商业模式

第一篇：商业模式

（一）生产模式

公司实行订单式生产，其中机械事业部模式为：业务部门根据客户需求进行报价，价格确认后获得订单，业务部门组织订单评审，包括质量、交期等满足客户需求后回复确认，业务部门生成生产指令下发技术、生产、质量、关务等相关部门，并在ERP中建档，技术部门根据生产指令、产品需求编制工艺图纸，采购部门负责相关材料、生产辅件采购，业务部计划组负责生产计划的制订，生产部门根据生产计划落实生产任务至各生产班组班长，班长将日生产计划分配至班组操作工，相关领物料人员提早进行备料，然后经过普车、深孔、数车、加工中心、表面处理、检测、清洗、包装、入库存等流程，其中如涉及外协由业务部外协组安排外协生产，最后将生产成品发货至客户；自动化事业部模式为：根据客户需求，确定技术方案并报价，客户确认后与公司签署采购合同，业务部生成生产指令，业务部采购组负责设备配件、附件采购，技术负责技术方案及图纸编制，定稿归档后下发生产部生成，主要流程为装配、调试、测试、包装入库存等流程，其中如涉及外协由业务部外协组安排外协加工，最后将生产成品发货至客户。

（二）采购模式

公司采购，主要根据计划部门下发的生产指令实施采购。公司原材料及辅料由业务部采购组采购，机械事业部采购主要包括各种钢材、刀具、刃具、油品等，自动化事业部采购主要包括电气部分与机械部分，为了避免库存占用资金，公司原材料基本依据生产指令要求采购，常规辅料会留有部分库存。

（三）销售模式

公司的销售工作由各事业部业务各自负责，基本为直接销售，直接与客户建立稳定的合作关系。主要通过行业展会、电话联络、客户合作、客户介绍以及大部份客户根据品牌效应自找上门交流等方式了解潜在客户的需求，技术中心跟据客户需求设计初步方案，协助业务部与客户进行技术沟通。初步方案得到客户认可后业务部进行方案报价、议价、签订销售合同及技术协议。

公司以满足客户需求为导向，为客户提供高技术含量的优质产品及服务，通过产品和服务创建公司品牌，维护和扩大老客户销售，并发展新客户。目前公司的董事长、总经理、副总经理及销售人员会不定期拜访客户、参加行业内活动及交流，收集最新市场信息，不断增强公司的市场拓展能力，促进销售。

（四）研发模式

公司的研发主要以自主研发为主，同国内知名大客户、大专院校及重要设备供应商合作研发为辅。公司下设研发中心，负责现有完井工具、视觉产品、冲压产品及非标自动化流水线等的优化完善建立，同时进行相关产品的未来发展趋势做前期市场调研、研发初期准备等工作。公司技术中心在进行产品的设计时，首先会深入了解客户需求，然后制定研发方案进行技术开发设计。同时公司会根据市场趋势及客户的潜在需求，进行延伸产品的研发设计。

第二篇：关于商业模式

关于商业模式

1、什么是商业模式

重要性：商业模式已经成为投资人倾听和审视项目最关键的内容之一；

我的定义：商业模式就是一个项目如何利用各种资源实现价值增值的商业逻辑。

区别“商业模式”与“业务流程”，商业模式是一种价值增值的商业逻辑，属于战略和策略层面，而业务流程则是操作层面用于指导实施运作的程序、流程

2、为了便于设计与操作，我们来研究一下商业模式一般应包括的要素：

价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。

分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理（Customer Relationship Management）即与此相关。价值配置（Value Configurations）：即资源和活动的配置。

核心能力（Core Capabilities）：即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

合作伙伴网络（Partner Network）：即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟（Business Alliances）范围。成本结构（Cost Structure）：即所使用的工具和方法的货币描述。

收入模型（Revenue Model）：即公司通过各种收入流（Revenue Flow）来创造财富的途径

3、举个例子：阿里巴巴

价值主张：让中小企业都能做外贸、节省中小企业的营销费用，扩大中小企业的市场渠道 消费者目标群体：中小企业

分销渠道：广告覆盖，知名度打造，国际站电话加陌拜，国内电话销售，最主要的就是大面积宣传 客户关系：重复购买与服务

价值配置：优秀团队+易用平台+有效的市场推广

核心能力：打造一个易用的国际贸易电子商务信息平台，快速的服务，优秀的团队

合作伙伴网络：认证体系、网上付费平台、配送体系，阿里巴巴网、淘宝网、支付宝、阿里软件、中国雅虎、阿里妈妈、口碑网等几个子品牌，他们自身互相吸引顾客

成本结构：市场费用、工资及奖金、其它运营管理费（其中广告费比例较大）收入模型：年服务费、竞价费、其它广告收入

关于商业模式

第三篇：海尔商业模式

海尔商业模式

时间：2010-07-14 18:24:11来源：高清培训讲座网作者：移动商学院

2010年，是实施“十一五”规划的最后一年，也是应对国际金融危机的关键之年。今年经济社会发展的主要预期指标是全市生产总值增长11%。而要顺利实现这一目标，必须把转变发展方式作为重中之重和贯穿全年的核心任务。要按照“痛下决心、狠下功夫、打好硬仗”的要求，转变观念，调整思路，力求在优化需求结构、促进产业升级上实现更大突破，在加快自主创新、建设生态文明上取得实质性进展。从今天起，本报推出“加快转变发展方式”专栏，围绕建设蓝色经济区和高端产业聚集区、构建富有竞争力的现代产业体系、推进改革开放和自主创新、提升品牌竞争力、推进人才强市战略、大力发展低碳经济、改善民生质量等方面展开系列报道，敬请读者关注。

我自己希望能打造一个模式，让创新的基因融入到每一个员工身上，给员工创造一个平台，每个人都在为客户创造价值的同时实现自身的价值。——海尔集团首席执行官 张瑞敏

从2009年8月开始，美国老牌企业通用电气公司（GE）开始依托海尔市场网络销售其家电产品，而另一家美国老牌跨国企业今年也将如法炮制，将自己的主导电子产品引入海尔庞大的市场渠道。依靠自己成熟的商业模式，在国际市场上驰骋了上百年的通用电气，为何要“靠拢”海尔？海尔依靠什么让通用电气青睐有加？ 表面上，是海尔的销售渠道打动了通用，但归根究底，对海尔“人单合一双赢”商业模式的认可才是双方合作的真正基石。借“道”海尔的通用，嫁接的不是海尔的销售渠道之道，而是海尔的商业模式之道，是海尔用一以贯之和自我批判的勇气去创立并且日益成熟的商业模式。这其实是一个成熟的欧美跨国企业商业模式与崛起的中国跨国企业商业模式，在全球商业舞台上的成功对话。从24年前踏上塑造中国家电王国的道路，到1998年开始实施流程再造，直至今天在全球市场上从不停歇的创新，张瑞敏和海尔用自己不懈地探索，实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想：改变中国制造的命运，打造一个属于中国人自己的商业模式，一个能带领中国企业走向世界的商业模式，一个让中国企业能够“基业常青”的商业模式。在这个意义上，“海尔制造”的所有精髓，不仅是制造让全球用户信赖的产品，而且是“制造”一个永远为客户而创新、永远让用户满意的商业模式。在这个意义上，海尔创新的所有贡献，不仅是一个跨国企业和世界名牌，而且是一个可持续发展、决定企业未来命运的商业模式，而这个新商业模式的诞生，意味着海尔发展方式的全面转型。借用著名社会学和管理学家、沃顿商学院终身教授马歇尔先生的一句话：海尔这种模式创新，是对传统管理的颠覆。怎样的“人单合一” 从“正三角形”到“倒三角形” 这是一个“模式时代”，而不是“产品时代”。只有成功的商业模式，才能突破产品本身的局限，让制造走向无限。张瑞敏深谙这一商业命题的内涵。追寻海尔20余年的商业轨迹，我们总能够轻易发现模式创新的显著烙印。而“人单合一双赢”模式，就是直到今天，海尔所有模式创新的全新集成。与此相伴随的，是海尔不断生长的商业素质，是那些堪称辉煌的业绩。

2009年，在海尔的业务成长表中，有一组意味深长的数字：利润增长55%，是销售收入增幅的10倍——这相当于以最小的支出获得了最大的效益。这一巨大增幅的动力，就来自海尔不断创新的“人单合一双赢”模式——我们可以称之为海尔独一无二的“模式动力”。“人单合一”为什么会蕴藏如此惊人的能量？海尔又是怎样实现“人单合一”的？ 当我们与当下企业普遍的生存状态遭遇，也许更容易获得答案——在迅速变幻的市场面前，企业如何能够超前感知市场的变化，无缝隙地满足用户的需求、创造用户需求；一个规模越来越大的跨国企业，怎样确保组织的每一个细胞，都能够始终锁定“为客户而创新”这一价值目标？“人单合一”就是海尔求解这一命题的独特方式。“人单合一”的内涵，就是每个人都有自己的市场目标。在张瑞敏的商业哲学中，企业员工永远是企业最有价值的资产。而且这些人（员工）首先必须是有第一竞争力的——企业为每个员工打造能够发挥价值创造主动性的平台机制；其次，市场目标必须是有第一竞争力的——这个目标并非来自上级指令，而是来自员工职责之下自主地寻求与创造。如何让员工发挥出创造客户价值的主动性？海尔通过对组织的创新和改变来实现。在一般企业里，组织结构是“正三角形”的：企业领导在最上层，然后是各层级组织，最后才是员工；而海尔将这种组织结构颠覆为 “倒三角形”：一线经理在“倒三角形”组织的最上面直接面对顾客；管理者则从“正三角形”的顶端颠覆到了“倒三角形”的底部，从发号施令者变为资源提供者。这种“倒三角形”组织的内涵，就是员工从过去被动地听领导的指挥、完成领导确定的目标，变成和领导一起听用户的指挥、创造用户需求，共同完成为客户创造价值的市场目标。管理者最重要的任务不是下指标，而是按照经营体中一线员工的需求，去帮助整合资源。管理者最重要的职责也不再是考核员工的指标和效益，而是考核创造了多少自主经营体，为多少员工成为自主经营的CEO提供平台——在这个商业模式中，海尔希望让每个人都成为自己的CEO。这种“倒三角形”组织的价值，就是承担着直面客户职责的员工，以客户的需求为直接指令，无须去层层汇报而使决策延迟，能够迅速满足用户需求，从而实现信息化时代以客户需求为导向的最终目标：速度！这种“倒三角形”组织结构的形态，就是由“直线职能式管理”变为“矩阵式管理”：原先的职能部门被重新解构，研发、生产、营销、物流、财务等所有人员成为一个新的组织；这个组织可以独立核算，完全承担市场目标责任，从而也能因为责任目标的完成而获得应有的效益。也就是说，以组织变革为基础，海尔创立了“自主经营体”。海尔将其描述为“自组织”。这种“自组织”不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。而“自组织”的价值，由于来自为客户创造了多少价值，来自创造了多少客户，从而也确保了“自组织”自始至终追寻“客户至上”的价值目标。张瑞敏将这些“自主经营体”比喻为珍珠，而所有的珍珠串联，最终会形成一个珍珠项链；这个项链，会最终架构起海尔庞大的商业帝国，让这个庞大的商业帝国成为一个可持续发展的经营体。

在2010年ces展会上，海尔第一个正式推出了全球首款“无尾电视”。这是一台省略了视频线、音频线、信号线、甚至电源线的真正意义上的“无线电视”。而这款即将上市的创新产品，从感知客户需求、确定市场目标，到研发方向确立乃至整合世界最先进的无线电力传输技术，都来自海尔的自主经营体。在这个意义上，这一款产品的出现，并非来自自上而下的决策，而是来自自主经营体的直接市场创造。日本《技术在线》的记者在题为《无线电视，海尔率先展示带来的启示》中，以“最感震惊”来描述海尔产品创新的速度。这种“震惊”的背景就是日韩企业早已进入对这一产品的研发阶段，而以最快速度推出产品、创造客户需求的，却是海尔。而海尔之所以实现了“率先”，就在于“人单合一”，就在于“人单合一双赢”模式下充满市场活力的“自主经营体”。“人单合一”怎样“双赢” 颠覆传统企业管理的“三张表” “人单合一双赢”商业模式的最终价值追求是“双赢”。“人单合一”是必需的前提，“双赢”是必然的结果。海尔庞大的商业体系，或者看似复杂的商业模式，其实只有一个出发点：客户价值主张。谁来发现和创造客户的价值主张？企业员工。而成千上万的客户永远有千变万化的价值主张——张瑞敏将其称为市场营销的 “碎片化”、需求的“个性化”。这种“碎片化”就需要员工与客户需求实现“一对一”，真正去了解客户，从而个性化地创造用户潜在的需求。这实际上形成了一个螺旋上升的 “价值双赢闭环”：为客户创造了价值，才能体现自身的价值，自身更大价值的体现，来自为用户创造更大的价值。这种表述很容易理解，但真正实现“双赢”的价值程序却要复杂得多。一般的企业都有三张表：损益表、资产负债表、现金流量表，而在海尔的商业模式转型中，这三张表在实践层面上逐步变革为自主经营体的三张表：损益表、日清表、人单酬表。海尔的“损益表”与一般企业的“损益表”有着本质的不同。一般企业的损益表就是展示一个企业总体收入、成本和利润的关系；而海尔的损益表则是全新的“创造”，它的创新性贡献在于及时发现、随时调整人单合一状态下，每一个 “自主经营体”在运营中存在的问题。在这张全新的损益表中：“益”（收益），就是自主经营体为用户创造价值而获得的收入；用普通财务报表的收入减去“益”，剩下的就是“损”，经营者眼中的“损”。出现“损”，这就意味着工作中存在问题，存在差距，而有差距就必须“关闭”。如何关闭？海尔依靠的是创新，通过创新去消弭这些差距。管理者要从关闭差距出发，去更多地创造自主经营体，从流程创新、机制创新、平台创新上帮助员工从“非赢”到“赢”。而由于管理者能够通过这张表及时地发现各流程（包括产品开发、市场营销、供应链）等各环节“非赢”的因素，所以能够及时地、主动地通过创新让员工实现“赢”。把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行日清，于是有了第二张表：日清表。所以，“日清表”成为关闭差距的切入点。当然，在这个过程中，关键还是怎样把每个人为用户创造价值的积极性调动起来，这就需要靠机制保障。于是又有了第三张表：人单酬表。只要自主经营体、每个员工创造了订单价值，就会获得自己应有的薪酬。第一张表清楚地表明了创造用户价值的正确方向，第二张表精确到了任务完成的流程时效，而第三张表就是员工和自主经营体自我经营的最终结果。这三张表构成了海尔员工价值创造的流程保障体系。这三张表也清楚地表明了“人单合一双赢”的路径：每个自主经营体在可靠的成本预算和市场预算前提下，及时地即时地创造和完成客户需求，为客户创造价值，然后获得自我价值。而“双赢”的路径一旦确定，每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端——起点是用户的不满意，终点是用户的满意；同一目标——所有的资源都能在一个目标下实现整合，所有的部门都能在一个目标下协同运作而不是推诿；倒逼体系——按照目标倒逼到每一个人、每一个流程，每一个人都挑战自我、完成目标。

2009年，海尔冰箱农村自主经营体比上一年增长达50%以上，就是“人单合一双赢模式”下的最好例证。郝美霞是农村经营体这个“倒三角形”组织的“尖儿”，她给自己的定位就是确定有竞争力的农村市场的战略目标，然后按照这个目标去合理地整合资源。在新一轮家电下乡中，海尔冰箱中标了50多个型号，是之前的三倍多。而为了给客户送去最满意的产品方案，这个农村经营体提前一年就深入四川、河南、安徽、河北等省份调研，发现农村用户最关注的是产品能否节能。为此，企划部和开发部立即将研发出的节能模块用到新品冰箱中，而用户也由此享受到了海尔四天只用一度电的节能冰箱，从而也实现了“端到端”。而如何让这一庞大的产品群在第一时间到达用户？供应链提前三个月就对订单进行预算，并倒排周期安排生产，保证了及时供货。其间，来自人力、财务等各流程环节也按照自主经营体的要求，迅速协调资源，真正实现了“同一目标”。而由于创造的订单具备真正的竞争力，市场反映优秀，经营体中的员工也由此获得更大的效益增长。这其中，整体流程面向客户需求的提前预算，保证了目标的完成。在没有组建倒三角组织结构的自主经营体前，郝美霞会追着问市场营销人员：“你为什么没有完成农村市场的计划？”她曾形容：“那时我每天清指标，扯着脖子喊，很累还没效果。”现在，郝美霞问市场营销人员的话变成了：“完成这项关键任务你还需要什么？ ”在这个过程中，领导成了资源提供者，从而保证了经营体客户目标的迅速完成。为什么是“人单合一双赢”模式互联网时代海尔的根本性转折 “人单合一双赢”模式创立和转型，伴随着海尔企业的全面转型。或者说，海尔企业的全面转型，推动着海尔“人单合一双赢模式”的全新创立。这也是迄今为止，海尔流程再造的全部内涵。正是这两个转型，构成了海尔发展方式的根本性转折。而这两个转型，都来自张瑞敏对互联网时代的敏锐认知：互联网时代，企业生存和发展的权力不取决于企业本身，而取决于用户——这是用户说了算的时代。用户向企业购买的不再是产品，而是服务，所以企业必须从“卖产品”向“卖服务”转型，企业必须完成由制造到服务的革命；企业转型了，员工必须转型，从听命于上级，到听命于用户。张瑞敏将其称之为“三转”：传统经济转型为互联网经济，制造企业转型为服务型企业，员工转型为自主经营体。张瑞敏甚至用一种膜拜的心理去理解互联网，他经常套用一句诗来描述这个神奇的互联网时代：好风凭借力，送我上青云。而这正是海尔全面转型战略思维的出发点。在张瑞敏的企业转型战略架构中，有两个必须实现的战略条件：一个是必要条件——零库存下的即需即供；另一个是充分条件——零距离下的虚实网结合。要实现零库存下的即需即供，第一个目标必须是零库存：产品一定是有真正订单的产品，而不是生产出来放在仓库里等用户选择的产品；第二个目标必须是即需即供，客户订单必须在第一时间完成，必须在第一时间送到客户手中。而面对着成千上万的个性化订单，去实现即需即供，是一个十分难以做到的商业课题。海尔的破解方案是：实现模块化生产，由一个模块可以按照用户需求生产出多种型号，从而迅速满足用户需求。洗衣机的一条双缸机生产线实现模块化后，日产提高了数倍，而且生产线短了、员工少了、人均效率大大提高了、员工也拿到了高薪酬。目前，海尔的库存周转天数5天，同行业平均是20多天，中国的企业平均周转天数为78天。而应收账款，海尔是两天，整个行业则是50多天。这说明，海尔已经在相当程度上实现了零库存下的即需即供。要实现零距离下的虚实网结合，第一个目标必须是零距离——与客户零距离。虚网（互联网）为海尔商业模式下的“零距离”提供了很好的平台，用户可以在网络上提出自己的需求，海尔则迅速提出方案：用户用信息换方案，海尔用方案为用户提供最恰当及时的服务；第二个目标则是必须有实网的支撑，实网就是营销网、物流网、服务网，用户需要的产品和服务要在第一时间配送到位。而强大的网络支撑，正是海尔有别于其他企业的最大优势之一：如今，海尔的营销网已经到达全国7.3万个乡村，有2.4万个乡镇网点，5000多家县级专卖店。而月销售额过千万的县级专卖店就达300多家。

2009年9月前，通用电气的冰箱还没有进入中国三四级市场，而“嫁入”海尔营销网络后，三个月就超过了其2008年全年在中国市场的销量，一跃成为外资冰箱品牌的第二名。在这里，营销网、物流网、服务网“三网一体”，加上互联网，构成了海尔快速反应的流程体系的基础。正是逐步实现了 “零库存下的即需即供”和“零距离下的虚实网结合”，海尔“人单合一双赢商业模式”才真正具备了生命力。这个商业模式看起来简单，但却十分复杂：它不是一个简单的理论公式，而是作为一个跨国企业的海尔从观念到文化、从员工到流程的全新革命，所以海尔的这个商业模式在外部难以复制——它构成了海尔的核心竞争力，而在内部则很容易复制——海尔可以在企业内部无限放大这一模式，让企业所有的员工都能以自主经营体的形态，以“人单合一”的机制实现“双赢”的目标。2009年，是海尔长达数年流程再造后富有标志性的一年，张瑞敏将其评价为“转折点”和“分水岭”——以2009年为标志，经过长时间甚至是艰苦卓绝的探索实践之后，海尔已经开始用一种全新的发展方式去勾画未来的前景。业界人士在评论海尔商业模式创新时指出，迄今为止，中国企业还没有一种成熟的商业模式，我们曾经追随西方商业哲学，但我们学到的不过是单纯的管理方式，而却无法去复制一种模式，这个模式需要我们自己去创造。因此，海尔全新的商业模式，全新的发展方式不仅在改变着海尔，也将改变中国文化下的中国企业。

第四篇：商业模式档

商业模式是不断进化的

企业每一次重大变革，都与商业模式的变化息息相关，优秀的、顺应市场的商业模式，能让企业顺利驶上发展的快车道，甚至决定企业的繁荣与衰退。进入互联网时代后，互联网思维正对传统企业原有的经营模式进行猛烈冲击。

其实，细心的投资者不难发现，很多扎根于传统行业的A股上市公司，已经开始根据市场的变化，用互联网的思维来“武装”自己的商业模式。例如早已被广大投资者熟知的苏宁云商，再如此次入围最佳商业模式上市公司榜单的奥马电器，以及主营医药批发及相关业务的九州通，都在积极布局电商渠道。再比如广誉,上半年公司加速 “百家千店”计划实施步伐，通过线上线下的多种推广模式，发展核心产品。

虽然目前互联网思维影响着各行各业，但有一些公司并没有选择盲目“触网”，而是根据自身的特点，打造真正适合自身发展的商业模式，比如榜单中的海特高新，不断加强航空新技术研发与制造业务的投入及创新力度，同时扩张航空培训市场，已经取得了明显的成效。

毫无疑问，从来没有最好的商业模式，也没有永恒不变的商业模式，只有适合企业自身、适合市场发展的模式。或许在探寻的过程中，会遇到一些曲折和阵痛，但只有商业模式不断进化，才能为企业提供不断发展的核心动力。

唐骏——找到自己的商业模式

金融风暴出乎很多中国人的意料。大家起初觉得跟中国没关系或者说关系不大。我们想的是中国是大国，作为大国我们要干涉一下。我们可以做些什么，我们可以帮你做一些什么？所以，美国人发的债券我们首先买，并且一下子买了5000亿。这叫什么？这叫大国。

但是，当我们开始享受中国这个大国身份的时候，隐隐约约地我们这个大国也被拖下了水。而且，水很深，浪很高，躲都躲不过。

因为这一次不只是次贷危机造成的金融风暴，它还影响到了实体经济，而且中国是遭重创的国家之一。这是因为，在过去的30年里，中国的经济模式更多的是以外贸加工为主，以外需作为经济的主要推动力。我们给西方国家做了一些嫁衣，没有这些嫁衣，也就没有我们改革开放30年的伟大成就。但是，如果中国仍继续按照过去的模式发展，是成不了强国的。真正的强国经济应是内需拉动的经济。

在这次金融风暴中，我们已经卷入经济危机的旋涡中。我们的企业怎么办？我们怎么过冬？其实过冬没有太多的好方法。那么，是不是要被冬天埋没住呢？我们在讲中国经济整体的状态时，需要了解一下中国的经济发展概貌，看一下过去的企业，特别是中国的上市公司和一般的中小型企业。中国的企业几乎都是90%以上的高负债率，这么一种企业经营模式是非常危险的，当资金链出现一点问题时，企业就得倒闭。

中国的很多企业都喜欢做多元化的经营，赚了钱马上哪里火就往哪里去。其实，做一个产业就要真正了解这个产业，2006年和2007年，几乎每一家房地产企业都在赚钱，很多企业为此纷纷进入房地产业，结果最后被拖垮的都是因为房地产。

怎么看待中国未来的商机？商机在哪里？产业会重新洗牌，由于经济的影响、资金链的破裂，很多企业会倒闭，对于那些能够过冬的企业来说，意味着在洗牌的过程中面对的竞争对手少了。

当前的经济危机给企业带来的震撼就是，我们需要思考一下企业的商业模式。过去我们企业的商业模式永远是游离于盈利与亏本之间。劳动法规的改变可能让有的企业变得亏本，人民币的升值也可能让有的企业变得亏本，或者物价的上涨也可能让有的企业变得亏本。在这诸多不可控的因素下，把企业仅仅定位在盈利和亏本的平衡点之间肯定是会亏本的。所以，我们应该找到有自己核心竞争力的商业模式，这才是企业真正的商业模式。医药招商大战，药企该如何布局？

医药企业将自身置于行业的激烈竞争中，所以想要在招商大战中获胜，就要做好“战前”的各项准备、合理布局。正所谓牵一发而动全身，所以，制定招商策略的时候，要全面的考虑问题。那么，医药招商大战，药企该如何布局呢？

在医药市场的大形势下，如何才能将产品打出去，占领更多的市场？这就需要医药招商企业必须有合理科学的分布网点、管理经销商并进行布局整合。只有做好产品的良好布局，才能最大限度的提升市场占有率。

选择重点区域市场。招商企业对于重点的市场应加大终端网点建设，可以将终端网点从一线城市渠道下移到二三线城市，为了让顾客购买的更方便，还可以从县城开到乡镇，这样才有利于医药企业开枝散叶，达到占领目标区域市场的最终目标。

不同市场不同方式。每个市场都有自身的特点，用同一种方区去对待不一定效果好。如在某个区域的终端药店或药品超市，可以买断区域宣传地，也可以采取促销销售；微信平台：深圳袁小琼营销策划也可与一些组织单位展开有规模的定点购销；在农村市场可以是借力而为，也可以进行市场操作，赢在终端。

对资源进行系统整合。医药营销环境中不确定的因素越来越多，需要对资源进行整合，以寻找更多的适合的模式开展工作。多模式的整合，如除了**、**、进终端卖场，还需要拓展渠道。只要是可以帮助拓展销量，任何模式都可以加以整合，而未来的营销模式也很有可能是多模式的整合。

在市场中走出一条适合自身发展的路，首先要学会整合和布局，根据自身的特点和问题，寻找适合的办法进行突破。在进行积极尝试后，将招商化做从渠道到传播推广层面上的革新，为求得市场做出全局的努力。

第五篇：瑜伽商业模式

解读商业模式—定义

商业模式核心原则

何时要用到SWOT

(4)瑜伽馆的营销模式

会员制营销是大多数健身俱乐部采取的营销模式，主要是以会员制的方式来进行管

理，消费者付费以获得俱乐部的资格，然后在价格和服务内容上享受俱乐部提供的优惠 和专门指导⑦。目前南宁市绝大部分瑜伽馆也采用这种营销模式。根据每个会员登记的 健康状况制定训练计划。比如，有些会员腰部受过伤，瑜伽教练上课时会特别注意提醒 该会员腰部动作不做或者幅度不要过大。另外，逢会员的生日或一些特别纪念日，瑜伽 馆会为该会员送一些小礼品或优惠其会费。这种会员制营销模式不仅对加快资金回收起 重要作用，还对密切会员关系，形成一种家庭式的氛围以稳定客源有重要意义。

3．2．2竞争环境分析

为了将瑜伽馆的竞争环境分析得更加清楚，接下来利用波特五力模型对瑜伽馆进行 详细竞争环境分析。五力模型是由迈克尔·波特(Michael Porter)于20世纪80年代 提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响，用于竞争战略的分析，可以有效的分析 客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在 竞争者进入的能力、替代品的竞争能力、行业内竞争者现在的竞争能力。@如图2～1所 示

(1)供应商的讨价还价能力

供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有 企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么 投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主 产品生产过程非常重要，或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还 价力量就大大增强∞。

瑜伽馆不是提供产品，而是提供健身服务的行业。所需产品仅是辅助瑜伽修习和美 容美体方面的一些消耗品。而其消耗品所需量不大，供应商较多，因此供应商的议价能 力较低。

(2)购买者的议价能力

购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现 在企业的盈利能力。瑜伽馆服务产品的购买者主要是瑜伽运动爱好者，以女性为主。由

于各瑜伽馆之间的差异性不太大，购买者选择瑜伽I馆的范围变大，因此瑜伽馆购买者的议价能力较强。尤其是购买者出现团购或单个购买者购买健身时间较长时，议价能力较 强显得更为明显。(3)新进入者的威胁

新进入的瑜伽馆给行业带来新生力量，也将在瑜伽市场中争得一席之地。这就有可 能与现有的瑜伽馆产生市场份额的竞争，也有可能令现有瑜伽馆盈利水平下降，甚至危 及其生存。例如：目前大多数瑜伽馆的课程以哈他瑜伽为主，以流瑜伽、艾杨格、禅修 等瑜伽课程为主的新瑜伽馆的进入，就可能会使一部分哈他瑜伽练习者转去新馆学习新 的瑜伽流派。老会员的大量流失会给现有瑜伽馆产生致命的打击。(4)替代品的威胁

两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从 而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现 有企业的竞争战略。¨

目前没有哪项健身运动可以完全替代瑜伽运动，因为瑜伽讲究身体和意识的共同修习。但是由于很多瑜伽馆宣传瑜伽健身过于片面，只强调其塑形、减肥功效。因此肚皮 舞、健身操等有氧运动就成了瑜伽的替代品。南宁市大多数瑜伽馆已经都增设了肚皮舞 课程以迎合不同会员的需要，原因就在于目前人们对瑜伽的认识不全面。但是随着人们 对瑜伽认识的加深，瑜伽替代品的威胁也将会越来越小。(5)同业竞争者的竞争程度

大部分瑜伽馆目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以实施中 就必然会产生冲突与对抗，竞争常常表现在价格、广告宣传、服务项目介绍、售后服务 等方面。目前南宁市印特、悠季等品牌瑜伽馆之间的竞争尤为激烈。

以上这些不同且不断变化的竞争关系，是瑜伽馆制定营销策略必须要考虑的重要因 素。因为竞争者的营销战略及营销活动的变化，将直接影响瑜伽馆的营销。如果没有创 新意识，一味盲目跟从其他馆的模式，将会令使自己进入十分被动的竞争境地，这也是 目前众多瑜伽馆产生同质化的根本原因。3．3 SWOT分析

SWOT分析法即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦克 早提出，是一种能够客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT分析包括 分析企业的优势(Strength)、劣势(Weakness)、机会(Opportunity)和威胁(Threats)。3．3．1瑜伽馆营销优势(Strength)分析

(1)良好的政治环境、气候环境、科技环境、文化环境给瑜伽馆提供了良好的发展条 件。

(2)瑜伽在国内的发展还处于初级阶段，但是已经拥有一定的忠实客户群体。(3)瑜伽区别于其他的健身方式，它不仅带来身体的健康，也带来精神的放松。(4)瑜伽馆规模较小，选址比较容易，投入资金相对较少，门槛较低。3．3．2瑜伽馆营销劣势(Weakness)分析

(1)瑜伽馆产品内容、服务项目单调，价格缺乏层次感，没有对市场进行很好的细分。(2)瑜伽馆对产品宣传方式单一，宣传力度不够，人们对瑜伽认识不清，不能很好的 领悟瑜伽给人们带来的好处。

(3)目前南宁市瑜伽馆多为小作坊式，没有品牌化。

(4)从速成班毕业的瑜伽教练较多，专业水平不高，且流动性大。

3．3．3瑜伽馆营销机会(Opportunity)分析

(1)专业性较差的瑜伽馆在激烈的竞争中慢慢消失，瑜伽市场日益规范。(2)瑜伽修习对人体的好处经过多项科学证实，并为越来越多的人了解和宣传。(3)瑜伽馆课程设置日渐丰富，肚皮舞、JAZZ舞逐渐进入瑜伽馆。

(4)为满足会员的多方面需求，有条件的瑜伽馆加设了美容美体等服务项目。(5)瑜伽提倡的悦性饮食受到了人们的欢迎，越来越多的人喜欢瑜伽。(6)国内外很多影视明星也常修习瑜伽，从而带来了明星效应。

3．3．4瑜伽馆营销潜在威胁(Threats)分析

(1)目前全球性的金融危机在’一定程度上使人们在健身投入方面缩减，瑜伽馆面临一 部分会员流失。

(2)外来瑜伽品牌登陆的冲击。

(3)南宁市的几大健身馆都开设了瑜伽课程。(4)瑜伽市场进入门槛较低，易产生较多的竞争者。

5．2瑜伽馆目标市场

5．2．1瑜伽馆目标市场选择原则

目标市场的选择原则，即关于瑜伽馆为哪个或哪儿个细分市场服务的决定。通常有 两种模式供参考：(1)市场集中化。瑜伽馆选择一个细分市场，集中力量为之服务。集中营销使瑜伽馆深刻了解该细分市场的需求特点，采用针对的产品、价格、渠道和促销策略，从而获得

强有力的市场地位和良好的声誉。但同时隐含较大的经营风险。从瑜伽馆的规模和选址 来看，市场集中化模式是瑜伽馆可选的目标市场选择原则。例如，选择在高档写字楼丌

瑜伽馆，目标顾客就是此楼及在周围工作的白领阶层，收入较高，朝九晚瓦型消费者。

(2)有选择的市场专门化。瑜伽馆选择几个细分市场，每一个对瑜伽馆的目标和资源 利用都有一定的吸引力。但各细分市场彼此之间很少或根本没有任何联系。这种策略能 分散瑜伽馆经营风险，即使其中某个细分市场失去了吸引力，瑜伽馆还能在其他细分市 场盈利。有选择的专门化模式也符合瑜伽馆目标市场选择策略。瑜伽馆经营健身产品的 独特性决定细分市场的多样化。5．2．2瑜伽馆目标市场营销策略

选择目标市场营销策略，是瑜伽馆在营销活动中的一项重要策略。瑜伽馆的人力、财力有限，只能寻找最有利的目标市场，才不至于在庞大的市场上瞎碰乱撞。选择目标市场一般运用下列三种策略。(1)无差别性市场营销策略

无差别市场营销策略，是指瑜伽馆把整个市场都做为自己的目标市场，运用一种产 品、一种价格、一种推销方法，吸引可能多的消费者。

这种无差别性市场营销策略不适合作为瑜伽馆的目标市场营销策略。首先，瑜伽课 程的设黄就是针对不同的消费群体，例如减压课程主要是为工作压力较大的企事业单位 的消费者设置的，美体课程主要是为运动量较少的家庭主妇设置的。其次，南宁大多数 瑜伽馆不止经营瑜伽健身项目，也开设了肚皮舞等吸引年轻女性的课程，同时还增加了 美容美体等项目。(2)差别性市场营销策略

差别性市场营销策略就是把整个市场细分为若干子市场，针对不同的子市场，设计 不同的产品，制定不同的营销策略，满足不同的消费需求。这种策略的优点是满足不同

消费者的不同需求，有利于扩大销售、占领市场、提高瑜伽馆声誉。其缺点是由于产品差异化、促销方式差异化，增加了管理难度，提高了生产和销售费用。Ⅲ

在上文中，我们提到了无差别性市场营销策略不合适作为瑜伽馆的目标市场营销策 略的理由，因此上述理由也可作为差别性市场营销策略适合作为瑜伽馆的目标市场营销 策略的理由。

(3)集中性市场营销策略

集中性市场营销策略就是在细分后的市场上，选择二个或少数几个细分市场作为目 标市场，在个别少数市场上发挥优势，提高市场占有率。

瑜伽馆对于目标市场的选择带有相对集中性。例如选址在商务楼群中，目标顾客即 是附近上班的白领阶层，细分市场单一。如果选址在生活小区内，目标顾客的职业不固 定，但是生活小区的档次也决定了细分市场的收入情况。因此，集中性市场营销策略也 可以作为选择目标市场的策略。

5．2．4瑜伽馆目标市场选择

依据上述目标市场选择理论，对南宁市瑜伽馆目标市场按照瑜伽馆选址不同做如下 分析：

(1)生活社区内的瑜伽馆

生活社区内的瑜伽馆目标市场比较大，采用有选择的专门化原则，从刚出生的婴儿 至离退休老人都可以做为目标对象，宜采用差别性市场营销策略。生活社区内的瑜伽会 员职业种类繁多、收入参差不齐。课程内容设置、课程时间安排、价格促销活动都需要 多样化。

(2)写字楼内的瑜伽馆

写字楼内的瑜伽馆目标市场较小，采用市场集中化选择原则。目标对象为附近朝九

晚五的企业员工及管理人员，宜采用集中性市场营销策略。写字楼内的瑜伽会员收入偏高，工作时间固定，年龄大约在20一50岁之间。练习瑜伽的目的为塑身、减压、提高

抵抗力等。

除此之外，有少数在商业区和临街商铺开设的瑜伽馆，据调查，选择这些位置的瑜

伽馆由于环境嘈杂、人流量过大，盈利能力不强，不对此做目标市场分析。

5．3瑜伽馆市场定位

5．3．1瑜伽馆市场定位的步骤

市场定位的关键是瑜伽馆要设法在自己的产品服务项目中找出比竞争者更具有优 势的特性。竞争优势一般有两种基本类型：一是价格竞争优势，就是在同等条件下制定 比竞争者更具有吸引力的价格。二是偏好竞争优势，即设计提供独特的产品项目来满足 具有特殊偏好的消费者。因此，瑜伽馆市场定位的全过程可以通过以下三大步骤柬完成：(1)分析目标市场的现状，确认瑜伽馆潜在的竞争优势

分析目标市场的现状并确认瑜伽馆潜在的竞争优势需要做三个工作：一是确定竞争 者产品是如何定位的；二是调查目标市场上的消费者满意度：三是针对竞争者的市场定

位及顾客的真正需求，确认瑜伽馆要做些什么和能够做些什么。以上三个工作的施实需要瑜伽馆通过一切调研手段采集市场数据，并系统地分析调研结果。从中确定自己潜在 的竞争优势。

(2)准确选择竞争优势，对目标市场初步定位

竞争优势是指瑜伽馆自身具备的胜过竞争对手的能力。这种能力可能是目前具有 的，也可能是潜在的。选择竞争优势，实际上是一个瑜伽l馆与竞争者比较的过程。通过 对产品设计、经营管理、市场营销等方面的比较，分析得出自己存在的竞争能力。根据 自身的能力对目标市场进行初步定位。才能在激烈的市场中百战卣胜。(3)显示独特的竞争优势

分析了目标市场的现状，确认瑜伽1馆潜在的竞争优势后，对目标市场进行了初步定 位，接下来要做的是显示独特的竞争优势。实现这一主要任务的渠道是进行⋯系列宣传 促销活动。为此，瑜伽馆首先使目标顾客了解瑜伽馆的市场定位，在顾客心目中树立与

该定位一致的形象。其次，强化该形象，使目标顾客更进一步的认同。最后，瑜伽馆应

注意目标顾客对其市场定位进行正确理解，纠正因宣传不当造成的失误，防止目标顾客 模糊、误会。

5．3．2瑜伽馆市场定位的原则和策略

(1)瑜伽馆市场定位的原则

每个瑜伽馆经营的产品、面对的顾客、所处的竞争环境都有所差异，所以瑜伽馆市 场定位的原则也不同。总的来说，具体表现在以下四点： ①根据具体的产品特点定位

构成产品内在特色的许多因素都可以作为市场定位所依据的原则。比如，有些瑜伽 馆的瑜伽课程由印度外教来授课，有些瑜伽馆有私教，这都是其产品特色。

②根据产品的作用定位

瑜伽健身运动不仅具有一般运动带来的身心健康，还可以缓解如痛经等身体病痛。

⑧根据顾客得到的利益定位

产品提供给顾客的利益是顾客最能切实体验到的，也可以用作定位的依据。瑜伽健 身给人们带来的塑身、减压、预防和治疗病症等，都是顾客能切实体验剑的，这是市场 定位的最佳依据。

④根据使用者类型定位

如果瑜伽馆选址周围白领较多，那价格定位就会稍高，课稗安排会侧重减压、塑身 等；如果选址周围家庭主妇较多，那价格促销形式就需要多种多样，通常情况下，家庭 主妇对价格会比较敏感。(2)瑜伽馆市场定位策略19 ①避强定位

避强定位策略是指瑜伽馆力图避免与实力最强或较强的其他瑜伽馆直接发生竞争，而将自己的产品定位于另一个市场区域内，使自己的产品在某些特征或属性方面与最强 或较强的对手有比较显著的区别。此策略的优点是：避强定位策略能使刚开业的瑜伽馆 较快地在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户中树立形象，风险小。缺点是：避强往 往意味着瑜伽馆必须放弃某个最佳的市场位置，很可能使瑜伽馆处于最差的市场位置。②迎头定位

迎头定位策略是指瑜伽馆根据自身的实力，为占据较佳的市场位置，不惜与市场上

占支配地位的、实力最强或较强的竞争对手发生正面竞争，而使自己的产品进入与对手 相同的市场位置。此策略的优点是：竞争过程中往往相当惹人注目，甚至产生所谓轰动 效应，瑜伽馆及其产品可以较快地为消费者所了解，易于达到树立市场形象的目的。缺 点是：具有较大的风险性。

③创新定位

寻找新的尚未被占领但有潜在市场需求的位置，填补市场上的空缺，增加市场上没 有的、具备某种特色的产品。采用这种定位方式时，瑜伽馆应明确创新定位所需的产品 在技术上、经济上是否可行，有无足够的市场容量，能否带来合理而持续的盈利。

④重新定位

瑜伽馆在选定了市场定位目标后，如定位不准确或虽然丌始定位得当，但市场情况 发生变化时，如遇到竞争者定位与本馆接近，侵占了本馆部分市场，或由于某种原因消

费者的偏好发生变化，转移到竞争者方面时，就应考虑重新定位。重新定位是以退为进 的策略，目的是为了实施更有效的定位。

总之，市场定位是通过与竞争对手比较，设计瑜伽馆产品和形象的行为。瑜伽馆在 进行市场定位时，应该谨慎。在进行市场定位时，要反复调查研究，找出最合理的定位，避免定位过宽或过窄。而一旦确定了合适的定位，瑜伽馆必须通过一致的表现和宣传来 维持此定位，并时时关注顾客的需求变化并加以调整。

5．3．3瑜伽馆市场定位的基本取向

(1)瑜伽馆市场定位的形式

①产品差别化战略

现在瑜伽馆的瑜伽课程越来越丰富和多元化，也按照消费者口味进行了分类，但是

目前大部分的课程安排还是针对年轻人。瑜伽是适合任何年龄阶段练习的健身运动。因 此老年瑜伽、亲子瑜伽等都是有潜力可挖的。除此之外，私人教练也提供差异化产品的 主要力量。在上述市场细分中还有很多市场没有被充分的开发出来，我们需要在产品项 目上不断的开发创新，以满足不同消费人群的需求。

②服务差别化战略

服务差别化战略即是向目标市场提供与竞争者不同的优异服务。在南宁瑜伽馆中，服务也是很相近的，主要是提供瑜伽、肚皮舞健身课程和一些附属服务。瑜伽馆还可以 增加其他的服务以达到与竞争对手的差异化。比如免费会员培训，向会员讲述瑜伽的起 源、科学饮食等，也可以组织会员到邻近的景区作户外瑜伽。另一方面，各个瑜伽馆的 服务方式和质量还是存在很大差异的。比如，经常保持与顾客的沟通交流，在顾客生同

等节日送上一份小小的祝福都是提高服务质量的具体体现。如果质量欠佳，那就适得其反，得不到应有的效果。所以在服务质量的差异化上还应该多下功夫。

③人员差别化战略

人员差别化战略即通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获取差别优势。随着人们对瑜伽了解的加深，越来越多的人对瑜伽教练提出更高的要求。瑜伽教练最初大多

都是兼职的，可以在多家瑜伽馆工作，就像“演员”走穴。样。不过，现在大多数瑜伽 馆已经改用专职教练，但是兼职的人员仍不在少数，流动性很大。瑜伽馆要想在激烈的 市场竞争中取得优势地位，聘用和培训比竞争者更为优秀的人员是关键。

④形象差异化战略

树立瑜伽馆的形象和声誉是瑜伽馆品牌化的一个重要方式。瑜伽的消费人群大多为 白领、中产阶级，这个群体的消费特征就是品牌化。树立瑜伽馆的品牌形象以获取差别 优势，是非常好的营销战略。例如，瑜伽馆可以通过参加体育、文化、健康、教育活动 等树立自己的形象，获得良好的声誉。(2)瑜伽馆市场定位的内容

①产品定位：侧重于产品实体定位质量／成本／特征／可靠性／用性／款式⋯⋯

瑜伽馆市场产品不是实体，而是一种健身服务。瑜伽这种健身项目不同于其它健身

项目，它不光讲究肢体练习，更注重与呼吸、意志的配合。瑜伽这种产品不仅强健人们的体魄，对意志力、集中思想的能力等都能得到提高和锻炼，甚至很多报道中称可以达

到预防和医治疾病的功效。南宁市各个瑜伽馆的产品都很相似，基本上包括以下项目，见图

5一

l

所

示

：

②瑜伽馆定位：即瑜伽馆形象塑造品牌／员工能力／知识／言表／可信度

瑜伽馆的形象应该定位在专业、服务热情、便民等特性上。不管瑜伽馆还有多少附属服务，瑜伽健身服务是其主要特色，需要专业的瑜伽1老师给顾客最专业、最热情的服 务。瑜伽馆规模不大，选址主要考虑如何为目标顾客提供便利。这三点是瑜伽馆打造自

身品牌的三大法宝。另外，瑜伽馆规模虽小，员工不多，但是需要服务人员对瑜伽非常

了解、待人热情，才便于向目标客户介绍推销；对瑜伽老师要求专业性强，有足够的亲 和力，才能保证授课质量。

③竞争定位：确定瑜伽馆相对与竞争者的市场位置

相对于女子会所、健身俱乐部而言，瑜伽馆的定位在于瑜伽的专业练习、场地环境

舒适、资本金投入较少、规模较小、较易选址；相对于同行的瑜伽馆，则需要在瑜伽的

专业性、服务的热情度、员工的素质、服务项目的安排上有所竞争。④消费者定位：确定瑜伽馆的目标顾客群

瑜伽馆的目标客户群一般是20一50岁的女性，其中企事业单位员工、党政机关干

部较多，家庭主妇也占一定比例，收入水平2000--4000元左右，大学学历人员较多。

另外，老年人、孕妇、儿童市场也应该得到重视。瑜伽是适合任何年龄练习的健身运动。老年瑜伽、亲子瑜伽、孕妇瑜伽可能会在差异化战略中取得优异的成绩。