(总经理)行政总监职业定位

第一篇：(总经理)行政总监职业定位

总经理/行政总监职业定位

行政总监：又称行政总裁、首席执行官、总裁、执行长或最高执行长；是在一个企业中负责日常事务的最高行政人员。其专业与领导能力，让公司的股东代表(董事)愿意聘请他们，负责公司的经营管理，并对公司及股东们负责。

他向公司的（股东代表）董事会负责，而且往往可能就是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行权力。在比较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和公司的总裁，但在大企业中这些职务往往是由不同的人担任的，避免个人在企业中扮演过大的角色、拥有过多的权力，同时也可以避免公司本身与公司的所有人（即股东）之间发生利益冲突。

直接上级：董事长

直接下级：行政部经理、保卫部经理

本职工作：统筹管理公司政务、事务、安全保卫、内部服务与对外联络工作。业务职责

1、参与制订公司年度总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算并参加公司月度预算分析与平衡会议。

2、负责公司行政方面重要会议、重大活动的组织筹备工作。

3、领导公司的后勤服务工作，创造和保持良好的工作环境。

4、定期组织做好办公职能检查，及时发现问题、解决问题，同时督促做好纠正和预防措施工作。

5、负责定期召集员工建议审议委员会成员对合理化建议进行评审。

6、接待公司重要来访客人，处理行政方面的重要函件。

7、领导公司的防火安全、保卫工作并定期组织检查，保证公司安全。

8、组织公司有关法律事务的处理工作，指导、监督检查公司保密工作的执行情况。

9、负责协调公司系统间的合作关系，先期调解工作中发生的问题。

10、负责公司管理模式执行情况的检查工作，汇总各部门的反馈意见，整理分析后向总经理汇报。

11、掌握行政系统工作情况和公司行政管理工作的运作情况，适时向总经理汇报。

12、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。

13、组织和推动文化建设，维护企业与政府人事部门良好的沟通关系。

CEO 的设立，体现了公司经营权的进一步集中。由于CEO是作为公司董事会的代理人产生，授予他何种权力、多大的权力以及在何种情况下授予，是由各公司董事会决定的。一般来讲，CEO的主要职责有三方面：

（一）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，CEO具体干预的较少。

（二）营造企业文化。CEO不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。

（三）把公司的整体形象推销出去。CEO的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子，等等。

表现卓越的CEO总是公司的第一号思想领袖。他们总揽全局，领头开拓雄心勃勃的远景设想。管理职责

1、组织建设

CEO，即行政总监

（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构；

（2）、确定下级部门的组织结构；

（3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部。

2、招聘及任免

A、用人需求

（1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认；

（2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。

B、面试

（1）、进行直接下级岗位的初试；

（2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定；

（3）、组织参与面试的人员。

C、不合格员工处理

（1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认；

（2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部。

3、培训

（1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认；

（2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部。

4、绩效考评

（1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认；

（2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法；

（3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部。

5、工作沟通

（1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级；

（2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级；

（3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通。

6、激励

（1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认；

（2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法。

7、经费审核与控制

（1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性；

（2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报。

8、工作报告

（1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告。

9、表现领导能力

（1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作；

（2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率；

（3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景。管理系统

CEO领导下的执行班子，包括：总经理、副总经理、各部门经理、总会计师、总工程师等。

近来一些已建立现代企业制度的成功企业，正在竞相推行CEO制度，于是产生了中国的首批企业首席执行官。

在欧美国家，CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。20世纪80年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理，也不是总裁，它的权力非常大，其中有40%～50%是董事长的权力。董事会成为小董事会，其主要职能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业的出资人，但它对重大决策却有拍板权。在国外，对CEO的约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机构。这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。在许多国家，组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说，是人力资本控制了企业，而不是出资人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。意义

CEO的设立，体现了以人为本和为人力资本合理定价的思想。通常所讲的两权分离理论为基础的企业法人治理结构模式正在受到挑战。越来越多的事实显示，现代生产正在由围绕机器转向围绕知识进行。人力资本由此取得了对货币资本的压倒性地位。人们不难发现，年薪制、股票期权以及其他类似的激励举措只不过是市场为合理定价企业家人力资本而顺理成章作出的制度安排。在成熟的市场环境下，企业家人力资本必然会找到自己的合理价位。人力资本作为一种制度安排进入企业之后，已经引发了企业产权制度的巨大变革。人力资本除了获得工资之外，还应该获得产权回报。企业由出资人完全拥有的现象正在逐渐改变。CEO的出现，也标志着传统的所有权和经营权必须分立的理论也已经有了重要修正。

面对经济全球化及我国加入WTO，让许多企业都怀着强烈的危机感，忙着策划、调整，厉兵秣马，以应对世界市场的挑战。CEO正是在如此的背景下在我国出现的。也应看到，我国一些企业的CEO只是称谓上作了更改，实际上还是董事会决策下的总经理日常负责制，并非真正意义上的CEO。应该说，人力资本作为资本走上前台是知识经济时代的一个最为主要的表现形式。一个企业总经理的称谓改称CEO，不能仅仅只是称谓上与国际惯例的接轨，让企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨应为更重要。职业要求 教育培训

行政管理、企业管理等相关专业的本科学历。工作经验

至少8年以上的行政工作经验，至少3年以上的行政管理经验，注重细节管理，善于团队建设，能承受工作压力，具有较强统筹管理能力和亲和力。薪资行情

一般年薪范围在15到40万左右[1]。CEO在中国 与总经理的区别

CEO与总经理，形式上二者都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人——大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负根本责任。

在国外，由于没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO做出总体决策后，具体执行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。

另一方面，在我国存在这样一类企业，在其发展壮大的过程中，某一个具体的企业家起了非常大的作用，其个人威望在企业中形成了一种强大的影响力。在这种情况下，不管他的称谓是什么，他始终是企业事实上的“一把手”，干的就是CEO要干的事。从这个角度来讲，CEO与这类总经理、总裁相比，在权限上并没有什么变化。与董事长是分是合

董事长是公司董事会的领导，其职责具有组织、协调、代表的性质。董事长的权力在董事会职责范围之内，不管理公司的具体业务，一般也不进行个人决策，只在董事会开会或董事会专门委员会开会时才享有与其他董事同等的投票权。而CEO是由董事会任命的，是公司的经营执行领导。

为了解决董事会的决策、监督和CEO的决策、执行之间可能会有的脱节问题，美国一般由董事长（即董事会主席）兼任CEO。在美国，有75%的公司，其CEO和董事长就是同一人。同时，CEO一般是在董事会闭会期间代行董事会权力的执行委员会的主席。但也有例外，花旗集团的董事长和CEO是一个人，执行委员会主席则是另外一位重要人物。

在其它国家，CEO和董事长的功能是分设的。英国和日本的董事长（会长）多为退休的公司总裁或外部知名人士，是非执行??。他们对公司决策制定过程影响有限，主要责任是对管理者的监督和维持公司与社会、政府、商界的关系。谁是中国企业的CEO

事实上，想要看清楚谁才是中国公司真正意义上的CEO，或者说，董事长和总经理谁才是真正的CEO，并不是一件容易的事。

有关研究表明：（1）在董事长兼任总经理的情况下，这个人就是CEO。这种情况与美国的董事长兼CEO相似，有20.9%的中国上市公司董事长兼任总经理，该类公司的决策和执行权高度合一。（2）在董事长不任总经理并且不是每天在公司上班的情况下，总经理可以看作是CEO。这种情况与美国的董事长和CEO分任情况类似，该类公司的决策权和执行权相对分离，有34.3%的中国上市公司是这种情况。（3）在上述两者之间，董事长不任总经理但每天在公司上班，我们认为这种情况下，董事长和总经理都具有CEO的职能，类似于国外往往在两个公司合并后的磨合期产生的双CEO现象。至于实际运作中董事长和总经理谁的权力更大就要看实际情况了，一般而论可能董事长强一些而总经理弱一些，有44.8%的中国上市公司是这种情况。

产生这种结果，也有我国法律的原因，《公司法》规定董事长是法定代表人，并且董事长在董事会闭会期间有代行董事会部分职责的权力——而不是董事执行委员会在董事会闭会期间代行董事会。如果天天在公司上班，董事长必然要介入到执行活动中。

因此，在CEO体制下，董事长与CEO是否由同一人兼任要根据各公司具体情况而定，建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构才是更为关键的问题。

体制下的董事会是什么样

董事会的治理结构最终做到明晰和完善，需要专业化的技巧，即应该分清董事职责，细化内部分工和权力制衡。治理结构需求专业化的技巧，这些技巧必须通过董事会层次的委员会得到最佳执行。因此，在欧美一些国家，董事会中通常设置一些专业委员会，分别负责协调董事会做好工作。典型的委员会如：执行委员会、审计委员会、薪酬委员会、提名委员会等。其中审计委员会、薪酬委员会和提名委员会是英、美上市公司所必须具有的。这些委员会成员主要由外部董事和独立董事组成，对董事会负责，可以独立地开展工作。

（1）执行委员会。通常由CEO及其他执行董事组成（也可包括非董事的高级管理人员）是公司的最高经营领导核心，作为董事会的常设机构在董事会闭会期间代行董事会的职权。CEO任该委员会主席。执行委员会可以每周开一次会议，主要任务是决定和审查公司政策，并对大量日常工作和活动作出协调性规定。

（2）审计委员会。其主要职责由公司章程规定，比如推荐公司的外部审计机构；检查外部审计的费用、工作期限及其独立性；检查公司内部资深审计官员的任命和替换；审视公司年度财务报表以及管理层和外部审计在准备这些财务报表时有关的意见分歧；征求外审及内部资深审计官员的意见，注意公司财务控制是否适当等。

（3）薪酬委员会。负责研究公司董事和高级管理人员的报酬事项（固定薪金和持股方案等），向董事会提交薪酬方案。薪酬委员会基本上由外部董事组成。

（4）提名委员会。负责向股东大会提交每年改选的董事名单和候选人名单。并负责寻找和提出CEO的继任人选，报请董事会考虑。提名委员会通常由外部董事组成。

CEO体制下的董事会都干什么

在CEO 管理体制下，董事会已经成为小董事会。董事会不再对重大的经营决策拍板，董事会的主要功能是选择、考评管理人员和制定以CEO为中心的管理层的激励制度。另一方面，CEO 虽然对其他主管拥有绝对的权力，但这个权力也受到很大限制。CEO要受代表投资人利益的公司董事会的监督和制约，CEO与董事会之间的关系类似西方国家的总统和议会。

附：CEO体制下董事会的职责

1、行使监察职能：提名CEO，批准CEO及其他经理人员人选，为CEO提供必要的工作条件，确保管理人员的能力，评价管理人员的业绩，确定管理人员的新酬，对管理人员进行持续的审计监督，制定公司章程，设计和修订将由经理人员实施的政策目标。

2、确保遵守法律规定：熟悉新的法律规定，确保公司遵守每一项相关的法律规定，用正当手段回避不利于公司的法律规定，提名新董事，通过资本预算，授权发行新股、公司债券等。

3、保护利益相关者的利益：监督产品质量，致力于员工工作条件的改善，检查劳动政策和实践，提高公司在顾客之中的知名度，保持公司良好的公共形象，与政府机构、教育科研机构、民间团体保持密切联系。

4、服务于股东的利益：保护股东的股权收益，促进公司资产的保值增值，制止股份稀释，保证股东在任选代表时有平等的机会，用信件、公报等形式将公司经营信息通知股东，宣布适度的分红，保证公司的生存。

CEO受董事会的监督和制约的很重要体现是：当公司的CEO不能很好地履行经营职能、带领企业发展时，董事会能有效地将之撤换。这也是一个健康的、有弹性的企业治理结构所必须具备的能力。

对于中国，CEO是个新鲜事物，发展时间还很短，所以我们应先从国际市场上学习经验，并结合我国的实际情况，选择和聘任适合自己企业的CEO。并逐步建立起适合CEO体制的董事会治理机制和结构，以适应快速发展和国际化的需要。

第二篇：总经理 行政总监 财务总监 营销总监岗位职责（最终版）

各部门岗位职责

目的：为了明确职责权利，理顺工作流程，提高质量、效率，强化岗位职责。

公司总经理岗位职责

一、原则：分工合理、指挥灵活、协作有力、权责明确

二、适用范围：公司全体人员。

三、具体岗位职责描述

职务名称：总经理

本职工作：总经理是公司经营管理的领导核心，是经营管理的最高决策人，对公司董事会负责。

1.1职能

· 根据公司董事会决议，组织制订公司经营方针、经营目标、经营计划，分解到各部门并组织实施。· 负责制订并落实公司各项规章制度、改革方案、改革措施。

· 提出公司组织机构设置方案。

· 提出公司经营理念，主导企业文化建设的基本方向，创造良好的工作环境、生活环境，培养员工归属感，提升企业的向心力、凝聚力、战斗力。

· 负责处理部门相互之间事务矛盾和问题。

·负责公司投资项目选定。

· 负责审核公司经营费用支出。

· 对公司的经济效益负责，拥有经营指挥权和各种资源分配权

· 其它事关公司全局的工作。

1.2权力

· 有权根据公司董事会批准的公司经营目标、经营方针、制订经营计划；制订实施方案，并组织实施。· 有权根据公司董事会原则性要求制订实施公司改革方案、改革措施，制订公司制度。保证公司服务质量适应客户须求

· 有权提出公司机构设置建议。

· 有权聘用或解聘公司各部门经理、员工，并决定其薪酬待遇，有权对各部门员工进行工作调配。· 有权审核公司经营费用支出与报销。

·有权对公司员工作出奖惩决定

1.3责任

· 对公司经营目标、经营方针、经营计划未达标负责。

· 对公司制度改革方案、改革措施全面实施负责。

· 对公司出现重大经营失误负责。

· 对公司出现重大管理失误负责。

·对公司费用支出不合理负责。

1.4工作标准及考核要点

· 制订的公司经营方针、经营目标、经营计划是否符合公司董事会（股东会）要求。

·是否采取措施，不断健全和完善公司制度。

· 制定的改革方案是否切实可行，是否产生良好效果。

· 是否创造良好的工作生活环境

· 对公司经营费用是否使用合理进行审批。

· 是否及时对经营管理工作中出现的问题采取了有效解决措施。

1.5工作流程

· 依据公司各类信息，如财务报表、汇总的信息、各部门报告等，向各部门经理发出指令，提出工作安排。

· 接受指令人员，根据总经理要求，制订出相应制度、方案、政策、措施，做出决议报总经理。

· 总经理对提供的制度、方案、政策、决议等进行审阅，同意则签批给职能部门实施；不同意，则指令有关部门修订完善后，再审核、签批、下发、实施。

· 有关部门定期将各类制度、方案、政策、措施的执行情况，检查、落实后汇总上报总经理。· 依据执行情况，总经理发出新指令。

行政总监岗位职责

职务名称：行政总监

直接上司：总经理

主要工作：规划、指导、协调公司行政服务支持等各项工作，组织管理下属人员完成本职工作。对公司行政后勤、总务、秘书等工作的指挥、指导、协调、监督、管理的权力

1.1职责：（具体工作）

·组织制定行政部工作发展规划、计划与预算方案；

·组织制定行政管理规章制度及督促、检查制度的贯彻执行；

·组织、协调公司年会、员工活动、市场类活动及各类会议，负责外联工作及办理公司所需各项证照； ·起草及归档公司相关文件；

·搜集、整理公司内部信息，及时组织编写公司大事记；

·管理公司重要资质证件；

·组织好来客接待和相关的外联工作；

·主持部门内部的建设工作，建设及维护内部网络；

·协调公司内部行政人事等工作；

·对控制成本的方法提出建议。

·定期做好各公司办公职能的检查，及时发现和解决问题，总结并纠正。

1.2权力

·对公司制度执行、办公秩序维护和检查权。

· 对各系统和部门的行政工作有督办权；对所属下级的工作有监督、检查权。

·对系统所属员工各项业务工作的管理权；有对所属下级的管理水平、业务

水平和业绩考核评价权。

· 对行政系统限额资金使用有批准权。

· 有权先期调解公司间各系统工作争议；有对所属下级工作争议裁决权。

· 有对直接下级岗位调配的建议权、任命的提名权和奖惩的建议权。

· 有对下达各部门防火安全与保卫隐患，限期整改权。

· 业务范围内紧急事件的权宜处理权。

· 对隔级下级的任命有批准权。

财务总监岗位职责

职务名称：财务总监

直接上级: 总经理

本职工作：领导公司财和物的规划与控制工作

1.1职责

·了解在当前销售策略下的市场状况；

·组织领导公司的财务管理、成本管理、预算管理、会计核算、会计监督、审计监察、存货控制等方面工作，加强公司经济管理，提高经济效益。

·参与制订公司总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议。

·负责重要内审活动的组织与实施。

·掌握公司财务状况、经营成果和资金变动情况，及时向总经理和董事长汇报工作情况。

·主持制订公司的财务管理、会计核算和会计监督、预算管理、审计监察、库管工作的规章制度和工作程序，经批准后组织实施并监督检查落实情况。

·组织执行国家有关财经法律、法规、方针、政策和制度，保障公司合法经营，维护股东权益。·按规定审批从银行提现金的作业。

·负责审核签署公司预算、财务收支计划、成本费用计划、信贷计划、财务报告、会计决算报表，会签涉及财务收支的重大业务计划、经济合同、经济协议等。

·参与公司投资行为、重要经营活动等方面的决策和方案制定工作，参与重大经济合同或协议的研究、审查，参与重要经济问题的分析和决策。

·做好财务系统各项行政事务处理工作，提高工作效能，增强团队精神。

·组织做好财务系统文件、资料、记录的保管与定期归档工作。

·组织做好保密工作。

·代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。

1.2权力

·财务总监为了更直接、有效地进行监督，必须直接参与企业的经营活动。所谓参与，也就是在企业决策前要知晓决策背景，在决策中要了解决策过程，只有这样才能担负事后责任。为保证财务总监对经营活动的参与，就必须赋予其质询有关部门负责人，听取业务人员汇报，参加或列席有关重大会议等权力，这样才能使知情权落到实处。

·实行联签权是财务总监行使职责的重要手段。通过与总经理一起对重大事项进行联签，财务总监可以有效参与企业的经营活动，真正对企业资产安全负责，但要注意联签权的范围问题，范围过大，会耗费太多精力，使联签制度化为一纸空文；范围过小，不利于实行有效监督。同时也应注意一些专业性很强的决策，财务总监不十分熟悉，签了无法对此负责，不签会影响决策。因此，财务总监的联签范围必须与其责任范围相适应。

·对于企业的经营活动，财务总监可以从财务管理的角度提出意见，更重要的是财务总监可以行使对财务人员任用、调动、奖惩方面的建议权，完善企业的财务管理制度和内控、内审制度，处分提供虚假会计信息的财务人员，甚至对总经理违反财经法纪，损害国有资产安全的行为，可以向董事会提出撤换人选的建议。

营销总监岗位职责

职务名称：营销总监

直接上级:总经理

本职工作：负责公司的整体市场营销工作

1.1职责

·全面了解公司的宏观政策走向。

·全面把握公司产品的市场状况，了解同业竞争策略与消费有效需求，为公司产品的市场定位提供科学的决策依据。

·全面负责公司营销口各项目标和计划的落实执行。

·负责拟定销售预测及行销计划。

·负责督促拟订销售与推广行销方案。

·负责拟订产品销售价格策略的执行方案，并监督执行。

·全面负责协调营销口与公司其它部门之间的工作关系。

·负责公司营销费用的审核。

·负责制订公司的营销管理制度及工作规范。

·负责对公司营销人员进行业务指导和专业培训。

·定期主持召开公司营销工作会议，全面准确地握公司的营销运行状况。

·及时、准确地领会公司的意图和直接上级的指示，并贯彻执行。

·代表公司协调处理与政府相关职能部门、新闻媒体、广告策划公司的关系，重要危机公关。

·负责审核销售佣金内部分配方案的执行。

·领导、规范、考核直接下级的工作。

·完成直接上级委派的其他作务。

·负责对分子公司行销计划的审核及管控。

·全面负责公司客户信息管理，妥善处理营销层面的客户投诉问题。

四、工作绩效标准

·为公司产品市场定位提供的依据准确、及时、科学。

·所订的行销计划及营销推广方案切合实际，科学合理，可操作性强，且行之有效。

·拟订的销售价格执行方案既能确保公司的投资效益，又有利于销售工作的开展，最大限度发挥产品价值。·在营销费用的审核中严格把关，营销费用控制在预算内。

·营销人员的整体素质满足业务开展需要。

1.2权力

·审核并汇编下属部门的工作计划

·分配销售任务

·调度销售资金

·考核下属部门的工作效率，11.·下属部门负责人的工作调配安排

·拜访重要客户

·巡查下属部门的工作状态

·分析并合理制定本部门的组织结构

·审核下属部门各项规章制度

·组织培训部门负责人

·组织召开营销工作讨论会

·计划外资金使用2000元内的审批（决定权）

·组织营销工作评审表彰会议

·考核销售成本（3000元内的处置权）

·对广告促销活动的审核（10000元内的处置权）

·对重点客户的档案资料管理

第三篇：职业定位

1.【杀猪毕业生】北大毕业生出来杀猪丢脸了吗？360行、行行出状元，特别是在当今社会就业难的情况下，毕业之后能把握机遇，在市场经济中占有一席之地，且收入不菲就是成功！不过对于北大杀猪毕业生这事，确实让人感概万分，名校学子为何无用武之地？

北大杀猪毕业生哽咽说往事：我给母校丢了脸

“我给母校丢了脸、抹了黑，我是反面教材。”2000年因干上杀猪一行而闻名的北京大学毕业生陆步轩，日前站上母校的讲台，说完这第一句话，几乎哽咽。据了解，此次陆步轩和他的生意伙伴、同为校友的陈生是受北大就业指导中心邀请，来到“北大职业素养大讲堂”的讲台，与面临就业压力的学生分享心得。

当年陆步轩卖猪肉时的照片。在以“眼镜肉店”老板的身份闻名后，他于2004年调入长安区档案馆工作。

劝解自食其力不丢人

午夜梦回5755682：只要自食其力，买猪肉不丢人，心态好才是真的好。

俯瞰天空：社会应该弘扬正面力量，只要是自食其力、靠劳动创造的财富都应该得到肯定！

批评名校出身的就是矫情

遛弯人：现在大学生干殡葬工、保洁员、干农活很平常，北大学生卖猪肉有什么大惊小怪，北大学生都是神啊，少见多怪。曾经看过一篇文章介绍，在德国出租车司机大学本科、硕士、甚至博士都有，谁也没有感觉怪。

勤而行之：我不知道国人的心理是怎么了，靠自己挣钱还觉得混得差，没偷没抢的！

同情北大人不容易啊

其淡如水：北大人，背负的压力真的很沉重。

弑神野牛：在我老家读北大清华的人如果混不到正处级（或正教授）以上都会被鄙视。疾风落叶：社会真的应该宽容一点，上北大并非一定要成为政坛领袖、商界精英！理解卖猪肉背后多少泪

志在四方：问题是，要卖猪肉是否有必要上北大？北大的培养目标是什么？中国教育的培养目标又是什么？

肥佬爹：让人看了挺心酸的！北大才子居然无用武之地！我们的人才真的多到要去争当环卫工、卖猪肉的了？我看未必！看看公务员等热门行业的队伍中的潜规则„„寒门从此无贵子！悲哀呀！

惜你若命：陆步轩要是有背景的话，现在还不是呼风唤雨？不过，步轩兄，你能挣钱就很牛啦！

清风哪知我心意：可见卖猪肉也好，当环卫工也好，都是被生活所逼。

点评

做一个敞亮的北大“丑角”

李甘林：相对于陆步轩，他的校友陈生对人生观、价值观以及事业成功的标准看得很通透，很豁达，尤其是他所说的“演员不止有漂亮的，还有赵本山、潘长江那种长得不好看的，我们就是北大的丑角。我们没自杀、没跳楼、没出国，我们是正面的”的那一番比喻。在我看来，陈生无论是当初选择了当屠夫，办屠夫学校，还是日后事业成功之后，继续邀请同样因杀猪成名的校友陆步轩到自己的屠夫学校讲课，既不抬高自己，也不刻意贬低自己，这既是一种生存的智慧，与此同时也是他始终对自己，对自己的事业和成功怀有一种敞亮、健康的心态的结果。他选择的是择高处立，就平处坐，向宽处行；体现了“发上等愿，结中等缘，享下等福”的人生观价值观。

湖北民间有一句大白话说得好极了：杀猪杀屁股，各有各的道儿。我想，或许正是因为陈生杀猪选择了自己的杀法，或曰与常人不同的“道儿”，所以，他才走到了今天，也才从北大高才生—杀猪佬—公司老总，这一系列极度错位的多种职业、多重身份的混合体身份笑到了最后，这是何等的清醒，又是何等的睿智？

点评

陆步轩的哽咽揭示了真相

赵志疆：十年光阴弹指一挥间，曾经的传奇励志故事，最终以陆步轩做回公务员重返体制内而告终。一个曾被视为自主创业成功典型的人物，不仅从未曾品味成功的喜悦，而且深陷羞愧难以自拔；一个被寄予打破体制内藩篱的标志性人物，最终却选择了返回体制内为归宿。发生在陆步轩身上的这一切令人倍感惊诧，一如十年前他首次出现在公众面前。

从小学开始，悬挂在墙壁上激励学生的名人画像，绝大多数都是政治家和科学家，他们才是贯穿教育始终的成功典型。虽然俗语说“三百六十行，行行出状元”，但在人们心目中，真正的状元仍是科举状元，成功人士就是政商学界人士。随着陆步轩的成功转型，公众终于得以看清楚，“北大才子街头卖肉”不过是上升通道受阻的一时权宜之计，绝非另辟蹊径想要探寻多元化成功之路。

实际上，有着与陆步轩类似经历的成功人士可谓多矣。他们虽然有着光鲜的外表、不错的现状，但内心深处却从未放弃对体制内的渴望，以及曾经不得其门而入的遗憾。我们可以看到，无论文体明星还是商界精英，在各自领域内取得一定成绩之后，许多人仍按捺不住向政界进军的冲动，各类旨在广结人脉资源的总裁研习班多如过江之鲫„„

2.霍兰德

兴趣测验的研究可以追溯到20世纪初，桑代克于1912 年对兴趣和能力的关系进行了?

6种类型

6种类型?

探讨。1915年詹穆士发展了一个关于兴趣的问卷，标志着兴趣测验的系统研究的开始。1927年，斯特朗编制了斯特朗职业兴趣调查表，是最早的职业兴趣测验。库德又在1939 年发表了库德爱好调查表。?

1953年编制了职业偏好量表，并在此基础上发展了自我指导探索（1969），据此提出了“人格特质与工作环境相匹配”的理论（1970）。不难看出，在Holland职业兴趣理论提出之前，关于职业兴趣测试和个体分析是孤立的，Holland将二者有机结合起来。

霍兰德职业兴趣测试六种类型内容

社会型：(S)

共同特征：喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德?

典型职业：喜欢要求与人打交道的工作，能够不断结交新的朋友，从事提

霍兰德职业兴趣测评

霍兰德职业兴趣测评?

供信息、启迪、帮助、培训、开发或治疗等事务，并具备相应能力。如: 教育工作者（教师、教育行政人员），社会工作者（咨询人员、公关人员）。

企业型：(E)

共同特征：追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失，权利、地位、金钱等来衡量做事的价值，做事有较强的目的性。?

典型职业：喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、政治、社会及经济目标的工作，并具备相应的能力。如项目经理、销售人员，营销管理人员、政府官员、企业领导、法官、律师。

常规型：(C)

共同特点：尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。喜欢关注实际和细节情况，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，富有自我牺牲精神。?

典型职业：喜欢要求注意细节、精确度、有系统有条理，具有记录、归档、据特定要求或程序组织数据和文字信息的职业，并具备相应能力。如：秘书、办公室人员、记事员、会计、行政助理、图书馆管理员、出纳员、打字员、投资分析员。

实际型：(R)

共同特点：愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。?

典型职业：喜欢使用工具、机器，需要基本操作技能的工作。对要求具备机械方面才能、体力或从事与物件、机器、工具、运动器材、植物、动物相关的职业有兴趣，并具备相应能力。如：技术性职业（计算机硬件人员、摄影师、制图员、机械装配工），技能性职业（木匠、厨师、技工、修理工、农民、一般劳动）。

调研型：(I)

共同特点：思想家而非实干家,抽象思维能力强，求知欲强，肯

第四篇：职业定位

职业定位——记4月25日支部生活

4月25日晚八点半，09级国贸党支部党员齐聚一堂，我们大家一起观看了广东卫视职场真人秀节目《天生我才》，这次节目的观看更让我意识到了我已身处大三，现在就已经面临了找实习的压力，不久的将来也将面临找工作的压力，可是我的职业定位在哪里呢？ 大学四年，已快过去了三年，时间匆匆，反思我这三年来，我学到了什么呢？专业知识的积累？是的，作为国贸专业的学生，或多或少我都有一定的外贸知识了。社会实践？大学这三年当然也参加过多多少少的社会实习，也参加过学校的社团组织，从中也学会了很多。可是一谈到职业定位，这个却一直都是困扰我的问题，当还没深入学习专业的知识之前，我一直迷茫，我到底能将我的职业定位在哪里？但是经过专业知识的学习，我对自己的方向越来越清楚，那就是摆在我前面的是外贸与金融这两条路，但是究竟要走哪一条呢？这是困扰我的另一个问题，所以至今我依然无法准确地做出决定，自己到底该往哪条路发展。据对已毕业师兄师姐的了解，很多的师兄师姐都在银行工作，而现今在欧债危机的影响下，外贸行业可以说是非常之不景气，加之一直以来我都将进入银行工作作为我的目标，所以我的职业定位更偏向于金融行业。认清这个之后，我就要开始为此奋斗了，现在我已计划报考下半年的银行从业资格考试，也许未来的路还有很长，但我想，只要坚定目标，不懈努力，梦想就在前方。

第五篇：行政总监

业务职责

1、参与制订公司总预算和季度预算调整，汇总、审核下级部门上报的月度预算并参加公司月度预算分析与平衡会议。

2、负责公司行政方面重要会议、重大活动的组织筹备工作。

3、领导公司的后勤服务工作，创造和保持良好的工作环境。

4、定期组织做好办公职能检查，及时发现问题、解决问题，同时督促做好纠正和预防措施工作。

5、负责定期召集员工建议审议委员会成员对合理化建议进行评审。

6、接待公司重要来访客人，处理行政方面的重要函件。

7、领导公司的防火安全、保卫工作并定期组织检查，保证公司安全。

8、组织公司有关法律事务的处理工作，指导、监督检查公司保密工作的执行情况。

9、负责协调公司系统间的合作关系，先期调解工作中发生的问题。

10、负责公司管理模式执行情况的检查工作，汇总各部门的反馈意见，整理分析后向总经理汇报。

11、掌握行政系统工作情况和公司行政管理工作的运作情况，适时向总经理汇报。

12、代表公司与外界有关部门和机构联络并保持良好合作关系。

权限

在欧美国家，CEO是在公司法人治理结构已建立并运转成熟的基础上出现的。20世纪80年代以来，随着跨国公司全球业务的拓展，企业内部的信息交流日渐繁忙。由于决策层和执行层之间存在的信息传递阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，一些企业开始对传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构进行变革。CEO就是这种变革的产物之一。它的出现在某种意义上代表着原来董事会手中的一些决策权过渡到原有经营层手中。CEO不是总经理，也不是总裁，它的权力非常大，其中有40％～50％是董事长的权力。董事会成为小董事会，其主要职能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层及其薪酬制度。CEO虽不是企业的出资人，但它对重大决策却有拍板权。在国外，对CEO的约束主要不是董事会，而是企业中一个称为战略决策委员会的机构。这种战略决策委员会才是支持或否定CEO经营决策的主要权力机构。在许多国家，组成战略决策委员会的人员大部分不是企业中的人，更不是企业的出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面专业的知名人士。所以说，是人力资本控制了企业，而不是出资人，出资人的利益仅仅表现在产权的利益回报上。