如何有效管理好公司老员工

第一篇：如何有效管理好公司老员工

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如何有效管理好公司老员工

自从2008年《新劳动合同法》颁布与实施，扩大了无固定期限合同的订立范围，同时还设定了严厉的处罚规定。这个在当时就引起企业普遍重视的政策，其效果在近年慢慢凸显出来。老员工的数量在企业中逐渐增多，而由于老员工所引发的管理问题也越来越受到企业重视。那公司老员工到底该如何管理呢？尤其对于本来就是新员工的HR来说，更是大难题！

同时，HR管理人员开始分析“新”、“老”员工的差别，深入研究老员工所表现的职业特点，用一切管理手段激发老员工的工作积极性，降低老员工的工作惰性，发挥老员工在企业中的价值。笔者通过大量的管理实践和专业分析，总结了老员工管理中典型的四大疑难杂症，作为企业管理者，您是否在老员工管理上也遇到过如下问题？

案例1： 某传媒公司刚创办不久，老李就在该公司的研发部门工作，算起来也有8年之久，可谓一名资历深厚的老员工。老李的专业技能和职业表现在业界也小有名气，包括老板在内的所有员工一致认为：老李能非常透彻地分析当前消费者视觉渴望和需求心理，为公司积极争取客户；对广告类型设计、整个方案的策划都得心应手，有自己的独到见解。老李 www.xiexiebang.com 致力于领先的互联网服务

也曾多次创造佳绩，受到公司老板的赞赏。老李工作上得心应手，对自己以后在公司的发展前景也极为看好。可是接下来发生的事情，却让老李对公司越来越失去信心。有一次，公司为了提升员工的职业能力和专业素质，组织去巴黎某学院进行为期一个月的培训。这对于设计研发者来说，可谓千载难逢的好机会，可是在公司公布培训人员的名单上，却没有老李。老李顿时觉得公司对他太不公平。而老板对老李这批创业老员工的忠诚度非常信任，并认为这种信任是会随着时间的增长而增长，所以在确定培训名单的时候也没有征求他的意见。当老李问及原因时，给的理由是我们公司新进的青年员工技术能力薄弱，更加需要进行业务提升，而老李是公司的业务能手，没必要再升了。老李却不以为然，觉得自己被公司忽视了，待下去也没有发展前途。老李在工作上渐渐出现怠慢情绪，不到一个月带着以往的大客户投奔了竞争对手的公司。当公司痛失这名核心业务骨干及核心业务时，为时已晚。

案例2： 某企业研发部汪经理近来很苦恼，事情的缘由要追溯到半年前，汪经理刚进入这家IT企业，就出任该企业研发部总经理，与这个部门老员工相比，他具有国外IT 信息技术硕士教育背景，并在IBM美国总部工作过3年。当时该企业老总招聘汪经理时，看重的就是汪某的专业能力和管理能力，希望他能够带给企业最先进的技术和外资企业的管理理念。而半年之后，汪经理却有如此感慨：“凭借我从事此行业几年的管理经验，起初还认为处理这些事情游刃有余，可这半年来，我却不能‘安心扎根’，首先是部门人事调整之后出现的严重‘水土不服’。一些老员工觉得我这个管理者年龄尚小，资历不够，而他们都是辅佐老板创业的功臣，有些还是老板的同学和朋友，因此常常不服管，故意在我面前指手画脚，让我难堪。有些还会在背后放话，说这个主管的位子本来应该是他们的，老板听信了我的花言巧语才把我招进来，以至于现在一些新同事不敢跟我走得太近。对于我开会时布置的一些工作任务，他们也会故意拖沓或者出点无伤大雅的小错。“我曾想用硬性的手段迫使他们遵守部门规章制度，但毕竟他们是公司的老员工，对公司是有重要贡献的，我这么做会引起员工群体的不满，而我又不想拿这些事情去烦扰老总。作为公司的管理者，我必须拿出业绩来证明我的实力。这需要整个部门人员的共同努力，需要团队的精诚合作，而如今自己成了孤家寡人，无人跟随，非常苦恼。”

案例3： 小刘原本是某公司销售部的普通员工，销售业绩很一般。不过他在公司的人缘很不错，给大家留下了做事细心、为人踏实、有大局意识的好印象。有一次小刘接到一起客户投诉事件，处理得非常恰当，显示出较强的应变力、协调力和处理突发事件的能力，得到领导的一致认可。前一段时间，公司常务副总找小刘谈话，由于公司老总和他本人都很 www.xiexiebang.com 致力于领先的互联网服务

信任小刘的为人，认可他的能力，准备提拔他做销售部经理。得知这个消息，小刘既欣喜又忐忑。欣喜的是，走上管理岗位，意味着得到了晋升和新的锻炼机会，职业生涯开始新的征程；忐忑的是，由于从没担任过管理层职务，缺乏一定管理经验，而且在销售部的时间与大部分同事相比都要短些，业绩也平平、没有出彩的地方，怎么能让同事们服气呢？-q' d# 谈话没几天，老总签发的任命书就下来了，小刘被正式任命为销售部经理。可是，小刘在心理和实际能力上都未做好走马上任的准备。首先，职位角色忽然转变，导致小刘心理上患得患失。比如，有些人顺势而变，立马来拍自己马屁，心里多少有些飘飘然。而另一方面，又感觉以前部门中无话不谈的好朋友，现在由于自己晋升了，似乎开始远离自己，事事提防自己。有时候还会觉得大家在背后议论自己，不但不协助自己工作，还总算计着给自己出难题。其次，在工作中，面对各种声音，小刘拿捏不准，处理起来力不从心。比如，部门销售业绩好的员工出于嫉妒心，总是在工作汇报会上挑小刘的刺，故意反驳他的决定；而那些资历较老的员工也因为晋升上的不甘心，常常提出各种各样的理由，不执行小刘的决策，故意给出难题。面对这些局面，缺乏管理经验的小刘往往束手无策。

n 案例4： 某民营企业成立初期，老板与员工共同奋斗、共同打拼，经过5年的发展，该企业从一家不到50名员工的小企业，发展到目前拥有500名员工的中型企业，而且年产值已从当初的1000多万元增长到现在约3亿元。近年，该企业的增长速度开始趋缓，其中一个非常重要的原因就是：创业初期的一些功勋老员工，认为企业发展已经上了正轨，只要按着现在的模式发展下去就可以创收，于是便高枕无忧、悠然自得，工作开始变得懒散，失去上进心，工作积极性、创造性和责任心也比刚创业时降低了许多，导致工作效率、经济效益都大不如前。k 然而，最重要的是由于这批创业老员工在公司里已经树立较强的威信，这种对工作的怠慢情绪势必导致不良的企业文化和风气，于是很多新来员工都会按照他们的示范行事。长此以往，可能会使优良的企业传统文化散失，新的管理理念无法继续发展，企业也将停滞不前，甚至被吞并。如果不引进新的管理理念，完善管理制度，重新树立企业文化新风尚，企业发展前景堪忧。、【专家评析】 老员工两面观

上面几种情况，是企业在老员工管理中，比较典型的例子。而我们在谈及老员工管理问题前，必须明确企业的哪些员工可以归为“老员工”？在这里，我们所说的老员工主要体现在两个方面：第一是资历老。所谓资历老，并不是指年龄大，而是指这些员工在本企业中的工龄（或司龄）相对较长，有的甚至是企业创业初期的员工，他们与企业的发展有着很深的 www.xiexiebang.com 致力于领先的互联网服务

渊源，他们经历了企业发展历程，对企业文化的认同感较强；第二是贡献大。所谓贡献大，是指这些员工在某一领域、某一行业内拥有熟练的专业知识及技能、较丰富的工作经验及人脉等，在企业任职期间曾做出突出贡献。

解决老员工管理问题，首先要了解老员工的职业表现，客观分析老员工的长处和不足，因地制宜地制定相应的管理策略，才能发挥老员工在企业中的重要作用。一般来说，老员工在公司的司龄较长，职业表现上具有诸多的优势。

1.拥有丰富的工作经验，技术精湛老员工具有超强的实操技能，他们的绩效一般都高于新员工。在生产单位的一些操作工种中，一些老技术工人通常掌握着某些特殊技能甚至绝活，这些绝活是老员工在实践工作中不断摸索和总结所得，需要长久的工作积累。;K& ~)C8;2.熟悉公司员工情况，协调能力强 “部门墙”现象在诸多公司都存在，成熟规范的公司靠流程和制度的保障打破“部门墙”。在更多发展中的企业里，老员工往往比新员工更容易突破“部门墙”?? 他们历经公司发展，对公司的各项业务相对熟悉，当前兄弟部门的管理者或基层员工与他们曾经来自同一战壕，老员工之间合作机会多，也更加熟悉，遇到跨部门的交流与合作，也因“旧识”自然顺畅得多。

3.比较认同企业的价值观 R企业文化的形成与企业发展的历史和人文积累密不可分，老员工经历企业各个阶段的变革，与企业荣辱与共，更能体会、理解、认同企业的价值观。因为他们与企业倡导的行为准则有共识和默契，在进行信息传递和协作工作时，有着新人无法比拟的高效率，从而节省了大量沟通时间。4.熟悉公司各项资源，工作效率高 老员工在工作中，掌握了公司大量资源，包括物资资源，技术资源，人脉资源，政策资源、**资源等，这些资源均在提升老员工的工作效率方面起着重要作用。老员工对公司有较深厚的感情，职业稳定性高 在很多企业中，有些老员工走进社会开始工作就到了本单位，将自己最好的青春年华都贡献给了企业。他们从一个对工作一无所知的青年，成长为技术、管理方面的能手。企业倾注对老员工的关怀与培养，给了他们在工作中“试错”的机会，为他们的成长搭建了阶梯。他们经历了企业发展的兴衰成败，对企业的忠诚度较高。老员工的“痼疾” 当然，也不可否认，老员工从业经历较长，有时会有一定的职业疲惫感，职业表现上也会暴露出某些弱点。

1.工作方式和思维模式固化，易守旧 老员工在工作中已经形成了自己的工作习惯，主动创新能力差。企业的内外部环境时刻发生着变化，老员工意识形态中常有的“以不变应万变”理念，严重影响了企业业务的发展。www.xiexiebang.com 致力于领先的互联网服务

2.爱摆架子，不服从管理 老员工自认为累计为公司创造的价值高，与其他员工相比人缘好，职业危机感较弱。在公司的规章制度面前往往认为自己是老人就拥有特权，以老员工姿态蔑视公司管理人员，一旦违规行为被按章处罚，便抱怨连连，甚至消极怠工。

3.知识体系老化且更新热情低 随着科技发展及企业经营环境的日新月异，老员工的知识结构明显老化，在一些企业中，很多老员工从事财务工作，却不会使用电脑；从事零售行业的老员工缺乏基本的客户服务技能，已经跟不上**发展。而过去成功的工作经验和原有的知识技能在老员工脑海中已根深蒂固，老员工受到年龄和职业疲惫感的影响，知识更新、学习的欲望比较低。

4.拉帮结派，爱传公司是非老员工对企业发展历史熟悉，一些曾经为公司做出重大贡献的“功臣”们，易拉帮结派，在公司内部组成“非正式组织”，损害公司整体利益，以达到维护小团体利益的目的。

5.薪酬满意度低 一般来讲，企业新进员工对薪酬的满意度较高，新员工与企业在面试阶段就“薪酬”问题已经达成一致，企业支付的薪酬水平也基本能够满足新员工的心理要求。相比之下，老员工随着司龄增加，涨薪速度放缓，工作经验的增长速度快于薪酬增长的速度，易造成不满情绪。

老员工管理攻略 我们注意到，在“老员工管理”这个问题上，马云和史玉柱(博客)的管理态度和做法截然相反。人才的使用上，马云看重职业经理人和空降兵。阿里巴巴IPO后，除他本人外，获得股份最多的不是跟随他8年的“18罗汉”，而是11个月前才从百安居空降过来的CEO卫哲。

史玉柱则不如此，关键岗位上用的都是跟他打拼过来的老人，在他看来，内部的员工就像是地底长出的树根。经历了二次艰难创业，那些老员工，史玉柱最看重的还是德，他自信5年时间能看出一个人的德性。当然也包括已经熟悉多年的人。征途的一名副董事长，是史玉柱18年前，赊账买电脑的那家小公司当时的副总经理。

尽管马云和史玉柱对老员工的任用大相径庭，但他们所领导的企业无疑都创造了中国商界的神话。即使不同企业的企业文化不同，价值观各异，老员工却实实在在存在于各个企业中。在老员工管理过程中，企业也遇到了文章开头所阐述的管理难题，结合这些问题及老员工的职业表现，笔者就老员工管理问题做出如下建议。

第一，关注老员工的职业期望

l 1.树立优秀老员工的榜样文化积极向上的团队文化，对一支军队来讲，是在战场上取 www.xiexiebang.com 致力于领先的互联网服务

得胜利的重要保障；对一个企业而言，则决定了这个企业在市场上的综合竞争能力。缺乏老员工的企业缺乏文化沉淀，而缺乏文化沉淀的企业，必定缺乏应对各种环境的知识和经验，危机四伏。老员工在日常工作中的一举一动，起着榜样的作用，无论是正面还是负面，时刻影响着企业的生存环境，影响着其他的员工。

2.设计多通路职业晋升通道企业关注老员工，关键是要让老员工不断增值，让他们感受到企业更多的关注与培养。除此之外，企业还应关注老员工的职业发展期望，避免千军万马过独木桥，应设计除管理通路以外的其他晋升通道，如研究类、销售类、生产类等多技能类晋升通道，为老员工“量体裁衣”，帮助他们在企业中获得最佳职业发展。

3.体现老员工在企业中的特殊价值企业支付的薪酬总额体现了对员工贡献价值的一种认可和肯定；员工选择企业并愿意留在企业工作，与是否获得一份满意的经济回报直接相关。因此，企业认可老员工的价值，就要在薪酬上给予老员工一定的倾斜。在国企中，通常设定“年功工资”鼓励员工在企业长期工作。在民营企业中，通常设定“长期贡献奖”，每当员工达到一定工作期限时，一次性支付作为其工作贡献的奖励。在一些日韩企业中，在考虑对绩效结果相同且同岗位的新老员工加薪时，优先考虑老员工，并会设定“总经理特别奖”激励那些为企业做出突出贡献的老员工。

第二，新进职业经理人要尽快“入乡随俗”

1.搭建完善的管理机制，确保职业经理人引进土壤,回顾国内外企业引进职业经理的案例，我们发现管理机制的健全与否，是植入职业经理人成败的关键。诸多国外百强企业进驻中国，首先将它们成功的管理体系进行拷贝。有了这套用人的机制，不管是谁来任职都会按照管理体系的要求运作，管理是透明的，显性的。也就是说企业是靠机制成功，而不是靠某个“英雄”成功的。而很多发展中的民营企业，管理制度是企业摸索出来的，管理机制不健全，只有少数元老级的人知道企业管理的深浅和规律，在这种情况下，引入职业经理人的成活率比较低。2.肯定元老的贡献，避免“水土不服” 即使职业经理人拥有满腹学识，在不知“潜规则”的情况下，很容易失败。打工皇帝唐骏在加入盛大的第一天，面对满朝元老，他说：“我真的是发自内心感谢你们，感谢你们创建了盛大，是你们给了我唐骏今天这样的机会，跟大家一起分享盛大的成功。”唐骏进入盛大，提出三条原则：学习盛大、了解盛大、融入盛大。唐骏这样一个外来的职业经理人，非常肯定盛大的元老之前的贡献，他用真诚的态度和实际行动赢得企业元老的认同。

第三，倚重可信老员工的力量 www.xiexiebang.com 致力于领先的互联网服务

1.减少管理新人不必要的心理压力 晋升不久的管理者之所以会产生下属们团结成一个小圈子对抗自己的想法，之所以在做出一个决定或一个安排之前，心里会产生下属们不会认同的担忧，主要原因在于他们给自己太大的压力，未能适应角色转变所造成的心理落差。既然如此，管理新人们就应该在上任之初时刻提醒自己，给自己及下属们一段心理适应期，没有什么大不了的，也没有什么过不去的。况且，自己做出的是正确的决定和恰当的安排，下属们又有什么理由不认同呢？

2.团结一大批，孤立一小撮!作为新上任的管理者，要拉拢可信赖的老员工成为自己的亲信，分析他们期望，并尽量在自己的职权范围内满足他们，或委派重任，肯定他们的贡献。另外，对于绝对不服从管理的“刺头”老员工要分化他们，逐个击破，对于违反公司规定者，奉行强势的刚性管理。

第四，增强老员工危机意识，制定接班人计划

1.建立老员工危机系统在很多企业中，“老员工病”严重，具体表现是老员工倚老卖老，工作效率低下，又不服从管理。分析“老员工病”的缘由是因为老员工缺乏危机感，企业安排老员工退出的成本较高，因此老员工自我认为退出风险为零。为了杜绝“老员工病”在企业蔓延，笔者认为公司可以建立一些针对老员工的危机系统，如在同一业务体系中，组建业务小组，由老员工担任业务组长，小组之间就工作任务进行定期的较量，公司公布业绩排名，给予优秀者奖励，对末位者给予公开批评。

2.健全企业接班人制度、岗位轮换制度 很多企业发展到一定阶段之后出现一种现象，众多关键岗位和管理岗位被一些老资格员工把持，不但阻碍新进人员的晋升，而且无形中增加企业的用人风险，甚至出现老员工集体“绑架”企业的现象。造成这种后果的原因就在于，企业在发展过程中过分依赖某些个人的能力，而不注意对后续人才的培养。对此，笔者建议企业应该未雨绸缪，随时注意接班人的培养，在一些关键岗位始终保持足够的人力资源储备；建立岗位轮换制度，避免核心技能和关键岗位长时间掌握在个别人手里；人力资源部门要保持对人才市场的持续关注，以便随时能够找到企业需要的替换者。

在大多数公司里，老员工管理问题一直是个不可回避的问题，对于如何使用老员工，如何看待老员工的去留问题，一直困扰着一些HR管理者。公司应充分肯定老员工以往为企业的发展所做的突出贡献，同时对阻碍企业发展的老员工也不能任之、放之。企业应从大局出发，提升老员工价值，树立老员工榜样，发挥老员工作用。

第二篇：怎样管理好员工

怎样管理好员工

把他们的工资和业务及日常工作表现联系起来，制订奖惩措施

管理名言

带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂。

——安德鲁·卡内基

重视员工的管理

1．员工管理的现状

在实际管理工作中，人们过于重视管理者自身的带头示范作用，却忽略了与顾客直接接触的员工。在很多组织里，都把一切优惠条件和教育机会让给管理者，很多管理者都有出国考察和培训的机会。但是他们并没有把相应的能力传输给下属，以至于他的下属所受到的教育机会较少，在平时的工作中也没有接受特别的指正和训练，所以当他们在面对市场和顾客时，显得力不从心。

2．为什么要重视员工

管理者即使再有能力也没有用，因为顾客所认识的通常都是面前的员工，而不是主管。在旧的观念里面，通常是管理层来管理一家公司，但新的观念认为，应该让员工参与决策和管理。世界上有很多种汽车品牌，天津的夏利，上海的桑塔纳，广东的本田，湖北的雪铁龙，每一辆汽车车型都是经过仔细考虑、精心设计的。那么为什么有的车型受欢迎而有的不受欢迎呢？这是因为在市场中消费者有不同的看法，设计者未能抓住消费者的不同喜好。所以尽管管理者在做决策，但是实际上市场的反应可能并不是这样。而员工直接面对顾客，应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导，这是所谓重视员工的一个原则。

正确处理顾客、员工与经理的关系

图1－1 两种不同观念下经理、员工和顾客的关系

从图1－1左边可以看出，以前是经理人处在上面，员工和顾客处在底下，经理人在这个组织里是最重要的，这是计划经济时代的一种做法。但在市场经济条件下却不是这样，这个关系是反过来的，如图1－1的右边所示，顾客站在最上面，员工面对顾客，经理人处在员工的底层，支持员工，这是新的观念。

在我国，许多人都去过麦当劳、肯德基这样的快餐店，也去过像沃尔玛、家乐福这样的超市，不是常常能看到经理或店长，但是每次都会看到在柜台里负责结帐的员工。所以一个人对快餐店的想法，一定是那些端餐点的服务员；一个人对超市或量贩店的想法，一定是负责结帐的服务员。这给人们一个很大的启发，就是真正面对顾客的其实不是主管，而是员工。所以要正确处理经理人、员工、顾客的关系，要重视员工。

加强员工的培训和教育

忠 告

◆应该是让员工去参与决策，管理者只是分配资源，而不是什么事情都由管理者来主导。

◆真正面对顾客的其实不是主管，而是员工，所以要教育培训好员工。

◆员工直接站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工更重要。

1．让员工真正接受市场经济

中国的手机业发展非常迅速，中国是世界上最大的移动通迅市场，摩托罗拉、诺基亚、爱立信和西门子，这些公司都摩拳擦掌地要进入中国市场。在中国手机型号中，摩托罗拉和爱立信等公司并不是只想卖手机和设备，其实想做的是整个中国电信的运营。到现在为止中国还没有完全开放这一市场，但是有一天会完全开放，因为中国已经加入了ＷＴＯ。

人们对中国移动、中国电信、中国联通和中国网通等企业的看法，到它们的营业大厅看看就可以感觉得出来。我国虽然已完成了从计划经济向市场经济的过渡，但社会主义市场经济还很不规范、完善，仍需不断改革。市场经济是一个奋斗的目标，其实人们还没有做到这一点。所以要让员工真正接受市场经济，按照市场经济的规律来办事。

2照顾好员工

世界上有三大快递公司：敦豪（ＤＨＬ）、联合包裹（ＵＰＳ）、联邦快递（ＦｅｄｅｒａｌＥｘｐｒｅｓｓ），他们都用速度来争取客户。

◆2003年ＵＰＳ获得亚洲金奖，被称为亚洲的最佳雇主。ＵＰＳ的亚洲区总裁讲过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。换句话说，一家企业如果要有很好的利润，首先必须要有很好的客户；

要有很好的客户，最起码要有很好的员工。如果照顾不好员工，员工就不会照顾好公司的客户，也就不可能照顾到公司的利润。

◆联合包裹在和敦豪、联邦快递竞争时，他们不会把眼睛盯在经理身上，而是把眼睛盯在他们的员工身上。这就说明他们先注意员工，再要求员工注意客户，然后从客户的身上去挖掘公司的利润，这是非常重要的。

3．使用好员工

创办了卡耐基管理的安德鲁·卡耐基讲过一句话：“带走我的员工，把我的工厂留下，不久后工厂就会长满杂草；拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有个更好的工厂”。所以和机器、设备、工厂等相比而言，最重要的是公司的员工。既然把员工看成是人力资源，就应该把他们看作是公司的财富。

一家企业和一个国家一样，从来没听说过是靠什么机器发展起来的，都是靠人发展起来的。一家公司有一两百年的发展历史，也都是靠人力资源累积起来的。机器、厂房、设备这些东西花钱都买得到，但是人力资源却需要慢慢培养、开发。

东京迪斯尼乐园员工培训案例

世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。

重视员工培养，引客回头

开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。

到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。

1.从扫地的员工培训起

东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。

◆学扫地

第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。

◆学照相

第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。

◆学包尿布

第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上

别针，这些地方都要认真培训，严格规范。

◆学辨识方向

第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。

训练3天后，发给员工3把扫把，开始扫地。如果在迪斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再来迪斯尼，也就是所谓的引客回头，这就是所谓的员工面对顾客。

2.会计人员也要直接面对顾客

有一种员工是不太接触客户的，就是会计人员。迪斯尼规定：会计人员在前两三个月中，每天早上上班时，要站在大门口，对所有进来的客人鞠躬，道谢。因为顾客是员工的“衣食父母”，员工的薪水是顾客掏出来的。感受到什么是客户后，再回到会计室中去做会计工作。迪斯尼这样做，就是为了让会计人员充分了解客户。

其它重视顾客、重视员工的规定：

◆怎样与小孩讲话

游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。

◆怎样对待丢失的小孩

从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从来不广播。

◆怎样送货

迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来。

香港的迪斯尼会更有“钱”途吗

香港迪斯尼一开张，人们就会开始注意了。将来越南人、泰国人、马来西亚人、新加坡人、印尼人，甚至于台湾人、韩国人，是去东京迪斯尼，还是去香港迪斯尼？人们可以拭目以待。这就看谁的员工训练比较成功，哪一个真正照顾客户，客人就会在哪一家乐园里面经常光顾。这就是所谓的引客回头，也就是员工要站在客户面前，员工比经理重要，客户比员工又更重要。

第三篇：管理好员工的基本原则

八、敢于在员工面前承认错误

管理者是人、而不是神，是人就会犯错误，犯错误不要紧，关键是要能够承认错误，并加以改正，这是领导员工和管理好员工极为重要的一点，承认错误并不丢人，它更能提高管理者的威望。

认错要选择合适时机，对象和方式，不是怎么方便怎么来，至于对象，原则是伤害了什么人就向什么人认错，认错要用最能传递真诚的方式，不是用你喜欢的方式，只有这亲，你才能真正领导和管理好广大员工。

九、把员工放在正确的位置上

管理者为了事业的发展，常常是求贤若渴，但是有了“贤”还要会用“贤”，能让他的能力最大限度地发挥出来，而不是把他安排在错误的位臵上，把人放在合适的位臵上，是管理好员工的一剂良方，有许多管理者常感叹手下人不行，无人可用，其实很多时候不是手下人不行，无人可用，而是没有把人放在正确的位臵上。

3.垂直沟通：员工进行上行沟通（受阻程度大）。这种沟通一旦受阻，员工就会对管理者和团队失去信心，在沟通中处于被动的状态，以致影响员工的工作情绪和态度，产生消极、抵触心理，影响组织绩效。

三、幽默是沟通的润滑剂

1.幽默和提高生产做事应该是相辅相成的。竞争的加剧经济的动荡，使企业员工面对着超乎寻常的压力。运用幽默进行管理沟通，管理者往往可以取得很好的效果。

2.在富有幽默艺术的管理者周围，很容易聚起一批为他效力的员工。员工在与他们的管理者共事时，管理者的幽默会使他们感到很轻松，高兴，心情愉快，进而勤奋、努力去工作。

3.有经验的管理者都知道，要使身边的员工能够和自己齐心合作，就有必要通过幽默使自己的形象更具有亲和力。

四、和员工称兄道弟不是沟通

1.有些管理者认为，越是平易近人，越是和员工打成一片，称兄道弟，沟通得就越好。其实这种看法是错误的。俗话说得好“有距离才有美”。适度的距离对管理者是有好处的。即使你再“民主”再“平易近人”也需要有一定的威严。

2.管理者与员工等级还是有别的。扮演的角色更是截然不同的。作为一名管理者，最不讨好的事情就是纠正员工的行为，尤其是工作进展不顺利时。如你一方面想当好员工的好朋友，另一方面又想当好管理者，同时扮演好这两个角色只会让你吃力不讨好。你的员工会对你的两面行为怀恨在心。如果你有上司，你的上司会怪你办事不力。你就只好两头受气了。

3.如果你是一名管理者。不论你是新上任的，还是已干了多年的，你都应该摆明自己与员工的位臵。与员工打成一片和作为员工的一员，两者之间具有鲜明的界限，模糊自己与员工的角色定们总是不恰当的。也是管理员工过程中最应避免的。

五、选择正确的沟通渠通

1.管理好员工并非一朝一夕的事情，需要长期的努力方可见效。在这个努力的过程中，建立一个正确的畅通的内部沟通机制是必不可少的。很多时候在企业管理过程中存在着沟通方式单

一、沟通效率过低等现象。因此，选择正确的内部沟通机制是企业必须的，也是管理者必做的功课。2.如何选择沟通渠道：A、能同时处理多种信息

B、能提供及时反馈

C、非常个人化。

3.谈话时可以提供多种信息（语言、姿势、面部表情、手势、语调等）4.迅速的反馈（文字的和非文字的）以及个人的接触。

5.电话也是一种丰富的渠道，但效果不如面对面谈话。非个人的文字媒介。

六、听得进员工的谏言

1.不要以为自己是管理者，就不能接受员工的谏言。管理者是人，不是神。管理者也有犯错的时候，也有自己说过的话却忘记了，或者不按规章制度办事的时候。

2.如果此时员工对你指出了善意的比评，一定要虚心接受，绝不能认为员工是在和你唱对台戏，或在以后的工作中给员工小鞋穿。

3.管理者不仅要虚心听取员工的正面意见，还应听取员工的批评意见。不能因为自己大权在握就忘我。所以“只许州官放火，不许百姓点灯”这是要不得的。

4.当管理者接受员工的批评时要注意以下几点：

5.A：员工批评你，你要心平气和，平心静气，而且明白表示你在认真倾听。至于你是否同意对方的批评，可以等他说完话在说。

B：眼睛望着对你说话的人。这能表示你对他的话十分重视，而且在认真听取。

C：对刚刚批评过你的人，无论如何不能反过来批评他。否则，有可能被视为不接受批评，甚至报复。尽管你的初衷未必如此。

管理者应该愿意听到许多不同声音。这些声音并非全是“杂音”有的甚至是非常好的建议。采纳了，会使自己组织受益匪浅。所以，管理者做出某项决策或实行某项措施时，如果听到有不同的声音，千万不要火冒三丈予以压制。要认真考虑考虑，看看员工说的有无道理。切不可固执己见，以免造成优秀员工的离去或带来更大的损失。

七、给自己的情绪上一把锁

1.管理者情绪的好坏，可以影响到整个组织的气氛。如果管理者经常由于一些事情控制不了自己的情绪，有可能影响到整个组织的效率。所以作为一个管理者，你的情绪不单单是自己私人的事情了，它会影响到你的下属和广大员工。

2.选择负责任：作为管理者要对各种事情负责任，不仅对自己生命与心态负责任，而且对自己所领导的员工更要负责任。

3.创造愉快的工作氛围，是管理者必须承担的责任之一，也是组织健康发展的标志之一。而这需要管理者不断调整自己的情绪和心态，不证自己的不好心态影响到员工。

4.调节和控制情绪的方式有很多种，如下：根据个人情况适当选用；

A：转移：火气上涌时，有意识地转移话题或做点别的事情来分散注意力。B：宣泄：向知心朋友和亲人诉说出来，以排遗释放内心的郁积。

C: 自慰：为失败找一个冠冕堂皇的理由，以安慰自己称作“酸葡萄心理”。D：意识调节：运用人生，理想，事业等目标的追求道德，法律等方面的知识，提醒自己为了实现大目标和总任务，不要被繁琐之事干拢。E：语言节制：在情绪激动时，默诵或轻声警告 “冷静些”、“不能发火”，注意自己的身份和影响等词句，控制自己的情绪；也可以针对自己的弱点，预先写上“制怒”，“镇定”等条幅至于自己的心理或挂于墙上。F：自我暗示：估计到某些场合可能会产生某种紧张情绪，就先为自己寻找几条不应产生这种情绪的有力理由。

G:愉快记忆：回忆过去经历中碰到的高兴事或获得成功时的愉快体验。H：环境转换：处在激烈情绪状态时，暂时离开激起情绪的环境和有关人物。

I：幽默化解：培养幽默感。

J：压抑升华：把精力投入某一项你感到头有趣的事业中，通过成功来改变自己的处境和改善自己的心境。

K:消除忧伤情绪:仅仅依靠自我宣泄是不够的,还必须加强意志力的锻炼，提高认识和修养水平。当情绪低落时，不妨去看看街上流浪人、孤儿院、医院等，看看世界上除了自己痛苦外，还有多少不幸。

3.许多领导者都有下达命令不当的毛病：下达不着边际的指示，然后还奇怪被领导者没有执行他的指示。

4.精确下达指示的先决条件是必须清楚你的要求，下达指示要清楚，让员工知道你的要求。

三、商量式的命令更容易被员工接受

1.不论是企业还是团队的领导者，要让员工高高兴兴，自动自发的工作，最重要的是在用人与被用人之间，建立双向式的，也就是精神与精神、心与心的契合与沟通。

2.做一名合格的管理者，不能站在领导者的角度发号施令，而是应该时常站在被领导者的立场上，多了解员工的心情，体察员工的心情，体察员工的愿望，在下命令或作指示时，要尽量采取商量的方式。

3.凡是成功的领导者，表面上是下命令，但实际上也经常和部下商量，如果以这样的想法来用人，则被用的人会自动自发地工作，用人的人也会感到轻松愉快。因此在工作中，应该尽量以商量的态度去推动一切事务的完成和发展。

四、自己站得正，命令才有力

1.公司管理会下很多的命令。让员工干这干那，给大家分配任务，命令听上去总是那么的不顺耳的，要想让自己的命令畅通无阻，首先就要自己站的正，不被员工抓把柄，不给人以口实，否则的话，就会引发员工的不满和鄙视。如果你以身作则了就算员工心里不满，也没有理由反对的。2.在现实中有一些领导只顾着让员工下属做这做那，自己从来都是高高在上。这样的领导虽然看上去清正，却忽略了要“身先士卒”的品质。3.一个领导要赢得人们的信赖、敬重，一方面要靠知识和才能，另一方面就是要靠自己的高尚人格。总之，领导者自身站得正，就能理直气壮，令出如山。4.切忌令出多门：

① 一个班次中管理不止一个，员工也有很多。你让往东，他让向西，就使得员工左右为难，不知所措，同时也会导致班次混乱不堪。

② 无论是什么样的任务，一名雇员只能接受一名上级的命令，这就是命令统一的准则，它具有普遍的和永久的必要性。③ 产生多重命令的原因很多，具体有以下几钟：

A、管理界限不清，导致双重命令；

B、管理意见不一致； C、管理沟通不到位；

D、管理标准不一致。5.让命令贯彻下去才是真本事

① 命令是管人最常见的表现形式，它可以以文件的形式间接下达，也可

以以口述的形式直接下达。“有令必行”是管理工作的通则；反之，在执行过程中，命令会被打了折扣，必定达不到如期的效果。

② 领导者发布的命令也要恰当、合理，避免让下属有机可乘。只有最恰当的命令，最正确的命令，才是最有效的命令。6.让下属服从你的命令

① 称赞。承认其工作，确认其价值。② 让员工和你一起参与决策； ③ 让他觉得你有能力；

④ 想办法让他觉得有意思、重要性； ⑤ 给人情感保障； ⑥ 要具有人格魅力。

做得非常漂亮”了吗？

另外，还要注意方式方法。管理者要在日常工作的点滴中，培养起赞美、鼓励、感谢和关怀员工的习惯。可以是口头表扬，单独表扬，也可以更多的是当着其它员工的面，更可以在更高的一级管理者面前进行夸奖……总之，要根据不同的情况，灵活运用不同的方式方法。

三、竞争也是一种激励

一般人都有一种不服输的竞争意识，总是力图做到人无我有，人有我优。例如……如果没有强劲的对手，竞争心就会消失，做起事来也就比较懒散。若有了强烈的竞争心，则工作起来会有更大干劲。

竞争分两种：良性竞争、恶性竞争。

1、良性竞争：整体具有团队精神，团结、目标一致，有激情和干劲，心往一处想，劲往一处使，工作是越做越好。

2、恶性竞争：恶性竞争状态绝不会给企业和员工带来活力绩效；相反的，它激起的是怨恨、仇视、报复等不良心理现象。

那么，如何防止竞争的消极作用，发挥竞争的积极作用呢？那就让竞争的规则科学、合理、执行规则要公正，培养团队精神，必须从制度和实践两方面入手。

四、压力也是一种激励方法

1.恐惧对人有着极大的抑制作用，而强迫也不失为一种让员工做事的方法。就像是你跑步可能不快，但如果后面有只老虎追你，那么你的速度将会极其神速。由此可见，适当的压力可以促使一个人成功地完成任务。2.驱动力：适度的压力会使人感到精力充沛，并能保持较长一段时间，如果压力很好地保持在一定的可控制的水平，它将激励人们较长时间里做出高质量的工作。

3.紧迫感：当人们感到紧迫感的时候，压力随之而来。企业管理可以从外部给员工施加一点压力，一点提醒，一点动力，就能促使员工不懈努力，激励他们不断进取。

总之，没有压力人的主动性、创造性就不会很好的发挥出来，因为人的惰性很大。只有感到某种外在的激发，人们才会冲开自己的惰性层面而表现出非常的智慧来。

五、不断创新激励方式

激励员工不一定非得用金山银山等经济手段，关键是激励方式与时俱进，不断创新，这样往往才能起到更好的作用和效果。

它有时能给那些不太自信的下属以极大的激励，让他们精神抖擞，自信地去完成上级交给他们的任务。

3.戴高帽的确有神奇的功效，但戴高帽也有技巧，要讲究方法，要有一个度，不要夸大其词，过度的不切实际的高帽只会起到适得其反的效果。

五、表扬要公正、公开

1.上司称赞下属实际上就是把奖赏分发给下属，这就要求公平、公正，表扬要做到一碗水端平，才能让员工佩服，上司必须注意以下几点： A.对比自己强的下属要公正； B.对有缺点的下属要公正；

C.表扬自己喜欢的下属要恰到好处； D.表扬不能过份、过多。

2.对单独的人进行表扬意义会更大，但表扬必须是个别的，这样才能最大地发挥表扬的作用。3.当众表扬：

一方面可以鼓励被表扬的下属，让他意识到上司对他的肯定和赞赏。另一方面也可以给其他人树立榜样，鞭策其他人努力工作，干出成绩，可见，当众表扬某一位下属是驾驭和调动下属积极性的有效方法。

当众表扬必须注意：

A.是否会令被表扬的人产生不必要的困扰，比如周围人的妒忌等。B.表扬是否恰到好处，比如你要考虑表扬得是否实事求是。

7.对事不对人；

8.直接向事情的责任人提出批评，不能发牢骚。9.不要拿一个人的行为和别人的行为相互比较； 10.尽量一次只提一件事；

11.不要利用批评来发泄心中的不快； 12.不要太罗嗦；

13.不要在批评之前先来一个开场白：“啊，有件事，好久就想说了，可是……”；“啊，怎么搞的，做事这么差，总是这样……” 14.避免讥讽；

15.不要用“老是”（这样）、“从来没有”（做好过）。

二、抓住实质再批评

1.什么是批评的实质？

① 批评是获得上级表扬与肯定的前提；

② 组织成员遭受到上级的批评，也往往是其承担责任大，受重用的表现； ③ 直截了当的批评是上下级关系密切的表现。（这是一种社会心理学）④ 观点直接，态度明了的批评是高效率的批评，是推动组织发展的前提。2.批评要被员工理解

往往批评会存在一个是否被员工理解的问题，如果不能理解要告知他“如何做”、“错在哪”还要说明标准、用心等问题，最好是以自己亲自动手作出一个示范标准。

3.让员工知道直接的批评是关心：

批评说到底是关心，有关心才能有批评，不然的话，领导干嘛去费劲去批评员工，干脆替换人好了。所以应该让员工明白，批评绝对不是看不起他

或是有意和他作对，而是希望员工能尽快地成长起来，改正错误，这样一来，领导与下属之间就不会因为批评与被批评而产生隔阂，也就不会影响正常的工作。

三、批评员工要及时

1.发现错误就批评，对下属的错误做出反应。

一种错误行为刚刚做出以后，人们对其感触较深，这时予以批评教育，刺激较大，作用较强，因此，发现错误就批评是一个重要的方法，这就要求做领导的要迅速对下属的错误做出反应。2.不能以算总账式批评员工：

“算总帐式”的批评，效果是十分糟糕的，它会引发被批评者强烈的委屈感，被批评者会认为这是小题大做，或者干脆否认对自己的批评。3.领导要注意：看见下属的错误就必须立刻批评，否则以后就永远别提此事。

四、批评下属而不给对方造成伤害。

1.在批评对方的时候要讲求适当的方式以下几点，建议可借鉴： ① 采取适宜的方法： A.先夸奖再批评；

B.渐进式批评，逐渐输出批评信息，有层次的进行批评；

C.提问或批评：适用于善于思考、性格内向、各方面比较成熟的人，都有一定的思考接受能力，对自己的过失，多数情况下可以自我醒悟，把批评信息传给他们，他们会加以注意并随之在思考中认识到自己的错误。

D.间接式批评：批评方法不妨婉转一点、或欲擒故纵、或迂回包抄、或以退为进，都能取得比较好的效果。

采用以上几种方式既不会产生误解、造成隔阂，也容易使对方接受。② 把握正确的原则：

A.不怒发冲冠，允许申辩。

批评时不能因为员工申辩就发脾气，发脾气无助于批评的效果，往往还会把事情搞僵，员工做错了事，或说错了话，你难免会生气，生气归生气，做上级的总要有气度和涵养吧！

B.实事求是：不恶语相向：批评以理服人，摆事实，讲道理，不能一味的挖苦或诬蔑，过份的伤害人的自尊，往往会适得其反，产生抵触。

C.轻重有度，不一棍打死：应就事论事，一就是一，二就是二，哪儿疼就治哪儿的病，而不能夸大其词，借机整人。不能将人的过去全盘否定，朽木不可雕也，不可救药等。

D.不转弯抹角：不是直接的指出不是和缺点，而是借刀杀人，转弯抹角地说出是“某人”和你过不去，一则推卸了责任，二则不利于团结。

五、批评要对事不对人：

1.批评应对事不对人：在批评前，先设法表扬一番，在批评后，再设法表扬一番，力争用一种友好的气象结束谈话。如果你用这种方式处理问题，那你就不会把对方臭骂一顿，就不会把对方激怒。

在批评时以说事为主，以做错的事为主题，而不是以人为主题，工作没做好是员工的能力有缺陷，但不是员工的人格有问题，举例批评说：“张三，你这次卫生没有做好哦！”不可以说：“你怎么这么差，这么笨，连卫生都搞不好。”

六、给员工改正的机会

1.人都有为自己辩护的本能，十个犯错的下属，就有十条理由可以为自己所犯的错误作解释，作辩护。在批评之前就认错，是很不错的了，应给予原谅。

2.不能太过于责备：

第四篇：如何管理好员工[最终版]

管理员工秘诀

1、要有自己特有的核心技术和服务创意，形成核心竞争力，为客户提供特有的利益点。

2、以下转载一则管理员工的文章，供参考： 1．不能给员工画大饼

企业不要制定不能实现的目标，应做到目标企业与员工双赢，企业与员工是“一九开”、“二八开”还是“三七开”等等。2．人无完人，因此没有缺点的人不是完美的人

老板及中高层管理人员应清楚认识“世上没有这么多圣人”、“任何人都有犯错误的可能”。

3．不要随便批评或找下级的茬，不要让下属带情绪工作 下属一旦带着情绪，不应该出现的缺陷就会产生，这样极易造成安全或其他利益的损失，最终结果对企业不利。

4．根据下属的特点，制定合适的工作目标、量才而用、各得其所 老板及中高层管理人员应清楚：“世上无不能用之人”。

5．不要随便怀疑某人，“用人不疑、疑人不用”这是很多成功企业及人士总结的，不会有错；关键在于企业怎么监督检查及监督检查机制的完善，要从结果看动机。结果好怎能说动机不纯呢？

6．不要认为员工不好，只要能完成合理目标(就算称职的员工)就是好员工。

7．适合自己的方法才是最好的

我们国家学习海尔的“日事日毕、日清日高”有很多企业，有几个学像了，有几个成功了，反而还出大问题了。学知识、搞培训正确，可怕的是乱学乱用(不适合企业的采用都叫乱用)。因此鲁迅的“拿来

主义”的精华是“取其精华、去其糟粕”，这句话有很深的道理。8．经常加班的员工不一定是好员工

多数人认为：“你看，某某在加班了，好优秀，大家应向他学习。”其实不然，必须查明他(她)们加班的真正原因，才能谈他(她)们的“好与不好”。

9．老板及管理者要有把握目标的能力

10．老板及管理者不要随便制造不公平的事或闲话，一定要善待员工，对下属不要过分苛刻，要想办法给下级减压，让他(她)们愉快的工作，这样才能出效益，打造企业文化；企业效益和文化不是吹(唱)出来的，而是做出来的。

11．最后重要的是：很多人认为“细节决定成败”很有道理，其实这是非常片面的说辞

应该说是：“战略决定细节、细节决定成败”才完善。只有战略正确、细节决定成功；如果战略错误、细节将决定失败！如环保抽污水一事就是如此。

注：以上员工泛指除老板以外的“所有打工者”。

撰稿人：朱旭日 2012-6-29

第五篇：如何管理好80后员工

如何管理好80后员工

面对80后员工带来的管理困惑，老板们应摒弃传统的“官本位”思想，像父母关心 子女那样呵护他们，采取“动力式管理”并最终“赢得80后的心”.很多人觉得80后不负责任、动不动就跳槽，尤其是老板们对此非常头痛。不少老板在我面前诉苦，说现在的年轻人太难管理。我与一些老板沟通之后发现，其实问题的根源不在80后员工身上，而来自于老板：因为老板们喜欢用自己的价值观念去衡量80后，所以总是看他们不顺眼。

什么是管理

在中国人的传统观念里，管理者就是管理部下的，而管理就是监督、发号施令，这是非常错误和片面的理解。我的一位刚离开跨国公司中国区高管岗位进了民营企业的好朋友谈到，去民营企业最大的感受是大家对管理的理解完全不同。跨国公司的管理者一天到晚想的都是如何激励、辅导部下，让部下尽快成长、成才，成为有主人翁精神的好员工；民营企业的很多老板想的往往是如何降低成本、抓住市场机会、多赚钱，员工利益并不是他们考虑的重点。

当年我在跨国公司工作时，上司清楚地告诉我，管理者的角色不是报时，不是自己忙着干活，更不是展示自己干活的本领，而是要造钟，要把精力放在育人上来，教会员工如何做事、决策。当然，不同层次管理者的时间分配是不同的，层次越高的管理者用在育人方面的时间应当越多。但是，在很多中国企业里，老板和高层管理者骨子里还有封建意识，认为“自己是官，员工是民”，认为听话是员工的责任和义务，并把执行力曲解为听话。“官本位”已经深入到中国社会的各个角落，不管在哪里都要分清楚民和官。

在中国，真正理解管理定义的人实在太少了。那么，管理的真谛究竟是什么呢？说穿了就是把员工的个人利益与企业的集体利益挂钩，让每一位员工为了自己的个人利益而努力奋斗、工作。只要员工为自己的利益努力拼搏，自然就为企业创造了价值，一个好的管理体系设计就基于这样一个简单的道理。至今我还记得20多年前第一次正式参加管理培训时学到的“管理的定义”:通过他人把事情做好。所以，管理者要像父母关心子女那样百般呵护员工，要想方设法教会员工做事，允许他们犯错误，给他们成长的空间和时间。

学会动力式管理

很多管理者认为，现在的80后脾气太大，说轻了不管用，说重了就撂挑子不干了。我认为，管理者应在“如何赢得80后的心”这个问题上下工夫，放弃压力式管理，学会动力

式管理。80后的自我意识不是什么坏事，要善加利用。自我意识是觉醒的象征，一个人只有自我了，才会欣赏自己，才会发奋努力，才会努力争取主动权、主导权、话语权。我坚信，80后终将成为颠覆中国市场格局、改变中国经济成长模式、加速中国民主进程的一代。

为了管理员工，很多企业还在用打卡的方式记考勤。这是50年前西方企业用过的“笨办法”，现在提倡“人性化管理”的企业已经不再用这种不信任的手段去监督员工。尤其是受过良好教育的知识型员工，他们需要被尊重并拥有一定的自主权。谁家里没有点事情，谁路上不会遇到堵车，要站在员工的立场上去考虑问题。当然，如果一个人经常迟到、早退就另当别论了，这样的人不值得尊重。但是，任何制度都不应当惩罚好人，不能因为极少数人的过错而让绝大多数人去承担后果。

所以，很多事情不要“一刀切”，要有一定的灵活性。同时，打卡本身就是一个自欺欺人的方法：有些人按时去打卡，之后连办公室门都不进马上就走人，而系统里显示这个人从不迟到、早退。在中国很多事情都是“上有政策、下有对策”，就是因为制订政策的人高高在上，不替执行政策的人考虑，只图自己方便。

我工作过的惠普公司创立至今已70多年，公司从来不记考勤，而是把员工当做值得信任的好人，用各种方法去启发员工发自内心的认同感和责任心。惠普实行弹性工作制，让大家根据自己的生活习惯和居住地远近选择适合自己的上下班时间。当员工感到被尊重时，如果表现不好会觉得惭愧。可以说，一个好的环境可以把坏人变成好人，一个坏的环境会把好人变成坏人，因此，营造一个好的环境至关重要。

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假定“人性善”还是“人性恶”非常重要，因为企业所有的管理制度都以此为基础。不过，假定“人性善”要有制度上的保障，一旦有人“不善”必须受到严惩。这就需要大家真正理解自由与权利的概念，很多发达国家的自由都建立在严格的自我约束的基础上，没有自我约束就没有自由。作为企业，要尽可能给员工选择权，让他们根据自己的情况作出选择、判断，给他们自由。

责任与忠诚

很多人认为80后缺乏责任感，到底什么是责任？员工与企业各自应当承担什么样的责任？责、权、利一定是对等的，我们不能只强调责任和义务，不强调权利和监督。市场经济讲究的是“利益的平等交换”，企业与员工之间是一个契约关系，员工的责任要通过“岗位责任书”来明确，并通过科学的考评来判断员工是否尽到了应尽的责任。员工尽到了责任，企业就必须给予相应的回报，责任和利益必须对等。一家企业连一个岗位责任书都不给员工，怎么可以说80后不负责任？到头来“说你行你就行，说你不行你就不行”，衡量员工好坏的标准掌握在上司手中，员工唯有“以人为本”才能活得自在。

什么是忠诚？一个员工只要在公司上班，就要对企业、自己负责。“拿着公司的钱不干活跟偷没有两样”，这是当年我的顶头上司说过的一句话。忠诚并不是说员工不能主动离职，必须效忠一家企业，员工主动离职并不是背叛，每个人都可以为了自己的职业发展而寻求更好的机会。如果企业要求员工不能主动离职的话，就必须采用终身雇佣制--不管员工表现多差都不能被辞退，这样才合理，忠诚应该是双向、对等的。

员工的忠诚从何而来？我认为企业必须提供四种机会：做事的机会、学习的机会、晋升的机会、赚钱的机会。员工有权利跟企业博弈：一个企业不培养员工，员工就不会干活，工作效率就低，企业效益就差；一个企业把员工培养成才了，工作效率就高，企业效益也高，但是员工却有可能跳槽。这是很多企业家的困惑，这个问题在任何国家、任何企业都存在，关键看你以什么样的心态去面对。企业与其用各种方法阻止员工离职，不如想办法提升企业的吸引力，让员工为了自己的利益舍不得离开公司。

笔者在惠普公司前后工作15年，曾经三进三出惠普，每次进都有欢迎会，每次出都有欢送会。直到今天，我在惠普时的上司、同事都认为我是一个对企业忠诚的人。在离开惠普3年之后，我写下了《笑着离开惠普》这本书，把惠普的管理实践与中国企业分享，同时也把惠普的文化与理念传播了出去。今天看来，我在惠普所得到的尊重、培训、利益都是80后所期望的，如果哪家企业能像惠普这样善待员工，就没有不成功的道理。

很多人认为80后的频繁跳槽是不负责任、太过于自我的表现，这些想法可以理解，但抱怨是没用的，必须积极地想办法应对。大家不妨逆向思考：什么情况下员工不跳槽？把这个问题想清楚，问题自然就解决了。要搞清楚这个问题就要去问80后员工，有多少中国企业每年都做员工满意度调查？如果一家企业从来不做员工满意度调查，就不可能知道员工关心什么、在乎什么、讨厌什么。

企业家和高层管理者遇到问题首先应从自身找原因，我相信，只要中国企业能摒弃传统的封建意识，把80后员工当做自己的孩子来对待，员工就会报答企业，就会给企业创造价值。谁愿意整天跳槽？跳槽与离婚一样对双方都是伤害。企业家和经理人一定要明白80后员工跳槽的动机和原因是什么：绝大多数人跳槽不是因为钱少，而是因为得不到上司的赏识，得不到应有的尊重，看不到发展前景，这是当年我们通过调研得出的结论。而一个人去另外一个新单位，首先看重的却是薪酬待遇，因为其他东西都是软的、无法衡量的，且不能马上看到。