第一篇：生产计划管理制度
生产计划管理制度
第一章总则
第一条为了进一步规范生产工作和健全管理制度，执行经营决策下达的具体任务。组织生产活动，实施生产计划安排，理顺生产流程以缩短生产周期、提高经济效益，确保实现总体目标，特制定本制度。
第二条生产计划是关于生产系统总体方面的计划。它所反映的是在计划期应达到的产品品种、质量、产量和交期等生产方面的指标，是指生产计划的具体编制、进度跟踪及相应的布置，它是指导计划期生产活动的纲领性方案，通过一系列平衡安排、调度工作，完成生产确定的目标。
第三条管理原则为以生产计划为中心、产品质量为生命；统一思想、统一调度、统一管理。生产计划管理流程即根据各事业部订单量，确定生产量，根据生产流程确定交货期限。
第二章新款试做规定
第四条试作流程。
1、事业部根据选定的样品与生产计划处确定订单合同后，试包跟踪员及时填写《试包进度跟踪表》，追踪开发处的标准封样鞋，头尾样板、排楦与工艺指导书。
2、试包追踪员会同开发处负责人对新款交样板的时限安排，并由开发处责任人签字确定，按批次在不超过两个工作日内，将全套资料交于计划处以备新款试做。
3、试包追踪员必须熟悉标准样鞋上的材料结构，掌握材料情况，及时开具试包物料请购单通知采购物控处提供试做材料（原材料总仓库或开发处有现成材料除外），根据试做流程上的材料时间规定，由采购处责任人签定材料到货时限。
4、试做材料备齐后，试包追踪员方可开单通知试包负责人进行新款试做，并注明开单与收回时限，正常情况下，在连续8小时的工作时间内必须试做完工，因开发处样板、楦不准确的，试做单位必须及时反应与备案记录，并通知改板或重新试做。
5、车间主任要如实填写《试做报告单》，试做好的头尾鞋由成型主任交开发处、质量管理中心签字确认后，连同《试做报告单》一起交计划处。
6、试包跟踪员负责新款试做过程的时间控制，材料追踪，及时反应异常情况，如实填写《试包进度跟踪表》
7、试包追踪员等试做鞋确认后，及时追踪开发处的全套刀模样板；同时填写楦头请购单于底材采购员请购大货楦头。在采购处回签的时间内核对楦头、刀模到货情况，正常情况
下，自请购之日起，刀模为一天时间、普通鞋楦3天，加铁片或弹簧楦为5天必须到位。
第五条新款试做处罚规定：
1、因开发处延期未能交付全套试包资料（头尾样板、楦头、工艺指导书）的，按延期时间处罚责任人100元/天，处罚金额从相应科室的设计费用中扣除。
2、因追踪员开单或材料准备不及时造成时间耽误的，处罚试包追踪员20元/次。
3、因采购处的试包材料按规定时间未到货的，按延期时间给予相关采购员处罚30元/天，由试包员直接开具处罚单交由生产经理批准。
4、试做单位在材料齐全的情况下，超出规定时间未能完工的处罚试做责任人50元/次。
第三章生产计划管理
第六条物料计划
1、以精益生产原则，物料计划员根据合同订单量及时确定物料计划，避免因计划不当导致材料积压，或因短缺造成车间停工待料。
2、掌握常备物料、预备物料、非常备材料情况，考虑安全库存量，根据订单量、单位用量，填写《存货、消耗品请购表》、《物料需求请购计划单》由计划处长审批，交采购物控处定购材料，并在要求采购处接单后一天内回签到货的确定时限。
3、物料计划员审核采购员回签的到货时间，如超常规上报计划处长与营销公司沟通交货期限，一般情况；新款订做皮料7-10天，广东、福建材料5-7天，温州地区材料3-5天。.4、采购处负责材料质量、价格与交货时间的控制，物料计划员根据采购处回签的日期，真实准确填写《材料进度表》，及时与《生产与试做时间规定》相对应材料的到货期限，核对材料的确定到货时间，延误时间到货的分别处罚采购员50元/天，延期三天未能到货的采购处长负有领导责任，将给予处罚50元/次。
5、到货的材料必须经质检合格后方可入库，质检人员要及时进行相关检验，并反馈检验信息，对于不合格物料需第一时间上报处理，并联系采购员作出相应解决措施；因质检员检验或不良情况反应不及时造成时间耽误的，处罚检验员50元/次，由于采购员处理不及时耽误生产的将给予处罚50元/次。
6、底材检验员必须负责控制到货的数量、质量，对挑选出的不良品需按尺码、数量作检验记录，并在外箱上注明实际数量交保管员入库；经检验差数、不合格需退回的材料，采购员负有责任(采购之前必须与供应商在合同上明确双方责权与质量交期规定)，如需退回返工返修的，按退回时间计算，处罚采购责任人15元/天。逾期延误生产的，采购处长负领导责任，将连带给予处罚15元/次。
7、原则上，320双以内的订单，采购的材料按规定必须一次性到位，否则原材料总仓保管员有权拒绝收货，并作未到货处理；较大的单项材料订单，特殊原因要分批次到货的，底材不能缺码、到货日期不得超过签字确定的日期，且采购处必须作好书面到货计划，及时与计划处沟通协调，另作生产安排。
第七条生产进度
1、根据投单款式，技术力量与现场机器配置情况，计划处进行合理的新款排程，让相关人员知悉“什么鞋款订单、在什么时间、在什么线别生产”。
2、各分厂厂长严格按排定的线别定点生产，有特殊需要转线生产的，填写书面转线调动单，经计划处批准方可调线。
3、计划处根据物料到货与试做情况及时编制生产指令单，分别投放采购物控、生产财务、原材料总仓、裁断车间、针车车间、成型车间，由各车间按进度计划组织实施安排生产；各分厂厂长为进度责任人，接单后必须及时组织车间主任将生产计划进一步细分、部署，制定投入时间与产出计划。
4、由于人为原因造成延期交货罚款，各部门自行负责。
5、160双内的指令单，仓库必须将全套材料配齐，一次性生产完毕；160双以上的订单，底部材料如有不良品造成欠数几双，车间可生产，待成型清尾数时将欠数一次性补回完工。
6、分厂内各工段必须准时上交各种日报表，及时反馈材料欠缺情况与鞋包信息，找出计划与实际产量差距，在当天生产例行会议中作出报告，以便与计划处、采购处及相关部门之间相互协作，协调生产。
第八条清补尾数
1、清补尾数的材料，根据情况在允许报废比例范围内，原材料保管员可合理预备数量。
2、根据各工段工艺操作原理及比例损耗，针车车间报废的鞋扣、饰物必须以次品实物为证兑换；成型底材损耗：大底为千分之三，中底为千分之三，普通鞋跟为千分之三，特殊（小）跟千分之五。超出比例的按80%材料金额由生产线赔偿。
3、预备外清尾数的所需材料，自上报采购处之日起，温州地区供货的材料不得超过2-3天；福建或广州地区的材料不得超过3-4天，逾期处罚采购责任人20元/天。
第九条本制度由计划处制订，并负责解释修改及执行。
第十条本制度于二00五年十一月二十日起执行。
第二篇：生产计划管理制度
生产计划制定办法
1.总则
1.1.制定目的
为使公司生产计划安排合理，生产目标达成顺利，特制定本办法。1.2.适用范围
生管部安排每周之生产计划及每日生产目标时适用本办法。1.3.权责单位
1)生管部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。2)总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。2.细部生产计划种类 2.1.定义
本公司之细部生产计划系指详细安排生产进度之计划，可以明确各生产批及各工程之投产日、每日产量及完工日。
2.2.细部生产计划包含以下三种 1)生产批细部排程
分别以各生产批编制从第一道工程到最后一道工程此处工程均指大制程，以没性质的加工课或班组为一大制程）的详细生产计划，包含投产日、每日产量及完工日等内容。2)周生产计划
分别以各大制程编制一周之详细生产计划，包含每日生产产品之名称、型号、规格及客户、每日生产量等内容。3)日生产计划
分别以各大制程编制一日（一般为次日）或二至三日详细生产计划。包含生产产品名称、型号、规格、客户、每日生产量及起讫时间等内容。3.细部生产计划制定 3.1.建立工作日历
1)生管部在每年年底即依据次年公司行事年历，制定次各月份之“工作日历”，将必要的节假日予以扣除，作为生产计划安排的主要依据，其格式不拘。
2)每月20日前，生管部依具体状况，视需要修订次月份之“工作日历”作为更精确的生产排程之用。
3)每周由生管部依据生产状况，确定该周原“工作日历”之中的节假日是否依计划休息或加班。
3.2.生产批细部排程之决定
1)生管部依据订货通知单确立生产批后，应建立中日程生产计划。
2)根据中日程计划、产品别标准工时、近期实际生产效率、各制程之设备与人力状况，编制各生产批之各制程细部生产进度排程，填入《生产批细部排程表》。
3)《生产批细部排程表》一般作为生管部自控资料使用，不另发其他部门。3.3.周生产计划编排
1)生管部依据中日程生产计划、生产批细部排程，转化成各制程之每周生产计划，于每周五完成次周之计划。
2)每周五由生管部召集各相关部门召开周生产计划协调会，并就会议状况视需要修改周生产计划，并重新分发周生产计划。
3)每周生产计划一式七份，一份由生管部自存，另分发以下单位各一份：制造部、品管部、生技部、资材部、业务部、采购部。4)每周生产计划如需变更，一般体现在每日生产计划上；如确有重大调整，有必要进行周计划修订时，由生管部负责并分发。3.4.周生产计划协调会
1)由生管部主持召开，生产副总或生管部主管作为会议主席。
2)参加会议人员应包括：生管部生控人员、物控人员、业务部主管、品管部主管、生技部主管、资材部主管、采购部主管、制造部主管及各大制程单位主管。
3)生管部生控人员就下周生产计划作说明、陈述，其余人员就物料控制、交期要求、品质状况、工艺要求事项、生产能力状况展开报告或讨论。
4)由生管部主管视会议决定是否修订周生产计划，并责令生控人员完成。5)未决事项由会议主席裁决。
6)修订之周生产计划，应于会后4小时内完成，并分发相关单位。3.5.每日生产计划
1)生管部根据周生产计划、每日生产进度、物料供应状况、品质技术问题等具体状况，于每日下午15：00前安排次日生产计划，确定各大制程之生产目标。2)因订单临时变化或其他进度异常而引起的生产计划的变更，在每日生产计划中予以体现。3)每日生产计划作为各制造部门；安排内部生产之最终依据。4)每日生产计划分发部门每周生产计划。周生产计划表
月份：_________ 日期：_________ 序号 订单号 工令号 客户名 型号/规格 生产量 计划时程 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 合计
说明：
1、依据月生产计划的执行状况修订；
2、依据产品所要求的标准时间制订时程；
3、时程计划栏内注明计划产量。
第三篇：生产计划管理制度
目的：理顺生产计划编制流程，明确生产计划编制职责及要求，规范生产计划的编制与执行，为生产安排紧张有序的开展创造条件，确保各项生产任务在受控状态下按时、按质完成。2 适用范围
适用于公司生产计划的制定与控制。3 职责
a）生产管理部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。b）总经理负责本办法的制定、修改、废止的审批工作。c）生产部、销售公司、车间、仓储物流、采购部按照要求编制相关计划。4 生产计划的类型
4.1 公司/半年/季度/月生产计划。4.2 销售计划/订单计划。4.3 车间月度计划、周计划。5 生产计划的编制、审批及发放
5.1 公司/半年/季度/月生产计划的编制、审批及发放 5.1.1 公司生产计划的编制、审批及发放
a）公司计划由总经理组织销售公司、生产部、财务部及相关人员于每年12月22日前召开专门会议确定下一目标计划。由生产部根据会议精神于12月25日前编制完成，经总经理审批于12月28日前下发执行。
b）公司计划主要依据上一年生产任务的完成情况、剩余未完合同订单情况、潜在的订单预测情况、生产产能状况及公司发展的总体要求等编制。
c）公司计划必须反映公司计划总产值目标、上下半年产值分布、产品大类（分离机械类、水电成套类、电力分包类、备品备件及其他等）产值分布等信息。
d）计划发放范围：董事长、总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部。
5.1.2 公司半年/季度生产计划的编制、审批及发放 a）公司半年/季度生产计划由生产管理部根据公司计划组织事业部、供应协作部主管及相关人员于每半年/季度开始前一个月的28日前召开专门会议确定下一个半年/季度生产目标计划。
b）公司半年/季度生产计划由生产管理部编制，事业部会签，经总经理批准于前一个月的30日前下发执行。
c）公司半年/季度计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门。5.1.3 公司月生产计划的编制、审批及发放
a）生产管理部于每月21日前根据公司季度计划及当月生产任务完成情况编制下月生产计划初稿送各事业部审核确认，23日前各事业部将一些需调整的信息反馈给生产管理部，生
产管理部根据反馈意见结合内外部资源情况进行适当调整并最终确定公司月计划。
b）公司月计划必须反映各事业部应完成的项目节点、供应协作部应回厂的外购件、下料工段及表面处理工段应完成的具体任务等内容。各事业部可直接用公司月计划指导本事业部的月度生产安排，也可根据公司月度计划重新编制事业部的月计划。
c）公司月生产计划由生产管理部编制，事业部审核，经生产管理部主管批准于25日前下发执行。
d）公司月生产计划计划发放范围：总经理、经营部门、生产管理部、事业部、财务部、物资管理部门及各车间。5.2 事业部工号/项目计划的编制、审批及发放
a）事业部工号/项目计划以公司/半年/季度/月生产计划及临时的紧急订单为依据编制，工号/项目计划必须详细反映该工号/项目技术准备时间、各个装配/零部件的加工工序及节点时间、要求回厂的外协/外购件及回厂时间、大件热处理及表面处理时间、板材下料完成时间等信息。b）事业部工号/项目计划由事业部安排计划管理员在生产通知下达后及时编制，事业部领导审批后执行。
c）事业部工号/项目计划发放范围由事业部根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。
5.3 车间/工段月度计划、机台计划/班组计划、周计划的编制
5.3.1 车间/工段月度计划的编制及审批
a）车间/工段月度计划以公司季度/月生产计划及事业部工号/项目计划为依据编制，车间月度计划必须详细反映当月本车间准备完成的各个项目的起点到计划完工节点间各节点的计划完成时间及班组/机台安排，同时反映出与车间当月计划有关的外协/外购件要求回厂时间、板材下料完成时间等信息。
b）车间/工段月度计划由各车间安排计划管理员于每月27日前编制完成，车间领导审核，事业部领导批准后执行。c）车间/工段月度计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。
5.3.2 车间/工段机台计划/班组计划、周计划的编制 a）车间/工段机台计划/班组计划、周计划以车间月计划为依据，机台计划/班组计划由车间计划管理员于每月28日前编制完成，周计划由车间计划管理员于每周六编制完成。b）一般的机台/班组计划、周计划由车间领导审核，事业部批准；关键机台（五米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣）计划由事业部审核，生产管理部批准。
c）车间/工段机台计划/班组计划、周计划发放范围由各车间根据实际需要决定，但必须送一份到生产管理部，以便生产管理部对生产计划进行监控与协调。
5.4 车间各类计划可以合并编制但相关信息必须表达明确、清晰，指导性强。
5.5 销售急需的计划外产品，可编制临时计划优先安排。6 生产计划的调整
6.1 生产计划的调整情况生产计划执行遇到如下情况时，需要调整生产计划：
a）订单的增加、减少或取消导致生产量变更。
b）设备、人力或原材料的配备无法配合生产任务如期完成。c）生产过程及其他因素改变导致计划无法实施。d）突发事故影响了生产计划的如期完成。6.2 生产计划的调整流程及要求
6.2.1 各项计划一旦确定，原则上不允许随意变动，确有异常情况需要调整生产计划时，按照需调整的生产计划的原审批程序进行。特别强调：关键机台（五米及以上立车、2米及以上卧车、200T及以上镗床、数控龙门铣）计划不得随意插入计划外的部件，如确实需要调整，必须经生产管理部批准。
6.2.2 如果事业部、车间/工段在计划外加入其它生产任务而又不影响原有生产任务的按时完成，可由事业部、车间/
工段协调安排，但需通报生产管理部。7 生产进度控制
7.1 生产管理部及各部门计划管理员应随时了解和掌握生产过程的实际情况及生产进度。如发现生产进度延误时，应督促相关部门改善并及时通报，以确保生产计划按时完成。7.2 对影响生产进度的问题，由生产管理部负责要求相关部门或车间整改，并落实具体责任人和具体整改日期。对于所有阻碍计划执行得问题，都必须在既定的时期内由专人负责进行整改；对于整改协调过程中出现的争议要及时报总经理协调和解决。确保生产计划的严肃性和可执行性，以推动生产计划的按时完成。
7.3生产管理部负责公司总体生产计划控制，负责对影响生产计划执行的部门和个人进行考核。8 生产计划总结
8.1各部门计划管理员根据生产计划完成情况，比较计划与实际情况的差距并进行相应的分析，进而提出改进意见。8.2 生产管理部对生产计划各项指标进行分析，每月一小结，查找生产计划未达成的原因。将突出的重点问题发布至各相关部门，督促各部门对存在问题予以改善并检查改善效果，以不断提高生产计划达成率。9 附则
本制度由生产管理部提出本制度授权生产管理部负责解释
本制度自发布之日起施行
第四篇：生产计划管理制度
生产计划管理制度
第一节 总则
第一条 为规范生产计划的编制、执行、检查、调整的管理，使产品的生产过程处于有计划的控制状态，确保生产顺畅，交期准时、数量准确的满足客户需求，特制定本管理制度。
第二节 分工与授权
第二条
（一）各车间的生产计划由生产计划部门负责编制，必须保证公司销售订单、安全库存储备、样品制作、新材料测试任务的完成。
（二）生产计划的编制需要有完善的产品技术标准、可靠的物资保障，品保部门及采购部门必须严格按照生产计划提供技术支持和物料供应。
（三）各车间的生产计划要经过综合平衡、合理安排，兼顾订单交期、生产成本、生产效率以及产品质量要求。
第三节 实施与执行
（一）生产计划编制
第三条 生产计划部根据公司经营目标、销售部预测单、产品安全库存要求，结合产品库存情况，同时考虑物料配套情况、设备产能、设备维修计划等因素，分别编制、月度、日生产计划。
第四条 生产计划的编制应包括涉及的生产车间、机台、所需生产的产品品种、型号、计划生产产量、预计开始时间、预计完成时间等。日生产计划需具体到准确的产品品名、数量。
第五条 生产计划应于每年销售预估更新后5个工作日内完成。月度生产计划应于每月销售预估更新后3个工作日内完成。日生产计划应于每个工作日及时更新。
第六条 日生产计划编制好后，生产计划部必须开出对应的生产工单下达到各生产车间。
（二）生产计划执行
第七条 生产计划及生产工单下达到各生产车间后，各生产车间、生产辅助部门需积极配合，及时向各班组发出生产指令，保证按时完成生产计划。第八条 生产计划员应及时对生产计划执行情况进行检查。对生产中出现的各种影响计划完成的因素，应协调有关部门及时解决。
第九条 生产计划一经下达，一般不予调整。如必须调整，由责任部门依据公司内部要求报批后再通知生产计划部进行调整。
第四节 监督与检查
第十条 生产计划人员要及时同生产、质量、采购及销售等部门进行信息沟通，及时解决生产过程中的各种异常情况，满足用户要求。
第十一条 接受主管领导的监督检查，按需要调整进度计划，满足订单需要。第十二条 计划变更或调整至少要征得部门主管及生产中心领导的同意。
第五节 附则
第十三条 本制度由生产计划部负责解释。第十四条 本制度自公司批准后生效。
第五篇：生产计划管理制度
1目的为充分整合公司生产资源，把握时机，不断优化生产计划安排，加强和改善生产调度工作，通过组织严密的生产经营活动，做到市场和生产的有机结合，确保产品优质低耗、适销对路，实现企业经济效益最大化，特制定本制度。2适用范围
本制度适用于全公司生产计划、调度管理工作。
3主要职责
3.1总调办
3.1.1负责公司生产作业计划的管理。
3.1.2负责生产成本管理、能耗指标完成情况进行统计、检查、考核。
3.1.3负责全公司生产活动的指挥、协调、调度，解决部门之间矛盾。
3.2 销售处负责制定国内销售要货计划，外贸处负责编制国外销售要货计划，内贸和外贸要货计划统一归口到销售处。
3.3 供应处负责原辅材料的采购、供应。
3.4 装备处负责备品备件的采购、供应。
3.5 技术处负责制定产品生产工艺，产品合同的技术评审，以及生产过程中的技术指导、工艺监督检查。
3.6 钢研所负责新产品的开发、生产工艺和质量改进。
3.7 质管处负责原辅材料、过程产品和产品的检验。
3.8 企管处负责下达生产技术经济指标及生产动态考核管理。
3.9 生产单位负责执行生产计划、生产调度指令，向上反馈有关生产过程中的相关信息。
4管理内容和要求
4.1 总调办的计划管理
4.1.1总调办依据职责分工在生产指挥中心领导下行使职能，调度科根据安排专人负责生产计划和生产调度。生产计划与调度管理的组织、分工原则是：统一领导，归口管理、分级负责。
4.1.2总调办是公司生产计划、调度管理综合归口管理部门，负责建立健全全公司生产计划和调度管理网络，接受销售处、外经贸处、总工办和技术处的要货计
划、新产品开发、新工艺试生产等计划，下达生产计划，组织生产活动，平衡生产，协调生产矛盾。
4.1.3 总调办负责编制公司生产计划、原辅料计划和检修计划，负责计划的上报审批，其中生产品种、原辅料和检修固定的单位按年、月制定计划，生产品种相对不固定的单位按年、月（周）和日制定计划。
4.1.3.1生产计划的编制
公司生产计划包括生产、技术等各方面的内容，综合全厂在计划内的全部生产经营活动目标，是公司全体职工在一年内的行动纲领。其编制依据是：
a.上公司生产任务完成实绩；
b.生产指挥中心审批的各生产单位大/中修计划；
c.总调办统计汇总各生产单位分品种、规格和钢种平均指标实绩和历史最好水平实绩；
d.企管处提供各品种、规格的成本指标实绩；
e.技术处提供对生产单位进行技术、工艺改进，提高生产指标水平的计划以及预计能达到的生产能力；
f.机动处提供的各生产单位上设备运转率指标实绩和月度最好实绩； g.销售处提供的市场销售预测和主要产品订货合同；
h.项目管理处提供的项目投产的生产能力。
4.1.3.2月度生产计划的编制
公司月度生产计划是公司生产计划的具体化也是全面完成公司计划的保证。其编制依据：
a.公司生产任务计划；
b.公司对计划的变动指令；
c.主要经济技术指标；
d.月度生产单位检修计划；
e.新产品试制计划；
f.其它与生产有关计划。
4.1.3.3 周生产作业计划及生产调度通知书
总调办根据销售处提供的周生产经营计划，编制冶炼《生产调度通知书》和
轧制周生产计划，计划内容包括品种、规格、内贸、外贸和有特殊要求的常规产品及新产品。总调办提前一天将《生产调度通知书》下发到生产单位、技术处、质管处和装卸车间。
4.1.4 总调办根据生产和销售中出现的临时变化，需要对生产计划进行调整的，以《生产调度通知书》书面通知的方式下发到各生产单位，并记录备案。
4.1.5 配合有关部门编制公司专业计划，负责编制月度计划检修，协调全公司各专业计划与生产计划之间的衔接和平衡。
4.1.6负责对生产单位执行生产计划进行管理，组织并督促有关部门建立全厂计划管理的基础台帐工作，对生产计划执行情况进行跟踪，考核，对生产单位不能执行的原因进行分析、协调，直至按计划完成。
4.1.7 生产调度实行三班制调度，每班配两名人员，一名现场调度，一名在监控中心坐调，负责行使生产指挥中心赋予的调度职权，发送调度指令，监控生产、收集生产信息、即时平衡生产、处理生产单位反馈的生产信息，协调组织调动相关职能处室，及时解决生产矛盾。
4.1.8 总调办每班调度根据生产和调度情况，填写调度记录表和调度日志，能处理的直接处理，不能处理的及时向上级领导汇报。各职能处室负责分管范围内专业计划的归口管理，并落实专人负责。
4.2 生产单位的计划与调度管理
4.2.1生产单位建立生产计划和调度网络，是本单位生产计划、调度的日常管理机构，负责对计划实施的日常检查，协调和反馈有关信息。炼铁厂、炼钢厂设置 专职计划、调度人员，其他分厂设置生产计划、调度的兼管员。
4.2.2各生产单位根据公司生产任务目标具体进行分解，根据月生产计划具体分解到日产量、班组，按照分解任务，每周组织一次对生产计划完成进度进行分析，总结，确保生产任务按计划要求完成。
4.2.3 生产单位负责建立生产计划和调度基础管理台帐，负责接受总调办生产计划，并下达内部生产计划，组织生产前的物料、人员、机具、生产工艺等准备工作，统筹安排生产任务；
4.2.4 生产单位调度负责按照生产计划组织生产调度，平衡内部生产工序，接受调度指令，严格按照调度指令执行，并记录，影响生产过程中的问题即时反馈到
总调办。
4.2.5各生产单位调度人员名单及联系电话报总调办备案，调度人员变动及时修订调度网络。
4.3 职能部门的计划管理
4.3.1销售处、外经贸处的要货计划中有特殊要求的，以书面形式送技术处进行技术评审。经评审合格后，将要货计划下达到总调办。要货计划内容包含合同号、材质及元素成分、力学性能、规格和数量、完成日期等要求。并以书面形式下达到总调办、物流处、质管处和计量科。
4.3.2 钢研所、技术处新品开发和新工艺试生产，以书面申请报生产指挥中心批准同意后，由总调办下达生产计划。
4.3.3 质管处在产品检验后，对不符合交货吨位要求的报总调办，由总调办下达增补生产计划。
4.3.4 技术处对有特殊要求的产品，编制专门的冶炼工艺和轧制工艺，以书面的形式下发到总调办、生产单位。
5监督考核
5.1总调办每季度对制度的执行情况进行检查。
5.2 若出现以下情形，则按公司相关规定进行考核。
5.2.1生产单位未建立生产计划和调度基础管理台帐的，未接受总调办生产计划，并下达内部生产计划，统筹安排生产任务的。
5.2.2未按总调办生产计划指令执行，且没有合理说明，就擅自变更生产计划的。
5.2.3 未根据制度要求每周对生产任务完成情况进行分析的。
5.2.4销售处、外经贸处的要货计划中有特殊要求的，未以书面形式送技术处进行技术评审的。
5.2.5技术处未对有特殊要求的产品，编制专门的冶炼工艺和轧制工艺，以书面形式下发到总调办、生产单位的。
5.2.6钢研所、技术处新品开发和新工艺试生产，未以书面申请报生产指挥中心批准的。
6相关记录
6.1 、月度、周生产计划
6.2 生产调度通知书
6.3 月度检修计划
点击咨询 