我策划了中国企业第一品牌内刊《桥》

第一篇：我策划了中国企业第一品牌内刊《桥》

我策划了中国企业第一品牌内刊《桥》

(美国上市公司、美国东方生物技术有限公司（AOBO）大型企业国际文化资讯《桥》（《BRIDGE》）的整合营销传播策划纪实)

美东/张默闻整合营销传播策划

中国企业和国际企业在经营上没有本质的不同，面临的核心问题都是基本相同的，都面临着两个方面的运营与传播：一是企业形象和产品品牌的综合外在传播；二是企业的思想文化从甲方的角度进行立体诠释的内在传播。这两个传播企业都在做，但是，大部分都是成功了其中一个，而灭了另外一个。所以在新媒介来势凶猛大举进攻的关键时刻，在传统媒介高成本依然昂扬的时代，企业应该用什么样的传播平台来巩固自己的文化和记载自己发展的历程，为企业形象加分，丰满自己的品牌，是21世纪企业经营者必须面对的一个挑战。我认为企业应该拥有自己独立的不可复制的内部文化阵地，并且全面进入整合营销的快车道，让它发挥重要作用，为企业的全面发展和传播发挥喉舌作用，我无法想象没有文化阵地的企业该如何成长得更加辉煌和持久。用文化的力量来统治将来，这就是内刊的力量。而整合营销内刊，不仅是内部的常规作业，更是你发散品牌，扩大影响的有力武器。关键是你做的是否精彩，是否成为焦点，是否能突破“内”的局限，成为对公众有影响力的精神和品牌大作。

——摘自张默闻先生2008年关于企业内刊发展的演讲片段

《桥》是美国东方生物技术有限公司（AOBO）的专属大型文化内刊。那么AOBO是个什么样的公司，用一种什么样力量打造和升华了一个自己的内部刊物，让它成为了公众渴望阅读的文化精神大餐？值得我们关注。美国东方生物技术有限公司(中文简称：美东生物、英文简称：AOBO)，登记注册在美国内华达州。公司创建于1970年11月30日，从美国西海岸的美丽城市洛杉矶开始创业，至今走过了38年辉煌的发展历程。由一个美国区域性的公司，发展成为在美国纽约证券交易所挂牌上市的全球跨国经营的控股公司(AMEX:AOB)。21世纪初，AOBO的管理者们将目光转向了正在快速崛起的中国。在中国这个世界公认的未来全球经济发展中心，他们看到了新希望，捕捉到了新商机。2001年AOBO通过收购重组中国公司的形式,展开了在中美之间收购整合的伟大系统工程。到2006年完成了一系列并购重组，不仅使公司快速发展壮大，而且创造了利用美国资本、技术优势与中国基础经济优势相结合的成功典范。

A0B0是一个东西方文化交融的高科技实业公司，具有参与国际经济循环与竞争的基因优势，多肤色，多种族人才组成的管理团队，创造着世界上最壮观的“创意经济”交响曲，绘制着人类健康快乐的画卷。38多年的发展奋斗，特别是东西方文化的有机结合，使AOBO己经形成了自己独特的价值观、经营理念和企业文化。AOBO人的使命是：为实现人人享有健康服务。企业精神是：务实、创新、执着、超越。企业愿景是：世界现代植物药永远的领导者。企业核心价值观及企业文化精髓是：发现需求、实现价值。AOBO在20世纪90年代末规划了企业百年发展愿景。在其中的第二个十年愿景规划期间，决定将中国区内的企业发展成为“以植物(天然)为基础的药品、健康食品的主要开发供应商和分销商”。在全球范围内实现资本市场和产品市场的高度互动和统一。AOBO己经拥有了数家药品生产厂、健康食品生产厂、内设式研究所、商业公司和覆盖广阔的营销总公司。在美国纽约，在中国北京、哈尔滨及香港特区设立了管理、生产、金融和信息总部，为AOBO的可持续发展打下了良好的基础。

AOBO将坚定不移地继续克服和战胜来自企业内部及企业外部的困难、竞争和挑战，在上下求索中谋发展，世界将因为AOBO的存在多一份快乐、健康和爱！

一、AOBO董事、首席运营官、美国总部总裁LILY女士说，我们企业每天都在发生着巨大而深刻的变化，我们是有着国际背景的跨国企业，我们要有自己的刊物和报纸，来报道我们企业全球每天发生的一切，很多人都没有办好，现在这个任务交给你，我相信你可以，愿意接受挑战吗！

2005年5月1日是个美好的早晨，也许从这一刻开始就注定了张默闻和中国企业内刊的发展拥有了细致而和谐的渊源。LILY的办公室充满了挑战的味道，任何人都能感觉到她的坚定和魅力，她是AOBO企业文化的重要奠基人之一，也是文化策略的制定者和执行者。她不仅坚定继承了伟大的TONY先生的文化战略基因，而且改造了单一的文化成长方式。她不仅在中国拥有深厚的中国化管理思想，也是具有国际魅力的东方女性，她代表AOBO登上了美国《时代周刊》，在美国华尔街资本市场获得了无数荣誉，成为中国优秀女性的杰出代表。她很信任的看着我，坚定的告诉了我以下的信息：我们企业每天都在发生着巨大的变化，我们是个有着国际背景的跨国企业，我们要有自己的刊物和报纸，来报道我们企业全球每天发生的一切，很多人都没有办好，现在这个任务交给你，我相信你可以，愿意接受挑战吗！

我读懂了她的希望和信任，在肯定接受的那一瞬间，我接受了她鼓励的目光，更接受了她眼光里闪烁的、和跳动的荣耀。带着她给我的企业内部的大量资料以及富有计划经济特色的原来的企业内部刊物和报纸，我召集了我的策划团队，告诉大家2005年5月1日，在这个国际劳动节我们接手了一个富于挑战的工作，要用我们的智慧推动和分娩一本让全球AOBO人和合作伙伴都深度惊喜的大型国际企业内刊。话未结束，大部分成员都是嘴巴呈O字型，一连串的话直灌耳膜：

我们没有做过国际化的企业内刊 企业内部复杂，如何控制和谐问题

我们给它设定什么方向感，是否符合企业未来发展的主流方向 企业决策是个机密的过程，报道是个完整与机密矛盾的载体，我们应该如何突破…… 我安静地记录着大家的感受，感受一个策划人去参与企业最核心的思想库区的策划与传播，的确有种高空踩水的感觉，看来不辜负信任也是一个痛苦的蜕变的过程。但是我们的团队在惊奇与惊喜、惊讶与惊险的感受过后都恢复了状态，并且在第一时间提出了作业的口号——让中国第一内刊在我们的手里诞生！我很感动于这群孩子的热情，我懂得了英雄是因为无畏才成的英雄。

二、我们决定抓住企业最核心的文化理念来做文章，研究透彻这个企业到底处于什么样文化系统范围，根据它的特征来展开我们的策略定位，深入企业内部挖掘我们需要的刊物特性，成为了我们的第一课题。

我们通过对企业的深度了解，我们发现AOBO有一种东西是任何企业都不具备的优势，那就是企业决策者的国际眼光和中国式管理思想。他们很懂国际规则，但是他们又很懂中国，很中国化。这种中西合璧，贯通内外的精华思想，成就了AOBO庞大的文化体系，为企业内刊的发展和崛起提供了丰富的资源。

由此我们得出AOBO是一个拥有国际化背景的国际企业，它不仅具有无可复制的创新性的文化性，而且具有强烈的品牌意识，更是一个学习型的组织和成本与创新型的公司。我们感觉这样一个优秀企业，就应该是全球内刊的代表企业、第一品牌。

我们翻阅了大量的中国企业内刊和报纸，发现一个让我们感觉很颓废的现象，就是很多企业将内刊形式化，企业的员工在刊物里找不到自己的声音、发现不了自己的理想和希望、感受不到进步和美好，无法清晰看见企业面临的问题和远景，企业内刊处于一种关注不关注都一样的鸡肋状态。

这就告诉我们一个信号：企业内刊，要代表员工的权利，要代表企业最核心的发展生产力和文化影响力。一个立体的企业形象在我们的策划班底的编辑脑袋中开始清晰起来。我们决定抓住企业最核心的文化理念来做文章，研究透彻这个企业到底处于什么样文化系统范围，根据它的特征来展开我们的策略定位，深入企业内部挖掘我们需要的企业特性，成为了我们的第一课题。

我们开始了一个叫“员工潜艇式访谈”行动。对企业的高层、中层、基层员工进行我心目中的内刊形象的想象性调研，快速总结出大家的闪光思想，形成了一个来自企业核心员工的关于内刊发展的报告，我们提出了三点思路：

1、企业的发展目标是内刊最核心的传播主题

2、企业的全员参与和主题事件的报道成为每期的新鲜看点

3、企业的文化内涵是内刊不断焕发生命力的重要素材。

我们决定给这个尚未成型的内刊赋予它一个响亮的名字，我们精心设计了近百个名字，反复地斟酌，也许是它承载的使命太重，一直不敢轻易的定论。最后AOBO董事局主席、首席执行官、总裁TONY先生提议说，我们是根在中国，翼在世界，中西架天堑，我们是否可以考虑这个角度，来确定它的姓名。TONY先生的启示其实就是一个活生生的刊名——桥。获得了大家的一致通过，《桥》，英文《BRIDGE》，意境深远，能代表AOBO的文化和承载的历史使命，它也将代表AOBO行使桥的功能，为全世界人人享有健康服务搭桥，这与AOBO的使命又是那么和谐和吻合，我们仿佛看见了我们眼前的那一座横跨中西国家的巨桥，沸腾苍穹，福于世界。

三、《桥》的定位点要高，不能有品质塌陷感，从它一出世就要是一个不能低俗的刊物，要挺拔而有个性，要成熟而具有美感，只有这样才能保证它旺盛的生命力和品牌力。

一个关于企业内刊发展的战略研讨会在组建的编辑委员会全面开始了实施，我们拟订了需要解决的十个问题：内刊最合理的出版周期、内刊的国际形象定位、内刊的时尚程度和特色、内刊的内容规划、内刊的主题广告语言、内刊的读者群规划、内刊的社会影响力运用、内刊的经典栏目设计、内刊的营销与传播、内刊的家族产品的繁衍和规划。

我们研究认为，《桥》的定位点要高，不能有品质的塌陷感，从它一出世就要是一个不能低俗的刊物，要挺拔而有个性，要成熟而具有美感，只有这样才能保证它的旺盛的生命力和品牌力。经历了艰苦的磨合，我们认为《桥》应该具有自己独一无二的气质来全面实现“桥”的历史使命。思路和策划得到了AOBO董事局的一致认同，同时针对以上的十项主张得出了结论：

1、《桥》最合理的出版周期设计为双月为一个周期，基本能够报道两个月来的企业的大事件，符合企业发展的规律，稿件质量能得到根本保证，符合大众阅读杂志的时间空间，刊物基本保持200页大容量信息，让国际大刊的气势从容走来。

2、《桥》的国际形象定位在AOBO全球时事文化资讯上。把刊物定位在国际市场的层面上，定位在文化主导企业运营的层面上，定位在资讯信息大容量报道企业进步的层面上。

3、《桥》的时尚程度和特色要和国际新锐性的刊物保持一致，青春、时尚、专业、国际、深刻、特色。在特色方面要保持实事求是、一览全球企业事。

4、《桥》的内容规划遵守了兼容并取的原则，满足了目标读者的需要。设计了金、木、水、火、土五大版块，内容鲜明、主题明确、个性张扬。金：涵盖了激情荡漾的《卷首语》、包括了记录中国和企业发生的大事的《记录》、包括了企业快速发展过程中值得尊重的《镜头》、包括了文字辛辣、观点鲜明的张默闻快刀直评《老默评论》、包括了企业重要事件的《焦点访谈》、包括了国际资本市场风云的《资本前线》、包括了医药和食品行业第一道信息的《行业快讯》。木：重点突出企业各系统风范的阵地。有各系统经验互换的《系统文选》、有报道中层管理经理的大型采访《心灵直播间》、有捍卫企业文化和实践企业文化的英雄的《执行之星》，也有面对领导巅峰的《高端访问》。水：容纳了文字的所有灵秀，既有感动你我的大家文字也有小家温暖精彩的《精品美文欣赏》，也有员工热情奔放和含蓄有度的《原创文学》，更有员工对企业的《热爱与倾诉》，更有趣的是大容量的《幽默与笑话》让大家体验到那种愉悦的快乐和轻松。火：是最有战斗力的篇章。有可以堪称大家的营销专论《营销管理》、有深度采访报道的《经销商访谈录》、有体现营销胜利的《终端果实》、有横看成岭侧成峰的《终端包装精选》、有做出巨大贡献的《成本英雄》、有积极开拓创新思维工作的《创新工作大舞台》、有荡气回肠的《月度销售冠军榜》、有代表荣誉的《营销人红地毯》、有战斗在第一线的销售儿女的专栏《营销儿女心声》、有广告大师专门开展广告较量和交流的《整合营销传播新思维》，更有年度月度的会议影像、真实记录企业营销和发展的《会议实录》。土：这是一个我们精心打造的文化新阵地。有第一时间的企业文化新鲜的《文化快讯》、有实战与理论共起的《文化管理》、有文化精神领袖聚会的《文化咖啡厅》、有贯穿中外管理思想大系的《文化管理思想库》，更有企业文化建设精彩记录的《文化掠影》。每期都在更新新的内容，就是要和企业的进步保持高度一致，促进文化和企业管理的和谐发展。

5、《桥》的主题广告语言通过反复设计确定为：一桥通世界、百年共传承。表达企业为中国与世界架设桥梁的决心，也表达了百年企业文化建设的重要决心。

6、《桥》的读者群规划与营销我们进行了深度的访谈和研究，我们认为内刊不能内，要发挥它的营销作用，我们将企业全球内部员工、媒介战略合作伙伴、经销商伙伴、资本市场投资人、政府部门、消费者意见领袖、广告公司、行业主管部门等纳入到我们的阅读和赠阅视线，让企业内刊进入整合营销传播时代。

7、《桥》的社会影响力的运用，我们策划了关注中国大事，体现爱国情怀，联系企业实际，共同回报社会的系列主题公益推进。

8、《桥》的经典栏目设计，我们要秉承一个原则，那就是关注度和参与度。我们进行了严密的读者实际调查，我们策划的《记录》《老默评论》《焦点访谈》《心灵直播间》《执行之星》《高端访问》《营销管理》《文化咖啡厅》等获得广泛尊重和热点阅读。

其实内刊《桥》的诞生经历了无数的风云，值得记忆的就有二十步，值得和大家分享：

1、《桥》以前没有桥：其实在诞生以前没有什么可以参考，一切都需要创新与开拓。

2、我捧着任务哭了：其实是压力的惯性。我不害怕失败，我怕辜负那份信任和委托。

3、我让谁高兴：很激烈的斗争过，最后我选择让读者和员工高兴，他们是内刊未来。

4、我彻底被孤立被鼓励：开始几乎没有任何援助，董事局的鼓励让我重新爬了起来。

5、去要免死金牌：我获得了掌舵人的支持，其实是他给了我去更多面对错误的勇气。

6、内刊是种投资：我一直阐述内刊是一种投资，它的作用是巨大的，需要长期坚持。

7、定位文化大刊：我因为成本矛盾过，也犹豫过，但是我信文化大刊就是大家风范。

8、促进集体利益：我一直坚持集体利益为上的原则，企业利益应该得到最大的维护。

9、保障上层建筑声音：我主张上层的声音要深刻更要务实，要诚实更要执行。

10、展开主题论坛：每期我都在挖掘主题，与时俱进的主题，特别让人动心的新主题。

11、采访榜样英雄：我认为榜样的力量是无穷的，一定要给他们机会感动企业所有人。

12、抨击丑恶现象：没有检讨自己的勇气，就没有正义的话语，企业管理就无法进步。

13、专业提升职业素养：我倡议的学习和职业素养的提高已经改变了许多人职业理想。

14、重点报道新闻事件：我不怕新闻，更不怕棘手的新闻，因为新闻促进成熟和完善。

15、全面展开产品营销动员：企业的主旋律是营销，内刊就要为营销呐喊，这是责任。

16、细致研读文化精华：不断上升文化理念的提升，有分解有提炼，把文化彻底做透。

17、小问题报道小人物，升级为大问题后采访大人物：促进交叉整合，促进对话。

18、各界的反应：不断征集更多读者反映，扩大影响力，没有批评的内刊是倒退内刊。

19、英文印刷：促进内刊在国际市场印刷英文版本，促进全球分公司员工的文化共享。20、文化基因要得到继承：让文化和企业基因得到继承是内刊不断丰富的动力内容。

四、第一期出来的盛况让我们策划团队的那帮孩子热泪盈眶，我想不是他们想哭，也不是他们泪腺丰富，只是我们把我们从未做的事情做得精彩，做得被认可，那如潮的好评把我们多日的辛劳化作了幸福，就让他们去激动去骄傲吧。LILY女士动情地说，默闻，你们让我骄傲！

2005年6月1日第一期《桥》内刊正式出版发行，我无法忘记当时的场景：印刷厂的车刚进企业的院子，企业员工便开始围住观看，有些员工自己忍耐不住竟抽出一本在车旁边看了起来，那认真和欣喜的样子让我们真不忍心要回，任凭他在那内刊的海洋里遨游……

在内刊上发表文章的员工惊喜地跑到我们的编辑部，告诉我们她的感激之情。她说，她没有想到自己的文字也能变为铅字，文章被修正得那么好，自己对企业的感情被那么准确地描绘出来，太让自己激动了，她一定要做内刊的最忠实的读者和撰稿人。

“我们漫步整个企业，发现大家在这个统一的时间里共同看一本内刊，的确是很壮观，可见员工是多么需要一本属于自己的文化精神食粮。”企业人事行政总监周子云动情地说。

企业专门召开了内刊的研讨会，企业高层领导说，内刊的成功出台，是我们全面实施企业文化建设和管理的一个重要举措，张默闻作为总策划和执行主编，实现了公司文化的战略构想，我们要坚定地把内刊办下去，让它成为中国第一内刊，等我们有了英文版，我们要成为国际内刊第一品牌，张默闻你还要努力啊……

说实话,我喜欢这样的场景,它让人感动,也很幸福.第一期出来的盛况让我们策划团队的那帮孩子热泪盈眶，我想不是他们想哭，也不是他们泪腺丰富，只是我们把我们从未做的事情做得精彩，做得被认可，那如潮的好评把我们多日的辛劳化作了幸福，就让他们去激动去骄傲吧。LILY女士动情地说，默闻，你们让我骄傲！

五、在企业内刊一周年的时候，我们隆重地举行了“你的文字我喜欢——2005～2006我最喜爱的内刊文章评选活动”，获奖者上到董事局的领导，下到车间员工，外到合作伙伴，一派热气腾腾的景象，内刊终于在文化领衔的大策略下获得了大的丰收。

企业内刊在风雨中，在我们的策划中走了完整的一周年，这一年是内刊从幼稚走向成熟的一年，是单薄走向丰满的一年，是分散走向整合的一年，是低谷走向喝彩的一年，也是策划最出成果的一年。在企业内刊一周年的时候，我们隆重地举行了“你的文字我喜欢——2005～2006我最喜爱的内刊文章评选活动”，获奖者上到董事局的领导，下到车间员工，外到合作伙伴，一派热气腾腾的景象，内刊终于在文化领衔的大策略下获得了大的丰收。

我们应该记录下AOBO董事局董事、首席运营官、美国总部总裁、营销总公司总裁LILY女士的一段话：

“内刊走过了不容易的一年，我们欣喜的看到了它的成长，我们感受到了内刊对我们企业产生的巨大影响，使我们的企业更加充满美感，更加富有文化特征，更加获得外界尊重。世界华商大会秘书长给予了内刊高度评价，美国投资人给予了内刊高度评价，中国著名媒体给予了最肯定的评价，我们听到的都是赞扬，我们深感欣慰。当然这个内刊还有这样那样的问题，但是，它的影响力和品牌力已经使它成为中国企业内刊的第一品牌。张默闻和他的团队在没有做过一天的杂志经验上勇敢开拓，积极创新，是中国企业人的骄傲，也是中国策划界的骄傲”。

六、2006年8月17号，我收到AOBO董事会的一个文件，上面清晰地写下了一个决定，在原来的刊物基础上增加双周刊的《桥》报，我的神经一下子紧张起来，报纸，它不同与杂志，时间紧，任务重，策划的类型也完全不同，看来，AOBO要彻底地挖掘完我所有的办刊智慧来。

2006年8月17号，我收到AOBO董事会的一个文件，上面清晰地写下了一个决定，在原来的刊物基础上增加双周刊的《桥》报，我的神经一下子紧张起来，报纸，它不同与杂志，时间紧，任务重，策划的类型也完全不同，看来，AOBO要彻底地挖掘完我所有的办刊智慧来。策划团队再次聚合，经过战略布局和规划基本形成了《桥》报的发展格局：报纸定位为15天一期，版数控制在8～20版。要尽全部力量为市场服务，扩大企业自己的广告版。原则上1～4版为基本版本，其余为大事件版本和广告版本。报纸更加注重信息的快速、大容量，更能体现细节和基层员工的心声。报纸要办成一个经济类报纸的模板，为未来获得刊号进行外部发行奠定基础。我们规划设计了全新的报纸版面，更加具有兼容性，更能体现企业快速发展的特征，实现了企业文化和企业大事小事的第一时间的传递的梦想。A版我们设计了新闻重点栏目《新闻眼》，开辟了精彩的论道栏目《本期论坛》，把握中国经济走向的《经济观察》。B版更是异彩纷呈：《本期人物》、《文化纵横》《营销战争》、《文化奥斯卡》、《文化信息》、《营销信息》。C版：重点报道最快捷的《大事件》、全球系统的部门新闻《第一时间》。学习气氛非常浓烈的D版：开辟了《外语学习大世界》、《表扬红地毯》、《幽默一下》、《生日祝福》、《不吐不快》、《图片新闻》、《感谢信》等极具人文色彩的精彩设计。大容量的20版更是囊括了各企业的专版，视觉震撼的整版文化创意，影视评论，文学大餐，尖锐观点，时尚评论，产品故事，将报纸第一时间推上一个新的高度。《桥》报的成功发行更是引起了新一轮的好评。一报一刊，双剑合璧，刊物更国际、报纸更细腻，得到了营销界、广告界、金融界、企业界的广泛赞誉。七、一个企业的内部刊物能够产生如此大的影响，的确是出乎意料，原来的赠送阅读，变成了现在的索要阅读，甚至愿意出钱来订阅这个刊物，让我们策划团队深深感动，但是我们感受最深的却不是今天获得的荣誉，而是深切地感受到一个企业的伟大，一个企业的领导团队的伟大，只有伟大的企业才能有可以挖掘的内涵。

AOBO的大型企业内刊无疑获得了巨大的成功，我们在整个策划过程中，感受到了巨大的力量和激情，我们的经历告诉我们这是一个优秀的企业，一个优秀的国际植物药企业，是它丰厚的企业文化内涵才造就了今天的《桥》。AOBO的领导集体是谦虚的、务实的、宽容的、专业的，他们信任地把这个任务给了我们。AOBO的中层干部是积极的、执行的、配合的，高素质的，他们始终支持我们的采访。AOBO的基层员工是可爱的、努力的、忠诚的，他们用心在维护着本刊的荣誉和成绩。一个企业的内部刊物能够产生如此大的影响，的确是出乎意料，原来的赠送阅读，变成了现在的索要阅读，甚至愿意出钱来订阅这个刊物，让我们策划团队深深感动，但是我们感受最深的却不是今天获得的荣誉，而是深切地感受到一个企业的伟大，一个企业的领导团队的伟大，只有伟大的企业才能有可以挖掘的内涵。2007年张默闻这厮获得了AOBO不可替代的领军人物，内刊的成功创办和策划是重要的功劳之一，成为了AOBO新一轮的热点话题。让我们通过张默闻这厮的提名辞来发现《桥》发展的轨迹吧。

附：不可替代的领军人物张默闻提名辞

AOBO董事局：此提名严格按照评选标准，综合各部门意见，以及企业中高层管理干部的意见，并由“不可替代的领军人物”评审委员会合议，现推荐AOBO营销总公司总裁营销助理、整合营销传播中心总经理张默闻先生为2007年度“不可替代的领军人物”。

张默闻先生在AOBO公司供职7年，已经和企业紧密地联系在一起。从踏进AOBO的那一时刻，一直以企业为家，用孩子对待母亲一样的情怀勤奋刻苦、专业为本，无私地战斗在企业最需要的岗位，用难以描述的工作强度和无法超越的专业特色，为企业的营销策略、企业文化、品牌发展、广告传播，为企业的辉煌做出了自己应有的贡献。

张默闻属牛，“俯首甘为孺子牛”是他工作态度的集中体现，他坚信没有耕耘，就没有收获，在他的事业格言里，永远感觉时间对于他是不够的，他在和时间赛跑，他是“速度比完美更重要”、“榜样的力量可以改变一切”、“忠诚于自己所担负的责任”的三句话的忠诚实践者和积极传播者。他是AOBO的敬业的先锋、专业的先锋、忠诚的先锋、效率的先锋，是AOBO企业文化精神认同的优秀员工之一。

在工作态度上，张默闻一心为公，承担重任。一个人一天做一件事情并不难，难的是多年做一件事情。从进入公司的第一天起，他便开始和时间赛跑，每天晚上加班到深夜或者黎明，这一加整整七年。七年来，他远离了自己年迈而坚持劳作、身体多病的父母，告别了妻子和年幼的孩子，把自己彻底地交给了工作，在面对忠孝不能两全的状况下，他选择了忠诚。在儿女情长和事业发展的关键时期，他选择了AOBO的事业。父亲去世他在工作台上，妻子产子他在工作台上，叔叔去世他在工作台上，生活给他太多遗憾和误解，他却坚定地选择了AOBO，选择了这个事业的热土。他患有心脏病、肾结石、高血压、慢性胃炎等疾病，在身体严重透支的情况下还在超负荷地工作。就这样一路走来。在2006年就有三次从鬼门关爬了回来。

在管理和带领团队上，他以身作则、用自己的榜样力量为团队做出了表率。他对工作百分之百地投入，言传身教，和员工一起战斗到最后一刻，员工没有离开他从来不离开岗位。他说：“我就是他们的支柱，我不能逃跑，战死沙场也要一起光荣。”正是他的榜样力量，身先士卒、率先垂范的精神才打造出了一个团结、高效、有战斗力的执行团队，成为公司和其他部门的表率。团队的人个个能兼职、人人肯加班、事事肯争先，一副铮铮铁骨的过硬的执行优良团队。在他带领的部门里，加班已经成为一种幸福。

在创新工作上，他带领一群从来没有做过杂志报纸和文化的一个团队，承担了大型企业内刊《桥》的策划编辑工作，通过无数次的挖掘和策划，在缺少经验、缺少理解、缺少资料的情况下，在企业董事会的全力支持下成功的催成了企业内刊《桥》的诞生，现在这本杂志已经成为AOBO的形象刊物和文化刊物。得到了媒体界、营销界、管理界和主管部门以及国际人士的赞赏，它的姐妹篇《桥》报的再次诞生，形成了一刊一报的文化奇迹，刊是更加国际化，报是更加务实化，它们已经成为企业和合作者必然阅读的重要资料。但是这些成果都是张默闻亲自带领团队兼职完成的，白天做设计，做广告，晚上做内刊，文字与版式创作均亲自操刀，周而复始。

在专业上，张默闻很全面，既要指导设计，又要编辑内刊；既要洽谈广告，又要管理团队和做文化工作，时间对于他从来都很紧张。为我们做策划的公司对他又钦佩又紧张，其实很多策划服务的关键点都是出自张默闻。他曾经创造了8天创作、拍摄、投放广告的广告奇迹，在广告界至今没有被超越。他的公关能力在企业的支持和指导下被合作者称为“新型的合作活动外交家”。在成本和创新方面，他积极地挖掘潜力，以企业的利益为最高利益，为企业节省广告资金约一亿一千万元人民币做出了重要贡献，并且与媒体建立了长期战略合作伙伴关系，一直享受不断的持续的超值服务。在广告监测上，不为利益所动，维护企业利益，挽回许多损失。

张默闻忠诚企业，高度认同企业文化理念，在思想和行为上和企业保持一致，在企业董事会的带领下逐渐成熟，他在从事的岗位上具有突出的专业知识和能力，能够创新性地开展各项工作，承担并出色完成独挡一面的工作任务，在专业上做到了不可替代，挑战极限，为企业鞠躬尽瘁，完成了公司下达的年度各项任务。在本岗位上，创造历史纪录，为公司的发展做出了自己全部的贡献。他所做的贡献应该得到承认，应该得到积极的传播和表彰，获得本年度“不可替代的领军人物”名副其实，值得我们全员学习。

此提名“不可替代的领军人物”评审委员会 2007年1月27日

评价就是力量：（原文刊登）

北京昌荣传播掌舵人党郃先生：

《桥》是我看到过的最好的企业报刊，《桥》凝聚了AOBO的文化、升华了AOBO的理念、活化了AOBO的精神。透过《桥》，让我们看到了一个高屋建瓴、一个生机勃勃的AOBO！我为一个企业能诞生这样的优秀内刊而感到震惊和欣喜，我相信这是一个有文化的企业才能做到的伟大事情，我们感谢AOBO一直把这么重要的精神食粮给我们，我们从中获得了非常大的勇气和知识，相信通过这个舞台，我们的合作将更加美好！

广西电视台广告中心主任凌红女士：

AOBO的《桥》杂志是我看过的最能体现企业文化的杂志之一，内容很丰富，涉及244面广，除了能让客户了解到企业近期的发展动态外，还能进一步了解企业文化，团队建设等。我最喜欢的栏目是《高端访问》，有见地，角度好，也有深度，帮助我们更深层次的了解客户的需求。这本杂志办得很好，希望今后能继续努力，做读者餐桌上的美味文化大餐！

《广告导报》杂志总编辑凌平先生：

《桥》图文并茂，是一个展现AOBO飞速发展的良好平台！我第一次阅读它，就感觉到它的不同，很有诱惑力。我们认为一个杂志要有让读者阅读的欲望，并且能把这种欲望带给更多人，影响更多的人，我认为你们做到了！作为《广告导报》的主编我很愿意为这本内刊呐喊，因为它的确是一本不可多得的刊物。我也希望这本内刊早日化茧成蝶，成为可以正式出版发行的刊物。愿《桥》越办越好！

湖南卫视上海站总经理助理李一明先生： 《桥》充分展现了AOBO企业的一种独特的企业文化，并为外界更好更深地了解AOBO提供了平台和窗口，同时我们也看到AOBO董事局，营销团队，基层员工的万众一心。为企业辉煌的目标牺牲小我，强大企业的凝聚力。这样的团队是战无不胜，攻无不克的！在这里我祝愿AOBO人共同的目标打造“中国植物药第一品牌”的宿愿早日实现，你们的内刊是我们湖南卫星电视台上海站的全体员工的培训教材，我们十分珍惜。

《广告人》杂志社主编穆虹：

这本杂志不是简单的一本企业内刊，它所营造的企业文化氛围以及所传达的信息绝不仅仅局限在AOBO这一家企业上。没有文化的品牌是没有生命力的，在这个整合营销以及整合传播的时代，企业文化的塑造也绝不是销售的文化，而是整合的文化。从这个角度讲，同时作为一家专业刊物的社长和主编，我们有理由为这本内刊骄傲，更有理由为这本刊物的主编张默闻先生以及他的团队们道一声辛苦。愿《桥》搭起一座金桥，链接起企业和我们的消费者，并把这种链接营造得更有效、更和谐。

原安徽电视台广告部主任王莉女士：

我认为《桥》是一本有深度、有内容的专业杂志。它不仅体现了AOBO公司作为一家跨国企业所应该具有的大气与专业，同时也成为了让合作伙伴充分认识AOBO文化、AOBO精神的一个平台。安徽电视台是重视文化建设的电视台，但是我们强烈地感觉到AOBO更是企业文化的先锋，我们为有这样的客户而自豪和欣慰，我们希望这本内刊能够走出中国，出版英文版，为世界的读者服务。祝愿《桥》越办越好，越办越成功！

北京欣欣昌荣广告有限公司总经理肖昆先生：

《桥》是一本杂志，更是一座精神的桥梁，它缩小了企业和媒介的距离，让世界浓缩在一本杂志里，连接着越来越多的人。有了《桥》，就能抵达目标。我最感动的是创办这个内刊的执行主编张默闻先生，他本身就是工作严重负荷，但是他带领团队能在非常短的时间把这样一本具有国际水平的杂志和报纸做的如此务实和有品位，的确需要拼命的精神，我从而理解了他为什么能获得不可替代的领军人物这一AOBO公司年度最重量级大奖。

中央电视台广告部主任夏洪波先生：

媒体人看到客户自己创造的媒体，竟然办得这么出色，让人钦佩。《桥》是一本榜样期刊；中央电视台是中国第一媒介，我们所看到的企业中你们的内刊办的让人最感动！这不是一本刊物，而是一本文化盛宴，里面所展现的不仅是你们企业，更是中国企业应该借鉴的态度和观点，我代表中央电视台向你们编辑部表示祝贺，向AOBO董事局表示祝贺，祝贺你们有一本如此高端的刊物。我是每期都要看的。

云南电视台副台长郑刚先生：

每隔一个月都会收到一本取名为《桥》的厚厚的杂志，印刷精美，色彩夺目。06年的最后一期印象尤为深刻。扉页讲的大概是一个关于冬天的故事，却让心里充满了面朝大海的宽阔与春暖花开的温情。“你英语了吗？”的主题策划背后可以一窥AOBO员工的勤奋与好学。人总说企业管理、团队建设、财经理论是最枯燥的，然而，在《桥》的字里行间，分明看到了无处不在灌输着的现代企业管理的前沿理念，原来企业文化也可以如此。

灵诺策划传播机构董事长兼总经理张家祎先生：

《桥》是一本相当有内涵、有高度的杂志，它不仅是美东弘扬企业文化、传播企业理念的一个良好平台。同时，它内含的各种专业营销类文章也受到了很多营销人士的关注，它在水准上甚至比某些公开发行的刊物还要高。它体现了美东不仅拥有深厚的企业文化底蕴，同时也拥有一支高效、专业的营销团队。在此我祝愿《桥》越办越好！

结束语：感谢所有对《桥》给予赞赏和批评的朋友们，这些言论使我们策划团队成长得更安心。感谢美国东方生物技术有限公司董事局的深情关怀与信任，感谢LILY女士，感谢我的策划团队的每一位英雄，感谢执行的编辑部兄弟姐妹们，让我们记得所有的支持，记得那份重于泰山的信任，记得那风雨兼程中我们依靠着走过的艰辛时刻。感谢你们，爱你们！

第二篇：我策划了康师傅

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我策划了康师傅

一个在台湾默默无闻的方便面品牌是怎样占领大陆45%市场份额，使得统一、日清、营多、美厨等国际知名品牌黯然屈居二线的？

口述/白崇贤 整理/曹康林

魏氏兄弟

那时，我在王永庆台塑集团旗下的台育企管顾问公司当董事长。康师傅还没有出世，康师傅的缔造者魏氏兄弟经营着从父亲魏德和手里接过来的“鼎新油坊”，这是他们的父亲于1959年在台湾彰代乡村创办的小作坊。1988年，大陆向台湾开放，一直想将父亲的“鼎新油坊”做大做强的魏氏兄弟，推荐兄弟中的老幺魏应行到大陆考察中国市场，想走出台湾在内地办企业。魏应行走遍了大半个中国，因为他家的企业是油坊，办企业的思路总离不开食用油，在考察中，他总是把眼睛盯着食用油市场。他发现大陆市场几乎全是散装油，谈不上优质品牌，上等食用油在大陆市场是个空白。于是，决定在大陆开发“顶新清香油”，创立“来自台湾的食用油”形象。

1989年，魏家与北京农工联合公司合资成立了北京顶好清油公司。

当时中央电视台正在播放台湾《星星知我心》的电视连续剧，魏氏兄弟利用女主角吴敬娴的口做广告：“用顶好的清香油，顶有面子。”广告反复播放，家喻户晓，然而，食用油的销路并不好，因为大陆的老百姓消费水平还没达到“要面子”的程度，大家习惯了廉价的散装

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油，而十几块钱的瓶装“清香油”质量虽好，价格却远远超过了老百姓的心理底线。

在大陆经销瓶装油失败，魏氏兄弟，又开始试推“康菜蛋酥卷”和一种蓖麻油，结果又失败了，失败的原因和瓶装油一样，高估市场。从1989年至1991年，魏应行从台湾带到大陆的1.5亿元台币，一大半都打了水漂，他不敢再往前走了，他准备打道回府。

那天，他在北京至深圳的火车上，肚子饿得咕咕叫，于是从旅行袋里掏出一包方便面充饥。这时好几个乘客问他：“这方便面在哪儿买的？”然后用一种好奇的目光盯着他手里的方便面。这一“问”一“盯”，使他脑子里灵光一闪：方便面有市场，为何不生产方便面呢？

回台后，魏应行把在列车上的“发现”很快变成了现实，四兄弟开始改行做方便面。初做方便面，四兄弟对此一无所知，他们只好边做边摸索，做一点，就在台湾试销一点。当时，在台湾，方便面是统一集团的天下，而魏氏的企业小而无名，生产出来的方便面无人问津。怎么办？创业一败再败的魏氏兄弟，此刻眼前一片迷茫，不知下一步何去何从？于是他们找到了我，向我讨教创业方略。这四兄弟个个血气方刚，老大魏应洲37岁，老幺魏应行30岁，正处于人生创业的最好年龄。我很愿意帮“四兄弟”一把，便建议他们到大陆去闯。

魏应洲却摇着头说：“两次闯大陆，我们都失败了，我们想还是先从台湾做起。”

我问：“在台湾你们能做什么？”

四兄弟无言可对。我正色对他们说：“台湾的食品业已经有了味

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全和统一，水泥业有“台湾”，塑化业有台塑，金融保险业有国泰人寿，几乎所有行业的市场都已经被强势企业占领了，你还能干什么呢？无论在台湾创办什么企业，市场空间都很有限。再说，小河难养大鱼，要做大，就得到大陆去发展，那里市场宽阔，起点却是平等的。”

听我这么说，他们觉得有道理，但是前两次惨败又让他们心有余悸。

我看出了四兄弟的心事，又继续说：“你们在大陆的失败不是创业本身的失败，也不是产品的失败，而是策划的失败。”经过分析，魏氏兄弟开始意识到自己失误的病根在于没有策划好。他们动作很快，几天后，台湾媒体上登出招标启示，征求“顶新方便面”进入大陆的策划方案。而我成为竞标者之一。

一举中标

在接触魏氏兄弟之前，我已经为东南亚近500家企业进行过策划、咨询。所以对这次竞争夺标非常自信。在策划方案里，我首先对顶新进入大陆进行了可行性分析。顶新进入大陆已具备天时、地利、人和这三大成功的要素：天时——中国政府需要大量引进台资，对台商在大陆办企业给予大力支持，还提供一些优惠政策。良好的政治气候，大大降低了关系成本；地利——大陆生活水平在提高，而大陆生产的方便面包装简陋，食之无味。顶新的方便面若能以大容量，精选调料和精美适用的包装进入大陆市场，势必受到消费者的欢迎；人和——创业就靠一口气，这口气分盛气和衰气，如果是盛气，创业就成功了；如果是衰气，创业就失败了。而魏家兄弟四人“团结一心，共谋大业”

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所凝成的一股盛气容易取得突破。接着，我又对顶新的战略布置进行了设计：先在北方建立根据地（北方人喜欢吃面食，市场大于南方）打开突破口，再通过京广线向南方挺进（由北方人来影响南方人的食品爱好），然后向东、西部辐射（由南北人爱吃方便面来使东、西部人产生从众心理也跟着吃），最后占领整个中国。在企业形象设计上，我强调产品命名最好避开“顶新”，因为“顶新”在台湾没有名气，也不要用“顶益”，“顶益”在大陆遭遇两次失败。应该用一个通俗易记的与老百姓接近，比较大众化的名称。后来他们用了“康师傅”做产品名，其理由是：“师傅”，大陆北方老百姓喜欢把一些比自己水平高的人都叫师傅；在南方，一般称年纪大的人叫师傅，是一种“尊称”。“师傅” 既通俗又专业还受人尊敬。每个师傅都有姓，姓什么呢？最后他们用了健康的“康”字，因为“顶新”的方便面不含防腐剂和人工色素，以此塑造“讲究健康美味的健康食品专家”形象。广告词也呼之欲出：“香喷喷，好吃看得见。”

投标开始，我的策划方案和其它十几份策划方案一起涌到董事长魏应洲的办公室。经过绩效比较，魏氏兄弟觉得我的思路确实棋高一着，最终选择了我的策划方案。

一炮打响

1991年，天津科技开发区招商，魏氏兄弟带着我的策划方案来到大陆，将北京的顶好清油公司转移到天津开发区，注册了顶益食品公司，开始生产“康师傅方便面”。这次，魏氏兄弟几乎把所有的家当都押进去生产适合大陆消费者口味的“康师傅红烧牛肉面”。不过

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从此，大陆的方便面也提升了一个档次。

“康师傅”上市后，紧随其后的是大规模的广告轰炸。广告画面一改过去用真人做广告的老套套，别出心裁地采用了一个较易记忆的厨师模样的动画人物做广告。那时中央电视台广告费便宜，黄金时段插播，一次只需500元人民币。“康师傅”在中央电视台黄金时段播出，就吸引了观众的眼球，很快掀起一股抢购狂潮。这股狂潮又传染了批发商，一度出现顶益门前排长队，批发商提着一袋袋现金来订货的场面。顶益就利用批发商的预付款，很快购进一批国外先进设备扩大生产，以此满足消费者的需求。与此同时，招聘员工快速培训，一年之内就在天津上了三条生产线，迅速占领了北方市场。

就在康师傅投放大陆市场的第15天，统一也紧随康师傅来到大陆投放统一方便面。在台湾财大气粗又处于霸主地位的“统一”抛出了价格武器“降价”来阻击康师傅，将与康师傅同样包装、同样内容、同样价格（3元一包）的统一方便面，降为2.8元一包，在同一个市场，与康师傅面对面“肉搏”。

统一降了价，康师傅降不降？魏应洲又找我商量。我的回答是：“不能降价！”魏应洲问我：“为什么不能？”我说：“康师傅是第一品牌，如果学统一降价，你的消费者就会找你退钱，因为他吃了很多3元一包的康师傅，现在降成2.5元，或降成2.7元，他就觉得以前吃亏了。降价，这不是第一品牌的人应该做的事。再说，拼价格，康师傅不是统一的对手。统一是老品牌，资金雄厚，生产规模大，康师傅若在价格上与统一抗衡，无异于以卵击石。”

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“那怎么办？”魏应洲心急火燎。我斩钉截铁：“一点不能降价，反倒要升价！统一卖2.8元，我康师傅卖3.2元。原价3元和2.8元太接近，应该把它拉开一个档次，升到3.2元，这样消费者心里会想，好就是好，不好的才会降价，卖不出去才会降价，康师傅不仅不降，反而还在升价，康师傅就比统一好。”

我建议他们把“康师傅”的价格抬高后，又对市场做了调查，我发现当时大陆只有两种方便面，一种是进口的“高价面”，在机场、饭店有售，价高难推广；另一种是低价袋装方便面，口味差。为满足大陆另一部分贪便宜的消费者，我又建议魏氏兄弟推出一种简易的纸包装方便面，售价1.8元。你2.8元，我1.8元，比你还便宜，这样消费者要吃便宜的，有1.8元的，要吃贵一点的，有3.2元的。另外，我还建议魏氏兄弟推出一种5元钱的牛肉方便面。由此，康师傅的产品从原来的3元，到现在5元、3.2元和1.8元的高、中、低三个档次同时进驻市场。统一雄心勃勃阻击康师傅的结果最终变成，康师傅不但没有萎缩后退，市场占有率反而更大了，不仅维持住了中档价位客户，还兼顾了高档价位和低档价位市场。

不过有效的价格组合策略只能算是局部成功，要想占领巨大的全国市场，运输渠道必须打通。

当时康师傅在大陆的工厂都设在北方，产品要往南推进，运输是关键。为此，我又为康师傅献出一策——搭配术。我建议魏氏兄弟与铁路局合作，为铁路局提供500个车皮，这500个车皮由顶益来制作，免费交给铁路局挂靠。康师傅方便面就摆在这500个车皮里，这个车

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次挂5个车皮，那个车次挂10个车皮，这样，就可顺利地将康师傅分送到全国各地，然后，通知各地经销商来提货。提货的方式，我建议他们采取配销系统。这个配销系统也就是产品组合销售，比如康师傅今天最畅销的是牛肉面，那么，一箱牛肉面搭配一箱其它的方便面。如果经销商只要牛肉方便面，不要其它的方便面，那么一箱牛肉面贴价50元。

这种“搭配术”的实质是“项庄舞剑意在沛公”，目的并不是硬性推销滞销产品，只是做做幌子。我了解经销商的心理，你越是求他买，他越是不买，你越是不卖给他，他越想买。应用我的搭配术，康师傅在经销过程中不仅营业额在增加，利润也增加了。也就是说，康师傅还没有卖到终端消费者手里的时候，顶益已经从经销商手里赚了一大笔钱。

我的策划终于有了好的回报。只花了两年时间，康师傅就在大陆市场打开了缺口。天津第一个根据地的成熟，为迅速扩大战果，夯实了基础。兵贵神速，我建议魏氏兄弟立即在大起点上完成战略部署，将“康师傅”在天津的成功模式向全国铺开，建立若干个根据地。魏氏兄弟采纳了我的建议，又在广州成立了第二家康师傅方便面生产基地，形成一北一南的战略格局。不久，又在杭州和重庆建起了两家康师傅方便面生产基地，随后，在武汉也发展了一家康师傅方便面生产基地。这样，全国东西南北中五个根据地建立。为了方便整体上的配送，魏氏兄弟甚至考虑到了每500公里设一个方便面生产基地，到1996年方便生产基地已在全国发展到10个，西安、沈阳、青岛、哈

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尔滨、福州都有了，生产线发展到110条，每年销售额近百亿元。

第二战场

有了钱怎么办？对于一个企业来说不仅要会挣钱，而且还要会用钱。康师傅在大陆做大后，手里很快积聚了一笔巨资。于是，我们玩了一次资本游戏。我建议魏氏兄弟杀回台湾，用康师傅在大陆赚的钱收购台湾的味全。味全是台湾食品业的龙头老大，以前康师傅在味全的眼中是瞧都瞧不上一眼的小老弟。现在小老弟在大陆发了财，变成了大哥大，味全却日渐衰落了。味全听说魏氏兄弟要收购它，便狮子大开口，要价“300亿（台币）”，康师傅一甩手就是“300亿”。其实，我建议康师傅杀回台湾收购味全是算过账的，这“300亿”对康师傅不但没有任何损失，而且还有更大的利益可得。因为，康师傅把味全买了之后，处理它的房地产，就可得300亿。这块地皮在台北市区办厂没有太高价值，当房地产卖掉还是值钱的。卖掉之后，再把300亿拿到大陆，买其它厂房，投资饮料业，进行康师傅的品牌延伸——打造顶新第二艘航母，300亿可以涨到3000亿。

魏氏兄弟按我的思路，1996年将“康师傅”的品牌又成功移植到饮料上，首先推出的是柠檬茶和菊花茶，在杭州顶津公司上市。1997、1998又推出冰红茶、绿茶和乌龙茶，后来居上夺得包装茶饮业的霸主地位，呈现出一派良性发展态势。

康师傅的成功，我是为它做了些策划。但是现在回想起来，那只是一种思路。真正使康师傅走向成功的还是魏氏兄弟自己。“兵法”的价值不在于拥有，而在于应用！

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白崇贤小传：

第五代管理创始人，1996年荣获“台湾最杰出企业家奖”，现任亚洲企业管理顾问集团董事长，曾担任世界华人十大首富蔡万霖、台湾塑料大王王永庆、印尼富豪林绍良及泰国正大集团、中国顶新（康师傅）集团、马来西亚金狮集团、香港永昌集团等著名企业常年企管顾问及发展顾问。

原载：《创业家》2003年第九期

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第三篇：我司内刊征文启事

我司内刊征文启事

为促进峰安企业文化建设，有效传播峰安文化，强效我司企业内部沟通管理，树立良好的企业形象，公司自2011年12月起将组织开展“企业内刊”有奖征文活动，望我司员工积极参与。征文要求：

1、征文体裁包括：生活体悟随笔，评论，新闻，实战管理经验分享，微小说，诗歌，散文等。

2、文章主题鲜明，积极健康，文笔流畅，富有真情实感。

3、征文必须为原创作品，不得抄袭，请自行保存原稿，来稿不退，字数不限。

你的文章不一定需要华丽的辞藻，可以是朴实的语言却能传达峰安人的精神，传承和发扬峰安的企业文化，我们非常期待从中诞生一些这样的好作品。同事们可将稿件投至人力行政部企划负责人邱玲玲处，也可以电子邮件形式发送到:1959838701@qq.com，作品请注明部门、职务、姓名及联系方式，我司企划部将对所有优秀作品给予择优刊登，所有选登文章一经录用将按文章质量给付丰厚稿酬，届时也将邀请我司高层管理共同组成评审委员会一同参与从优秀作品中认真评议，选出一、二、三等奖，我们将在我司每年重大活动期间对这些为我司企业文化建设作出突出贡献的优秀获奖人才颁发奖品。

第四篇：中国企业内刊报告 30家大中型企业内刊现状详解

中国企业内刊报告 30家大中型企业内刊现状详解

来源:中华工商时报

随着企业文化的进步，企业内刊的创办和发展日益受到企业的重视，据不完全统计，目前国内共有企业自己创办的非赢利性“企业内刊”一万二千多种，而且每年还在以25％左右的速度递增，企业自办的内刊由于数量多，内容丰富，时效性、针对性强，使其影响不断扩大，已经成为了社会各界关注的一种新媒体。

在2004年5月22日由北京零点研究集团承办，北京光汉空间营销策划中心协办的第七届北京企业内刊沙龙上，来自于京津地区的30多家大中型企业的相关负责人就“内刊如何做好内部沟通的问题展开了广泛的交流。

为了进一步了解企业内刊的基本情况和生存状态，零点研究集团分别于会中和会后，随机抽取了京津地区代表性的大中型企业内刊进行了调查，调查采取自填问卷和电话访问两种方式进行，调查对象为分管内刊的总裁、总监、经理、内刊主编等，共回收有效问卷33份。调查显示，企业内刊目前正焕发着勃勃生机，而企业内刊在其定位、内容、风格、目标读者等方面都独具特色，俨然一道美丽的“文化风景”。

内刊受众：不仅是员工，还兼顾外部客户

目前企业内刊的表现形式共有三类，即企业内部传看的刊物、专门给外部客户阅读的刊物、既内部传看又给外部客户阅读的刊物，调查显示，一份内刊兼具对内对外职能的占到了45.5％，而内外分开的占了30.3％，仅有少数的企业仅拥有对内或者对外的内刊。

而从内刊的目标读者来看，被访企业的读者主要是内部员工（90.9％），而目标客户（66.7％）和经销商（45.3％）也占到了一定的分量，同时还有一些部分公共媒体。这说明企业的内刊，已经开始被赋予了对内建设企业文化和对外树立企业形象的双重使命。

内刊表现形式：传统媒体占主导，网络和电子化崭露头角

和大众媒体一样，内刊也有很多种媒介表现形式，在本次调查的企业中，内刊表现为杂志的占据了48％，其次是报纸（34.0％），而随着互联网的发展和企业对网站建设的重视，目前专门出版电子版专刊的企业也占到了一定的比重（18％）。在最终提供给目标读者的时候，除了印刷版（53.3％）外，网络版（25.0％）和企业内部的电子邮件版（21.7％）也占到了一部分。可见，企业内刊也开始呈现出传统媒体和网络／电子媒体共存的特点，网络刊物以其成本低廉和传播范围已经受到了部分企业的青睐，不失为一种很好的传播载体。

内刊队伍：总裁管内刊，队伍专业化，主编身兼数职

媒体界的观点认为，大中型企业办不办内刊，本身是一种态度，而且反映了老总的态度，因此很多企业的内刊基本都是由老总亲自过问的。本次研究也印证了这样的迹象，调查显示，京津两地大中型企业内刊的主管领导以高层为主，由公司总裁和副总裁主管内刊的占了绝大多数（总裁主管的占42.4％，副总裁主管的占33.3％），仅有少部分企业由企划总监、行政主管或者人力资源经理等主管。这说明，大部分企业内刊的命运是掌握在老总手中的。

数据来源：零点研究集团2004年6月对京津地区33家代表性的大中型企业分管内刊的总裁、总监、经理、内刊主编，采取自填问卷和电话访问获得的调查结果。

作为一个媒体，要想获得持续性的发展，有一个良好的编辑班子也较为重要，调查显示，京津两地企业专门设立有内刊编辑部或者编委会的占了69.7％，没有设专门的编辑部或者编委会的占了27.3％，据几次内刊沙龙的交流活动中的与会代表介绍，一些企业的内刊编辑部最多的达到了十几个人，一些企业还有非常细致的采编制度。可见，很多企业已经开始重视专业化的内刊编辑队伍建设。

有意思的是，尽管很多企业都设立有专门的编辑部，但仅有15.1％的企业内刊编辑人员担任全职工作，其余的企业内刊编辑人员除了内刊工作之外，还分别从事品牌推广、策划、公关、人力资源、网站运营等工作，可见，现在企业需要的内刊编辑人员不仅需要专业化，还需要是多面能手。

内刊影响力：文化传达、内部沟通和企业信息传播

京津两地的企业都对内刊寄予了较高的期望，从每个企业定位的内刊功能上看，企业内刊承载的功能，主要包括传达内部企业文化、建立沟通平台（96.9％）、其次是“宣传公司重要方针、政策（78.8％）、传达领导意图（75.8％）和”传播产品、服务和品牌信息（72.7％），也有部分企业将其当成培训工具（51.5％）。

企业内刊的文化特性还是比较突出的，调查显示，有57.5％的企业认为内刊在传达内部文化方面的作用比较突出，另外，24.2％的企业认为在传播产品、服务和品牌信息方面的作用较为显著，看来，随着企业对产品信息、品牌等宣传工作的重视，内刊也成为了一个比较好的传播工具。

内刊对于企业文化的影响是深远的，而对文化的影响最终会反映到企业的内部沟通上面来，在这方面，很多企业对内刊的作用都给予了积极的评价，97％的企业认为内刊对于内部沟通起到了作用，其中有48.5％的企业认为起到了较大的作用。看来，内刊在企业内部文化沟通方面，发挥着“润滑剂”的角色。

但是如果和企业本身对内刊赋予的定位和责任相比较，企业内刊与企业期望达到的结果还存在一定的距离，很多企业认为内刊在宣传公司的方针政策、传达领导意图等方面的作用则较弱，培训工具的作用基本没有体现。因此，对于企业来说，如何让内刊在宣传公司政策，增强大家对公司一些措施的理解，以在管理的决策执行中充当好宣传手，是需要重点努力的方向。

内刊内容：员工非常关注，但是关注员工的篇幅略显不足

从企业内刊的状态上来看，本次被访的企业中，有66.7％的企业内刊“紧紧扣住本企业的内容，适当反映本行业内容，而分别有12.1％的企业内刊是”以本行业内容为主，本企业内容为辅的和“传统的企业内部通讯。

从内刊的内容上来看，本次调查的企业内刊的内容都较为丰富，从公司动态到员工心声，从管理知识到产品知识等，应有尽有。但是内刊的容量毕竟是有限的，不可能全部内容都能照顾，需要针对企业的具体情况有所侧重，普遍来看，受访企业都认为“领导言论和”公司动态是每一期所占篇幅比较多的内容，相对而言，员工活动和员工心声所占的篇幅较少。调查数据还显示，33.3％的企业的员工对内刊“非常关注，54.3％的”比较关注，12.1％的“一般关注，员工的关注代表了员工对内刊同样也有着很高的期望，因此如何增加关于员工的报道，是赢得员工对内刊满意度的一个重要方面。

与内刊目前实际作用比较分析，可以看出，尽管“领导言论和”公司动态占的篇幅较多，但是内刊在传达领导宣传公司的方针政策、传达领导意图的效果并不理想，从受众的角度来看，“领导言论和”公司动态都属于比较严肃的话题，因此如果篇幅过多，就会降低内刊的沟通力，不仅不能达到预期的目的，还浪费了版面。

内刊选题：注重管理和市场

对于内刊来说，每一期的容量有限，如何策划精彩的选题，是内刊能否发挥其积极作用的重要方面，在本次访问的企业中，内刊选题比较多的来自于公司管理需要、行业市场变化和客户关注点三个方面，而总裁和主编的关注点并不是目前内刊选题的主要来源。这

说明大部分的企业在内刊的内容方面还是紧密和公司的管理和市场开拓结合，过去的以主编或者总裁主导内容的时代已经不再存在。

内刊主编：工作压力较大，成就感不足

内刊的存在催生了一群活跃在企业中间的媒体工作人员，在目前很多大中型企业的人才需求中，内刊主编或编辑也成为了一个热门的职位，由于企业在文化、内部组织结构和管理方面的复杂性，内刊主编所担当的职责要比一般的公众媒体特殊。调查显示，感到工作没有什么压力的内刊主编占到1／3左右，接近四成的内刊主编感到“压力较大，9％的主编感到”压力很大。据内刊主编的反馈，感到的压力主要来自于工作量大、选题难和稿源难等方面。

如果用5分来进行评价，内刊主编对当前工作的满意度平均水平为3.58分，介于“一般和”比较满意之间，相比较而言，内刊主编在“个人的教育培训和”个人的发展机会方面的满意度水平略低一些。看来，企业如何给予内刊主编更多的机会，是企业需要加以考虑的，万科的几届内刊主编都先后晋升为企业的中高层管理人员，在这方面就提供了较好的标杆，不过内刊主编也需要练好内功，提高自身的综合能力，才能获得更多的事业发展机会。

稿源多元化，设计外包化

对于那些内外合一的企业内刊来说，不仅仅需要有内部人员的声音，同时也需要有外部的声音，以实现内外对接。现在，很多企业内刊的稿源也开始呈现出多元化的特点，不仅有公司员工、内部通讯员，还有行业专家学者、外部客户等。不过，让内部人员多发出声音，使内刊和企业的实际紧密结合，是内刊依赖于企业生存的一个重要方面。而从本次研究的企业来看，对于企业内部员工所投的稿件，大部分的企业还是实行了稿酬制度，当然也有一些企业仅仅给予一些荣誉鼓励，或者将投稿列入绩效考核。企业如何更好的调动内部人员的积极性，鼓励他们踊跃投稿，是目前企业内刊需要进一步加强的方面。

据了解，一些企业的内刊编辑队伍里面也是人才济济，既有摄影的，也有文字编辑，大部分企业还有自己的内刊设计师，因此，在内刊的设计制作方面，60.6％的企业是内部设计师自己完成内刊的制作设计的，此外，有33.3％的企业则是企业的内刊编辑和外包的专业设计公司共同完成，有6.1％的企业是设计制作全部外包的。内刊的设计制作毕竟需要更多的专业技能，要想使内刊更加精美，外包给专业的广告设计公司是一个不错的选择，随着企业对内刊重视，相信这将成为今后的一个发展趋势，这也无疑为一些广告设计公司找到了一个细分市场。

企业内刊成长：任重而道远

这十多年以来，企业自办报刊蔚然成风，说明中国企业越来越重视企业的内部舆论导向，同时也开始懂得合理的利用内刊这个工具，来为企业的内部文化传播和外部品牌传播等铺路。但是目前，企业内刊的生存和未来的发展方向依然是众多内刊人关注的问题，企业内刊主编也在千方百计，希望能够获得解决的方案，例如企业内刊的定位、制度建设、内刊选题、内刊传播等问题。

尽管企业内刊已经经历了约二十多年的发展，但是对于企业内刊的系统性的研究目前还比较少，过去对于企业内刊的研究都是在企业文化的层面来进行考虑的，但是从每个企业对内刊的定位可以看出，现在的企业内刊已经远远超越了企业文化的界线，它与企业的品牌、形象和市场都有着密切的关系，这为企业提出了几个方面的课题：

1.内刊的内外整合和系统传播。目前，国内很多企业已经将企业内刊作为独立的媒体来进行运作，并取得了一定的成效，在媒体不断细分和快速发展的时期，对于那些目前针对一些特定特征的人群发送的企业内刊，将能够吸引更多的眼球，因此，企业如果能将企业的品牌文化通过内刊这个载体进行系统的传播，并能够将媒体进行市场化运作，通过赢取更广泛的社会关注来获得知名度和美誉度，无疑具有广阔的生存空间。

2.内刊人员队伍的建设问题。企业内刊的编辑人员目前是个游离在“企业”和“媒体”之间的群体，这个群体既有企业的深入体验，又具有媒体的敏锐性，因此如何提升这些人员的职业成长空间，是作为企业需要加以思考的问题。企业可以对这些人员制定出专门的职业成长计划，使其可以和企业的经营和管理相结合，而外部的一些机构也可就内刊人员关注的一些问题多组织一些培训和交流，企业内刊沙龙无疑也是一种提升内刊编辑人员水平的一个好的方式。

3.内刊的受众研究。和大众传媒一样，每个企业对自己的企业内刊，都有一个定位，但是这个定位和最终的表现之间还存在不少距离，而当前企业内刊很多都由公司高层直接主管，因此内刊很容易被变成内部的舆论工具，就如零点研究集团董事长兼总裁袁岳所说，内刊不应当只是领导的声音和某几个秀才的声音，而应该体现企业中各种不同的声音，这需要企业内刊对其媒体受众做深入的研究，以不断的调整定位，增强生命力。

企业内刊目前已经成为了一个独特的由企业内部发出的声音，这个声音如何更加响亮和清晰，对于企业来说，道路还很长。

第五篇：公司内刊前言——《我爱我家》前言

前言

有一种美丽叫感动，有一种奉献叫幸福，有一种深情叫依恋。

曾几何时，在这个荆棘丛生的沙坨地里，一代又一代的石油人，用汗水和热血滋润了这片贫瘠的土地，用大爱和责任构筑起一个名叫“**”的温馨家园。他们扎根在这里、成长在这里、奉献在这里，用丹心和赤诚守护着一份执著的“爱”。

在“奉献能源，创造和谐”的漫长历程中，**人学会了分担、分享，学会了用感恩的心来解读生活的真谛。今天的**人更是将浓浓的“家”味融入到企业文化中，提出了“我爱我家”为核心的绿色管理“家”文化理念，倡导员工由爱“小”家到爱“大”家，齐心协力建设**油区“和谐之家、发展之家、幸福之家”。温馨、和谐的气息让在这个远离城市的大家庭，少了一份喧嚣，却多了一份惬意，感动无处不在，幸福触手可及。

守望着这片爱的晴空，我们将一路采撷来的芬芳记忆，珍藏在这里。这里有**人对这片温馨家园的深深热爱；这里有**人对岁月和生活的无限感恩；在这里，朴实真挚的**人用蘸满深情的笔触，直抒着他们对“家”的缱绻情怀。他们将幸福定格，他们将大爱永驻！备注：公司内部出版的书——《我爱我家》前言