第一篇:澳大利亚商业银行的营销策略及营销管理.
澳大利亚商业银行的营销策略及营销管理
澳大利亚商业银行有联邦、州属之分,有公营和私营银行之分。现有26家银行。澳洲商业银行可经营全面业务,如定期存款、中长期贷款、出口信贷、外汇买卖及 信托业务等。作为澳大利亚第二大银行——澳洲联邦银行参股济南市商业银行和杭州市商业银行,为我国城商行带来了先进的管理和营销经验。下面我们以澳大利亚 联邦银行为主,通过实例分析澳大利亚的营销策略及营销管理。
银联信分析:
注重交叉销售和关系经理制
一、澳大利亚 商业银行主要营销策略
(一)市场策略
这一营销策略以客户为中心,对公司客户进行细分,将需求大致相同的客户归并为一组,从中选择并确定目标市场,并运用具有不同针对性的营销手段满 足这些目标市场的需求。将客户市场细分,可使银行确定最具盈利能力和潜力的客户群,有针对性地集中资源为其提供最适当最有效的个性化服务。通过对客户群的 动态管理,银行可掌握目标市场的发展,预测目标市场的变化,制定适当的产品、价格、分行策略及宣传推广策略,提高服务质量和盈利水平,节约经营成本,保持 竞争能力。
对于公司客户,各银行主要根据企业的经营和发展状况,分析其潜在的金融服务需求,主动营销相应的服务。例如,在企业开业阶段,提供由政府担保的 小企业贷款和银行启动的贷款计划;在企业扩张分销网络阶段,提供信用卡零售商服务和厂房设备租赁服务;在生产扩张阶段,提供厂房设备投资贷款;在更新产品 时,提供业务顾问和专营服务及厂房设备贷款;在出口贸易中,提供出口融资和信用证业务;为企业员工,提供保险和退休计划服务;对企业的收购活动,提供财务 顾问服务和股本融资等。为切实满足企业的需要,银行还经常造访企业了解情况,并评估企业的财务状况、业务性质和所经营的市场状况。此外,对于公司客户还按 照业务规模及其特征划分目标市场,提供相应的金融服务。
(二)产品策略
这一策略源于实物产品生命周期理论。金融产品的生命周期与实物产品的生命周期相同,分为推介阶段、成长阶段、饱和阶段和衰落阶段。虽然金融产品 的生命周期长短不一,难以定量分析,但生命周期的概念有助于评估市场需求,确定营销策略,各银行在制定营销策略时都将金融产品所处的生命周期时段作为重要 的因素之一,具体如下:
1、推介阶段。其特征是产品的销售量增长缓慢,推介支出成本较高,包括市场研究成本、建立分销系统支出、试销费用等,一般会有一定的亏损。这一 阶段银行普遍采取的策略是尽可能通过有限的促销活动以控制成本,新产品在经过选择的市场上优先推广,重点在于促使市场了解新产品的特性和优点。
2、成长阶段。其特征是销售量增加,成本稳定,随着规模经济效益的产生,利润也增加,这时银行一般采取下列方法改善产品的市场接受程度:①改进 产品的质量和特性;②多渠道销售;③广告宣传的重点从获得较高程度的市场认知转向使产品更令人信服;④当需要以适当价位吸引更多大众客户时,可适当降价。
3、成熟阶段。其特征是由于成长阶段可观的盈利致使更多的竞争对手加入,新产品的市场供应开始过剩。因此,销量减少,广告增加,成本提高,利润 减少。短期内虽然可以通过一些方法减缓收入的下降,但从长期看必须开发新一代产品予以更新。各行的对策主要有;①对现有产品进行改进,使之适合现有市 场;②减价以保持和增加市场占有率③改变销售战略,与其他相关产品共同销售。
4、衰落阶段。其特征是成本稳定,但收入减少,如果减价会使收入进一步减少。各行的对策是:①在最盈利的市场上推出经过改进的产品或新产品;② 开拓现有产品的新市场;③通过一定的推销技巧,使已推出的产品与竞争对手有所区别,以吸引目标市场的注意。由于各行的众多产品处于生命周期的不同阶段,因 此可以在一定程度上相互抵消收入减少的问题。
(三)新产品策略
银行新产品的推出源于两个渠道:一是仿效其他银行的新产品,二是自行创造新产品。由于银行提供的是服务,难以进行专利注册,且相对容易效仿,因此效仿竞争对手的新产品是银行新产品的重要组成部分。在仿效竞争对手的同时,各银行也相当重视自身新产品的研究开发。
新产品开发从研究设计、试销到全面推广一般需经以下步骤:
1、创造性构思。新产品的构思可来自内部或外部。内部主要来源一是依靠银行自身的研究开发;二是营销活动将客户需求和竞争需要转变为新产品的构 思;三是银行雇员提出的新建议。外部来源是客户、附属机构和政府,银行通过产品调整来适应法律变化和政府预算的变化,包括竞争需要,学术性和技术性组织的 研究成果。
2、市场研究。包括:①评估新产品及其可能的接受程度;②评估开发新产品的原因;③评估开发新产品所需的资源和管理;④成本和盈利预测;⑤推广策略;⑥在全面推出新产品之前所需的试营销;⑦一旦全面推出新产品,需监测销量、盈利性、客户态度和竞争对手的反应。
3、筛选分析。银行集中了创造新产品的构思和建议之后经过筛选,使新产品的构思与银行的整体经营目标一致、政策和资源相一致,还需要进行营销分 析,包括:①目标市场可能的规模和结构,市场行为、销量、市场占有率、盈利目标;②成本、价格、推广策略、分销渠道,第一年的营销预算;③长期成本效益分 析,长期销量和盈利目标以及营销策略。
4、商业化。需考虑:①时间选择,不仅要识别全面推介新产品的最佳营销和竞争时间,而且要考虑后备支援。职员培训、电脑支持所需要的时间。②地 理战略,根据新产品的性质,决定在哪些分行进行推广。③选择目标市场。④选择推广策略,包括预算分配,推广成本,推广手段,广告计划和时间。
5、全面推广。在新产品开发和商业化阶段,已制定新产品的销售或收入目标。在全面推广阶段,要加强沟通,使有关人员了解这些目标,落实业务和责任,并设置反馈渠道,以了解新产品对所选择的市场的影响和银行竞争对手的反应。
6、监测结果。一旦全面推广,需要加强监测,注意是否需要采取调整和补救措施。在审查新产品的表现时,需注意:①与竞争对手提供的产品相比,其 满足客户需要的程度和范围。②产品适应市场变化的范围和速度。③盈利性。销量和成本水平,包括供应成本与客户感觉到的效益的关系。④产品处于其生命周期的 哪个阶段。⑤对其他同类产品的影响。⑥与其他产品的销售表现相比分配适当的资源。
(四)定价策略
1、高价策略。主要在新产品推出初期使用,这对竞争的影响不大,而服务质量更为重要,客户对象是有特别需要而又愿出高价者。例如在20世纪90 年代各家银行推出“网上银行”业务初期,目标市场是高收入、高学历的年轻中产阶层,客户数量有限,但对高收费的承受力较强。因此,网上银行初期的收费比传 统银行的高,但仍然有市场,近年来则通过降价来扩大推广范围。
2、渗透性定价。以较低的价格扩大市场占有率,主要用于对价格敏感和可薄利多销的产品,以及防止竞争对手取得较大的市场占有率。如各家银行和其 他金融机构均提供住房贷款,这一市场已近饱和,因此近年来在住房贷款业务方面,主要以价格优惠吸引客户,导致住房贷款利率和收费连年下降。
3、竞争性价格。为参与竞争而确定的价格,但也需弥补成本和保证一定的盈利。当银行打算在某种服务或某一市场上获得一定的经营经验时这一政策较 为有用。例如汇丰银行澳大利亚子银行作为外资银行在进入澳大利亚市场初期为争取市场份额,推出了比本地银行优惠的存款、贷款利率吸引客户,而近年来随着市 场对汇丰银行的认可和该行市场份额的扩大,利率水平已与本地银行接近。
4、市场价格。跟随市场竞争对手的定价,而不考虑自身的成本和收入目标,以保护现有的市场占有率。
5、亏损价格。在以低价吸引客户的同时,向客户推销其他更能盈利的服务。各银行都以较低的贷款利率作为引子和杠杆,向大公司客户推销现金管理、支票清算和衍生工具合约等服务,虽然其中某项服务盈利甚微乃至亏损,但就对客户的综合服务来看,银行仍然获利。
6、差别价格。对特定市场制定特殊价格。
7、关系定价。取决于客户对银行的全面关系而非某单一的业务关系
8、战略定价。旨在刺激需求和增加业务量,主要用于短期业务推广期间。
9、成本定价。上述定价政策一般以市场为导向,还有一些以成本为导向。但以成本定价不一定能刺激销售,因此银行往往采取低成本定价政策,即根据对可吸引最低业务量的估计确定一个价格,使银行可以取得规模经济效益,减少每笔业务的实际成本。
二、澳大利亚联邦银行实例分析
(一)营销管理。澳洲联邦银行没有专设市场营销部门,而只在其总行的“国内金融服务部”下设新产品研究开发中心,负责全行新产品的研究、开发和 推广。该中心的独特之处在于:中心负责人可依据授权,在全行范围内跨部门。跨地区、跨专业进行产品信息搜集和新产品推广及后续跟踪监督。对于日常的市场营 销工作,该行采取“全员营销”模式,即全行每一位员工均是兼职营销员。每当银行推出新产品,各部门都要组织本单位员工观看新产品的介绍和演示,以尽快熟悉 新产品并能迅速有效地推介给客户。为增强员工从事营销的责任感和积极性,联邦银行将营销工作分解并列入每一位员工的个人业绩考核范围,同时出台相应的奖励 措施以激励之。在这种市场营销管理机制下,联邦银行虽没有设专职营销员,但其营销力量却十分雄厚。实践证明行之有效。
(二)营销策略。多层面的市场分类是联邦银行的基本策略。其市场分类的特点是“细而又细”,将企业客户的需求进一步细化,同时联邦银行随着小客户的成长不断为其及时提供适当的产品和服务,使得联邦银行营销客户的能力大大增强。
(三)产品定价。联邦银行基本上采用成本定价和市场定价相结合的方法,主要定价因素有产品研发费用和推介成本、产品内在风险和资本收益率等。对 于新产品,在推介初期采取低价政策吸引客户,待产品推介成功后再逐步提升至目标价格。值得一提的是,联邦银行一直保持动态定价的做法,即根据市场的变化随 时对有关产品重新定价。
(四)营销手段,联邦银行市场营销的基本原则是“以现有客户为中心,重点发展延伸金融服务”,注重交叉销售和关系经理制的建立。这一策略目前已 为各银行所普遍采用,其原因是:在市场竞争趋于白热化的情况下,拓展新客户的成本相对较高,而向现有客户提供延伸金融服务,则无须额外增加营销费用,可谓 低成本、高收益。而客户在选择了一家银行的综合业务服务之后,同银行的关系进一步增强,有利于巩固和提高客源稳定性。在这项原则的指导下,该行的营销手段 有两大特点:
1、注重交叉销售(Cross Selling)。这种销售方式打破了银行内部业务划分的界限,目的是向现有客户销售尽可能多的银行产品。如企业融资部在为企业客户提供信贷服务的同时,还向该企业员工推销储蓄账户、信用卡、保险和
养老金管理等零售银行业务,对于企业的高层管理人员则推销私人银行业务。一旦客户对某一项业务感兴趣,则立即联系有关的业务部门进行具体操作。交叉销售的宗旨是让现有客户尽可能多地使用本行产品和服务,从而锁定客户
2、注重发展“客户经理制”(Client Manager System)。20世纪90年代初,西方银行为突出以客户为中心,普遍推行“客户经理制”,客户经理负责管理客户在银行办理的所有业务,重在提高对客户 服务的质量。目前,澳大利亚银行业传统的“客户经理制”正在向更深层次的“关系经理制”(Relationship Manager System)演变。使用“关系经理”的名称,体现出现代银行不仅注重客户服务,更注重银企长期关系的维系和加强。关系经理不仅要保证为客户提供一流的服 务,更注重深入研究企业的经营管理和发展策略,为企业发展提供顾问服务,并根据企业的发展方向分析客户潜在的金融需求,及时提供相应的产品和服务。如发现 银行现有产品无法满足客户需求,则及时与产品开发部门沟通,设计新产品。在这种“关系经理制”下,银行帮助企业逐步成长壮大,企业的成长则反过来推动了银 行业务的扩张和发展,二者同生共长,所建立的银企关系也是牢固和长期的。
三、对我国银行营销工作的建议
澳大利亚商业银行的营销策略、管理、手段,有许多值得国内银行借鉴的地方:
(一)以金融创新为银行营销策略的拳头和核心。金融创新类似于银行营销组合策略中的硬件,没有金融创新,银行就不可能为顾客提供品种多样的服 务,其他诸如广告促销、服务态度和塑造品牌形象等策略也都不可能很好地发挥作用。现代企业制度的建立使得工商业在股份制改造、筹资、信息、咨询、破产、保 险等方面呼唤金融创新产品的出台;对外开放使得我国工商企业对外贸易、投资、融资、避险保值等国际金融活动增加,应考虑提供相应的国际金融创新产品。在新 产品设计方面,除自主开发外,另一有效的途径是引进国外银行近年的金融创新产品,并结合国内客户需求的特点加以改进。这可提高产品创新的速度,并迅速丰富 我国的金融产品和服务的种类。
(二)借鉴国外银行“关系经理制”的新模式,深层次、全方位地发展银企关系。目前,国外银行从“客户经理制”向“关系经理制”的演变表明,在同 业竞争日益加剧的市场环境下,银行要稳定并强化与客户的关系,对客户的服务必须向更深层次发展,除做好日常的服务工作外,还应注重长期银企关系的培养,以 企业的扩张发展带动银行业务的创新和增长。
第二篇:商业银行信用卡营销策略
信用卡营销策略
策略1-客户细分
客户细分就是对客户进行差异性分析,对客户进行分类。寻找具有同一类性质的客户群以及行为偏好的群体,进而有效的开展信用卡营销活动。建行已具有非常丰富的卡种,在客户细分基础上的产品细分,可以针对不同群体进行不同的营销话术。
举例1:对于有车一族推荐ETC苏通龙卡和汽车龙卡,话术重点为ECT快速通道的便捷和先通行后付费,汽车卡免费洗车和积分换油等。
举例2:家庭主妇推荐热购卡,话术重点为持卡消费享受泰华等多个商城会员待遇。
举例3:商务人士推荐全球支付卡,话术重点为全币种卡可满足境内外刷卡支付需求,更可以提供免收外汇兑换手续费、外币交易人民币入账还款的专属权益。
策略2-厅堂联动
柜员利用新一代系统弹屏推荐功能,对每一位潜在办卡客户进行“一句话营销”的话术推荐和宣传折页递送,同时营销信息需要主动传递至大堂经理或理财经理,实现厅堂各岗位人员之间的联动营销。
如果客户不了解产品或者办卡意愿不够强烈的情况下,可以将客户在业务办理完成后引导至大堂内,通过交流来了解客户的实际需求,并为客户提供咨询或合理化建议,并发掘客户的潜在需求。二次营销可以达到两个目的:一是让客户感觉到有人在关注他,提高客户的现场体验满意度。二是发掘营销机会,以便做好后续的营销。
策略3-渠道开拓
营销渠道是营销活动中的关键性因素,针对网点营销渠道过于单
一、层次较少、效率不高的问题,应加以完善。尤其对于目前的重点产品-ETC苏通龙卡的营销工作,更需要开拓营销渠道。
以ETC苏通龙卡为例,可以在4S店、汽车展销会摆点展示,向潜在的用户推荐产品,也可以与网点附近洗车店、汽修店开展合作,在店内张贴苏通的海报或摆放宣传折页,并留下网点工作人员的联系方式。在办卡过程中,可以采用上门办理的方式,并赠送一定的礼品,在附近社区内形成良性的口碑发酵,吸引更多的客户。
第三篇:商业银行营销相关
中国商业银行信贷风险管理
一、商业银行信贷所面临的风险
贷款是商业银行最主要的资产业务,商业银行放款业务的利息及服务费收入是银行主要的收入来源。根据有收益就有风险的基本原理,商业银行信贷业务也存在着一定的风险。所谓信贷风险,就是贷款不能按期收回,造成信贷资金损失的可能性。其根源在于市场经济活动本身的不确定性。形成信贷风险的原因是多方面的,具体来讲主要有以下几种: 1.信用风险。
信用风险又称违约风险,主要是指借款人在贷款到期时,没有能力向银行偿还本金或者有意不履行还款义务而给银行造成损失的可能性。信用风险的发生,从直接原因来看可能有三种情况:一是借款人在贷款到期前破产倒闭,资产价值不能抵偿债务,致使银行无法收回本金;二是借款人由于资金紧张,不能按期归还银行贷款;三是借款人在贷款到期时,没有破产倒闭,也不是由于资金紧张而是故意不归还贷款。第一和第二种情况的出现大都是由于银行发放贷款时采用信用放款的形式,就信用放款本身来讲,它不以任何物品做抵押,只凭借款者的信誉发放贷款,一旦借款人由于种种原因无力归还贷款时,就会使银行遭受损失。从产生信用风险的第三种原因来看,主要问题发生在借款者自身的信用品德不良。2.利率风险。
这是一种因市场利率变化引起资产价值变动或银行业务协订利率跟不上市场利率变化所带来的风险。当市场利率上升时,银行的证券行市就趋于下跌,银行所持现金的机会成本就加大,长期贷款原订利率相对较低而蒙受损失,同时存款资金也可能开始流失。反之,如果市场利率下降,银行资金成本也就加大,贷款利率也因相对较高而致资金需求不旺。当然,这种因银行利率调整跟不上市场利率变化所造成的损失只是一种可能性,只会在银行经营管理不当时发生。3.市场风险。
市场风险是指由于经济形势的变化和金融市场资金供求关系的变化给银行放款带来的风险。例如,银行为获得更大的利润,以较高的成本吸收了大量的资金,作为发放贷款的资金来源加以运用,但由于种种原因,贷款需求下降,或找不到合适的贷款对象,这时大量的利息支出就会给银行带来风险。另外,放款的市场风险也来自银行自身的放款规模。在贷款需求上升的条件下,银行出于盈利动机,盲目扩大贷款规模,以期通过扩大流动性负债来保证存款的提取,但如果中央银行采取紧缩性政策或其他原因造成金融市场资金供给减少,银行不能以适当的利率水平取得资金保证其流动性的需要时,也会给银行带来损失的风险。4.通货风险。
这是因通货膨胀、物价上升引起货币贬值而带来的风险。银行作为债权人和债务人的统一,一般情况下这种风险会自动抵消,但对于贷差较大的银行来说,本金贬值的损失是不应忽视的。
5.内部管理风险。
这类风险经常同银行内部经营管理不当有关,如决策不当,管理存在漏洞,营业规章制度执行不力,管理人员及员工素质较差,等等,都会带来这类风险。商业银行是典型的负债经营的企业。只要放款及投资损失10%左右,即足以将银行全部资本耗损无余,使其完全丧失偿债能力而破产倒闭,并损害公众的利益和社会的安定。因此,长期以来,西方商业银行非常注重安全性原则,强调稳健经营,并在实践中逐渐摸索出各种各样的比较完备而有效的防范信贷风险的管理理论、制度和方法。例如,在贷款审查中“五W”原则,即:“Who”:借款人是谁,要求着重了解借款人本身的信用状况;“Why”:借款人为何借款,要求搞清借款的目的和用途;“What”:借款人用什么做担保,要求确定贷款的抵押物,以及抵押物的质和量;“When”:借款人何时能归还贷款,确定贷款期限;“How”:借款人如何归还,即确定还款方式。在对借款人信用的审查方面,西方银行家们提出了“五C”原则,包括借款人的品德、才能、资本、担保品和企业的经营状况(即Character、Capacity、Capital、Collateral、Condition of Business)。除“五C”以外,西方又有人提出了“五P”要素,即“Personal Factor”:个人因素,指借款人的信誉和人格等;“Purpose Factor”:目的因素,指放款目的的合法性和效益性;“Payment Factor”:偿债因素,指偿债能力的稳定性和偿还时间的合理性等;“Protect Factor”:债权保障因素,指还款担保和担保品的可得性等;“Prospective Factor”:展望因素,指对授信的评价与对银行收益与风险的评价。此外,西方商业银行还通常采用其他一系列的旨在降低信贷风险的管理制度和方法,如贷款抵押、担保制度、贷款风险规避、分散、转嫁、消缩策略,以及资产负债管理、资产风险管理方法,等等。
二、目前我国商业银行信贷风险过高形成的原因
在我国,近些年来信贷资金已成为社会资金的最大需求,也是增长最快的需求,大大超过了社会总供给的增长速度。庞大的信贷资金存量,给商业银行带来了不良债权沉淀,风险资产扩张和利息挂帐积累等风险严重威胁着商业银行的生存与发展。目前我国商业银行的信贷资产质量十分低下,信贷风险很高,其形成原因是多方面的,既有外部环境的不利因素,又有自身存在的问题,总结起来有以下几点:(一)外部因素
1.企业状况欠佳。
目前全国近2/3的国有企业亏损,这些亏损企业的共同特点表现为“三多”,即经营性亏损挂帐多、待处理流动资产多、挤占挪用流动资金数额多。商业银行对这些亏损企业贷款是有去无回,无疑造成了大量的不良贷款沉淀,企业的高风险是银行目前高风险产生的一个重要原因。2.行政干预多。
专业银行向商业银行转化在称谓上业已成为事实,但商业银行并没有摆脱以往专业银行的诸多行政干预。中央银行对商业银行的“宏观管理”依然带有较强的指令性微观管理色彩,商业银行自我发挥余地很小。另外,地方政府把当地银行当作“第二财政”的状况仍然没有改变,政府部门把地方经济发展速度的快慢寄托于银行贷款投量的多少,因此他们不管企业经济状况如何,效益如何,只要能上产值、上速度,就采用各种方式强令商业银行对企业发放贷款。而且,对于那些濒临破产的亏损企业,政府也要找银行给他们无条件地“输血”,以致造成了“政府点菜,银行买单”的极不正常现象,这无疑使银行贷出了许多不合条件的款项,商业银行的信贷风险管理得不到真正有效的实施。3.企业转制问题多。
在企业转换经济机制的过程中,有不少负债累累,经营无望、濒临关停的企业实施“轻装突围,母体假死”的策略,将原有企业通过翻牌、分立、租赁等办法另开炉灶,或重新租赁给个人。这一切行为都是避开银行进行的,其目的是使银行贷款悬空。即使企业正常破产,银行的第一索赔权得不到应有的保护的现象也是十分严重的。从企业转制中我们看到企业产权关系不明、法律体系不健全等一系列的问题,都对银行信贷风险管理造成了很大的障碍。4.国际金融环境影响。随着我国金融体制向市场化转变和与国际金融市场接轨,我国商业银行也不再是“关上门户”作生意,国际业务不断扩大,商业银行在国外资本流入过程中起着重要的中介作用,因此国际金融风险必然会波及到国内,对我国商业银行产生一定的冲击。东南亚金融危机足以使我们认识到国际金融风险的威力之大,尤其是我国目前的状况是无论从政府的宏观调控角度,还是商业银行微观管理角度,对国际金融风险防范与抑制能力都还十分有限,因此我国商业银行所面临的外部国际环境还是比较严峻的。
(二)内部内素
1.信贷风险管理的组织机构不健全。
目前,在我国商业银行中,负责信贷风险管理的主要是信贷人员,信贷人员对贷款的风险状况进行评定,并向上级领导定期汇报。而在西方国家的商业银行中有专门信贷风险管理小组或委员会负责信贷风险管理工作,而且银行的高级管理层中也有信贷政策委员会,信贷风险管理小组向该委员会负责。可见,我国商业银行在机构建设方面还有待于进一步完善。
2.信贷管理机制不健全。
从目前信贷资金营运过程看,缺乏科学的监测考核办法,贷款的审批、发放主观色彩浓,没有或缺少具有科学依据的客观评价,而且只注重贷时的审查,贷后管理没有给以足够重视。因此在这种不完善的贷款运作机制下,必然导致逾期、呆滞、呆帐贷款越来越多,信贷资产质量下降。另外,信贷人员的利益与贷款质量不挂钩,信贷人员风险意识不强,没有形成贷款责任人管理制度,不便于对每笔贷款实行跟踪管理。3.金融部门间的不公平竞争。
金融部门间的激烈竞争,导致商业银行为争取存款而不择手段,对开户企业实行优惠政策,“利息外加息”等不良行为时有发生。而企业又利用银行的这种心理,钻银行的空子,在多家银行开户,使银行难于真正地把握贷款企业的风险状况,监管失控,风险贷款也随之大增。
三、商业银行加强信贷风险管理的对策
1.加强内控机制建设
a)完善商业银行信贷风险的内部控制制度主要应做好如下两方面工作:一是成立由管理层直接推动的内控机构。信贷内部控制体系建设越是由管理层发起越易取得成功,建议成立由行领导直接推动的建设机构并争取整个管理层的支持。这样既明确了目标,又在建设过程中加强整体意识,方便与各个层面沟通,并可获得员工的支持。二是强调信贷部门在内控体系建设中的职责。内部控制体系建设是系统工程,需要强化各部门职责,使其互相配合,提高内控体系的效率。同时由内部审计等进行监督、检查评价和反馈,并提出进一步完善信贷内部控制体系的建议,使其长期处于有效状态。商业银行只有完善信贷内部控制,才会在信贷业务流程的每一环节控制风险。
b)努力实现从粗放管理向规范集约管理转变,树立风险与收益相平衡,风险与资本相匹配的理念。全面落实风险责任追究制度,强化管理层和员工的风险防范意识,逐级签c)订风险责任书,从内部构筑有效的“信贷风险防火墙”。
充分发挥内部审计在信贷风险管理中的作用。信贷风险管理是一项综合性强、全员参与的工作,内部审计就是这一管理体系的重要组成部分。由于内部审计在商业银行组织结构中具有相对独立的地位,这使内部审计发挥的作用是其他部门无法替代的。在商业银行传统业务操作模式中,前台业务经营部门是风险防范体系的第一道防线,而后台的业务复核则是这一风险防范体系的第二道防线。对于一般意义上的操作风险、合规风险或发现舞弊等环节,内部审计则起着“第三道防线”作用,内部审计对上述两道防线的检查是商业银行风险防范的最后一关。内部审计这种事后的独立性检查,不仅可评估前两个环节发挥作用的好坏,也是对前两道防线的再监督,对他们充分履行职能具有很好的促进作用。
2.完善银行内部信用评级制度。
对于商业银行,假如借贷者的信用意识增强,发生道德风险的概率就会减小,可以降低借款者违约的概率,从而降低商业银行的信贷风险。从根本上提高了商业银行控制信贷风险的能力。建立内部评级体系,健全风险管理体系,是银行风险管理的核心。为此,商业银行要充实行业和客户数据库,构建管理信息系统、风险控制系统和决策支持系统。除了资产负债情况、盈利能力和现金流量等因素外,还要考虑经济周期的影响、行业特点、市场竞争态势、管理水平、产权结构等的影响。银行内部要加快数据集中,主要是全国数据集中;人民银行要加快完善登记咨询系统,将各家商业银行的数据集中起来,强化数据统计分析。银行可以利用标准的统计方法统计出不同信用等级和不同行业的违约率、违约后的损失率、经济资本分配状况和充足率等巴塞尔新协议所要求的参数值,并根据统计结果定期分析动态变化,逐步积累经验值,并对关键统计参数进行压力测试,逐步向内部评级法过渡,实现内部评级和外部评级相结合。
目前,我国商业银行已产生对专业评级机构评级的强烈需求。在商业银行内部评级水平不高、专业人员不足的情况下,商业银行可以考虑将某些重点行业、重点企业、重点项目的评级委托给专业机构,或与专业机构共同进行评级,以充分发挥商业银行人员了解客户和项目、专业机构人员在行业和评级技能方面的优势,形成信息、资源和专业技术共享,实现规模效益。3.规范信贷操作流程
规范的信贷业务操作制度一般包括贷前调查、贷款审批和贷后管理三个部分。将信贷业务“三查”制度细化升级,以客户现金流量分析和客户还贷能力的判断、预测为信用风险度量尺度。保证信贷业务高速度、高效益、高质量发展。
a)建立健全贷前调查制度。贷前调查是正确发放贷款、减少贷款风险、确保贷款安全的基本前提。贷款调查人员应根据借款企业的借款申请书和提供的有关资料,对企业进行深入调查。
调查的主要内容为: 1)企业是否符合贷款基本条件,提供或出示的证件、合同是否真实、合法。2)企业产品质量如何,竞争力如何,市场占有份额多大,发展前途如何,企3)4)业的供销渠道是否正常,设备、技术和工艺水平是否先进。
企业的财务状况、经营效果和盈利能力如何,并考察企业的各项财务比率。企业领导者的经营能力、管理水平、品格气质和社会影响力如何;企业职员的技术水平、整体素质如何,等等。
b)建立健全贷时审查制度。贷款的审查、审批过程,就是贷款的决策过程,各级审批人员对贷款负有决策责任。一方面要认真审查贷款调查人员的调查意见和贷款报批材料;另一方面要按审批程序和审批要求,及时签发审批意见。
贷款审查的主要内容为:
1)审查贷款的对象、用途、原因是否符合贷款条件,是否具有一定的自有资金。2)审查贷款使用的经济效益是否可靠,贷款收还计划和措施是否可行。3)审查贷款担保单位是否具有经济实力并符合担保条件,贷款抵押物是否符合规定要求。
4)审查贷款额度、期限、利率是否合适,是否和本行资金相协调。要根据贷款风险和贷款额度的大小,确定各级行的贷款审批权限,在此基础上建立谁审批谁负责的制度。
c)建立健全贷后检查制度。贷款发放之后,银行应根据不同的贷款对象和用途,分别做好检查和监督工作。贷后检查和监督,是贷前调查和贷时审查的继续,是贷款风险管理的重要环节。其主要内容为:
1)检查贷款是否按规定用途使用,有无挪用,配套资金是否及时到位,自有资金是否按时投入、投足。2)检查企业生产经营是否正常,产品销售是否顺畅,项目建设是否顺利、如期。3)检查贷款企业的财务状况、清偿能力;检查经济效益、利益收入是否按计划实现。(4)检查抵押品的可靠性,担保单位的财务能力。
4)检查贷款是否能按期归还,贷款有无潜在风险,有何补救措施。贷款检查人员,要及时向有关部门通报贷款资产检查情况,督促有关部门做好有问题贷款的转化工作。如果检查人员检查失误、督促不力,也要承担责任。
4.培育一种新型的信贷文化,一个优秀的企业,离不开卓越的文化。
商业银行也是一种企业,应当具有自身的企业文化和管理,使银行全体员工形成共同的理念和价值判断,以银行的使命、目标、伦理道德作为自己的行为准则,从而自觉自愿、心悦诚服地为使银行整体效益最大化、风险最小化而努力工作。信贷文化作为商业银行重要的企业文化内容之一,必须渗透到每一个信贷从业人员。要通过各种渠道宣传和阐述发展与质量、速度与效益、提高效率与风险控制、放权经营与上收集中、局部利益与整体利益、眼前利益与长远利益等重大关系,形成统一“经营风险”的信贷观念与文化。只有这样,信贷体制改革措施才有可能不折不扣地得到贯彻执行,信贷体制改革才能达到预期的目标。要形成“经营风险”的信贷文化,首先要求一家商业银行要有明确的信贷政策指引。
5.完善信贷风险评价体系,切实强化贷款风险的全程控制
股份制商业银行要转变信贷管理观念,强化信贷风险全程控制过程中,改变目前全行上下拘泥于消化处置不良贷款的现状,把侧重点放在事前防范和事中控制上。一是进一步健全完善客户风险评价体系,制定科学的量化的风险识别、风险预警标准化执行方案,以便于信贷管理人员参照这些标准做好深入细致的贷前调查,考察客户的资信能力,正确评判客户的信用风险,为信贷决策提供依据。二是坚持风险分散原则,搞好贷款的风险组合,避免贷款风险集中。三是搞好贷款客户的定期分析评价,关注企业的经营变化,对影响企业贷款偿还的风险因素进行分析。对已经形成的不良贷款要成立专门的处置机构,进行集中管理,分类解决,一户一策,采取多种手段进行清收和转化。6.对不良资产贷款实行终身负责制,对信贷员个人实行利益激励机制,将工作实绩同物质利益直接挂钩
股份制商业银行必须建立一个公平竞争、公平对待、员工个人利益同银行经营发展紧密相连的利益驱动机制。对信贷员而言,要把经手贷款的到期本息清收率、贷款逾期率同信贷员的个人工资与奖金直接挂钩,对因信贷员个人原因而非不可抗拒因素造成的不良贷款,必须实行终身负责制,对于那些工作渎职,使银行受损的信贷员,不论金额大小,都要严肃处理。当然,对于某笔贷款收不回来时,贷款经办人的责任究竟有多大,因受到何种程度的处理,必须由不良贷款责任评审和考核定量委员会才能做出决定。因此,股份制商业银行实行不良贷款责任评审制和考核定量制势在必行。
7.实行资产组合管理
商业银行应当根据各种市场、客户、产品、信用和经营条件,预测和控制可能产生的风险度,分散或控制住整体风险。其贷款组合管理的目标是指将贷款分散在不同的经营项目上,以防止同类企业过度借款,从而保证存款人的储蓄安全,最大程度地使市场风险多样化,并降低银行利润的不稳定性。自从马可维茨提出资产选择理论以来,现代资产组合理论(MPT)已在金融业中得到了广泛的应用,西方商业银行将现代资产组合理论应用于商业银行信贷管理中,并日益重视贷款组合管理在降低和分散银行贷款风险中的作用。当银行实行多种经营时,资产组合管理显得特别重要,它与银行的发展规划密切相关。
第四篇:营销队伍管理策略
营销队伍管理策略
[摘要]:营销绩效的产生是营销团队运作的结果。高效业绩产生的背后也肯定是有一个营销管理水平、合作状态不错的营销团队在支撑他的运作。不管是在项目的推广、产品的战略规划还是营销战术的具体执行层面上,我们发现,高效运作的营销管理团队总能够在具体实施的过程中,寻求到较为合理的契合点去发展我们的事业,总能够找到事业面上较为合理的发展平台。
1.营销团队的建设
我们看到,组建一支高效运作的营销团队,必须要站在建立学习型组织的平台上面,来考虑这个团队是否具有学习的心态和深度的营销实战经验以及与之相关联的、具有指导性的营销理论知识。如果你的组织、你的团队偏离了学习的平台的这个方向,我们就必须要审视这个组织、这个团队的病因出在哪里?他是否能够带领这个团队实现业绩的增长。这些问题要求管理当局必须要全面的体检你的组织。你的营销团队的智障已经对你的组织的学习成长构成了一个阻碍。这时,我们所面对的问题和瓶颈是,如何建立高效的学习型的营销团队,如何用你的文化理念、用你的规范化的行动以及你的用心去管理你的团队。
1.1确定一个核心的营销管理层
一个营销团队必须要有一个核心管理层来领导并指导其运作。这个核心管理层的能力将直接决定了这个团队整体的执行能力。“兵随将领草随风”讲的是这个道理。他必须要有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力,这四个能力缺一不可。① 此外,还要求这个核心同时具备统御能力,具备驾御营销队伍的能力;具备实战力,用经验来归纳总结理论,从而进一步指导营销战略、战术的规划和执行;具备营销理论力,营销理论在这个以市场、以顾客为导向,企化为营销的核心的时代里,理论已经成为营销活动的必要依据和准则。没有理论力的规引,你的企业、你的团队就不会在营销事业的道路上走的很远。
“一头狮子带领的一群绵羊,能够打败一头绵羊带领的一群狮子”。我们在团队的建设中,特别应该注重核心职业经理人的培养和选拔,同时也要建立一种储备机制,在队伍中注重选拔和培养一批帅才,以致不会因组织人力的变故而使团队陷于被动。② 有两个案例可以说明核心管理机制的利害。一个是沈阳飞龙主管营销的副总,具有强势的营销能力,因中途因故离去而使公司的营销管理全面陷于混乱。一个是青啤的法人的治理结构,因注重核心管理层后备干部的培养,没有因老总彭作义的去世而使公司的管理失控。
1.2构筑团队的支撑体系
营销管理的核心层是构筑团队支撑体系的基础。他的任务是指导这个支撑体系来达成所设定的目标业绩。本支撑体系是整个营销过程中最直接的执行者。他们的执行力的好坏决定了团队营销活动能否有 1
效的展开。
有效的构筑团队的支撑体系,在确定营销管理的核心层后,他是我们营销工作中重点要考量的内容。这里所指的团队的支撑体系包括:营销业务的执行层、营销政策、激励机制及考核机制等。营销政策、激励机制及考核机制是营销业务执行层最关注的问题。他的执行有效与否是稳定业务执行层的最直接的因素。③ 这两个机制对于业务执行层的人员来讲也是一个利益保障的问题。所以在构筑团队的支撑体系时,应该考虑以下几个问题:
1.2.1所运行的机制是否能够保障你的团队健康运行。
1.2.2营销执行团队是否把保障机制与自己的事业生涯规划联系在了一起。
1.2.3营销执行团队的学习力是否具备,是否能把公司和个人的愿景的实现靠强大的学习力来推动他向前发展。
1.2.4、营销执行团队的素质结构是否与核心管理层的需求相吻合。
2.营销团队的管理
营销团队在核心的营销管理层领导之下,构筑起了他的支撑体系。那如何有效地运转这个团队,让公司的各项营销运作的内容发挥最大的潜能,实现最大限量的业绩增长?答案是靠管理、靠制度化、目标化和表格化的管理,靠营销管理体系来支撑和保证团队的健康成长。
2.1明确工作岗位职能,制订工作流程
由于目标市场的细化越来越专业,专业化的分工也对营销管理提出了更高更细化的要求。每个岗位不可能在象以前跨越不同的职能来开展工作。所以对工作岗位职能的明确也逐渐显得十分有必要。这不仅杜绝了工作的盲目性和无序性,也从根本上明确了具体到每个人的十分明晰的工作目标和范畴,进而从每个人在自己的工作职能内能把自己的工作更深层的深入进去。
工作流程的制定从理论上为员工的工作指引了一个具体的行进路程。知道每个环节与员工个人之间的关联性,在很大程度上,既减少了无序的工作所带来的混乱也提高了工作上的效能。营销总监与销售总监是两个不同的职能体系,营销总监是对市场的战略、战术的规划负责,而销售总监则是对销售目标通过何种有效的方法去执行到位。若没有工作职能的界定,没有流程去归引其营销行为,矛盾非常容易在两个不同的职能体系之间产生。所以不容置疑,职能的界定和工作流程的明确是解决这个问题的途径。
2.2营销管理体系是营销工作的纲,是路线的引领,强调的是主线问题
营销管理体系是确保营销工作规范化的基础保障系统。没有这个体系的存在或者这个体系存在太多的问题,即便是有强势力量的营销团队,也不会使这个团队和他的业绩走的太远。他在保障营销工作规范化的同时还在引领团队的营销工作在既定的目标方向上面运行,让团队的每一个成员明确他的营销行为是要贯穿在公司的行为之中,以公司的行为作为主线,不偏离公司的营销中心思想。制度化的管理体系、目标化的管理体系和表格化的管理体系都是公司营销的中心思想,他的有效贯彻执行是以我们的营销团队作为载体,对营销中心思想描述的好与坏,是要靠核心的营销管理层和所构筑的支撑体系相结合在今后的营销活动中来表现出来。
3.不断提升营销团队的执行力
当今社会已经是一个高度发达的信息社会,任何企业的资讯都可以在网上方便地查到。任何企业,特别是成功企业的成功秘笈,成功方法,在网络上、在书店里都可达到汗牛充栋的程度。现在连地摊上都能有哈佛的企业成功案例集锦。按说,这么多秘笈、方法都公诸于世,为什么成功的企业还非常少?为什么中国出不了真正的世界五百强企业?很简单,这些秘笈、方法都知道,但就是做不到,做不好,做不到位,做不彻底!这就是企业执行力的差别!④
3.1营销团队的执行力也不是一朝一夕可以打造出来的,是个不断重复和强化的过程
曾有人好奇地问一位军队高级军官:你在部队都当这么大官了,怎么还每天出操训练啊?而且每天简单的稍息、立正、正步走,形式主义,有什么用呢?这位军官回答道:这你就不懂了,每天的出操必须练,别小看稍息、立正、正步走,军队正是通过这种形式来不断地重复和强化军人的服从意识和执行意识。这是为什么军队成了世界上执行力最强的组织的原因。这也是为什么很多成功的企业CEO都来自美国西点军校,中国很多成功的企业家如华为的任正非出身于军人的原因。
笔者之前带自己的营销团队进行过为期一天的CS野战户外拓展,来让所有的员工亲身体验和感受如何打造营销团队的执行力。CS野战能很好地让所有营销团队成员体会到执行力的重要性和如何锻造个人和整个团队的执行力的方法。CS野战能很好地把国内最经典的4R执行力理论生动而形象地传达出来。
4R执行力的第一条就是结果(RESULT)。也就是围绕最终的目标和结果开展一切工作。CS野战的目的就是通过在野外模拟实际战场、战役的方法,通过敌对双方(如红军VS蓝军)的对抗、生死较量,用实现军事目标(如攻下司令部、斩杀对方司令、抢夺最多资源等)的达成与否来最终决定输赢的。在野战的初期,很多队员都忘记了自己的目标,所要达成的结果,成了简单的火拼。CS野战可以让队员更清楚、直观地看到每场战役的结果,每场战役的输赢,能很好地培养队员的全局意识和目标意识。越大的企业,越大的营销团队,越要强调结果和目标管理,让所有人都很理解和清楚目标,为目标的达成大家能拧成一股绳,同心协力。
4R执行力的第二条就是责任(RESPONSIBILITY)。执行力的一句名言就是“千斤重担人人挑,人人头上有指标”。在CS野战里就通过队员的细致分工来体现责任。每个队里都有司令、政委、侦察兵、医护兵、士兵等。每个队里都配置了不同的武器装备,冲锋枪、重机枪、阻击步枪。在每次模拟战役中,队员都要在司令的安排下,进行人员的合理分工,决定谁佯攻、谁主攻、谁防守、谁阻击敌人等。只有严密合理的分工协作,才能保证整个团队发挥出最大的战斗力,最终能在战役中胜出。
4R执行力的第三条就是检查(REVIEW)。在CS野战中就具体体现为战役阶段总结。在每个战役的结束时,敌对双方的队员都根据自己在野战中的实际情况,在教官的指导下,来分析、分享、总结和提升。队员通过阶段性的战役总结,就能很好地检视自己上次战役中的表现和积累输赢的经验,以便在下次战役中能吸取经验教训,避免同样的错误,发扬自己的成功做法,取得更好的成绩。
4R执行力的第四条就是激励(REWARD)。在CS野战中激励是马上能兑现的。最大的激励就是因胜利、战胜竞争对手的快感和取得第一的荣誉感,人是天生需要团队自豪感和荣誉感的,这个并不需要花钱。对应到企业里就是相应的物质激励和精神激励,而且这两种激励都要及时到位才能起到非常明显的效果。
CS野战,只是对营销团队应具有执行力的一个简单模拟和体验。真实世界里的营销执行力的打造是一项长期而艰巨的任务。执行力的打造,CS野战只是个开始,而绝不是结束。
总之,营销管理体系须正规化、须健全,须在公司发展的不同阶段,作一些必要的、合适的修订。
3.2绩效考核是营销管理中一项重要内容,也是营销团队是否稳定的一个因素
绩效考核是体现营销团队能力的一项指标体系,是衡量业绩盈亏面的有效手段之一。在目前的营销管理中,他已经被作为一种营销的工具,广泛的应用在营销的控制和审计活动中。绩效考核的指标是否合理关系到队伍稳定的问题,关系到员工对公司的忠诚度的问题。所以在制订绩效考核的指标时,一定要注重过程管理与结果的结合。只注重结果,不注重过程管理的考核,说明公司管理决策层的短视。只注重过程管理,不注重结果的考核,也说明不注重营销的盈亏既是不现实的也是不可行的。
3.3营销团队的核心竞争力是“员工第一”
3.3.1企业唯一的核心竞争力和差异化其实就是一群以工作为乐的高素质的员工,而获得并留住这些员工,最终激发其工作热忱的靠的只能是公司“员工第一”的理念。
一个组织拥有的惟一不可替代的资产就是它的员工所具备的知识与能力。人力资本的生产效率取决于员工能否有效地将自己地能力与雇佣他的组织分享。⑤
最近出现一篇报道,是关于年关的员工流动问题的。有位自诩为有着“62年历史”的“老国企”的总经理助理言之咄咄:“。。要用自己的企业文化去影响、改造、升级员工。。所以,不融到文化中来。。的员工企业不会挽留。”不知道这位总经理助理为其公司的员工做了点什么,但是,居然对员工要用到“改造”这两个字,由此可见,这家企业多么不人性化。
美世咨询在去年11月曾经对上海40家跨国公司的最新薪酬做了调查,调查表明,吸引和留住优秀员工已日益成为企业所关注的焦点。这个调查显示,吸引员工最为主要的三项因素分别是:员工发展计划(78%)、对员工的奖励和肯定(60%)、薪酬福利(56%),其次是培训计划(40%)、工作环境(28%)和工作内容(25%)。WastonWyatt在全球范围内的调查也显示,员工承诺高的公司,业绩可以比员工承诺度低的公司高出20%。⑥
3.3.2人本管理与绩效之间的关系
“员工第一”这个观点,其实揭示了人本管理与绩效之间的直接关系。对于营销,一直在大谈客户、渠道、价格、品牌或者促销,但是问题是做的好这些的企业很多,但是真正杰出的不多,而杰出的企业,除了做好上述这些之外,还需要做好的就是人本管理。人本管理才是通向杰出的惟一的通行证。
曾经有这样一个问题:当下级同事和客户——客户是经销商——之间产生冲突,会支持谁?“冲
突”言者,当然是各有道理。在这个把“客户为上帝”奉为圭臬的世界里,这样的答案似乎很离奇。但是有一点毫无疑问,员工才是公司最重要的客户,缺乏对员工的信任或者支持,员工失去的将是对组织的信任和工作的快乐,这种不信任和不快乐,百分百地将传递给公司的无数个客户,最终导致的是绩效的低下。
许多公司都在抱怨员工不是那个能“把信带给加西亚的人”,抱怨员工懒惰并对公司充满着不满。但是,回想一下,有哪位员工是带着不满的情绪加入公司的?想想当年加入公司时那种踌躇满志,那种双眼都会放光的憧憬。想过没有,使得员工变得充满冷漠与怨恨的正是公司自己。
去查阅一下“最佳雇主”公司,事实上会惊讶地发现,最佳雇主几乎都是市场表现非常优秀的企业。并不是企业有了钱才去体恤员工,而是因为把员工放在第一位才成就了企业。员工第一才能使得企业、员工与市场三赢。
一个企业的命运其实是掌握在一线员工手里的。企业可以卖相同的产品,但是员工却可以差别很远。可以请咨询顾问来规划企业未来的战略,但是,如果员工不能贯彻执行,所有的战略都是零价值的。唯一的核心竞争力和差异化其实就是一群以工作为乐的高素质的员工,而获得并留住这些员工,最终激发其工作热忱的靠的只能是公司“员工第一”的理念。
杰出企业一定重视员工的未来规划。在知识经济的年代,恐怕这个大脑对公司的冷暖感受更为真切。愚民政策的时代已经过去了,在一个毫无前途的公司工作,员工只会越来越消极怠工。企业并不是都需要给自己的员工升职,但是,企业需要做的是重视员工的职业规划,这些规划也许是给到员工合适的培训,也许是让员工在不同部门中找到自己合适并喜欢的位置。这些其实并不难,但是做不做的区别就是企业是否真的以员工为第一的区别。
“庶民用暗器”,大多数员工对付这些企业的做法是“在职退休”。这种做法是相互的戕害,一方面,企业没有为员工提供必要的培训,使得员工失去的是未来的人力市场价值和对未来的信心,另一方面,正如陈安之所言,企业最大的成本就是没有经过培训的员工。
杰出企业也一定深信沟通的重要性并加以身体力行。信息通畅是一间开明的公司的重要标记。所谓的“神秘管理”是另一种的愚民政策,它除了能得到漫天飞的小道消息和日渐低落的士气外,什么也得不到。比如说:对员工的工薪不按时发放,采取拖欠;对员工的福利采取砍减;对员工的销售提成、奖励找各种理由(事实上不属于员工的责任)采取不兑现等等。这些都是直接影响员工势利或者说直接影响企业效益的行为。
当员工在一个不快乐的公司工作,所关注的就不会再是客户,而是花时间来应付那些公司的纠纷、小道消息和发泄被老板压制的不快。而杰出的企业正是要提供给员工这样的一个环境,把所有的忧虑都留给公司,而把所有的精力都留给客户。
营销团队的建设与管理一直是业内人士非常关注和经常讨论的话题。掌控你的团队,推动团队的成长是团队的建设与管理者在营销活动中必须要面对的责任,能够把你的团队带向业绩的辉煌,证明你已
经和你的团队走向了成熟。能够把你的团队铸造成一个学习型的组织,打造成一支狼性团队,说明你已经具备了一个持久的竞争优势。所以,我个人认为对于营销团队管理的最有效的策略就是对销售人员的管理,即:能力弱态度差是人裁(要选人),能力强态度差是人才(要育人),能力弱态度好是人材(要用人),能力强态度好是人财(要留人)。
参考文献:
①郭国庆,市场营销学 2004年版,武汉大学出版社,2004;
②菲利普·科特勒,营销管理分析、计划、执行和控制 第九版[M],世纪出版集团,2002; ③林峰、杭建平,市场营销策略与应用,2004,社会科学文献出版社;
④威廉·M,营销计划全攻略,2006,中国社会科学出版社;
⑤安德鲁•卡耐基美国钢铁大王与慈善家;
⑥《世界经理人》2012年 01期 39页。
第五篇:基于服务营销的商业银行策略研究
基于服务营销的商业银行策略研究
【摘 要】商业银行服务营销是以客户为对象,以赢利为目的,通过各种营销策略组合的实施,把金融产品转移到客户的管理过程。随着金融行业的竞争日趋激烈,商业银行只有更好地服务客户并提升银行自身的综合实力,制定服务营销策略才能提高自身的竞争力。
【关键词】商业银行 ;服务营销 ;营销策略
党的十八大报告指出:“深化金融体制改革,健全促进宏观经济稳定、支持实体经济发展的现代金融体系,加快发展多层次资本市场,稳步推进利率和汇率市场化改革,逐步实现人民币资本项目可兑换。加快发展民营金融机构。完善金融监管,推进金融创新,提高银行、证券、保险等行业竞争力,维护金融稳定”。从中我们不难解读这样的讯息,一是银行的竞争更激烈了,民营资本的介入必将打破国有商业银行“一统天下”的局面,各种股份制银行、合资银行纷纷出现,再加上一些国外著名的跨国银行已经在我国抢滩登陆,这些都进一步加剧了商业银行的竞争。二是银行必须提高自身的竞争力。随着人们生活水平的逐步提高,今天的消费者对银行提出了新的更高的要求,他们的金融意识日益增强,选择日趋理性化,金融服务的“买方市场”逐渐明显。在严峻的形势下,商业银行要想求得生存,获得发展,必须切实转变经营观念,实施服务营销战略,牢牢地抓住客户,为客户提供满意的服务,才能真正做到提升自身的竞争力。
一、商业银行服务营销的概念
商业银行服务营销是指商业银行以金融市场为导向,利用自己的资源优势,通过运用各种营销手段,把可赢利的银行金融产品和金融服务销售给客户,以满足客户的需求并实现银行盈利最大化为目标的一系列活动。
二、商业银行服务营销策略
二次世界大战结束后的几十年间,全球经济飞速发展,随着物质的极大丰富,人民生活水平得以提高,服务的理念也得到了迅速发展。服务营销也成为营销理论界研究的重点。1981年布姆斯和比特纳(Booms and Bitner)将传统市场营销理论4Ps丰富为7Ps,所增加三个“P”体现了营销的服务性,即:人员(People)、物质环境(Physical Evidence)、过程(Process)。7Ps比4Ps更为细致及具体。而7Ps更适用于以服务这一无形产品形式作为经营重点的银行业。因为它考虑到了客户在接受银行产品的等待.客户本身的消费知识,以及客户对于消费过程中所接触的银行人员的要求。商业银行服务营销更应该注重7Ps的制定,因为商业银行对传统的4Ps非常重视,本文重点阐述新增的3P。
(一)人员策略(People)
即通过银行人员的服务技能和专业知识,提高服务质量,形成具有本行特色的服务。人员素质的提升并非一朝一夕,所以一要选优,二要培训,三要善用。
选优是要把最优秀的人员充实到服务营销一线中,在我国商业银行还存在对服务营销人员选拔不重视的现象,往往最后才考虑直接与客户接触的营销人员的选拔及任用。意大利经济学家帕累托提出的“二八”原则即是:企业80%的效益来自20%黄金客户,20%的效益来自80%的一般客户。这一原则如果运用在银行中我们会发现,如果我们营销人员素质不能得到保障,那么即使商业银行将很多优势资源让20%的顾客所享有,很可能因服务质量降低顾客忠诚度从而造成潜在20%顾客的流失。而银行服务人员因素质原因对小额存款项目又嗤之以鼻,服务态度不够好。由于口碑效应的显著作用,会造成了大批潜在客户的流失。
培训应该是长期的、持续的,为此银行不仅要建立健全的培训机制和培训体系,更要树立超前的培训理念,认真挑选并对员工进行针对性的培训。向员工灌输“顾客导向”的服务理念,应强调银行员工服务行为的一致化,以确保服务实现的一致。
善用就是要构建有效的绩效评估与激励体系。通过激励是银行服务营销人员不断提高服务水平,建立归属感,通过对企业的忠诚度的培养转换为服务客户的动力。
(二)物质环境(Physical Evidence)
即有形展示。银行金融产品的无形性特征,使得银行服务人员的外表、服务现场的设施、设备、企业标识、价目表等有形的要素,成为消费者对服务质量及银行形象认识和评价的重要依据,并直接影响着消费者对服务的期望和感受。根据首因效应,客户会因为对银行服务人员的第一印象而觉得对这个人及银行的整体评价,面对“以貌取人”的消费心理,银行服务人员必须修正自身仪表及仪态在顾客心中留下良好的印象。根据晕轮效应,银行的一点纰漏都会使顾客心理的不满不断扩大化,所以要求银行始终贯彻“顾客导向”,重视有形展示,通过这些有形元素作为商业银行服务营销的形象的确立,增强自身的竞争力,让顾客的口碑成为银行的广告。
(三)服务过程策略(Process)
即对服务过程的运作政策、服务程序、服务过程中的组织机制、顾客指导、服务活动的流程等进行控制的策略。许多人认为服务过程以客户进入银行为始,以离开银行为终。事实上,服务过程分为服务前期,服务中期和服务后期。服务前期是指客户未到银行的准备过程,“千里之行,始于足下”,充分的准备工作会给你的客户带来良好的印象,达到或者提升预计的营销效果,内容包括客户资料和银行资料的准备和收集,烘托营销环境的有形展示准备,营销人员心理状态的准备。服务中期是客户进入银行及离开银行的过程,因服务自身具备的不可感知性和不可分离性的特点,服务过程中要使客户觉得在银行“受到尊重”,同时能够得到专业的帮助,银行员工与顾客在服务过程中的互动行为在很大程度上左右着服务的质量及银行与顾客的关系。服务提供的即时性与顾客要求的差异性对一线员工的服务应变能力提出挑战。服务后期也称售后服务。市场的竞争归根结底是对顾客的竞争,无论是出售产品还是出售服务,最终顾客的满意度才是检验服务营销工作成败的标准。要在客户离开后通过电话拜访、信函拜访及网络沟通等形式充分了解顾客,研究顾客心理,注重售后细节,改进工作缺点,提高服务质量,通过全程优质服务,以换取顾客的忠诚度。
参考文献:
[1]毕思勇.我国商业银行服务营销体系及发展策略研究[D]中国海洋大学管理学院,2005.[2]黄建新.服务营销:银行业提升竞争力的祛码[J].湖南经济,2003.[3]叶少航.商业银行服务营销策略[J].农金纵横,2003.[4]陈祝平,陆定光.服务营销管理[M].北京:电了工业出版社,2007.