公司生产计划管理制度5则范文

第一篇：公司生产计划管理制度

公司生产计划管理制度

第一章 总则

第一条 为了加强公司的生产计划管理，确保公司各项生产任务的完成，特制定本制度。

第二条 生产计划是公司进行生产经营活动的总体设计，是编制其它各项计划的基本依据。

第三条 公司生产计划分为年度、季度和月度作业计划。月生产计划必须保证季度生产计划的实施，季度生产计划必须保证年度生产计划的完成或超额完成。

第四条 生产技术部是公司生产计划的主管部门，负责生产计划的编制、实施、调整等工作。

第二章 编制生产计划的依据

第五条 公司保有地质、生产储量，储量分布状况，开采技术条件和有关地测资料。

第六条 公司近期和长远发展计划。

第七条 技术设计资料，经审查批准的采掘工程、技术措施等总体设计和单体设计资料。

第八条 上级主管部门下达的产品、产量控制指标。

第九条 公司生产技术条件、装备水平和综合生产能力。

第三章 编制生产计划的内容

第十条 文字说明书

1、情况简述；

2、当年计划执行情况分析及存在的问题；

3、本期计划编制情况：计划编制的指导思想，安排的依据，生产条件、生产能力的变化，采掘作业进度，计划期末地质、生产矿量保有情况，主要技术经济指标、科技项目及重点措施项目的安排和采取的措施。

第十一条 表格部分

1、年度生产计划的表格，以上级主管部门下发的表格为准。

2、一般生产计划的表格包括以下内容：

公司产品产量、采掘作业量、采矿出矿量、选矿作业、地质探矿、地质矿量、生产矿量、采矿方法、采空区处理、主要技术经济指标等。

第十二条 图纸部分

1、公司年度生产计划应有以下基本图件：

（1）采掘工程纵投影图或水平投影图及有代表性的矿体横剖面图，比例尺1：500；

（2）地质、生产矿量计划投影图，比例尺1：500；

（3）探矿设计平面图，比例尺1：500；

（4）开拓、运输、通风、排水等系统图可用一张图展示，比例尺1：500；

（5）矿区总平面布置图，比例尺1：500；

（6）其它图件如重点技术措施设计图、矿柱回采设计图、新采矿方法设计图等，可根据需要增附。

2、在图件中的工程进度要用不同颜色来表示。计划年度统一规定为：红、绿、黄、兰，分别表示一、二、三、四季度，并用不同线条将已完成工程量与预计工程进度相区别。

第四章 编制生产计划的要求

第十三条 编制生产计划，必须根据公司效益计划目标进行安排，在编制生产计划时，既要顾全效益目标大局又要考虑公司的实际可能性。

第十四条 编制生产计划时，必须对资源情况、采掘布局、生产系统、技术装备、采选能力等进行系统分析，保持各环节的平衡。

第十五条 要遵循矿山生产的客观规律去安排。要对公司各种准备、回采、出矿生产、技术措施等工作，从空间和时间上进行全面、周密、妥善地安排。

第十六条 要充分挖掘潜力，合理利用人力、物力、财力，不断改善各项技术经济指标，力求以最小的投入取得最大的产出。

第十七条 要正确处理生产与基本建设、技术改造的关系，生产与生产准备的关系，当前生产与长远生产的关系，数量和质量的关系；要克服顾此失彼、重采轻掘、片面追求短期产量和效益的行为。

第五章 编制生产计划的方法

第十八条 组织领导与分工

公司年度生产计划的编制，要在副总经理（生产）的主持下进行。由生产技术部牵头，会同有关部门，按照黄金行业的要求和规定的表格形式进行编制。

第十九条 技术准备工作

在编制生产计划前，各有关部门要做好技术准备工作，如：地质与生产矿量的计算；期末采掘工程的测设等有关的地测资料准备；探矿、开拓、采准、采矿等技术设计；有关重点措施、技术改造、安全措施和重大科研项目的技术方案设计；各项技术经济定额材料消耗的核定、人力、物力、财力的配置等。

第二十条 编制生产计划的步骤

1、编报产量建议指标

首先由生产技术部根据实际情况，提出计划年度的建议指标，经公司按上级的要求审议平衡，采取上下结合的方式进行确定，确定的产量建议指标，作为公司编制年度生产计划的依据。

2、确定采掘工程起始界限

根据当年八月末采掘工程进度的实测进度线和当年末预计进度线，作为编制下年度生产计划的起始线。

3、进行采、掘、供、选生产各环节的平衡工作

（1）进行采掘生产能力的查定和各环节生产能力的最优匹配。

（2）为达到计划生产能力和实现各级矿量保有标准所需进行的各种采掘作业量的平衡。

（3）地质储量的升级与生产矿量的平衡。

（4）在不影响选矿正常生产的前提下，安排好贫富兼采和不同类型矿石的出矿、配矿工作。

（5）做好各项作业所需人员、设备、动力、物资的平衡工作。

4、按合理的采掘比例关系和采掘顺序，编制出各种采掘作业的数量和进度计划及有关图表。

第六章 生产计划的审批

第二十一条 审批程序

公司生产计划审批程序：生产计划初步编制完毕后，先在公司内部由总经理召集相关部门和人员进行会审，会审通过后，将生产计划有关文字说明，表格内容和图纸资料逐级上报董事会和股东会审批，董事会和股东会审查通过后，按文件批复执行。

第二十二条 生产计划审查的原则

生产计划是否可行，要看它的先进性、合理性、经济性和可靠性。要从公司生产的实际出发，根据需要与可能，本着积极稳妥、先进可靠、适当留有余地的原则，从技术原则上，生产管理上，经济效益上进行全面审核。

第二十三条 生产计划审查的主要内容

1、产品产量是否能满足上级主管部门的相关指标要求，是否符合公司的生产实际。

2、各项技术经济指标是否先进合理。

3、资源的利用是否符合国家的资源保护和利用政策。

4、勘探方向是否正确，工程布置是否合理。

5、采掘比例是否恰当，三级矿量是否达到保有标准或矿山可持续发展的要求。

6、采掘顺序是否合理。

7、采掘工艺中的薄弱环节有无改进措施。

8、基建、技措、安措、科研等项目是否安排得当，任务、资金、材料是否落实。

第七章 生产计划的贯彻执行

第二十四条 采掘计划经董事会和股东会批准后，公司要认真组织实施，要结合目标管理与绩效考核工作，把计划指标和要求纵横分解，层层落实，逐级制定完成计划的措施，实行目标管理，自上而下地保证计划目标的实现。

第二十五条 公司年度生产计划，通过季度、月度计划去组织实施。在编制季度、月度计划时，要确保年度计划的实施，并应留有一定的余地，做到月保季、季保年，全面完成年度计划。

第二十六条 公司的月度、季度计划在计划实施期前的5天下达至各生产单位。在下达计划的同时，要提出单项采掘工程和技改工程设计，以便施工单位进行施工准备。

第八章 生产计划的实施管理

第二十七条 生产计划在实施前，要向基层生产施工人员介绍计划要点、设计意图、技术要求、安全要求、注意事项和实施计划的措施。生产技术部要按计划、按设计及时进行工程测设。在施工过程中各有关部门要加强技术指导，发现问题及时纠正。

第二十八条 做好三级矿量的平衡工作。掘进与采矿的平衡，采矿与出矿的平衡，出矿与选矿的平衡，劳动力的平衡，主要材料、主要设备与备件、动力的平衡，以及生产计划的全面综合平衡等工作，以保证在数量、质量、时间、空间上全面完成计划所规定的目标。

第二十九条 各生产单位要根据生产计划，将任务落实到工段和班组、机台，并加强施工管理，提高计划实现率。

第九章 生产计划的调整

第三十条 由于公司内、外部条件发生变化或生产计划预测不准，不能按原计划、原设计执行时，应对原生产计划进行调整，以发挥生产计划在新条件下对生产的指导作用。

第三十一条 调整生产计划的审批权限，季度和月度计划的调整由公司在确保年度计划的前提下，自行掌握；年度生产计划的调整，应根据分级管理的审批程序进行。

第十章 生产计划的考核

第三十二条 对生产计划的执行情况，要建立月、季检查，半年小结，年终总结的制度。

第三十三条 生产计划的考核，用综合实现率的高低来衡量。综合实现率由计划产量实现率、计划作业量实现率、计划作业地点实现率和重点工程计划实现率组成，要求综合实现率达到85%以上。生产计划综合实现率计算方法如下：

1、计算公式：

A＝1/4（A1＋A2＋A3＋A4）

式中：

A--生产计划综合实现率

A1--计划产量实现率

A2--计划作业量实现率

A3--计划地点实现率

A4--重点工程计划实现率

2、计算说明：

（1）未经批准的计划外作业地点及其工程量不得参加计算。

（2）单项工程的计算。竖、斜井、开拓巷道、探矿工程等均以掌子面为计算单位，采准、切割、回采工程等均以采场为计算单位。

第二篇：公司生产计划管理制度

公司生产计划管理制度

为了更好地组织、协调产品生产，保证产品在生产过程中有序进行，使生产计划得到实施，建立计划体系，以计划引领生产，进一步体现生产计划的科学性、合理性、严肃性，结合我公司生产经营状况，特制定本制度。

第一条 适用范围

该制度适用于公司内部与生产相关的各职能部门及各生产分厂。第二条 职责

（一）生产部

生产部负责编制生产预算计划、月度生产作业计划、各项目生产制作进度计划及一类材料采购计划、外委、外协件生产计划。

（二）安装部

安装部负责编制现场安装预算计划、各项目现场安装进度计划及各项目周现场制作安装计划。

（三）物资计划部

物资计划部负责编制物资采购计划、月度物资采购计划及周物资采购计划。

（四）技术部

技术部负责编制月度设计出图计划。

（五）各分厂

各分厂负责编制本分厂周生产作业计划。第三条 主要计划编制的内容及要求

（一）月度生产计划的编制

月度生产计划由生产部计划员，依据顾客服务中心转来的合同，根据合同交货期不同而编制的。该计划按产品结构及产值分解到各生产分厂，体现本月应完成的产成品及半成品。该计划因时间较长，线条比较粗，是个笼统计划，需要由周生产作业计划来调整补充。该计划编制后下发到公司领导、各职能部门及各生产分厂。该计划要求每月二十八日从OA生产计划中下发。

（二）各项目生产制作进度计划的编制

项目生产制作进度计划由生产部计划员,根据每项合同交货期而编制的.该计划按每项产品的大部件编制,体现每个部件的主要材料、外购件、外协件构成及材料进厂要求，为保证每项产品的制作进度，每个部件具体制作计划要求。该计划要求在项目产品图纸全部投产之后二日内从公司局域网上下发。

（三）周生产作业计划的编制

周生产作业计划是各分厂生产计划员根据月度生产计划、项目生产制作进度计划及物资采购计划，结合各分厂制作部分、外协加工部分而编制的，反映本周各分厂按部件详细的生产计划，要求每周六下班前报生产部。生产部于下周一上午到各分厂进行实地落实，结合材料到厂情况、合同交货期等情况由生产部计划员统一编制。该计划比较详细，调整、补充月计划，是个动态计划，视生产状况可随时调整。该计划每周一下班前在OA生产计划中下发。

（四）月度设计出图计划的编制 月度设计出图计划由技术部调度根据产品的系统明细按产品加工先后顺序而编制的。该计划体现每项产品的设计出图计划日期、设计负责人及工艺设计日期、图纸转出日期等。该计划要求每月二十六日前报生产部。

（五）物资采购计划的编制

物资采购计划由物资计划部根据月度生产作业计划、项目生产制作进度计划及周生产作业计划按技术部提供的材料表、各分厂提供的低值易耗品计划而编制的。该计划体现产品项目、所需材料名称、规格型号、数量、进厂时间、责任人，按绝对日期编制（扣除付款时间、材料加工时间、运输时间）。月度物资采购计划每月一日前报生产部，周物资采购计划每周六下班前报生产部。

（六）项目现场安装进度计划

项目现场安装进度计划由安装公司生产计划员根据每项合同的安装、调试、运行时间，结合厂内生产作业计划及项目制作进度计划而编制的。该计划体现各个项目按部件的安装顺序、每个部件的安装时间，每周各个项目点的现场安装制作进度及各个项目点的安装情况。项目现场安装进度计划在每项合同排产前、安装人员进入现场前编制并报至生产部，周现场制作安装计划每周六下班前报生产部。

（七）一类物资采购计划、外委外协采购计划的要求执行4.5条款。

第四条 计划的实施、调整及检查、考核

（一）计划的实施、调整 月度生产作业计划、项目制作进度计划、周生产作业计划、物资采购计划、设计出图计划、现场安装进度计划下发后，公司各职能部门及各分厂必须严格执行，不得拖延、相互推委、扯皮、擅自更改，如遇特殊情况或突发事件发生时，各相关部门要及时通报生产部，由生产部与相关部门协调后统一调整、更改计划。

（二）计划的检查、考核

1、计划的检查

各职能部门负责编制的计划由本部门进行检查，除生产、安装、物资采购计划外，其它各种计划以周为单位进行检查，每周至少检查二次，并将检查结果填入相应的计划检查表中，在计划实际执行过程中，对于与计划偏离较大，没按计划执行的项目，必须在检查表中注明原因以备查。

2、计划的考核

（1）各职能部门负责编制的计划要按规定的内容、时间进行报送和下发，迟、漏报一次在部门经济责任制考核中扣0.5分。

（2）各种计划编制要准确、合理，在安排产品顺序上，要分清轻重缓急，原材料、外购件、外协件的供应时间和数量及现场安装顺序安排要与各项产品、零部件产成进度计划的安排协调一致，如计划编制不合理、偏差较大，不能满足产品交货期要求，在部门经济责任制考核中扣2-3分。

（3）要确保各种计划的严肃性，公司与生产相关的各部门要严格执行与生产相关的各种计划，如不按计划执行，视影响生产进度情况的严重性在部门经济责任制考核中扣1-5分。

第五条 产品完工报告及分析

（一）办理入库：

产品产成后，本着月生产计划中产值分解到哪个分厂，就由哪个分厂到生产部办理相关的入库手续（包括委外加工产品、随设备提供的备品备件）。对于成台套产品跨月产成的，能独立分解产值的可拆分单项入库，不能拆分的可视工作量预计办理部分入库，待全部产成后进行调整入库。

（二）统计分析：

各分厂将本月入库产品上报到生产部后，由生产部统计员综合整理后对本月计划完成情况进行简单分析，要求对月计划完成情况、年计划完成情况、与去年同期比情况的分析，找出未完成的原因，提出改进措施。

第六条 本制度由生产管理部负责解释，自制度下发之日起执行。

第三篇：公司长期生产计划管理制度

公司长期生产计划管理制度

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时间：2006-03-20 来源：

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■★一、一般日程计划

第一条 制造期限的指定企划部要经常备有《标准完工工程表》、《制造处作业能力表》等表格，在考虑预定的加工传票及订货传票有关工程结束期限的要求和物资进货日期的基础上，确定结束设计及结束工程的时间，并把这个期限记入《制造指令》中。第二条 每月制造实施计划企划部要每月召开一次与制造加工有关部门的联合会议，以季度制造预算为基准，考虑营业部的要求，制订目标预算：1．采购物资：按照一季中不同品种产品加工制造所需而进行，具体分解到各月。2．接受订货：按照一季度实有时间（全部工作时间减去为完成以前的订货任务必须占用的时间）安排，具体分解到各月。第三条 完成报告1．在产品加工制造结束并作为成品进入成品库后，就要办理规定的手续，手续完成后，即要填写完成报告。2．企划部要每月汇总各工厂、车间的完成报告书，并写成综合的完成报告书，向有关部门分发通报。■★

二、中间日程计划

第四条 中间日程计划界定1．中间日程计划是以每月制造实行计划为基础的不同部门、不同零件的工程计划。它是日程管理的基准。2．中间日程计划以基准劳动日程表、作业能力表、标准劳动时间表的基准为基础制订。对偶发性事故要进行调查，做出处理。

第五条 基准日程表1．意义所谓基准日程，是指以标准作业方法和以正常的工作强度进行操作，为完成某一项工程所需的时间。在机械加工厂，由于加工工序很多，基准日程也就是表现为从一道工序到下一道工序，或从这一车间到下一车间的时间。2．设定内容基准日程表因产品、型号、马力等的不同具体内容也有所不同。通常需要设定以下的内容：（1）制造过程所需开动的机器台数。（2）材料的下料时间。（3）主要工程的开始与完成的时间。（4）试验的时间。（5）完成与入库的时间。第六条 能力调查表能力调查表主要为了解工厂中劳动力的情况而制作。通过算出不同职业工种、不同工程部门保有的劳动力，算出根据生产计划所需要的劳动力，进而算出劳动力的供需状况，并据此编制中间日程，进行人员配置。保有劳动力=（1-无效作业率）×作业效率×工作天数×出勤率×有效人员说明：1．单个劳动力为1天8小时的劳动时间，以P代之。2．作业效率＝〖SX(〗AP〖〗A(实际劳动时间)〖SX)〗3．出勤率=〖SX(〗出勤人数〖〗出勤人数+缺勤人数〖SX)〗出勤天数为除掉休息日后的预定出勤天数，有效人员为扣除长期缺勤者、预定调走者以外的实有作业人员。

4．无效作业率=无效作业时间/作业时间无效作业时间是直接动员、间接动员、不良作业、修正作业、组织活动等所需时间的总和，其中实际完成为哪些项目，根据过去的实绩而定。5．所需劳动力的计算在每月实行计划时、按下面的公式计算所需的劳动力：所需劳动力=生产计划台数×P/480(分钟)（注：480为一个劳动力一天工作的时间，即8小时。）第七条 标准作业时间表标准作业时间是不同零件、不同作业的标准作业时间，它以所需劳动力计算为基础。第八条 每月实行计划每月实行计划以制造部门联合会议所定的制造计划为基础而制订，制定每月制造预定表后，要向各有关部门下达。第九条 期限1．本厂作业的日程中间日程计划的期限根据进度表而定。进度表根据基准日程表、能力调 查表而制订。工程期限要向材料、零件、焊接、组装等各作业部门下达。2．订货日程按照能办调查表，制作订货卡片，按卡片所填的日程执行。■★

三、生产分配规定 第十条 材料零部件的数量确定1．仓库常备物资、零件，要根据下面的资料确定所需的数量。

（1）每月制造实行计划表。（2)库存余额表。（3）其他。2．本厂半成品生产所需物资本厂半成品生产所需物资按照以下资料确定所需数量：（1）半成品余额表。（2）每月制造实行计划表。（3）库存余额表。（4）其他。第十一条 零部件半成品零部件半成品的管理按零部件半成品管理规定办理。第十二条 本厂自制部件的订货1．订货分配表自己制造的半成品零部件，要以每月制造实行计划表。每月现货库存余额，半成品、订货余额的调查为基础，制订订货分配表，并以此确定每月的订货数量。2．订货基准表订货基准表是规定各种零部件的订货时间必须先于工程进行时间的一种标准。由于订货到进货有一个间隔时间，不能临时订马上用。但如果订货时间太早，又会占用仓库面积，占用资金。订货基准表是为了解决这个矛盾而制订的。3．订货单的制作和发送在厂内生产半成品零部件时，要根据订货分配表及订货时间基准表，决定订货数量以及到货日期，并把各必要的事项记入所定的订货单中，做好订货安排。第十三条 传票1．作业传票

（1）轮班作业时，要根据各班的特点，发出相应的作业传票。（2）综合管理的作业传票。2．综合管理作业要在综合管理表上记入每天作业的实绩，在截止时间发出不同级别、不同工程的作业传票。■★

四、生产调查规定

第十四条 调查调查每天作业量、生产进度的迟缓时间，分析工程上的资料，整理成适合统计管理要求的基础性资料。每天作业量实绩调查根据作业传票掌握每天各级的作业量，调查作业的进度。为了管理作业成绩，需要每月计算与劳动时间相对应的作业实绩，通报各有关部门。第十五条 每天半成品调查每天调查作业过程中的半成品，并把控制半成品、掌握进度、对迟缓采取的对策的资料合在一起，作为半成品余额报告的原始资料。第十六条 成本资料的制作每月20日截止，制作以下的成本计算资料。1．综合半成品余额报告书综合管理机种的半成品评价，要以下列资帐料来制作半成品余额报告书：（1）工程管理表。（2）半成品余额调查表。2．零件进出余额月报综合管理机种的材料、零件的进出余额表要按以下资料制作：

（1）材料进行卡。（2）现货卡。3．其余材料进出余额报告关于月内使用的其他材料，要按以下资料制成进出余额报告书：（1）其余材料进出表。（2）现货卡。第十七条 统计的制作制作工程管理上必要的各种统计有固定格式，包括：1．资产量统计；2．不良产品统计；3．作业实绩统计；4有关材料统计；5．外购材料统计；6．半成品余额统计；7．生产延期统计；8．有关生产的其他统计。

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第四篇：生产计划管理制度

生产计划制定办法

1.总则

1.1.制定目的

为使公司生产计划安排合理，生产目标达成顺利，特制定本办法。1.2.适用范围

生管部安排每周之生产计划及每日生产目标时适用本办法。1.3.权责单位

1)生管部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。2.细部生产计划种类 2.1.定义

本公司之细部生产计划系指详细安排生产进度之计划，可以明确各生产批及各工程之投产日、每日产量及完工日。

2.2.细部生产计划包含以下三种 1)生产批细部排程

分别以各生产批编制从第一道工程到最后一道工程此处工程均指大制程，以没性质的加工课或班组为一大制程）的详细生产计划，包含投产日、每日产量及完工日等内容。2)周生产计划

分别以各大制程编制一周之详细生产计划，包含每日生产产品之名称、型号、规格及客户、每日生产量等内容。3)日生产计划

分别以各大制程编制一日（一般为次日）或二至三日详细生产计划。包含生产产品名称、型号、规格、客户、每日生产量及起讫时间等内容。3.细部生产计划制定 3.1.建立工作日历

1)生管部在每年年底即依据次年公司行事年历，制定次各月份之“工作日历”，将必要的节假日予以扣除，作为生产计划安排的主要依据，其格式不拘。

2)每月20日前，生管部依具体状况，视需要修订次月份之“工作日历”作为更精确的生产排程之用。

3)每周由生管部依据生产状况，确定该周原“工作日历”之中的节假日是否依计划休息或加班。

3.2.生产批细部排程之决定

1)生管部依据订货通知单确立生产批后，应建立中日程生产计划。

2)根据中日程计划、产品别标准工时、近期实际生产效率、各制程之设备与人力状况，编制各生产批之各制程细部生产进度排程，填入《生产批细部排程表》。

3)《生产批细部排程表》一般作为生管部自控资料使用，不另发其他部门。3.3.周生产计划编排

1)生管部依据中日程生产计划、生产批细部排程，转化成各制程之每周生产计划，于每周五完成次周之计划。

2)每周五由生管部召集各相关部门召开周生产计划协调会，并就会议状况视需要修改周生产计划，并重新分发周生产计划。

3)每周生产计划一式七份，一份由生管部自存，另分发以下单位各一份：制造部、品管部、生技部、资材部、业务部、采购部。4)每周生产计划如需变更，一般体现在每日生产计划上；如确有重大调整，有必要进行周计划修订时，由生管部负责并分发。3.4.周生产计划协调会

1)由生管部主持召开，生产副总或生管部主管作为会议主席。

2)参加会议人员应包括：生管部生控人员、物控人员、业务部主管、品管部主管、生技部主管、资材部主管、采购部主管、制造部主管及各大制程单位主管。

3)生管部生控人员就下周生产计划作说明、陈述，其余人员就物料控制、交期要求、品质状况、工艺要求事项、生产能力状况展开报告或讨论。

4)由生管部主管视会议决定是否修订周生产计划，并责令生控人员完成。5)未决事项由会议主席裁决。

6)修订之周生产计划，应于会后4小时内完成，并分发相关单位。3.5.每日生产计划

1)生管部根据周生产计划、每日生产进度、物料供应状况、品质技术问题等具体状况，于每日下午15：00前安排次日生产计划，确定各大制程之生产目标。2)因订单临时变化或其他进度异常而引起的生产计划的变更，在每日生产计划中予以体现。3)每日生产计划作为各制造部门；安排内部生产之最终依据。4)每日生产计划分发部门每周生产计划。周生产计划表

月份：_________ 日期：_________ 序号 订单号 工令号 客户名 型号/规格 生产量 计划时程 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 合计

说明：

1、依据月生产计划的执行状况修订；

2、依据产品所要求的标准时间制订时程；

3、时程计划栏内注明计划产量。

第五篇：生产计划管理制度

目的：理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求，规范生产计划的编制与执行，为生产安排紧张有序的开展创造条件，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质完成。2 适用范围

适用于公司生产计划的制定与控制。3 职责

a）生产管理部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。b）总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。c）生产部、销售公司、车间、仓储物流、采购部按照要求编制相关计划。4 生产计划的类型

4.1 公司/半年/季度/月生产计划。4.2 销售计划/订单计划。4.3 车间月度计划、周计划。5 生产计划的编制、审批及发放

5.1 公司/半年/季度/月生产计划的编制、审批及发放 5.1.1 公司生产计划的编制、审批及发放

a）公司计划由总经理组织销售公司、生产部、财务部及相关人员于每年12月22日前召开专门会议确定下一目标计划。由生产部根据会议精神于12月25日前编制完成，经总经理审批于12月28日前下发执行。

b）公司计划主要依据上一年生产任务的完成情况、剩余未完合同订单情况、潜在的订单预测情况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。

c）公司计划必须反映公司计划总产值目标、上下半年产值分布、产品大类（分离机械类、水电成套类、电力分包类、备品备件及其他等）产值分布等信息。

d）计划发放范围：董事长、总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部。

5.1.2 公司半年/季度生产计划的编制、审批及发放 a）公司半年/季度生产计划由生产管理部根据公司计划组织事业部、供应协作部主管及相关人员于每半年/季度开始前一个月的28日前召开专门会议确定下一个半年/季度生产目标计划。

b）公司半年/季度生产计划由生产管理部编制，事业部会签，经总经理批准于前一个月的30日前下发执行。

c）公司半年/季度计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门。5.1.3 公司月生产计划的编制、审批及发放

a）生产管理部于每月21日前根据公司季度计划及当月生产任务完成情况编制下月生产计划初稿送各事业部审核确认，23日前各事业部将一些需调整的信息反馈给生产管理部，生

产管理部根据反馈意见结合内外部资源情况进行适当调整并最终确定公司月计划。

b）公司月计划必须反映各事业部应完成的项目节点、供应协作部应回厂的外购件、下料工段及表面处理工段应完成的具体任务等内容。各事业部可直接用公司月计划指导本事业部的月度生产安排，也可根据公司月度计划重新编制事业部的月计划。

c）公司月生产计划由生产管理部编制，事业部审核，经生产管理部主管批准于25日前下发执行。

d）公司月生产计划计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门及各车间。5.2 事业部工号/项目计划的编制、审批及发放

a）事业部工号/项目计划以公司/半年/季度/月生产计划及临时的紧急订单为依据编制，工号/项目计划必须详细反映该工号/项目技术准备时间、各个装配/零部件的加工工序及节点时间、要求回厂的外协/外购件及回厂时间、大件热处理及表面处理时间、板材下料完成时间等信息。b）事业部工号/项目计划由事业部安排计划管理员在生产通知下达后及时编制，事业部领导审批后执行。

c）事业部工号/项目计划发放范围由事业部根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

5.3 车间/工段月度计划、机台计划/班组计划、周计划的编制

5.3.1 车间/工段月度计划的编制及审批

a）车间/工段月度计划以公司季度/月生产计划及事业部工号/项目计划为依据编制，车间月度计划必须详细反映当月本车间准备完成的各个项目的起点到计划完工节点间各节点的计划完成时间及班组/机台安排，同时反映出与车间当月计划有关的外协/外购件要求回厂时间、板材下料完成时间等信息。

b）车间/工段月度计划由各车间安排计划管理员于每月27日前编制完成，车间领导审核，事业部领导批准后执行。c）车间/工段月度计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

5.3.2 车间/工段机台计划/班组计划、周计划的编制 a）车间/工段机台计划/班组计划、周计划以车间月计划为依据，机台计划/班组计划由车间计划管理员于每月28日前编制完成，周计划由车间计划管理员于每周六编制完成。b）一般的机台/班组计划、周计划由车间领导审核，事业部批准；关键机台（五米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣）计划由事业部审核，生产管理部批准。

c）车间/工段机台计划/班组计划、周计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。

5.4 车间各类计划可以合并编制但相关信息必须表达明确、清晰，指导性强。

5.5 销售急需的计划外产品，可编制临时计划优先安排。6 生产计划的调整

6.1 生产计划的调整情况生产计划执行遇到如下情况时，需要调整生产计划：

a）订单的增加、减少或取消导致生产量变更。

b）设备、人力或原材料的配备无法配合生产任务如期完成。c）生产过程及其他因素改变导致计划无法实施。d）突发事故影响了生产计划的如期完成。6.2 生产计划的调整流程及要求

6.2.1 各项计划一旦确定，原则上不允许随意变动，确有异常情况需要调整生产计划时，按照需调整的生产计划的原审批程序进行。特别强调：关键机台（五米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣）计划不得随意插入计划外的部件，如确实需要调整，必须经生产管理部批准。

6.2.2 如果事业部、车间/工段在计划外加入其它生产任务而又不影响原有生产任务的按时完成，可由事业部、车间/

工段协调安排，但需通报生产管理部。7 生产进度控制

7.1 生产管理部及各部门计划管理员应随时了解和掌握生产过程的实际情况及生产进度。如发现生产进度延误时，应督促相关部门改善并及时通报，以确保生产计划按时完成。7.2 对影响生产进度的问题，由生产管理部负责要求相关部门或车间整改，并落实具体责任人和具体整改日期。对于所有阻碍计划执行得问题，都必须在既定的时期内由专人负责进行整改；对于整改协调过程中出现的争议要及时报总经理协调和解决。确保生产计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划的按时完成。

7.3生产管理部负责公司总体生产计划控制，负责对影响生产计划执行的部门和个人进行考核。8 生产计划总结

8.1各部门计划管理员根据生产计划完成情况，比较计划与实际情况的差距并进行相应的分析，进而提出改进意见。8.2 生产管理部对生产计划各项指标进行分析，每月一小结，查找生产计划未达成的原因。将突出的重点问题发布至各相关部门，督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产计划达成率。9 附则

本制度由生产管理部提出本制度授权生产管理部负责解释

本制度自发布之日起施行