006 年 5 月 5 日，皇明太阳能集团董事长黄鸣以非官方专家的身份应邀站在了联合国第 14 次可持续发展大会的讲坛之上，为全球的能源替代寻求解决方案。这也是迄今为止，唯 一在联合国舞台上代表中国形象的企业家。全球能源产业第一次静心倾听来自中国的声 音，“皇明模式”成为世界可再生能源、可持续发展的标杆。核心逻辑 在保护环境面前，商业总是充当着叛逆者的角色，但“皇明模式”却开拓了一条“商业与环境 的和谐之路”，实现了环境与市场、产业之间的共赢。“皇明模式”中有 3 个循环是关键。循 环一：企业与市场，体现了“利润流”的反射效应。企业依靠科普启蒙市场，而市场的快速 成长又反哺企业，二者相互促进；循环二：企业与产业，体现了“同频体”的共振效应；循 环三：企业与环境，体现了“经营管理方式”的扩散效应。皇明正在向世界最大可再生能源 供应商的目标迈进。

二、麦当劳的商业模式

有一天，麦当劳的总裁克罗克到哈佛商学院讲课，问同学们说： “同学们，我是做什么的？” 大家冲他笑说：“你不就是做快餐的吗？”

“错了，我是做房地产的。”他说：“如果我不做房地产，仅仅做快餐，麦当劳早就关门倒闭 了。” 当然，麦当劳做房地产不是独立的经营项目，而是与做快餐密切结合在一起的。麦当劳在西方是采取特许经营的方式，首先把一个精心考察过的店铺租下来，租期 20 年，跟房东谈好了 20 年租金不变，然后吸引加盟商，把这个店铺再租给加盟商，并向每个加 盟商加收 20%的租金，以后根据这个地产升值的情况，进行相应的递增。

所以，克罗克认为他赚的是地产的钱，而不是快餐的钱。原来麦当劳采取的是以快餐吆喝，以地产赢利的商业模式，其经营快餐不单单是为了直接赢利，而是为了招租。真正的赢利 来源是房地产的增值带来的租金差！

这就告诉你，麦当劳能够如此的扩张，看不见的手（做地产的巨大收益）起到非常重要 的作用。这就是商业模式的力量。

三、苹果iPod/iTunes商业模式

2001年，苹果发布了其标志性的便携式媒体播放器iPod。这款播放器需要与iTunes软件结合，这样用户可以将音乐和其他内容从iPod同步到电脑中。同时，iTunes软件还提供了与苹果在线商店的无缝连接，用户可以从这个商店里购买和下载所需要的内容。这种设备、软件和在线商店的完美有效结合，很快颠覆了音乐产业，并给苹果带来了市场的主导地位。然而苹果不是第一家推出便携式媒体播放器的公司。竞争对手如帝盟多媒体公司（DiamondMultimedia）的Rio品牌便携式媒体播放器曾经在市场上同样成功，直到它们被苹果超越。苹果公司是如何实现这种优势的呢？因为它完美地构建了一个更优秀的商业模式。一方面，苹果通过其特殊设计的iPod设备、iTunes软件和iTunes在线商店的结合，为用户提供了无缝的音乐体验。苹果的价值主张就是让用户轻松地搜索、购买和享受数字音乐。另一方面，为了使这种价值主张成为可能，苹果公司不得不与所有大型唱片公司谈判，来建立世界上最大的在线音乐库。关键点在哪里？苹果通过销售iPod赚取了大量与其音乐相关的收入，同时利用iPod设备与在线商店的整合，有效地把竞争对手挡在了门外。

四、赵本上的商业模式

本山是无可争议的最有商业天赋的小品演员。2008年的福布斯中国名人排行榜上，赵本山以2000万的收入位居第10位。一代小品王的财富聚敛更多的是来自于小品之外。

早在1993年，赵本山就成立了本山艺术开发总公司，但盈利却是靠煤炭和运输，这也为他积累了原始财富。

1982年，因在《摔三弦》中扮演盲人张志，一举成名，红遍东三省。1987年，姜昆慧眼识珠，推荐赵本山参演央视春晚，但曾4次被拒，好事多磨，1990年赵本山终于出现在春晚的舞台上。从此一发不可收拾，无数的经典小品被观众所熟知。

在演技上，赵本山是无可争议的好演员，在商场上，他是精明过人的生意人。他会维护好所有关系，也会充分利用起这些关系来。

在历届春晚上，赵本山成功地把铁岭推向了全国，也带动了东北二人转的发展，他本人俨然成为了沈阳出示给全国的一张名片。这是赵本山的一种营销手段，也是他的聪明之处。说起自己的生意经，赵本山用一句话来形容：“过去别人经营我，现在我经营别人也经营自己。” 靠旅游发展二人转，是赵本山的商业战中的重要一役，在天津、长春、哈尔滨等连锁开场使赵本山成了中国二人转市场的领军人物，而二人转也带给赵本山每年不下3000万的净利润。无论成功失败，在商场上并不算是新鲜事，能够做众多尝试，在探索中找到真正适合自己的道儿，是赵本山的经营之道，正如他拉动的东北文化产业。

五、塔塔汽车商业模式

为了透彻认识商业模式的构成要素，我们可以来看一下塔塔汽车（Tata Motors）是如何实现划时代商业模式创新的。

制定客户价值主张。客户价值主张不明晰，建立或重塑商业模式就无从谈起。客户价值主张往往来自一个非常简单的感悟。现在来设想一下：你站在印度孟买雨中的路边，看到马路上有许多摩托车在汽车间摇摇晃晃地穿来穿去。你走近一看，发现这些摩托车大都载着一家人——爸爸妈妈和几个孩子。你的第一个念头可能是“太危险了”，或者是 “发展中国家就是这样——人们在夹缝中求生存”。

设计赢利模式。拉丹?塔塔认为，要想让那些摩托车家庭拥有汽车，唯一的办法就是克服资金障碍，即大幅调低车价。他想：“我为什么不可以打破常规，推出10万卢比一辆的汽车呢？”他把汽车价格预定在2,500美元左右，这个价格比市面上最便宜的汽车价格便宜一半多。但这样做将给他的赢利模式带来双重挑战：既要明显减少毛利润，又要大幅降低成本结构中诸多要素的费用。但是，拉丹?塔塔知道，只要能大幅提高销量，公司还是可赢利的，因为他的目标客户群将非常大。

确认关键资源和关键流程。在明确了客户和企业双方的价值主张之后，公司必须考虑传递价值所需的资源和流程。以专业服务公司为例，关键资源一般指工作人员，关键流程自然也与人员有关（如培训和发展）。对包装商品公司来说，关键资源可能包括强大的品牌和精选的渠道零售商，而关键流程则与品牌建设和渠道管理有关。

六、环保NGO的商业模式

王合成最喜欢向人提及的一组数据是：中国每人少用一张纸巾，将有4万棵10年生的大树得以保全；同时还能减少碳排放2190万吨，增加大约1600万吨氧气。

随着联盟这几年的发展壮大，帕客二字也生长出了更丰富的内涵。王合成对它的定义是：它源于“手帕”但不限于“手帕”，它是为减缓全球气候变暖而倡导“环保从小事做起”的绿色符号和低碳象征，是日益蓬勃发展的绿色消费与低碳生活群体，是未来绿色和平与可持续发展的重要力量。

王合成构想中的“模式”正在日臻成熟，未来还会有效果评估报告提供给企业。他甚至设想，当越来越多的企业涌来为帕客运动提供资助时，联盟会考虑挑选企业的标准。但同时，他也不得不面对这样的质疑：帕客运动最终是否会沦为企业宣传的工具？

由于资金来源的限制，很多NGO在项目设计时不得不偏向契合资助方的心理需求。王合成认为，帕客联盟的模式是找到了联盟与资助者双方利益的结合点─前者获得资金进行环保活动，后者收获在各种场合亮相的机会。郭亮将此称为“双赢”。

如在2010 年末举行的“‘帕客运动’扮绿‘低碳城市’环境教育系列公益行动”中，双方的合作方式是：帕客联盟作为手帕设计印制的监制第三方，负责策划组织环保公益活动，通过绿色通道将手帕免费派送到机关、校园、社区和厂区，让企业文化小手帕走进千家万户；同时帕客联盟作为绩效评估第三方，对环保公益活动进行减碳量化评估并拟颁发具有第三方公信力的绿色低碳证书或牌匾；企业可冠名捐助帕客联盟UH与西部省区（新 疆、内蒙古、甘肃、青海、西 藏和宁夏等荒漠化较严重的6 西部省区）合作共建的碳汇森林项目；“GREEN IS GOLD ”企业低碳转型发展战略解决方案第三方咨询与顾问。

帕客联盟的手帕一直坚持只送不卖，并坚持“第三方公益监制”的模式。为了提高透明度和公信力，帕客联盟还联合深圳市环境科学学会发起成立了深圳首个环保公益行动专项基金─“绿飘带基金”。该基金将聘请专业的团队进行规范、高效、透明的运作，今后有望发展为独立法人基金会。

七、王利芬优米网及拍卖名人时间的商业模式

王利芬优米网拍卖名人时间的商业模式，首先我们知道社会环境变化生活节奏加快，要求人们要有更多的时间了解这种变化，适应这种变化。人们有需要了解如何在这种变化中找到成功的途径。名人之所以成功，在某些方面有独到的成功经验，需要了解名人成功秘诀的人也是其在成功路途中遇到难解的课题，需要与在这方面有成功经验的人给予指点。

王利芬网拍卖名人时间商业模式提供了这样一个结合点。这个结合点，能够帮助人们找到在某些方面成功人士并提供有偿服务。主要客户群及定位比较明确，客户群的发展也会随着生活节奏的越来越快而发现新的客户需求。其次 我们来看一下其核心竞争力。王利芬曾是电视台节目主持人，她所接触的名人机会较多，她所形成的产业平台是别人无法立即实现的，这就是人力资源生活圈的问题。我们知道许多名人其时间是宝贵的。之所以宝贵是因为其在不停地利用时间创造价值，而这种时间价值体现在各个方面，他们也希望不停地利用他们的时间创造财富，只是要通过商业运作把时间转换成财富，这种转换财富还必须有客户需要。王利芬创造了这样的核心竞争力。首先她有机会建立她的核心名人生活圈，其次我们知道社会环境有这样的大量需求，而这种需求的的价格也完全可以进一步实现其圈地的需要。第三 建立产业平台。这种平台靠优米网实现。这种实现方式也被人们接受。我们知道我国的网民从2007年就超过了美国，现在已达到2亿人，这么大的群体需求之大是我们通过互联网实现理想的最好场所。

八、百丽鞋业，中国零售市值之王

为什么百丽公司能够实现这么高的毛利率？原因在于它在零售终端实现了控盘。据统计数据表明，中国品牌女鞋销量的71％来自于百货商场，而百丽通过它进入到销量前10名的4个自有品牌（实际上它有6个自有品牌）、30余个国际品牌在百货商场内开设独立专柜，就牢牢控制了百货商场零售终端。在每一个百货商场，你看到的是不同的品牌专柜，但这些专柜的背后都归属百丽公司。

企业打广告、抓生产，是在“造坦克大炮”，红蜻蜓鞋业的广告覆盖满天飞，百丽公司在干吗？在造“核武器”，在造“原子弹”，从广告投放角度而言默默无闻，但是牢牢地控制了主动权，控制了宝贵的零售终端。各位读者有兴趣可以去百货商场的女鞋区看看，少则1/

3、多则1/2的女鞋专柜都归属于百丽公司，所以，当百丽公司控制住销量最大的百货商场零售终端后，它就会牢牢地控制住消费者，于是百丽可以获得62％的高毛利率。同时，各位读者可以试想百丽这样的盈利状况是否可以持续很多年，还是说像很多公司那样可能明年就不赚钱了？百丽公司的毛利润是传统卖鞋公司的10倍，按照目前的态势完全可能持续10年，因为它牢牢地控制了终端，这个零售终端后来者根本没有机会拿到，不仅做鞋业的拿不到这些零售终端，甚至做其他产品的也拿不到这些零售终端。比方说你有个很好的产品，利润也很高，信誉也很好，想摆进百货商场一楼，但是确实没有机会了，因为百丽公司不会把这黄金地盘让给你！由此透过现象看本质，连锁行业的本质是什么？为什么风险投资看见连锁项目就很关注，风险投资就叫“风投”，为什么叫做“风投”？就是看见好项目就疯了。其中往往能够让“风投”疯了的项目就是“连锁”。为什么风险投资看到连锁就会发疯？原因就是连锁业的本质就是“房地产”。当百丽公司把百货商场零售柜台牢牢地占据之后，后来者就没有机会了，当百丽公司有了“房地产”独特的稀缺性后，它就有了“定价权”，所以，百丽公司可以获得62％的毛利率，而且可以10年长期控制高利润。

百丽公司不仅牢牢地控制了百货商场的零售终端，同时也善于通过资本运作来扩大零售终端的优势。鞋业公司往往现金流不错，很多鞋业公司自认为不缺钱，往往不屑于与风险投资对接，而百丽公司并没有这样狭隘地思考，融资并不是单纯“融资金”，更是“融资源”。百丽公司在融得摩根士丹利和鼎晖基金的风险投资之后进入了企业发展的快车道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市当天募集资金近100亿人民币，股票市值达到了将近800亿人民币，国美市值才360亿，一个卖鞋的市值超过了国美，也被称之为“鞋业国美”。为什么它的市值会超过国美呢？因为它的毛利率非常高，而国美的毛利率却比较低。

百货商场动辄几万平方米的投入，但最终发现其实是给百丽公司开的，百丽鞋业现在已经有7 000个零售终端，百丽公司同时是服装零售大鳄，已经有3 000余个零售终端，所以百丽已经有10 000个左右的零售终端。百丽公司，与其说是一个卖鞋的公司，不如更准确地说它是一家零售连锁企业，而它的成功本质就是“类房地产”。

九、中国Kappa：5年300亿的成长奇迹

中国动向这个名称很多人都非常陌生，但是中国动向所拥有的品牌却有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在国内也被称为“背靠背”。“背靠背”品牌在中国的迅猛成长堪称一个奇迹。2002年进入中国市场，Kappa是一个意大利品牌，最早李宁公司是它的中国区总代理。中国动向公司从李宁公司分拆，2008年的销售额达到33亿元人民币，成长率惊人。

当时的李宁公司，只有一个Kappa的品牌代理，最终决定忍痛割爱了，甚至当时还不觉得这是个“爱”（所谓的好东西），因为那时候Kappa做的传统运动服装没什么特别之处。于是，中国动向公司就从李宁公司分拆独立发展了。中国动向公司做了两件事情，这两件事情就使得它从“乌鸡”变成了“凤凰”，鲤鱼跳了龙门。

中国动向的第一个重大突破就是，产品做出根本性创新、颠覆性创新，做出重大改变。意大利的Kappa品牌有两大风格产品线，一条产品线是我们经常看到的传统运动装，另一条产品线就是我们今天看到的Kappa中国的时尚化运动服装，叫运动时尚化。时尚化运动装在非运动场合穿着的人，远远大于在运动场合穿着的人，穿着时间更是如此，非运动场合远远超过了运动场合。

Kappa运动时尚服装的4个主题是：运动、时尚、性感、品位。这种定位你很难把它和传统的运动装相联系，传统的运动装宽宽松松，透气好，这就够了，没有那么多款式也不时尚，但是Kappa完全不同，Kappa的创新突破性理念就是运动服装时尚化。

Kappa时尚运动装的目标客户定位于那些宣称要运动但从不运动的人，那些想有运动感觉但不想出汗的人。像我们很多企业界人士都是其典型的客户群，我们都有工作上的应酬，工作

生活不规律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企业界人士迫切需要运动也绝对应该运动，但是我们却往往有千万种理由不运动。我们做企业就要有热情，需要有激情，我们很多人要有一种运动的感觉，激情的感觉，但是我们就不想出汗。这种对用户需求的定位非常独到而精准，对用户的心理具有深入骨髓的洞察力与穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客户独特而尚未被满足的需求，“好的产品自己会说话”，促使了公司迅猛发展，甚至远远超过了它自己原来的设想。

为了实现从传统运动服装到运动时尚化的巨大突破，中国动向公司从一个运动服装企业转变到了一个时尚企业、一种品牌企业。比如，公司早期开会就不在办公室里开，而是跑到三里屯酒吧开会，就是为了找到一种时尚的感觉。

中国动向公司的第二个重大突破就更有眼光了，也是我们商业模式第五式所讲的重点内容。公司向摩根士丹利基金融资3 800万美元，向意大利公司购买Kappa中国品牌永久使用权（包含了全球优先购买权）。李宁公司曾经想获得永久使用权，但是Kappa不同意，那为什么Kappa后来又给了呢？因为Kappa母公司严重缺钱了，亲妈缺钱了，亲妈说我可以卖掉一个中国儿子，开价多少呢？8 500万美元。而此时中国动向公司账上现金仅仅只有1 000万元人民币。买还是不买？不买，没产品可做了；买，兜里没钱！总不能像买兽首的那个哥们，签了再说，反正不准备付钱。但是买自己正在运作的品牌可不行。最后中国动向公司向摩根士丹利基金融资3 800万美元，其中的3 500万美元在兜里还没放热乎，就去了意大利Kappa公司。笔者曾经问过很多企业家，这样的事情你们干吗？自己辛苦融资融来那么多钱，才几个星期，90％的资金就去了别人那里买一个品牌，自己什么也没用上，这样的事情太吃亏了，绝对不干。这是很多企业家的真实想法。

中国动向的未来走向就是Kappa品牌的全球化和中国市场的多品牌发展。近期，中国动向已经收购了一家日本公司，而这家公司拥有日本Kappa的经销权。与此同时，中国动向公司支付了3 500万美元，不仅把中国的品牌永远使用权买回来了，同时还买了Kappa品牌全球的优先购买权。一旦中国动向哪天希望购买Kappa全球品牌，Kappa这个品牌将从意大利转到中国人手里。

十、凡客诚品：电子商务的璀璨新星

凡客诚品公司于2007年7月成立，它是一个通过互联网和目录直接销售服装的电子商务企业，早年卖标准版经典款的男装，如今不仅卖男装，还卖童装，2009年夏天更是强势进入女装领域。营运第一年，即2008年，凡客诚品的销售额就达到了3亿，上文的中国动向公司到第三四年才达到这样的销售收入。凡客诚品第一年就通过网上销售达到3亿，这无疑是相当优秀的成绩了。第二年，也就2009年，凡客诚品预计实现100％增长，达到6～7亿元左右。如此一来，它的成长速度已经超过了中国动向同期的增长速度。

为什么凡客诚品公司能够在电子商务领域异军突起，超越了之前的网络直销服装企业PPG？原因就是凡客诚品的商业模式系统建立更为完善成型，在庞大系统的搭建上更有耐心，对客户体验更为关注，而凡客诚品创始人陈年之前创办电子商务企业“卓越网”的经验也起到了相当重要的作用。

凡客诚品公司将服装进行了重新定义，它首先寻找到一个精准的目标客户群进行渗透突破，这个群体就是所谓的“懒男人”。“懒男人”并非贬义词，指很多男性顾客购买服装过去只能去百货商场，但男同志往往对此觉得很麻烦，一进百货商场就头皮发麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，当凡客诚品公司通过互联网目录，通过电话呼叫中心销售服装时，男同志们就可以足不出户地方便购买服装了。于是，“懒男人”相当受用、相当方便，因为一个电话，衣服就送上门。对于男性顾客，尤其是购买衬衣、T恤衫时，款式往往变化不大，多数为经典款，尺码多一码小一码区别不大，不像女同志，“增之一分则长，减之一分则短”，更

难满足苛刻的着装需求。选择先期切入男性市场，它就取得了初步成功。

凡客诚品公司改变了服装消费的模式，这是非常值得各位读者学习的地方。过去我们买一件衬衣，大概往往要穿两年甚至更长的时间。但是凡客诚品跟客户讲，衬衣、T恤衫是快速消费品，它就是一件衣服，要快速消费，衣服不应该一次买一件，而是最好一次买上5件，每天换一件。同时，衬衣和T恤衫不要两年三年换一次，快则一个季度，慢则两个季度半年就应该换一次。通过将服装定位为“快速消费品”后，就使得凡客诚品公司单件的衣服价格比较低，但却实现了并不低的每单销量，更实现了商业模式中极为关注的“重复购买”，这是收入模式中的关键要素。

只要不断地重复购买，凡客诚品所卖的衬衣、T恤衫虽然单价很低，但总销量却不会小。不仅不断重复购买衬衣、T恤衫，现在凡客诚品网站上还会卖皮鞋、裤子、童装、女装、家居用品，等等。

要让客户不断地重复购买，不仅在产品上需要重新定义，引导客户的购买习惯，更要求在客户体验上进行非常重大的突破。凡客诚品公司在客户体验上的突破，使得它的网络销售得以成功，同时也为它树立了巨大的竞争门槛。比方说，凡客诚品公司推出了“货到试穿”的新服务举措，衣服不是在你订货时就付钱，很多人会觉得这样不踏实，毕竟我们在商场买衣服都可以试穿，所以，当“货到试穿”服务新举措推出以后，可以想象消费者将非常满意和认可。但是，这样一来就必然会给凡客诚品公司的物流部门和部分外包的物流公司带来巨大的难度和压力，对公司自身的内部流程与管理也将带来完全不一样的难度，也会在一定程度上增加公司成本。不过，这样的服务非常有创造性，充分满足了客户内心的愿望与需求，也树立了相当高的竞争门槛，让后来者进退两难。如果不跟进“货到试穿”，客户就不认可，如果跟进，后来者可能在成功前就被拖垮了。“货到试穿”是一个客户体验的杀手锏，不仅让客户超级满意，同时也树立了高竞争门槛。凡客诚品公司就是通过不断地超越客户体验的方法来塑造企业价值，其成长速度甚至超过了中国动向早期的表现。

凡客诚品公司为何增长如此迅猛？因为电子商务的本质就是更快的速度、更低的成本。今天，在美国最热门的公司不是谷歌，而是电子商务公司亚马逊。电子商务在中国正在进入爆炸性增长的前夜，几乎每一家企业都要思考和把握这个关键时间点。5年后，将不存在所谓的电子商务企业，因为那时生存的每一家企业几乎都已经采取了电子商务化手段了。借用美国商界最近流行的一句话：“中国，不再是未来，中国，就是现在。”对于我们中国企业来讲：“电子商务，不再是未来，电子商务，就是现在。”

第五篇：07.10：传统行业的商业模式创新

·传统行业的商业模式创新

·朱武祥 魏炜/文2007年10月号

电缆行业的几大巨头，商业模式完全不同。行业老大远东，将部分业务外包，潜心构建营销体系，年收入增长率保持在80%左右；另一巨头宝胜，定位高端，很多产品是单打冠军，利润率是同行的三倍；而商业模式更为独特的津成，通过加盟连锁，把生产、营销和物流，全部外包，以轻资产运营取胜！

1990年代以来，中国线缆制造业飞速发展，市场以每年15%—20%的速度递增，至2006年，电线电缆行业销售收入达3452亿元，业内活跃的大小企业多达9800余家，形成规模生产的也有2300家左右，竞争非常激烈。

行业内优秀企业各有特色。以远东、宝胜、津成三家企业为例，远东潜心构建营销体系，宝胜注重产品研发，津成讲究品牌打造。深入研究我们发现，线缆企业中的卓越者与一般者，最主要的差距在于“商业模式”！

传统线缆企业价值链包括：铝铜原材料供应、拉杆、拉丝、挤包、营销等环节，一般企业都是涉足上述各个环节，通过垂直一体化方式，参与市场竞争。

远东电缆的营销体系

“远东电缆”位于江苏宜兴，成立于上世纪80年代末，2006年线缆销售收入达80亿元，创利润4亿元。集团员工约4000人，其中3000余人主要从事线缆生产、销售工作。年销售收入增长率保持在80%左右，创造了线缆行业的奇迹。据报道，奥运工程约有一半的项目使用远东的电线电缆。

远东拥有国内规模最大的线缆营销体系，人均销售收入约2000万元，应收账款周转速度每年超过10次。来自远东的网站资料显示，2006年，公司有9名电缆销售经理销售额突破亿

元，其中有2名营销经理突破2亿元，超千万元的营销经理达137人，近200名营销经理突破500万元。

远东的市场销售，是经营管理中最为复杂之处。远东建立了三级市场营销体系，分别为公司－地区－销售人员和代理商，拥有500多名销售人员，市场主要集中在东部经济比较发达的地区，走产销分离道路，提高经营专业化水平。

为了保证营销体系的高效运作，远东建立了公司与销售人员、代理商之间严格、明确的契约关系。该契约邀请专业法律机构制定，内容全面、系统。不但能够有效提高销售人员的主动性和积极性，而且能够清晰界定企业和销售人员(代理商)之间的权利和责任，提高运营效率。例如，该契约规定，在利益方面，销售人员和企业是单纯的市场买卖关系，销售人员要自行承担项目周转的所有费用，企业对此部分经营不负有任何责任。

远东还采取资产抵押和人员担保制度，抑制销售人员（代理商）的投机行为，防止风险。为了控制应收账款，远东公司加强对源头（即销售人员）的控制，要求销售人员拿自己的资金或者固定资产进行抵押。抵押金一般根据代理商或者销售人员需要销售产品的数量，按比例界定，100万元左右的抵押很正常，风险完全由销售人员承担。如果在销售过程中发生呆坏账，将直接导致销售人员和代理商资产全部亏光，使之控制风险的主动性大大提高，风险发生的几率大大下降。

同时，任何一个合作者，还必须要有企业内部员工进行担保。这种体制增加了销售人员和代理商的经营难度，经营不善者，可能还会亏损，但是对于优秀者，这种体制起到了非常有效的激励作用。

宝胜电缆占据高端，利润率是同行三倍

“宝胜公司”位于江苏宝应县，成立于上世纪80年代末，2006年销售收入40亿元左右，不仅保持较高的增长速度，而且产品盈利能力也远高于一般电缆企业。与其他电缆企业相比，其商业模式特点主要在于产品定位、业务系统两个方面。

某媒体分析，由于电缆行业进入壁垒不高，竞争激烈，规模以上企业数量达到3000家以上，前十大企业市场占有率仅有9％。宝胜认识到重大工程市场拥有较高壁垒，较早将市场定位于此，以避免低价恶性竞争。2005和2006两年间，公司约60％销售收入来自重大工程。“宝胜电缆”产品主要定位于高端产品。为铁路、矿山、建筑、供电公司等，提供预分支电缆、矿用电缆、耐火电缆、66KV以上交联电缆、特种电缆、铁路通信电缆等高附加值产品。通过此类产品定位，宝胜占据高端细分市场，提升了核心竞争力。

宝胜针对每个高端细分市场的需求，建设一个生产车间，成立一个分公司，按照每类产品规划，要求所建设的生产车间生产能力，能够满足全国市场60%左右的需求。

在采购、营销、产品研发方面，整个公司统一运作，每个分公司独立核算和运营。采用此种业务模式的战略思路在于：坚持将特种产品的差异化战略实施，和规模生产结合起来，成为若干单个产品的单打冠军。

宝胜定位高端客户，提高进入壁垒，从而其产品盈利能力很强。其高端产品毛利润率能够保持在30%以上，相对于一般电缆产品10%左右的毛利率，具有非常强的盈利能力。

津成电缆全部外包

“津成电缆”坐落在天津静海区，近几年发展极为迅速，销售收入已超过20亿元，成为了行业内一匹让人刮目相看的黑马。其商业模式和国内其他线缆企业相比，具有较大创新，成为轻资产运营的先锋。

“津成电缆”品种、规格繁多，主要提供常规的、大众化的线缆产品，满足零售民用市场的需要，其客户群主要定位于建筑客户、家庭等对质量敏感度较低的客户群。

“津成电缆”的盈利模式非常独特，成为国内少数依靠品牌效益而获取客户价值的企业。归纳来看，“津成电缆”盈利来源于两个部分：第一，来源于各个特许加盟商所缴纳的加盟费；第二，来源于组织OEM产品生产、配送过程中，向加盟商提供产品之间的差价。

“津成电缆”主要发展三项关键职能：管理和培育营销网络、组织OEM厂家和物资配送。也就是说，“津成电缆”并不直接生产产品，大多数产品都由所培育的OEM厂家提供；在营销环节，也没有自己的销售队伍，而是邀请特许加盟商，建立市场营销网络；在运输、仓储等环节，也主要靠外部物流公司，按照“津成”的指令完成。

2006年，“津成电缆”在昆明、长沙、成都、重庆、新疆、银川等地成立了新的销售公司，产品遍及全国各地大中城市。这些销售公司的建立，主要在于使生产更具规模化、产品更齐全，保证了“津成电缆”货源充足，大大缩短生产周期，在时间上赢得了先机，形成了真正意义上的前店后厂，一个线缆业著名品牌的雏形已形成。

“津成电缆”发展速度极快，由于定位于对价格比较敏感的低端客户，所以产品和服务的质量，已成为这种商业模式继续发展的瓶颈。为此，该公司已经开始建立自己的制造厂，希望解决供应商产品的质量问题。

但“津成电缆”的商业模式，所要求的关键资源能力，是对客户需求的把握，以及对供应商和加盟商等合作伙伴的管理，而非产品的制造能力。所以，“津成电缆” 如果将下一步的工作重点，放在培养和提升合作伙伴的组织能力方面，相信其发展前景将更加广阔！■ 朱武祥 清华大学经济管理学院公司金融教授

魏炜 北京大学深圳商学院管理学副教授